懂得用别人的眼睛看自己，你的世界将变得更立体

咨商心理师、启点文化执行长

杨嘉玲

如果可以，我希望《深度洞察力》这本书应该在任何一个人申请社群软体帐号前，列为必读内容，让使用者知道自拍太多，会对自觉造成什么样的损伤，那一则则po文是怎么慢慢将人洗脑成自恋又自大的nobody。

我很喜欢作者对「自我觉察力」的定义，所谓清晰认识自己的能力，其实不只是知道自己是谁，更重要的是，也知道别人怎么看我们，以及有能力融入所处的世界，而不只是单纯地自嗨，以为大声高喊「做自己」就等同于「认识自己」。

从事咨商工作数十年，从前我经常鼓励个案和学生要了解自己，因为传统教育让他们太习惯以别人的意见为依归，把自己塞进别人的期待中，因而失去自己。但随着手机世代的崛起，我渐渐发现现在的孩子，很清楚自己要什么，他们知道自己喜欢吃哪一家餐厅、穿什么品牌的衣服、听什么歌、追什么剧、去哪里旅行、兴趣为何、做什么工作才会快乐。

相对于从前，他们对自己的认识真的提升许多，可同时他们心中留给别人的位置却变少了，不太清楚别人怎么看待自己，甚至不以为意，觉得仿佛太听从外界的看法，就是一个没主见、没个性的人，造成他们进入职场后，很容易感觉到挫败，老觉得身旁的人（特别是长他们十岁以上的前辈主管），故意看他们不顺眼，才会刁他们的遣词用字、做事态度等。他们不主动进行换位思考，大多都是以「我以为」、「我想要」、「我喜欢」为思考焦点。

为何他们要「正确」地认识自己会这么困难？如同本书作者所言，主因有二。首先，是因为身旁的人因为不想要当乌鸦，让缄默效应持续存在，阻碍当事人自我觉察；再者，也是我觉得最重要的因素──「太害怕听到实话」，因为那会伤害到自己既定的概念，造成认知失调。也因为甚少去接受不同的观点，使得他们不知道如何消化各方的意见，统整成属于自己的思想，干脆关起耳朵，一劳永逸。因此，他们感觉很清楚自己要什么，但其实仍是大众媒体操弄下的选择，而不是向内挖掘后的深刻体会。

他人的回馈就像是一面镜子，少了它，我们虽然知道自己有手有脚、五官兼具，但不会知道排列组合起来会是什么样子，相较于别人，我们是高、是瘦、是柔、是刚？这样的认知是不完全的，就像一个人知道自己喜欢唱歌，但不等于他会唱歌，会不会唱取决于听众的反应，进而才能定义自己适不适合当歌手，否则仅是自我感觉良好，而不是自我能力足够。

但要开放自己接受他人的回馈，真的是一件很需要勇气的事情，那代表着你不能再假装逃避，用幻想取代事实。毕竟幻灭是成长的开始，觉察的路不全是喜悦的顿悟，更多是痛苦的体悟。本书作者分享了许多提升自觉的方法，都是很有效的方式，例如至少要拥有一个你信任，且愿意跟你说实话的家人或朋友，透过他们的眼睛，对真实有更全面的了解，而不是活在自己的错觉中。

也借此机会和大家分享两种更即时认识自己的方法，是我在授课时经常会运用的，即：逐字打稿和录影，做法就是在真实生活中，录下你与他人的对话，或是在做公众演讲时，请人拍摄你的一举一动，事后反复回观。有不少人在做这份作业前，都自认表达流畅、自我控制力好，但我请他一字一句把自己说出去的话打下来后，他才终于知道自己其实经常答非所问，而且毫无重点。此外，透过客观的影片分析，他们才知道自己不经意的习惯性表情与动作，会带给人极大的压迫或焦虑。最后他们终于承认自己是远距离的好人，近距离的禽兽。

然而，这样的震撼教育，却能真正开启他们的心理免疫系统，知道「自己以为的」和「别人感受到的」很可能是不相干的两件事，学习用多元角度理解自我与他人。有趣的是，当他们愿意承认自己不足时，他们的人际关系反而变好了。

非常推荐这本书给所有想认识自己的人，你将能区辨出什么是恣意妄为的自我崇拜，什么是有守有为的自我实现，因而进一步长出坚实稳定的自信，过一个通情达理的人生。

第一章洞察力是二十一世纪的主流能力

洞察力是二十一世纪的主流能力

好几个人火速闯了进来向中校报告紧急消息，说大约在十公里远处发现三十五名敌军侦察兵在岩石峡谷扎营。这时，这位年轻的中校会决定怎么做？

现在是战争时期，他要为他率领到战场上的一百五十九名士兵承担全部责任。尽管中校自己也不过是个年仅二十二岁的新手，从无实战经验，但他担任全军的副指挥官，不但行动必须快速果决，也得向正在密切观察他的每一个人证明他的能力。眼前这个情况对他的军事才能是项重大的考验，但他对自己的能力深具信心，更迫不及待要让上级看到他的本事。

在峡谷里的那些人明显是打算发动攻势，这位中校于是决定先下手为强下令进行偷袭。五月二十八日清晨，他的军队袭击了敌军那支毫无戒备的小队，完败对方。不到十五分钟，便歼灭十三名敌兵，俘虏二十一人。

打了胜仗的中校踌躇满志地回到营地后，寄出数封信函。第一封是写给他的指挥官，只不过这位胆大的军官在详述这场战役之前，竟然用了八个段落抨击谩骂，并乘机大肆抱怨自己的薪金。下一封信则是写给他的弟弟，他在信中狂妄吹嘘自己面对敌军攻击时的勇敢无畏：「说真的，当我听到子弹嗖嗖掠过的声音时，我觉得这个声音听起来还真有几分迷人啊。」

写完这些自我吹捧的信件之后，就该继续安排下一步。这位中校认为敌军即将展开报复性攻击，所以他必须找一个比较好的位置扎营。他带领部属翻越附近一座山脉后，发现他们置身于一大片地势低洼的高山草原上。这片草地四周是连绵起伏的山丘，有一些灌木丛和一片浓密的松林散布其上。调查过这个地区之后，中校宣布这里的防守位置绝佳，命令部队开始着手准备防御工事。

数日后，他得意洋洋的看着部属进行一个圆形围桩的收尾工作。围桩是用许多根七英尺长的木头竖立而成，上面以兽皮覆盖，因为里面只能容纳七十人，所以他下令再挖一个三英尺深的战壕，让其他人蹲伏在里面。他向指挥官保证：「我们占尽地利之便，筑了一个牢不可破的堑壕，并清除草原上的灌木丛，为两军交战的战场做好准备。」他知道己方人手不足，但是「尽管我方人数少，」他说，「我仍无惧于五百人的攻击。」

只是并非人人都认同这位年轻气盛军官的看法。他有许多决策令人怀疑，其中一个便是这个名为「必需堡」（Fort Necessity）堡垒的所在位置。因为堡垒是建在柔软的地层上，只要一场小雨就会把草地变成沼泽，而倾盆大雨更会淹没战壕，让弹药湿透。身经百战、经验丰富的盟军指挥官也坚信，「那个在草原上的小玩意」根本撑不住。犹有甚者，他们离树林很近（相距只有五十五公尺），敌军的神枪手可以神不知鬼不觉的靠近，从近距离毫不费力的向他们的堡垒射击。

事后证明，那场战役影响重大，中校的这些失误甚至改变了历史的进程。在此役之后的许多年，历史学家一直试图阐释这个军事行动怎会败得如此可悲。许多人批评中校「在该撤退的时候反而前进；没有等候军队获得足够增援就开战；选择无法防卫的地点；草率的建造堡垒；疏远亲近的盟友；狂妄自大的惊人，竟然自认为能够击败气势逼人的敌军。」

然而中校的落败不能只归咎于战术错误、策略有破绽，或失去部属的信任，单单检视这些原因会忽略根本原因。从根本上来说，中校缺乏攸关成败最重要，但却最未被探讨的素质──不论是在战场上、职场上，或任何地方。这个素质便是「自我觉察力」，也称为「洞察力」。

「认识自己」的能力

关于能够深入了解自我的「洞察力」一词，明确的定义要比乍看之下复杂得多，就其核心而言，可以定义为：清晰认识自己的能力，也就是了解自己是谁、别人眼中的我们，以及如何融入我们所处的世界。

自从柏拉图教导我们「认识自己」以来，哲学家和科学家都颂扬自我觉察力的优点。确实，这个能力无疑是为人处世最显著之处。神经科学家拉玛干德朗（V. S. Ramachandran）在他的书《泄密大脑》（The Tell-Tale Brain）中有诗意的表达：「任何一只猿猴都能够做伸手摘香蕉的动作，但是只有人类能摘星揽月。猿猴在森林里居住、竞争、繁殖、死亡──一生就只有如此；但是人类会记录、研究、探索，会拼接基因、分裂原子、发射火箭，会擡头凝望……会深入研究圆周率的位数。或许最了不起的是，我们会审视自己的内心，拼合自己神奇独特的大脑拼图……这真是最大的奥秘。」

有人甚至认为理解自己的能力是人类生存和进步的核心。数百万年来，智人的祖先发展速度慢得令人痛苦。不过拉玛干德朗解释，约十五万年前人类的大脑就出现一个相当有爆炸性的发展，之后便获得许多能力，尤其是检视自己的想法、感受、行为，以及从别人的观点看事情的能力（后面会进一步说明这两个过程对洞察力而言非常关键）。这不但为人类更高境界的表达方式打下根基，像是美术、灵修、语言，也让必须携手合作才能生存的老祖宗们具有生存的优势。不但能评估自己的行为和决定，也能理解自己的行为和决定对部落成员的影响，套一个稍微现代一点的辞汇来解释这些状况，就是「有助于他们不会被淘汰出局」。

现在快转到二十一世纪。人们虽然不再像老祖宗那样面临日常的生存威胁，但是洞察力对生存与成就同样必不可缺，在工作、爱情、生活方面都是如此。强而有力的科学证据显示，了解自己对自己，以及别人对自己的看法的人活得比较快乐，做的决定比较明智，个人与工作上的人际关系比较好，会教养出比较成熟的子女。他们求学时是比较聪明优秀的学生，会选择比较好的职业，也比较富创造力、比较有自信、比较善于沟通，比较不具侵略性、比较不会撒谎、欺骗、偷窃，工作绩效较高且常常升迁，是高效领导人，带领的部属较有热情。他们领导的企业甚至获利较高。

另一方面，缺乏洞察力的人，轻则造成小麻烦，重则会招致大祸。就业务方面来说，个人的成就取决于了解自己是何许人，以及给予上司、客户、部属、同事什么印象。在企业的阶梯上爬得愈高，这个了解就更为重要，因为缺乏自我觉察力的高阶主管使企业偏离轨道的可能性是百分之六百（根据研究显示，每一位高阶主管有可能因此使企业损失五千万美元，十分惊人）。更普遍的情况是，欠缺自我觉察力的专业人员不但成就感较低，而且谈到自己的下一个阶段应如何发展时，往往不知所措。

这样的例子不胜枚举。在研究这个课题多年后，我敢说洞察力就是二十一世纪的主流能力。你在后面的内容中会看到，在今日世界取得成功最重要的素质，像是情绪智商、同理心、影响力、说服力、沟通力、合作，全都是从深度洞察力而来。换个方式说，若是没有自我觉察力，不太可能掌握技能，使自己成为实力更坚强的队员、领导人，以及良好关系的建立者，在工作与工作以外皆是如此。

我们对自己的EQ都过度乐观

对大多数人而言，比较容易选择的是自我欺骗（这点是和自我觉察完全背道而驰），而不是面对冷酷无情的事实。当错觉伪装成觉察力（这种情况也屡见不鲜）时，更是如此。不妨来看一个比较现代的表现形式。

我最近看了崔维斯．布莱德贝利（Travis Bradberry）的畅销书《情绪智商2.0》（Emotional Intelligence 2.0），讶然发现过去十年来，团队情绪智商（EQ）已有所提升。（EQ的定义是发现、理解、处理自己以及他人情绪的能力，而且无数的研究已显示EQ高的人成就较高、面临阻碍时适应力较强、抗压能力较高，也比较擅长建立关系等等）。但在我组织心理学担任主管教练的工作中，这项发现和我的观察并不相符，至少我观察到的是近年来低EQ的问题不减反增。

直到做了那本书的线上评估之后，我才找出这个矛盾的来源。布莱德贝利的研究虽然涉及五十万人之多，但他推论的依据却是「研究对象的自我评估」。请大家不妨花一分钟好好思考一下。想几个你认识EQ最低的人，如果请他们自我评估EQ的话，你觉得有多少人会说自己至少是高于平均值？所以针对上述研究结果做出的另一个解释，而且比较有可能的情况是：我们对自己的看法和自己的本质之间的落差日益加大。换言之，EQ的提升其实比较有可能是因为自我觉察力降低的缘故。1

在日益注重「自己」的社会里，人们更容易落入这个陷阱。近几个世代的人们都生长在一个沉湎于重视自我的世界，也经常被提醒自己拥有美好特殊的素质。也就是说，过分乐观看待自己的诱惑，远大于客观检视自己的本质以及别人对自己的看法。这不只是一个世代的问题，也不只是美国的问题，因为各种年龄、性别、背景、文化、信仰的人都对这个问题感到苦恼。

现在你可能联想到你认识的那些自我感觉良好的人，并且在心里暗笑，好比某位自以为是优秀的主持人，其实却是在会议中发言时使每个人都在会议中睡着的同事；那位吹嘘自己平易近人的上司，其实却让团队成员惴惴不安；那个自以为「人缘好」的朋友，其实永远是宴会中最令人尴尬的宾客。然而大家还需要考虑其他的事。如《圣经》所云：「你自己眼中有梁木，怎能对你弟兄说『容我去掉你眼中的刺』呢？」（马太福音7：4）。不论是工作、生活、上课或是玩乐，人们很容易指责别人缺乏洞察力，但却很少（就算有也是极少数）自问是否有同样的问题。

事实上，虽然大部分人都以为很了解自己，但通常这种信心并无根据。研究证实，人们的自我评价「多半有实质性和系统性的瑕疵」，在评估自己的表现和能力时，无论是领导能力、开车技巧，或是在课业和工作上的绩效，看法往往非常不准确。而且你知道最可怕的是什么吗？就是能力最差的人往往对自己的能力最有自信。

在大多数情况下，人们眼中的梁木，除了自己以外，在别人看来都是显而易见的。音痴的大学生休学想当歌手；自吹自擂的老板读了很多商业书籍却还是不称职的领导人；家长很少花时间陪子女，却自认为是「年度模范父母」；离过三次婚的妇人认为每次婚姻的结束都是前任丈夫的错；或者自以为是军事天才的上校，其实是处于一个盲目到难以认清自我的情况。

对自己的能力过度自信其实并非洞察力低落的唯一呈现方式。有时候缺乏明确的价值观和目标，也会导致不断做出一些对自己并非最有利的抉择。又或未能理解自己对周遭之人的影响，也会让同事、朋友、家人疏远而不自知。

你认识的自己VS.别人眼中的你

假使缺乏洞察力就是上述所描述的诸多情况，那么「具有洞察力」又是什么意思呢？我对这个题目展开为期三年的研究时，原以为从找出这个问题的答案开始着手，会是一个简单明了的起点。可是令我错愕的是，竟然有许多相互矛盾的结果存在着。若是洞察力没有一个明确的定义，我怎么可能研发出一种实证方法，帮助大家提高此一能力？于是我和研究小组用数月的时间，参考七百五十多份研究报告，看看会出现什么模式，结果发现两个主要的自我觉察类别，分别是内在洞察力与外在洞察力，只不过奇怪的是，这两者未必相关。

内在洞察力与清楚了解自己有关，是了解自己的价值观、情感、抱负、理想的环境、模式、反应，以及对他人的影响。内在洞察力高的人做出的选择往往与自己真实的一面相符，因此能够过比较幸福美满的生活。而缺乏内在洞察力者做事的方式，会与真正的成就和快乐产生冲突，像是他们会做一份不称心的工作，或是维持一段不如意的感情，因为他们不知道自己要的是什么。

外在洞察力则是从外界了解自己，亦即知道别人对你的看法。因为有外在洞察力的人可以从别人的观点正确看到自己，所以能与人建立比较稳固和信任度较高的关系。反之，外在洞察力低的人则与别人对他们的看法脱节，所以听到别人给他们的回馈（如果别人愿意勇敢告诉他们的话）时，经常会大吃一惊。若是情侣，通常等他们听到这样的回馈时，爱情多半已经难以挽回。

要真正具有洞察力，就必须了解你对自己，以及别人对你的看法；而且，必须了解实现这个目标的途径与大多数人所想的迥然不同。倘若这个说法听起来有点吓人或是站不住脚的话，好消息是，我的研究已证明，洞察力是种能够培养的能力，这一点是出人意料的。

自我觉察力的升级版

华盛顿中校惨败的这场战争终于在七月三日早上发生。一名先前遭屠杀的侦察兵的同父异母兄弟指挥七百人的敌军大部队，分成三个大纵队对不堪一击的堡垒发动突如其来的攻击。尽管敌军阵容强大，但是中校确信自己如同上次一样会打胜仗。

敌军从森林植被里开始向他们扫射枪林弹雨，中校的军队因为所在位置毫无屏蔽，所以只能从战壕跳起来朝敌人开火，盲目射击的结果是失误的居多。就在情况看起来恶劣到无以复加时，滂沱大雨又开始浸湿整个草原，把他们的堡垒变成泥坑，弹药也全被淋湿报销。

这场战役只持续一天，但是中校却要付出超级惨痛的代价。与敌方仅三十人阵亡相比，他这一方在泥泞浴血草地战场上的伤亡人数有上百人。七月四日这天，上校投降了，用一种他不会说的语文签署一份文件。（此举等于是无意中承认犯下战争罪，造成的影响将困扰他数月之久）。

最后的羞辱是中校和他幸存的士兵们撤离返乡时，无力阻拦敌人搜刮驻军的行李。溃败的军团侥幸在这场空前的灾难逃脱之后，被分成十个编制较小的连队，不愿接受降级为上尉的华盛顿因而退伍。

关于这场难堪的战役，以及对现实有错觉、刚愎自用、该为吃败仗负责的这名男子，我没有告诉你的是，那年是一七五四年，地点是大草甸（Great Meadows），就在现今的宾州，而这位上校正是乔治．华盛顿。必需堡战役不久便演变成「七年战争」，英国作家霍瑞斯．沃波尔（Horace Walpole）写道：「维吉尼亚州一个年轻人在美国蛮荒林地发射的子弹（会）使全世界起火燃烧。」这是华盛顿头一次，也是最后一次向敌军投降。

以华盛顿享有英勇将军、卓越政治家以及国父的声誉来说，他二十二岁的菜鸟行为相当令人震惊。但这正是问题的关键：虽然他后来成为一个英明内敛、有深度洞察力的政治家，但一开始却是轻率鲁莽、傲慢、毫无自知之明、自命不凡的人。史学家亚伯特（W. W. Abbott）说：「华盛顿的传记主要是一个人构建自我的故事。」只要去检视这个构建的过程，就会发现许多成功的自我觉察过程是什么样的轨迹。

华盛顿一．○版看不见或不承认自己的缺点，但是华盛顿二．○版却乐此不疲的要找出这些缺点。「我能忍受听别人把过失转嫁给我，或者说出我真正的过失，」日后的华盛顿这样说，「想要有面对真我的勇气的人都必须这么做。」华盛顿一．○版不在乎别人对他的看法，但是华盛顿二．○版会「研究各方面的重要决策，分析别人怎么看他的行动」；华盛顿一．○版因为自我感觉良好而受到重挫，华盛顿二．○版则是以谦逊的态度和更崇高的理想来调整他的雄心壮志。例如，国会推选他当上总统时，他谦虚地说：「我知道赋予我的任务艰巨无比，我自认为有能力去完成……但是我能承诺的是，我会真心实意的全力以赴。」

虽然乔治．华盛顿只有一个，但是还有许许多多其他的人──专业人士、家长、教师、学生、艺术家，在自我觉察方面都有类似的转变。我这三年来研究这样的「异类」，他们在自我认知方面有奇迹般的显著提升，并获得丰厚的回馈。你在这本书中将会看到他们能激励人心和富有教育意义的故事。

具有内在洞察力的人，未必也有外在洞察力　

人们认为，一个有内在洞察力的人当然也会有外在洞察力，并认为了解自己的感受和情绪，有助于理解别人对自己的看法。可是奇怪的是，包括我所做和他人做的研究都显示两者之间通常并无关连，有的研究甚至显示逆相关！你可能认识某人喜欢过度自我反省，但是却不太了解别人对他们的看法。

举例来说，我认识一个人，他为了「让自己更好」，每年在心理治疗和禅修上面一掷千金，可是他的朋友们却认为他这个人毫无自知之明、麻木不仁，而他对别人的看法也浑然不觉。但是反过来说，这个问题的另一面也很危险，因为太关注别人对自己的看法，可能会使人无法做出让自己幸福和成功的抉择。

有自知力的独角兽

其实研究这些异类并非我原始的计划。我刚开始做研究时，和研究小组看完每一份洞察力研究报告后，原是预计访问数十名「自我觉察力高的人」。我的逻辑是：只要知道他们在做的事，就可以解开这些人成功的秘诀。不料我却陷入了困境。访问那些天生具有自知之明，又一向具有觉察力者（至少作为成年人是如此）的结果竟然毫无意义，让我跌破眼镜。我问受访者他们如何保持自我觉察，他们说的都是这一类的话：「我不知道──我猜想我只是尽量自我反省吧」，或是：「我从来没有想过，就只是这么做了」，或者：「我猜我天生就是如此吧」。事后回想，其实我早该料到有这样的情况才对。

在一阵苦思之后，我突然醒悟，想要破解深度洞察力的密码，该做的不是从那些天生就有觉察力的人身上寻求答案，而是必须去找在成年后的生活中，那些在觉察力有颠覆性与戏剧性提升的人。换句话说，我「必须研究并非一开始就有自我觉察力的人」才是正确之道。

后来在开始研究这些有自知力的人们时，我和研究小组采取两个严格的标准。第一，他们必须经由自我评定，并且也经由很了解他们的人评定是两种觉察力（内在和外在）都高的人；第二，他们在成年生活刚开始时的觉察力必须是低度到中度，但后来慢慢大幅提高，而且同样也是经由自我评定和由很了解他们的人所评断。

在世界各地调查数以千计的人之后，研究小组找出五十位符合这两项标准的人。我的一位研究助理开玩笑，但很贴切的称他们为「有自知力的独角兽」，毕竟他们既稀有又特殊，是大部分人认为不是真正存在的生物！这一个说法就这么沿用下来。这些具有自知力的独角兽来自各行各业，值得注意的是，他们无法归纳出工作类型、行业、年龄、性别、教育、民族血统，或任何人口统计的特征及模式，他们可能是专业人员、企业家、艺术家、学生、教师、全职父母，或高阶主管（甚至有一位是《财星》杂志排名前十名的行政总裁）等等。但是这个多样化的群组确实有两个共同点，那就是认为具有自我觉察力非常重要，同时也终身致力于培养与强化这项能力。

为了让你更了解这些独角兽真正的面貌，我不妨分享头一次明白自己面对的是一个独角兽的情形吧。

不再沉默的斗士

时间约莫是在奈及利亚奇博克镇官立中学举行考试的那几天，两百七十六名女学生在一番苦读之后沉沉睡去。二○一四年四月十四日清晨，这份安宁被一群冲进漆黑宿舍的男子破坏了。这群男子向这群惊慌失措、懵懵懂懂的女学生保证：「我们是警卫，是前来协助你们的。」

这些惊恐的学生一离开安全的宿舍后，便在枪口的威胁下被送上卡车，载到萨姆比萨森林一个防守严密的营地。原来这些男子是奈及利亚恐怖组织「博科圣地」的成员。在我执笔写这件事时，虽然已有五十七名女学生设法逃脱，有二十三人被释放或被救出，但其余一百九十六人的下落是否能找出仍然难说。这起事件虽然引起全球的关注，但未广为人知的，是奈国军方在这起攻击事件前有四小时的时间可以发出警告，他们也知道这些女学生被挟持的确切地点，却保持缄默。

奈国一家石油和天然气公司三十四岁的经理佛萝伦丝．奥佐（Florence Ozor）听到这个消息时，人正在纽约。她起初认为此事太荒谬了，绝无可能，但不久便明白确有其事，真是既可悲又令人难以接受。她必须有所行动──但是要做什么呢？

佛萝伦丝一向觉得最惬意的事就是在家里看书。她的个性并不外向，而且向来刻意保持低调，在工作和在团体里皆是如此。像她这样一个不喜张扬，避免被贴上浮夸或傲慢标签的人，当然不是你认为会在反恐战争第一线看到的人。可是冥冥之中自有安排，最近发生了一些事，让她有了一番深刻的自我认知，改变她这一生的轨迹。若说自我觉察是一个旅程，那么自我认知就是旅途中「顿悟」的瞬间。自我认知是为加大马力的跑车在自我觉察的公路上提供动力的燃料，有了这些燃料，就可以踩油门，没有它们，就会被困在路边。

就在奇博克镇的女学生被绑架的前几天，她在华府参加《财星》杂志和美国国务院举行为期四周的培训活动。一天早上，佛萝伦丝参加一个敦促媒体推动社会改革的分组会议，但是会议内容让她相当不舒服。在她看来，这个小组会议号召的行动有如对媒体挂出一块写着「看过来！」的霓虹招牌，非常招摇。她一向有正义感，但并不会大张旗鼓地采取行动，因为她的个性安静内敛，唯恐踏上世界的舞台会让太多人进入她的生活空间，到时候会产生不可避免的结果，失去隐私权和主控权，所以她更倾向于低调地在小团体里进行奋斗。

可是小组交流结束不久，佛萝伦丝返回旅馆房间后，内心防卫的堤坝突然溃决，她意识到自己想要保护的隐私，和她想要为这个世界带来的改变相比，实在是微不足道。在奇博克镇女学生被绑架的当天，这个决心更大为加深。她凭直觉在瞬间做出一个决定，就是不论有什么危险，不论必须放弃什么，挺身而出救出这些女孩子是道德义务。她在心里发誓：「我绝不再因为害怕受人瞩目就回避事情，我一直都是个为正义与真理而战的斗士，让全世界知道了又有何妨？因为我就是这样的人。」

等佛萝伦丝从纽约回到家时，「把我们的女孩带回来」运动已开始席卷全球，可是奈国政府仍然没有采取行动。大约在此时，有一位了不起的女子名叫巴拉．乌斯曼（Hadiza Bala Usman），她组织了一个团体，要求国际社会与奈国政府对此做出回应。佛萝伦丝便怀着自己能够发挥更广泛影响力的自我认知，参加了这个团体在奈国首都阿布贾举行的第一次抗议活动。在倾盆大雨中，水泥建造的庞大纪念建筑「团结喷泉」，不断把水柱喷向空中达数层楼高，而他们便在喷泉附近聚集。在这里举办抗议活动并不只是为了传达他们团结的愿望，他们也必须接近奈国的国会，表达救援的理念，直到他们的心声被听见为止。

在这个过程中，他们面临了打手的恐吓威胁和骚扰，对方拿着棍子追赶他们、偷取他们的手机和相机，甚至拿椅子从背后砸他们，而警察以及公职人员却始终视若无睹，袖手旁观。可是没有任何事情能动摇他们的决心。佛萝伦丝和她的同胞们会一直要求采取行动，直到这些女孩子安全返家为止。

经常有人告诉佛萝伦丝，当她走出她的小圈圈进入公众视线时，让他们都跌破眼镜。刚开始她说，连她自己都感到惊讶，但是她后来了解这不全然是一个新的决心，只是以前从未如此强烈表现出来罢了。

自此以后，佛萝伦丝不断远播的名声使她得以对她的祖国、她所在的国家，乃至全世界产生更深远的影响。例如，她透过以自己名字命名所成立的基金会，重点是关注在非洲大陆创造机会、增进成功、促进繁荣。二○一四年，他们发起一个无党派的公民行动，宣导奈国公民共同参与选举的理想。他们展开一个影响深远的媒体活动以利用舆论的力量，使奈国人民知道该去哪里投票，以及为何要投票。选举被推迟举行时，他们与其他组织合作举办抗议游行，表示奈国人民不接受选举延宕。尽管面临恐怖主义空前的威胁和暴力，但仍有将近三千万奈国人民在二○一五年三月二十八日前往投票，这主要都是得益于他们的努力。

佛萝伦丝对自我觉察的努力，促使她做出有助于长期成功和快乐的抉择，帮助她了解自己对这个世界可以发挥的影响力，也帮助她找出自己的天职。自从这个关键性的自我认知指引她新的方向以后，她发现自己接触的人更多，可以发挥的影响力更大。（顺带一提，我很了解佛萝伦丝，所以毫不怀疑她会实现自身的宏愿，或许还会如我经常对她说的那样，成为奈国首任女总统。）

迈向自我认知的新境界

我在为这本书搜集资料时，有幸采访福特汽车前执行长艾伦．穆拉利（Alan Mulally），他带领福特转亏为盈，是商业史上逆转胜最成功的案例之一，也是我心目中的英雄人物。

当时我们是在斯科茨代尔阳光灿烂的露台上进行采访。在访问一开始，我便向他提出一个相当直接的问题：假设他如我所料经常受到访问邀请（他通常每星期会收到数十个邀访），那么他为什么同意接受我的访问？他眼里闪耀着光采，笑着回答：「因为还没有人写过这样的书，而这样的书有写出来的必要。在我的职业生涯以及我人生中有一个重要的道理，就是无论是在工作、家庭或生活之中，能获得自我提升的最大机会就在于要对自己拥有深度洞察力。」

我非常认同他的话。尽管有许多管理智库和企业领导人都颂扬自我觉察，却鲜少有人有系统的尝试用科学方法仔细观察洞察力究竟从何而生，以及如何能拥有更多这样的能力。基于这个缘故，我研究的主要目标是帮助大家提高洞察力，进而实现个人的追求和获得事业成功。

本书是为了任何想要从自我盲目大步跨向自我认知，期望能带来更明智的抉择、更稳固的人际关系、更美好生活的回报的人所写，目的是要帮助你避开障碍和错误的歧路，提供你能建立有自知之明的新法则，并让你知道如何在这个洞察力日益降低的世界中生存和成长。

在本书第一章，你会了解构建洞察力的组件和障碍。第二章将从打造洞察力的自我认知七大支柱开始，在了解洞察力真正的涵义后，还会告诉你有哪些障碍，并且学习将之清除的方法。第三章将深究心理障碍，这些障碍不但妨碍自我觉察，同时也会让人误认为自己具有洞察力。第四章会讨论洞察力最大的社会障碍，也就是自我崇拜，这让人变得只关心自己，而且较缺乏自知之明。

第二部分着重于剖析内在洞察力。我会在第五章推翻许多关于提升自我觉察力的迷思与愚行。你会发现反省何以无法有益于自我觉察，那些寻找关于自身真相的人何以最不可能寻得。许多常见的内省方法，像是进行心理咨商治疗和写日记，其实都有隐藏的陷阱。一旦确定做哪些事情无法提高内在洞察力后，第六章就会告诉你能够加以提升的做法是什么，并提供可以立即应用的数种实用方法。

第三部分是关于面对外在洞察力的惊人迷思和事实，并说明人们何以无法独力完成外在自我觉察。尽管我们往往自以为了解别人对自己的看法，但常错得离谱。第七章会让大家了解对外在洞察力最大的误解，像是自己哪些地方做得不错，又有哪些尚待改进。我们很少能得到他人对自己客观而坦诚的资讯，我会提供几个能破除这些障碍以及寻求回馈意见的方法，而且在工作和生活方面皆适用。最后，在第八章会学习如何听取他人的建议而不会大怒反击或鸵鸟心态的转身逃跑，以及如何在采取行动解决问题的同时，诚实面对自己。

第四部分是宏观地进行全面性的思考。第九章会仔细观察优秀的领导人如何培养团队和组织的洞察力。你会看到强迫团队成员坦率直言何以会造成代价相当大的错误，因为如果没有先架构好某些组件，便会适得其反，妨碍觉察力，使大家更沉默噤声。最后我会提出一个循序渐进的过程（这是我用了十年以上的方法），以一个比较安全、直接而有效的方式，让你的团队成员能彼此交换意见。

第十章具有崇高而且重要的目标，就是帮助你在可贵的人生观日益与现实相背离的世界里生存和成长。当我对别人说起我的研究时，他们多半会问：「那可以麻烦你帮我处理那个谁谁谁（他们认识的某个对现实有严重错觉者的姓名）的问题吗？」我们当然无法强迫别人变得有认知力，但是我们能减轻他们带来的负面影响，而且能帮助他们减少错觉的策略也多得出乎你意料。我还会在本书最后介绍「自我认知的七日挑战」，这个切合实际并已经过千锤百炼的方法，是用来帮助你在自我觉察旅程中所设计的一些速效方案。假使你比较感兴趣的是能产生「约束行动力」的指南，我建议你到www.insight-book.com网站下载手册。

人可分成两种──自认为有洞察力，和真正有洞察力的人。我大胆地假设，是想让世界充满后者。自我觉察的障碍处处可见，但借由外在的眼睛和一些有力方法的帮助，跨越这些障碍并非不可能之事，与此同时，也为全新的信任度和成功打下基础。毕竟，若缺乏觉察力，如何规画出一个能带来幸福快乐的路线？抑或是建立深交持久的人际关系？或者实现真正的目标？希望这本书对这三个事实而言，能发挥警钟提醒的作用，亦即洞察力是良好生活的完美基础，展开自我觉察的旅行是有可能的，而且为达到此一目的所付出的勇气和努力是非常值得的。

1 经常有人问我洞察力与情绪智商有何不同。这个问题最简单的答复，就是情绪智商主要是自己及别人在觉察情绪控制的能力，而洞察力则是涵义较广泛的语词，涵盖超越情绪的内在特质，包括价值观、情感、志向、适合的环境、模式、反应、影响力，以及别人对我们的看法。

第一部培养洞察力的障碍与基石

第二章认识自己的七种方法

认识自己的七种方法

发现不懂之事，就是获得知识的开始。

──法兰克．赫伯特（Franklin Herbert），美国科幻小说家

数千年来，中美洲是由马雅人所主导的地区1。在考古学家于十九世纪初开始研究这个非凡的文明之前，他们的遗址荒废将近千年之久。自那时起，我们发现了马雅人生活方式非常具体的细节。例如，远在我们所知道的现代历法出现之前，马雅人就是用天数和月份来计算时间。他们拥有复杂难懂的天文学知识；在最不可思议的地方栽种作物；不靠金属支架或机器就能建筑巨大的宫殿亭阁，甚至还被认为发现了制造橡胶的方法。

可是在这些突破性的发现中，有一个更大的谜团困扰考古学家长达一个多世纪。马雅文化是人类史上人口最多的文明，在公元八○○年达到最高峰，但是到了公元九五○年，百分之九十五的人突然神秘消失了。为什么会发生这个现象？科学家提出几个理论，包括发生像地震或火山爆发之类的灾难事件、西班牙殖民者带来病毒与可怕的内战，可是多年来一直没有找出具体的答案。

然而这么多年来，其实证据就在眼前，只是科学家们没有用适当的方式把这些讯息连接起来。后来，好不容易才有人这么做了。二○○五年地理学家贾德．戴蒙在他的书《大崩坏》中提出，马雅人的消失是因为大规模的砍伐森林，加上长期干旱造成作物歉收、贸易转移，随着居民迁移他处，城市便慢慢被雨林吞没。这个说法虽未获得一致认同，但是大部分科学家认为戴蒙终于彻底解开这个重要的马雅谜团。

自我觉察沿循的模式也与此类似。一如马雅遗址在被考古学家发现之前被废弃很多世纪，自我觉察的课题则可以回溯到西元前六○○年，但直到近四十年才以科学的方式详细研究。数千年来，自我认知训练被局限于哲学与宗教的范畴。像是罗马哲学家普罗提诺认为幸福是经由「了解真实的自我」而获得，与此近似的观念中，最著名的可说是古希腊七贤在德尔斐的阿波罗神殿前庭镌刻的这句话──「了解你自己」，而柏拉图在阐述苏格拉底的学说时对这句箴言也有所强调。

深度洞察力＝认识自己＋了解别人对你的看法

虽然大多数人会把自我觉察和佛教联想在一起，但其实几乎每一个宗教传统都肯定自觉的重要性。我们在第一章中看到在基督教教义中提供关于我们（和别人）眼中梁木的寓言。还有，孔子建议修己治人，印度《奥义书》说「对自我真性的探索就是知识」；在犹太教，自我认知一直被称为「自我提升的先决条件」；十世纪穆斯林哲学家阿维森纳说：「自我觉知对灵魂至关重要，（我们的）自我觉知就是我们的生存。」

可悲的是，等研究自我觉察的专家好不容易有机会了解这个主题时，却犯了许多和马雅考古学家同样的错误──花费多年钻研细节，见树不见林，牺牲了更大更重要的问题。结果呢？做了一堆杂乱无章而且多半是外围的研究，根本没有人愿意设法把这些研究联系在一起。所以当我着手总结当前与自我觉察有关的科学知识时，一开始找到的问题比答案还多。这些问题都从最核心的问题开始，就是：自我觉察到底是什么？

上一章提到过，我刚开始展开研究计划时，讶然得知自我觉察研究最大的一个障碍是对它的定义不一致。在一九七○年代初，心理学家雪莉．杜瓦和罗伯特．韦克兰是最早以科学方法研究他们所谓的「觉察力」结构的专家，可是他们选择以「短暂的自我觉察状态」定义它（举个例子，就有点像是你参加一个聚会，但在那里你谁也不认识，就是「别人都在看我，我想要回家」的感觉）。其他研究员所给予的定义也五花八门，从自我检视、思考别人对自己的看法，到对我们如何看待自己以及别人如何看待我们之间的落差。不过在我看来，这些定义大都没有抓到重点2。何以如此说？因为「把重点放在自己身上」并不表示「了解自己」。

在我从事组织心理学工作所获得的心得中，始终有一个不争的事实就是：清楚认识自己的人事业更成功，生活更好，他们能直觉理解到什么事情对自己重要、自己要完成什么事情、自己的言行举止是否合宜、别人对自己的看法如何……等等。遗憾的是，我在科学文献中找不到类似这样的自我觉察定义。事实上，现有的研究所勾勒出有觉察力的人，大多不太是开悟的达赖喇嘛的样子，反而比较偏向于神经质的伍迪．艾伦的模样。（请勿见怪，艾伦先生，其实我很喜欢你的电影！）显然研究员对自我觉察的定义与自我觉察实际的形象，在真实世界中有巨大的落差。

于是我和研究小组花了一年多的时间，找出现实生活中构成自我觉察的元素是什么。我们得到以下这个定义：自我觉察是了解自己，以及了解别人对你的看法之意愿和能力。更确切一点地说，我们发现这些独角兽（也就是我们的研究对象，他们是在成年后才大幅提高自觉）拥有七种独特的自我认知能力，包括他们了解自己的价值观（引导生活方式的原则）、热忱（喜欢做什么事）、志向（想要体验和达成的事）、适合的环境（能快乐地融入身处的环境）、模式（一致的思考、感受和行为方式）、反应（展现自身能力的想法、感受、行为）、影响力（他们对别人的影响）。

打造自我认知的七大支柱

这一章将说明自我认知七支柱的本质，开始帮你建构培养自我觉察丰富且多面向的思维能力，接着再讨论自我认知另一个同样重要的面向，就是要想具有真正的觉察力，不能只靠自己，也必须知道别人对自己的看法。

一、对自我价值观的觉察

价值观决定自己想要成为什么样子的人，也能提供评估自己行为的标准。

富兰克林是一位著名的政治人物、发明家，也是最受喜爱的美国早期政治人物之一。不过这位文艺复兴时期人物较不为人知的一项成就，是他在成年后获得令人难以想像的自我认知。因为他比乔治．华盛顿年长将近三十岁，所以富兰克林有可能才是美国第一位独角兽。

富兰克林于一七○六年出生于波士顿，在一个肥皂工人家庭排行第十。他十岁时因为家里经济拮据而被迫辍学；十二岁便跟着哥哥詹姆斯在一家印刷行当学徒。一七二三年，在被哥哥虐待（用现代的说法是：霸凌）多年后，富兰克林逃家，到费城展开新生活。短短三年后，他就经历过两次生意失败，还多了一个私生子。（和华盛顿的情况一样，大部分历史课本都会粉饰这些不光彩的事实。）

富兰克林虽然自小在长老教会的环境下长大，却很少去教会，因为他称自己对于教会「缺乏教导或执行任何道德原则」的做法很不以为然，而且颇为失望。这个令人沮丧的结论，再加上他童年时期的艰辛和早年轻率的选择，使得富兰克林致力追求「臻于道德完美之境」。因此，他在二十岁时，创立一套他想要遵行的生活原则：

一、节制。食不过饱；酒不过量。

二、少言。言谈务必要对己或对人有益，不聊八卦是非。

三、秩序。物归其位，事定时限。

四、决心。该做的一定要做，要做的就一定做好。

五、节俭。对人或对己有益才可花钱，杜绝浪费。

六、勤奋。珍惜光阴，做有益之事，避免无谓之举。

七、真诚。不恶意欺骗，思想纯洁公正，言行一致。

八、正义。害人之事不可做，不逃避自己的义务。

九、中庸。不走极端，容忍为上。

十、整洁。衣着整洁，住所干净。

十一、冷静。临危不乱，处变不惊。

十二、节欲。少行房事，除非是为身体健康或者延续子嗣；切忌房事过度，伤害身体，或者损害自己或他人的安宁与名誉。

十三、谦逊。效法耶稣和苏格拉底。

富兰克林称上述原则为「美德」，亦可称为「价值观」，而这就是打造自我认知的第一个支柱。的确，培养一套核心原则，引导自己建立所想要的生活方式，这是迈向深度洞察力的第一步，也是关键的一步。

富兰克林的做法使最勤于自我觉察的独角兽也相形见绌，他用一本「小册子」追踪实行的进度，评估自己的行为，在小册子的空白处填写西塞罗（古罗马政治家）、《所罗门的箴言》、詹姆士．汤森（James Thomson）的励志名言（富兰克林还发明双焦镜片、潜水用的脚蹼，他也是杰出的科学发明家）。小册子的每一页都有个红色表格，每项美德自成一列，而当周的每一天自成一栏。虽然他每个星期会特别着重某一项美德，但是他会在每天结束时回顾整份表格，若当天他的行为没有表现出某项美德，便在那个栏位画上一个小黑点。

虽然并非所有有自知力的独角兽都像富兰克林一样坚持不懈，但的确也有很多人运用类似的方法自我检视。以我所研究的一位年轻专业人士为例，他是把自己的价值观表单贴在冰箱上，在每天煮晚餐时，就会检讨自己当天的行为反映出这些美德的多寡。

除了有计划地身体力行自己的价值观之外，很多独角兽也花时间和精力灌输子女这些价值观。

（请参阅附录A，有一些问题能帮助你探讨自己的价值观。）

二、对自我热忱的觉察

热忱是要明白自己真正热爱的事情是什么。

亨利．梭罗说过：「做自己喜爱之事。了解属于自己的那块骨头；好好地啃它，然后埋进土里，之后再挖出来，再啃。」梭罗说得对，当人了解自己的爱好，也就是自己喜爱做什么，就是找到了一块可以啃一辈子的骨头。

我的朋友杰夫是个独角兽，他的兴趣可以溯及族谱。他从外公那里遗传到工程师的头脑和对事情运作原理的好奇心，从爷爷那里遗传到追求精湛技艺的态度以及讨厌无聊的个性。他一开始的工作都与科技有关，从电脑系统管理员到高等教育软体设计师。后来，他发现自己对建筑设计比较感兴趣，起初这个新的喜好来得悄无声息，后来迫切到令他无法忽视，于是他便放弃了科技业的工作，攻读建筑硕士班。

杰夫在毕业后找到一份建筑师工作。但日子没有他想像中充实，也会有一些恶劣的顾客要应付。生性内向的杰夫，发现自己在开放式的办公室工作倍感压力，而且工作量大，有些案子更令人觉得索然无味。工作日益难熬，回到家后他只感觉疲累又空虚。终于有一天，他忍不住自问：「接下来三十年我能一直做同样的工作吗？」答案是清楚而响亮的「不能。」

杰夫花了数月时间想清楚自己下一步要怎么做。他尽可能列出喜欢做的事情，并将之排列组合，以找出适合自己的模式。这时候杰夫终于凝神聆听多年来一直被自己置之不理的那个唠叨声音，他发现：「我不会真正感到开心，除非是为自己工作。」

他决定探索日复一日为自己工作真正的感觉会是如何，经过深思熟虑后，终于选定了下一步。他以前设计过软体，架设过网站，设计过建筑物，他打算要开一家顾问公司，协助建筑师和企业主设计自己的公司。如今，杰夫做着自己喜欢的事，同时也协助别人做他们喜欢的事（这就是自我觉察的良性循环）。最后还有一个开心的地方，就是他可以在家工作。

探索自我热忱的历程，让杰夫了解他并不热中于找个一做就长达三十年的稳定工作，而是倾向于追随自己对设计的好奇心，一路往前。

（请参阅附录B，有一些问题能帮助你探寻自己的热忱。）

三、对志向的觉察

志向是持续的，它永远无法完全实现，我们每天醒来都能再次被它激励。

企业家何宾也经历过类似的「中年」事业危机，只不过他的危机来得稍早一点。

何宾二十三岁时感觉自己的人生好像已经就此完蛋，因为他花了十八个月，还用了别人资助的数十万美元成立的一家创投公司，以失败告终。他完全破产，一切都化为乌有。他意志消沉地躺在床上多日，隔绝外界，还萌生自杀的念头。好不容易摆脱这段黯淡期之后，他明白自己需要拟订一个计划，于是把他差点要结束的人生想要达成的事项表列出来。

何宾出生于南韩首尔，出身贫穷，家人在他十四岁时移民美国。他的父母靠清洁大楼勉强维持生计，何宾也会尽量帮忙，常在垃圾堆里回收汽水罐换取微薄的几文钱。这一家人住在只有一间卧房的公寓；何宾睡主卧室，父母则在客厅打地铺。他决定要为自己开创未来的好日子，后来成为家族里的第一个大学毕业生。

遭逢人生巨变后的何宾，所列出的清单里，包括了诸如认识理想的女子、重新创业、学会骑摩托车。我知道你现在以为我要告诉你的是放下这本书，立刻开始列出你的人生目标清单。可是别急，何宾的故事出现了意外的转折。多年后，他摇身成为搞笑网站「偶可以粗个吉士堡吗」（I Can Has Cheezburger，也叫做「猫咪逗趣图文」的发源地）的总裁，并于二○○七年买下这个网站。然而他感觉自己的人生还是缺少什么，但又说不出所以然来。

有一天，他与一个投资人共进午餐，讨论他正面临的一些困难。他说：「我有一些目标，全是我想要完成的事情。」就在此时，对方丢下一枚重磅弹，最后引发爆炸性的转变。「目标不重要，」这位投资人说，「重要的是完成目标的过程。」

这句午餐时的珠玑慧语成为一个催化剂，促使他进行长达一年的思考，用何宾的话说，就是要「找出我会出现在地球上的原因」。他没有在人生想要取得成就的清单里增添更多重要项目，而是开始自问一个更为核心的问题：自己对人生到底有什么期望？后来他意识到答案其实很简单：就是尽量和他所爱的人一起感受这个世界。当时是二○一○年，他已有能力与爱蜜莉（也就是他认识的理想对象，所以他完成了清单上的一项目标）做点特别的事情，而他便这么做了。

二○一五年，何宾决定卸下「吉士堡」的职务，并立即和爱蜜莉展开难得的环游世界之旅。他还不知道这个旅行会带他前往何处，但有一点可以确定，就是这趟旅行比完成一大堆目标清单上的事情更有意义。

了解自己的志向，人生真正的意义是什么，何宾的故事提供了解答这些疑问一个有力的例证。更重要的是，这个例子显示设定目标是相对容易之事，但未必能导向真正的自我认知，或是幸福快乐。因此要问的不是：「我要成就什么？」更好的问题是：「我对人生真正的期望是什么？」目标可能会让人在达标后感觉失去劲头、感到失望，但是志向则绝对不会全部实现；每天早上起床后，我们仍可能重新被这些志向激发动力。就算不是位居令人称羡的职位，不能辞职去环游世界，但是人人都能够借由了解自己想要体验和完成的事情是什么，而让此生过得更好。

（附录C的问题有助于探讨自己对于抱负和志向的追求。）

四、对自己与环境适合度的觉察

适合自己的环境，能使人开心与投入工作，做起事来更事半功倍。

我早期曾和一位银行业者（也是位独角兽）合作，我们不妨称他山姆吧。

山姆沉默寡言，但拥有十足的自信，并具备能与每个人完美沟通的难得能力，他一毕业，就在某家日益成长的银行得到一份高薪的工作。

当然，工作没有完美无缺的，山姆很快就体认到他的经理是他觉得不舒服和挫折感的主要来源。山姆和新主管的工作方式几乎完全相反，山姆用聆听和交流的方式与人共事，他的经理则是用妄下结论和采取恫吓的方式让员工胆战心惊。他们和潜在客户会面时，山姆会细心询问对方的需求，而经理则是强迫对方要当场马上做决定，不但无法带来新客户，反而使短期客户流失。

然而，当时公司对山姆这样重视花时间与准顾客建立信赖关系的员工几乎未提供任何支持，只有给予尽快成交的压力。

山姆在摩擦和竞争的氛围下感到焦躁不安。当他仔细审视导致压力的原因后，发现原来自己强烈需要和同事及顾客建立深入而长期的合作关系。他了解这一点在现有的工作环境里可能永远无法实现，于是他知道自己必须离开才是上策。

因为山姆很有才干，不久便在一家以客为尊的公司找到工作，并且很快成为部门绩效最好的员工。在其他层面也都往正向发展，包括女友答应了他的求婚。

当人确定自己所适合的环境之后，亦即能使自己开心与投入工作所需的环境类型，便会事半功倍。这包括了解简单的事实，例如你在旅行时会比较开心，或者是在晚餐后需要跑步；以及有更深刻的自我认知能让你生活更快乐，例如可以让你受益良多的合作伙伴类型，或是会让你表现出色的公司型态。（为了帮助你厘清最适合自己的工作、人脉关系等困惑，请参阅附录D的问题。）

在很多方面，「适合自己的环境」这个支柱是建立在前三个支柱之上。因为只有知道自己的价值观、喜欢什么、想要有什么样的生活体验，才能开始建立理想环境的图像。

五、对自己行为模式的觉察

意识到自己的行为模式，特别是打败自己的模式，将有助于自我改变。

如果请你描述自己的个性，你会如何回答？你可能会说自己是一个积极的人，或是善良的人。或者，若是你最近做过人格测验的话，说不定结果显示你是一个INTJ（内向／直觉／理性／判断）／黄色／督促者／分析—概念型的人。

心理学家通常用「人格」来形容行为模式，而这些模式就是人们在不同情境下所做出的一致性思考、感受及行为方式。例如，如果我有一天早上对同事厉声说话，我有可能只是疲累。但如果我大部分早上都对她咆哮，那么她非但不会邀我共度同事们在办公室一起吃吃喝喝的快乐时光，理论上我可能还有一个多刺的模式。

人格测验最早是为了协助美国陆军选拔士兵的需求而开发，心理学家自第二次世界大战以来便一直忙于从这些人格测验中归纳出人类的个性。大多数的商业界人士都做过人格评量，不论是迈尔斯．布里格斯性格分类法，还是霍根评量、DISC人格特质分析、觉知、全脑思维科学分析、社交型态、五大人格量表（NEO）、伯克曼性格色彩测验、柯塞气质量表、四色人格特质……天啊，我还可以滔滔不绝地细数下去，不过就到此为止吧。光是美国，市场上就有两千五百种以上的人格评量，其中有些评量的效度远胜于其他。然而即便独角兽们视这些评量为自我觉察力的里程碑，但他们也说靠自己并无法培养真正深入的自知力。

更重要的是，光是了解自己在大部分情况下的行为模式并不够，还必须观察在特定情况下的行为模式才行。我来举一个无伤大雅（虽然有那么一点点丢脸）的例子。数年前，我和一群企业的负责人与高阶主管在乌干达合作。我们开会的地点是个美丽而隐蔽的休闲中心，必须坐船才到得了。我们这群人到达码头时，那里停了两艘船，一艘船给我们坐，另一艘是运送行李。但是我立刻开始焦虑，虽然当时我并没有意识到此事。在坐船那段相当长的时间里，我内心一直在为究竟能不能和我的行李团圆这个愚蠢的问题煎熬。当然，之后我们一行人跟行李都安然抵达了。

现在再说到另一次旅行，这一次是为了在宏都拉斯举行的一个领导力研讨会。我的客户包了三辆厢型车到机场接大家，两辆给我们乘坐，一辆运送行李。我们到达旅馆时，所有的行李都已经被卸下车，但是这一次，我的行李遍寻不获。四处寻找后，终于发现它被遗漏在机场，这时候我彻底崩溃了。我行李箱里的每一样东西都得重新买过。理智上我知道这个行李终会出现（后来也的确出现了），但是我却在旅馆的大厅嚎啕大哭，活像午餐钱被恶霸抢走似的。这个时候我开始怀疑自己有一个模式，就是当我和行李分开时，就会毫无理性的感到心烦意乱。以我一年飞行十六万公里来说，这是一个有关连性的顿悟。

数月后，我和老公去探望他的弟弟和弟媳，他们当时住在哥斯大黎加，所以我们决定搭小型直升机去巴拿马的一个叫做博卡斯德尔托罗的小岛上度周末。我们到达那个小机场（那里有一栋年久失修的建筑，还有个女的板着一张脸，用一个破破烂烂的三孔活页夹负责「移民」事宜）后，我们租的那栋房子的物业经理好心开车送我们前往。他把我们的行李丢在他的货车车床上，我们则全挤在后座。可是，突然开始下起大雨，暴雨打在我们的行李上面。我的脸贴着后车窗，眼睁睁看着我的手提箱被雨水淋得湿答答。

可是这一次，我立即意识到发生的事。我看着老公，宣布道：「我现在因为行李被雨水淋湿，而不理性的心浮气躁。」

「看得出来。」他答。

「我想，」我尝试着说，「我看看能不能做几个深呼吸，或许能稍微冷静一点。」于是便这么做了。了解这个模式能帮助我专注于当下，让我那天明显好过多了。

人们说知识就是力量，对这个支柱而言当然也是如此。不论是和行李分开的非理性焦虑还是其他原因，意识到自己的行为模式，特别是打败自己的模式时，将有助于自我改变。例如，假使你的个性内向，在连续参加数个会议后往往会筋疲力尽，那么在一天工作结束后，不妨花几分钟时间独处，让自己放空。又如果你在长时间加班后，想要在好不容易忙完的深夜，广发怒气冲冲的电子邮件给同事们，不妨把这些信件先放进草稿文件夹，等早上再重看一遍。又或是如果几杯黄汤下肚后有股冲动想要打电话给你的前任，不妨在大口喝酒之前先把电话交给朋友（希望这个人也会送你回家）。重点在于先察觉自己的行为模式，这样就得以在事发时看出端倪，然后做出不同于以往，而且是更好的抉择，并观察这样改变做法的结果是否会更好。

六、对自我反应的觉察

人们在各种情境下，在思想、情感和行为上会产生不同的反应。

苏珊总是竭尽所能把事情做到最好。她在一家成长型的不动产公司工作，难缠的顶头上司经常要求她一周工作七十小时。虽然长时间压力过大，但她对工作仍全力以赴。她觉得自己表现得还不错，或者该说是她以为如此。可是有一天，毫无预警的，她突然被炒鱿鱼了。

她在错愕、震惊、气愤之下，把这个让她犹如五雷轰顶的事件怪罪在阶层比她高的人头上。她都没有背离他们，他们怎能放弃她呢？等这股怒火平息后，苏珊决定从这片漆黑的乌云找出一丝曙光。她认为应该是自己的行为促使顶头上司做出这个决定，但她并不确切知道自己到底做了什么事，让主管抓狂到要她走人。她在这份「前工作」中仔细过滤她称之为「狗屁时刻」之后，恍然明白她从未发现，她对同事的态度，尤其是在有压力时，会显现一个严重的弱点，就是无法掌控自己的情绪。在对直属主管方面，她更是处理得不够圆融。苏珊之前总认为「主管应该知道我一个星期工作七十小时才对」，又或是「他应该不会把我对他的出言不逊放在心上」。可是事实上并非如此，于是她现在自食恶果，付出惨痛的代价。

自从有了这个震撼力十足的领悟之后，苏珊努力控制这个弱点，现在每逢压力大时便会特别小心注意她有没有打断别人说话？语气是不是过于急促？看起来是不是很焦虑？感觉自己变得唐突时，她就会刻意暂停，沉淀一下，并把口气放柔和。在压力强到难以控制的少数情况下，她会借故离开现场休息片刻后，再回来继续谈话。

这个痛苦的经验为苏珊带来的另一个好处是，她找到一个更能让她发挥，而且压力小很多的新工作。她在新的职务上不只努力控制压力，也改变自己的沟通风格去适应别人（而不是期待别人做出改变来适应她）。这完全是观念的翻转，难怪能帮助她变成一个真正的独角兽。

然而，在观察自己的反应时，不只能发现自身的弱点，有时候也可以发现自己从不知晓的优点。

保罗当运务主管很久了，他是在科罗拉多州一个贫穷的小镇长大，个性害羞，加上家人性好批评，使他从小便认为别人都比自己优秀，而且这个情况严重到让他在二十三岁时做出了搬到大城市（丹佛）的艰难决定，试图独立自主。

以保罗当时的能力，只能在这个被称为「上城」（这个名字还真有点讽刺）的贫民区买一间极小的房子。「当时真的是凑合著住。」他告诉我，「那栋房子被银行取消抵押品赎回权，屋况很糟，窗子全都破了，而且连大门钥匙也没给我。」可是尽管这个新家荒废如斯，但是街坊的气氛让他有种社区的归属感，觉得自己未来是有机会、有希望的。

保罗搬去不久，便和想要成立邻里组织的一个邻居聊天。他不太知道组织的性质，但是他乐于参与其中的活动，包括制作传单并且帮忙发送以争取支持。刚开始的一、两年，一切看起来都很顺利，直到后来他有个机会和一位在城市规划机构的朋友聊天。

保罗得知这个组织的现任理事长（是位律师）一直私自对于许多重要事务做出重大的决定，但是组织里的人却毫不知情，更遑论有讨论的机会。「他核准以及代表社区同意的事情，为影响力极大的商界及财团所带来的利益，远大于对我们的好处。」保罗告诉我。

不过真正使他紧张担忧的，是一栋二十楼高的大厦兴建计划已经付诸行动，而这栋大厦和他家只隔了几条街。再这么继续下去，邻近的社区就要改头换面了。保罗听到消息后，隐藏在心中的正义感便被激发出来。他绝对不会让理事长就这么蒙混过去。于是他召开紧急会议，在一番据理力争后，理事长终于同意下台。

保罗对自己迅速果决的反应感到意外，对邻居们选他当继任的理事长更加意外。但他不想让大家失望，所以尽管他是一个非常害羞的人，还是决定一试。只是这个新任务来的时机再艰难不过，在短短十天之内，这个协会只有一次在城市规划会议上阻止这栋大楼兴建的机会。保罗以前从未做过简报或任何类似的演讲，更别说是面对济济一堂把他当作领导人的人们讲话。他跟我说：「那时，二十五岁的我个性木讷，一点也不想当理事长，紧张得要命。」可是当时他毅然站起身来，发表了一场精彩的演说。

说完之后，他并不太知道自己究竟表现得如何，直到一个在休斯飞机公司上班的邻居满脸兴奋的走向他，当场要他去他们公司上班时，他明白了：「也许，我没有自己以为的那样笨拙。」

保罗凭本能对一名狡猾律师的行动做出了回应，并引起一连串后续的事件，让他意识到自己拥有一些不自知的特质：公开演说的能力、解决冲突的天赋，以及面临挑战时主动出击。就这样，一个新世界在他面前开展。保罗后来成为一位成功的总裁，到世界各地洽谈生意。那幢二十楼高的大楼后来如何？当然根本盖不成了。数年后，他的组织设法使这个上城社区被列入《国家史迹名录》，之后便成为丹佛市最适宜居住的地方之一。

（若是保罗的故事让你有所启发，附录E有一些问题可以帮助你了解这个支柱，也就是你优缺点的一些基本面。）

七、对自我影响力的觉察

每个人的行为都会有意或无意地对他人造成影响。

到目前为止，自我认知的每一个支柱都是关于自己：自己重视什么，自己拥有什么样的热忱，自己的志向是什么，自己需要什么样的环境，自己如何表现，自己如何对这个世界做出回应。可是想要拥有真正的洞察力，也必须在这个基础上了解自己的影响力，亦即自己的行为如何影响别人。

日常生活中经常会碰到对此毫无觉察的人，例如老板在星期五下班急分派一项需立即处理的紧急任务，毫不在意员工们的哀号与叹息声；一名男子在杂货店里堵住通道，推着双人婴儿车的妈妈只能在一旁等他走开；左转交通号志已变换两次，却仍停留原地不左转的驾驶人，似乎没有察觉到被堵在后面的车辆拚命鸣按喇叭。理论上，这些人可能很了解内在的自我，但自己对四周的人所产生的影响，却好像完全视若无睹。

最后的这个支柱对领导人尤其重要，艾莉诺．艾伦就是经历过一番辛苦才有所体会。

艾莉诺曾挺身接受一个事业上最大的挑战。她在成为一项大型又复杂的水利基础工程改进计划的专案经理后，举家搬到波多黎各。在新官上任没几天，她便领悟到这个工作比想像中更为棘手，客户发来一封又一封充满法律专业术语的信函，阐明艾莉诺的团队没有依要求提供所需，以及他们提供的东西一直都不合格。

就算艾莉诺走进一栋起火燃烧的建筑，她也有自信以往的工作经验能为她提供防火衣。她毕竟是训练有素的工程师，以前曾在世界各地主持挑战性十足的计划和专案，现在这种难题一定也难不倒她。她根据情况的急迫性，决定了事情处理的先后顺序，然后用电子邮件发出一连串的指示给她的百人团队。

就这么过了两、三个星期，不知何故，事情还是没有完成。这让她感到既沮丧又无助，不懂为什么她的团队无法解决问题。有一天下午，艾莉诺火冒三丈地坐在堆满乱七八糟文件的办公桌前，终于失去冷静。这些聪明能干的人怎会如此笨手笨脚?!她气炸了。难怪我们的工作快要不保！

仿佛是要印证她的想法般，办公室的门被猛然打开。是她的副手，埃维里欧，他是个积极、充满干劲，而且非常聪明的本地工程师。

「什么事？」艾莉诺问，「发生什么事了吗？」

埃维里欧砰地关上门。「妳！」他用差一点就成为咆哮的音量说，「妳必须停止。」

「什么？」她结结巴巴的问，完全傻眼了。「你在说什么啊？」

埃维里欧朝她走近一步。「妳快把我们大家逼疯了！」他说，「根本没人在看妳的电子邮件！没有人知道到底该先做什么才好！妳才是那个会害我们被炒鱿鱼的人。」

她看得出她的副手是有备而来，准备和她大吵一架。可是她在这一刻有了纯粹、大器而崭新的自我觉察，于是她深吸一口气，注视着他的眼睛问道：「那好吧，你说，我该怎么做？」

「现在就离开妳的电脑，」他说，「别想再发电邮了。现在站起来，去跟我们的团队讲讲话。妳必须在发出更多命令之前，建立他们的信任感。」

艾莉诺就是在这个时候明白自己犯的错误。显然，她觉得没有时间和大家进行面对面的互动，但这其实正是这个团队最需要的。

在埃维里欧的协助下，她开始花时间真正去认识大家，像是在周五举办同事联谊、成立「从工作中获得乐趣委员会」，并在我的协助下，与她的领导团队到外地开会。她也尽可能找机会和客户相处，像是去对方办公室时「刚好」碰上到自助餐厅喝咖啡或吃午餐的时间。数周之后，她发现有一股明显的信赖感萌生。每当工作上出现小问题时，他们便会打电话请她解决，而不是发措辞严峻的信函给她。

在六个月之内，艾莉诺和她的团队使这个专案从谷底翻身，成效跃为第一。两年后，艾莉诺升迁到另一个职位，埃维里欧也接下她的棒子。艾莉诺后来还成为全球非营利组织「水之于人」的执行长，但她说迄今为止，还是在波多黎各与埃维里欧还有他们的团队相处最为开心（我本人也可以证明这个事实，但这并不只是因为我依稀记得去他们那儿时喝了许多鸡尾酒的缘故。）

从不同角度看事情的换位思考

幸好，提高对自己影响力的觉察虽然需要决心和实践，但还是有可能做到。（有一些提问可以对你有所帮助，请参阅附录F）。想要理解自己的影响力，就必须培养「换位思考」这个重要的能力，或是具有可以想像别人会有什么想法和感受的能力（这与同理心不同，同理心指的是实际体会别人的心情）。

从别人的角度看世界有助于更了解自己，虽然这个说法似乎有违直觉。不妨看一份强力证明换位思考对影响力这个支柱极其重要的研究报告。研究员针对芝加哥一百多对夫妇进行调查，在一年内每隔四个月就调查一次他们对婚姻的满意度、亲密关系，以及对另一半的信任度、激情、爱情。在进行研究的这段期间，这些平均婚龄十一年的夫妇显示出「婚姻品质大幅下滑」，这个结果着实令人不安。

研究员想知道有没有什么办法可以扭转情况，于是请研究对象在二十一分钟内写出婚姻里的矛盾之处。与只是写出矛盾的夫妇相比，那些被要求从「能为彼此着想的第三者」中立角度写出矛盾看法的夫妇，在隔年对婚姻满意度下滑的情况产生了大逆转。这显示不执著于自己的观点，并改从配偶的立场看两人之间的问题，他们就能比较冷静，也会降低戒心。

可是换位思考最大的讽刺之处就在于最需要这么做时却最不可能做到。

我最近搭飞机前往香港时，花了好几小时登机、下机后，航班最后还是取消了。当然全部五百名乘客各种情绪都有，抱怨者有之、气愤者有之，还弥漫着恐慌的情绪。

一位勇气可嘉的登机门服务员带领我们这群愤愤不平的人群到一个由四位航空公司职员负责的顾客服务区。轮到我时，我迟疑的踮起脚，面对一个担心乘客可能会对他发飙的服务人员。他的名牌上写着「鲍伯」。「很抱歉，欧里希博士，」鲍伯含糊不清的说，「可是我今天无法把您送到香港。」

就在我要大发雷霆之际，注意到鲍伯流露出怯意的眼神。幸好我最近学了心理学家理察．魏斯鲍尔德开发的一个方法，叫做「放大，缩小」。为了在高度紧张的情况下能成功换位思考，魏斯鲍尔德建议，我们应该「缩小」自己的观点，以便更了解它。于是我便缩小看待下面的这个想法：「我又饿又累，而且对航空公司死板制式的处理方式大为不满。」接下来便应该「放大」，考虑别人的观点。我想像鲍伯当下的经历，心想：「可怜的鲍伯，不知道他今天是怎么过的。」

「你今天晚上本来就要上班的吗？」我问。「不是，」他立刻指着他的同事们回答：「我们四个原本都已经下班在回家的路上，但后来被召回。我本来该去接小孩的，因为我太太不在。我可能会在这里待到晚上十点。」我一直只站在自己的立场思考自己，可是现在我更同情鲍伯。我问有没有乘客对他大吼大叫，他点点头说：「通常大家都气得要命，忘了我们也是人。」

那天我得到两个意想不到的收获，第一，放大的做法能帮助我冷静一点，想到自己不是这个宇宙的中心（这么想永远有帮助）。第二，从鲍伯的角度思考，帮助我了解自己的行为会产生的影响，帮助我能控制自己的行为。

外在洞察力帮你更认清自己

富兰克林收集他的十三点计划，自我期许能在道德上臻于至善。起初他只列了十二项美德，在与一位至交交谈后，他才明白自己完全忽视了一项最重要的自我提升机会。富兰克林后来写道：「（友人）好心告诉我，人们普遍认为我很骄傲，这种态度经常在对话中显现出来；我在讨论任何事情时都是理直气壮，盛气凌人，相当傲慢，他还举了几个例子说服了我。」

前面提到过，关于洞察力这件事，人们多半只是关起门来自省，但即使已经由内到外做了深入的观察，也难免会有错失自知力拼图中最关键的那一块。举例来说，你开玩笑地批评同事之后，对方是真的被你逗乐了，还是大吃一惊？对一个在鸡尾酒会上刚认识的人诉说你的生命故事时，他是听得津津有味，还是暗自想要遁逃到吧台去？上司上次对全部门做简报，当你提出有建设性的意见时，对方是怀有「谢谢，我会记住」的感谢，还是不屑一顾？

是的，要真正具有洞察力，就必须了解自己，但也必须知道别人怎么看我们。而要想知道这一点，观照内心并不足够。等一下你就会了解，在给别人什么样的印象这个层面，对方提出的回馈意见是唯一真正可靠的来源。最重要的是，自我觉察不是一个事实，而是来自两个截然不同、有时甚至还是彼此对立的观点，而且这些讯息还会复杂的交织在一起。

其中一个是内在的观点，也就是内在洞察力；另一个是外在的观点，也就是外在洞察力，或者说得白话些，也都是别人怎么看你。然而，内在和外在洞察力之间几乎没有关连，而且若只有其中之一，或偏废任何一种，都会弊大于利。你可能看到人们愚蠢地自以为理解别人对他们的看法，其实却是对别人真正的想法浑然不觉。在另一方面，我们都认识一些人太关注自己给别人的印象，以至于不明白，或是不做对自己最有利的事。

若要顾及内在和外在洞察力之间的微妙平衡，有没有可能某些支柱若经由私底下的反省而得，会比得自别人的意见来得好，反之亦然？答案是肯定的。一般而言，自己的观点对别人看不见的支柱而言特别有帮助，像是价值观、热忱、志向、适合的环境。举例来说，如果有一位成功的会计师看起来工作能力很强，私底下却暗自梦想成为百老汇舞者，那么他可能是唯一知道这个讯息的人。其他人比较看得出来的支柱则正好相反，像是模式、反应、影响力。

通往深度洞察力路途上的绊脚石可能会妨碍我们做出客观的评估，因此需要别人的意见相辅相成。事实上，对这七个支柱而言，内在和外在观点的兼得非常重要。只有取得内在和外在观点之后，才能真正了解自己的本性，以及在别人眼中，自己是什么样的人。

寻求内外洞察力的平衡　

内在和外在的洞察力就像氢和氧这两个周期表上最为人所知的元素。氢本身是危险的，因为会自燃。虽然氧不会自燃，但是氧气过多却会造成许多东西容易燃烧。然而用正确的比例混合氢和氧时，就能形成维持生命的水。

洞察力就像这样：对自己有清楚的看法，但不执著于这个看法，并且用别人的观点来看自己，这个神奇的组合就是巨大的善的力量。

举个例子。我有位朋友，姑且称她为乔安吧，她最近向同事寻求回馈意见，想要更清楚了解自己的优缺点。他们不太婉转地表达她的个性需要改变（虽然从所有客观标准来说，她的工作表现非常优秀，经常获得主管和团队的肯定）。但乔安有内在洞察力，看得出来这个建议是职场上的恶意中伤。在和真正的自己对照评估后，这个回馈帮助她明白自己并不是问题之所在，而是公司的割喉文化不适合她。她后来换到一家较小的公司上班，在我看来她是前所未有的快乐。这就是当内在和外在觉察力平衡时会发生神奇作用的最佳例证。

唤醒自觉的闹铃事件

虽然平衡内外这两种自我觉察力并非易事，但生活里多的是这么做的机会。中国有句很棒的谚语说：「当变革之风盛行时，有的人建造避难所，有的人则建造风车。」当大多数人选择躲起来或是寻找掩护时，有深度洞察力的独角兽会运用自身的经验，为内在和外在的自我认知提供动力和燃料。特别是我们的研究显示，他们有一种特有的能力，能够看出我所说的「闹铃事件」，并且从中学习。

闹铃事件指的是能让人看清不证自明的重要事实。有时候这些事件会提高内在洞察力，帮助我们用崭新或不同的眼光看自己；有时则能让外界对自己有新的看法。

我发现闹铃事件可分为三大类。

第一类：必须扮演新角色或遵守新规则。

当人被要求在工作或生活中扮演一个新角色，或是遵守新规则时，便延展了自己的舒适区，而且对自己有更多要求，因此会增加对自己的了解。例如，工作上的职务变更、升迁、改任、转调，或是加入一个新团体或组织。初任主管的领导经验尤其让人有机会产生自我认知，事实上，当美国管理协会向七百多位总裁进行调查时，便看到他们把这些早期在工作中获得的成长经验，视为对其职业生涯影响最深远的学习事件。

可是会带给新角色和新规则挑战的不只有工作层面，在生活的其他方面也是如此，像是离家念大学、在社区组织担任新职务、展开新恋情、初次为人父母。同样的，最强的自我认知通常也是得自早年的经验。例如，史丹佛大学研究员西娜．莫兰发现，当一个年轻人在自我认知方面有显著增长时，通常是源于「质疑被家人和文化不假思索就接受的价值观或标准」的情况。

第二类：发生晴天霹雳的「地震」事件。

第二种例子有可能是摰爱的死亡或离去、离婚，或是重要恋情的结束，又或是任何重大的失败或挫折。这类出乎意料、令人难以接受的「地震」事件可能会把我们击垮，也会迫使人面对真实的自我。

我认识有个人的丈夫忽然离开她，说她无法深入沟通与交流，既不想了解他的感觉，也不想诉说自己的感受，是个「情绪无能」的人。虽然她对此批评深受打击，但这时她除了面对这个带给她精神创伤的现实之外，别无他法。她因此走上一条更了解自己情绪的道路，并了解无法进入亲密关系的行为表现如何妨碍了她。这个体认最后在她所有的人际关系中，不论是爱情或是其他，都对她起了作用。

可是显然，地震事件也有危险性，可能会使人麻痹，抑制人的情绪灵敏度，使人更难以理解自己，遑论让这份了解有意义地引导你。管理学教授摩根．麦考尔（Morgan McCall）就观察到，上述充满情绪性因素的情况会使人想要远离之，使人可能变得有防御性、责怪别人、变得愤世嫉俗、过度补偿、自我封闭或放弃。所幸我们可以采取一些步骤防患于未然。麦考尔和他的同事们建议，首要之事「是去理解这个苦，而不是做出反应。」

例如在第五○页苏珊的例子中，她可以继续怪她的老板，否认自己在被解雇这件事背后所代表的意义。可是就在她最想要对这个情况做出负面回应时，她能克制冲动，选择去理解事实。然而，面对真相并不够，还必须把这个自我认知化为行动，不只是承认错误和限制，还要下决心改正错误。事实上，苏珊接受自己所处的情况后，发誓绝不再让这样的事情发生。

第三类：来自日常的自我认知。

人们对自我觉察有一个常见的假设，就是只有经由石破天惊的重大事件才能产生自我觉察，可是这个假设与事实相差甚远。

让人意想不到的是，我们所观察的独角兽们以二比一的比例显示，他们从日常情况中所获得的自我认知更多。他们举的例子，借由不论是因为听到别人的谈话、随意的评论，或者甚至是一点点意想不到的肯定，而突然从另一种角度来看自己的行为。也有人说是得自于职场上的经验，像是能增加领导力的工作、进行全方位评估等等。有的独角兽甚至在最平常，甚至是乏味的日常活动中，例如从运动或清洁打扫中，找到这种「若有所悟」。

我把这些日常性自我认知的结果视为非常好的消息，因为在日常生活中得到自我认知的可能性，和在逆境时一样大。也就是说，独角兽们不是守株待兔等待自我觉察发生，而是打造风车，把新的资讯化为能量，产生实质而且持续性的改变。

你现在已经知道建构洞察力的七大支柱，接下来便可以深入了解加强觉察力的具体策略，从而让自己做出更好的抉择、改进人际关系、获得更大的成功。不过在此之前，还需要更深入了解阻碍我们的两大绊脚石──盲目和自我崇拜。

天啊！居然有人用塑胶杯喝水？　

苏珊在大学毕业后不久，和闺密搬进她们合租的一间公寓。她们在厨房打开箱子取出东西时，苏珊记得自己对好友在橱柜里把塑胶杯堆放在玻璃杯前大为生气。「没有人应该用塑胶杯喝水！」她生气的说。

苏珊在听到自己当下说的话时，突然明白：「我对一件不重要的事情反应过度了。我怎么会控制欲那么强？」，她在那个当下从一个不同的观点看到自己，对自己产生一个多大的新认知，这个收获远非廉价的塑胶杯所能比拟。

1 以犹加敦半岛、瓜地马拉、贝里斯、墨西哥，以及宏都拉斯西部和萨尔瓦多为中心。

2 有少数一些值得注意的例外，例如研究员安东尼．葛兰，在第五章中会对他的研究有更多的了解。

第三章你认识的自己，可能只是种假象

你认识的自己，可能只是种假象

让你陷入困境的不是无知，而是看似正确的谬误论断。

──乔希．比林斯（Josh Billings），美国幽默大师

我职业生涯中最棘手的指导课程，是从盯着一位高阶主管的秃头看开始，而且好像还盯了天长地久。那颗头是史提夫的，他是一家建筑公司的高层主管，因为该公司财务亏损，他们的总裁请我去协助，当时他坐上这个位置才四个月。

当天早上，我搭电梯到八楼后，被助理带到史提夫富丽堂皇的办公室，助理告知他我到来时，声音微微抖了一下。门在我身后无声关上，史提夫没有从电脑前擡起头，只是长叹一口气表示知道我的存在，然后更积极地点滑鼠。于是我便站在那里尴尬地盯着他的头，同时欣赏展示柜里的东西。柜子里有一面毁灭之球形状的大奖牌。这面奖牌提供了我很多讯息。

我不是会轻易心慌的人，可是随着时间一分一秒过去，我却开始觉得摆在面前的挑战让我有轻微反胃的感觉。

「我应该坐下来吗？」最后，我碰运气地这样问道。

「请坐，欧里希博士。」他不耐烦地叹息，但还是没有擡起头。「不用客气，请随意。」

我坐下来打开档案夹，准备开口，这时史提夫把椅子往后一推，终于看着我。「我告诉妳一些我这里作业的情况。」然后如同被关在笼中焦躁不安的老虎，在椅子后面走来走去，诉说他对这个公司的万丈豪情以及他的强势领导理念。

史提夫告诉我，他的部门遇到了麻烦，但是这一点我已心知肚明。他的前任因为成本超支而被开除，所以他需要推动这个亏损的业务单位成长，同时尽可能找出效益。现在绝对不容许失败，史提夫毫不怀疑自己就是完成这个任务的不二人选。「我知道在这个职务上会面临挑战，」他自信满满地说，「但我也知道如何让我的部属发挥最大效能。」

不幸的是，这全是史提夫的错觉。

我从和他的直接下属访谈，以及公司总裁最近才开始意识到的情形中发现，史提夫的管理已经证明是多灾多难。他正式升迁后十六个星期以来，已有三名职员辞职。第四人因为「史提夫压力」，最近开始服用降血压药，显然一只脚已踏出公司门外。虽然史提夫的团队没有一人质疑他的能力与经验，但他们认为他是个如假包换的混蛋。他会吼叫着对他们下达指令，质疑他们的能力。我发现这些员工并不是只会抱怨的人，他们其实经验丰富、见多识广，并未期望自己是被人呵护、捧在手心上，是史提夫把他们逼得太紧了。

在竞争激烈的建筑业界成长的史提夫，体会到的是出色的领导力通常意味着「这个人吼得最大声」。虽然这种强硬的作风如果用在他以前的工作上或许还行得通，但以他现有的职务而言却是估算错误，他也为此付出了高昂的代价，特别是这家公司的企业文化是注重合作共赢。

他的行为是在打击员工的士气、团队的绩效，还有他自己的声誉。尽管损失一些菁英并未动摇他是一位有成效、受尊敬的领导人的自我意象，但是史提夫的团队已受够了他的霸凌。我得想办法对他说出这个情形。

优于平均效应的「史提夫病」

小哈利．欧斯曼被包裹在一条粉红色毯子里，头靠在柔软的枕头上。他紧紧盯着布鲁斯．威利。「我现在要把我的秘密告诉你。」他开口说。镜头推近到他惊恐的脸孔。

「我看得到死去的人。」

「在梦里吗？」布鲁斯问。欧斯曼默默看着他，悲哀的眼神显示他不是在梦里看见他们。「在你醒着的时候？」

「他们像正常人一样到处走。」欧斯曼回答，「他们只会看见他们想要看见的，他们不知道自己已经死了。」

「你多久会看到他们一次？」

「一直……会……看……见。」

这是电影《灵异第六感》里的一幕，小欧斯曼确实看得见死去的人，但是把「死去的」换成「有错觉的」，就现今的世界也是一样的。这一幕提醒我们，这种错觉──也就是只看见自己想看见的情况，无所不在。

几乎每一个人在职场上都碰到过像史提夫这样的老板或同事。你知道这种人，就是成就非凡、有显赫的工作资历、不可否认的聪明，但是却完全缺乏觉察自己给人什么印象的能力。这些人以为注重细节会使自己成为一个好主管，实际上反而让员工气到抓狂；自以为是好合作的伙伴或客户，其实却是办公室众所周知难以共事的对象；又或像是某个不认为自己是在教子女成为种族主义者的父亲，却在每次有色人种靠近时，都抓着孩子的手快步穿过马路。看出这些人共同的特质吗？他们全都是对自我评价自信满满，但却都是错得离谱。

行为经济学家及诺贝尔奖得主丹尼尔．卡尼曼（Daniel Kahneman）指出，人类拥有「几乎对自己的无知视若无睹的无限能力」。研究显示，人们往往自以为比客观的评量更为聪明、更风趣、更苗条、更好看、更有社交技巧、更有运动天分、学习更优秀、开车技术更好，科学家称此为「优于平均效应」。为了向那位「优于平均」的高阶主管致敬，我称其为「史提夫病」。

当然，从统计数值的观点来说，就任何一个特定的标准，都会有百分之四十九的人优于平均，但是往往我们「实际」落在钟形曲线的位置，与「自以为」的落点几乎完全不同。研究员在一项对金融服务业、科技业、护理等一万三千多名专业人士做的研究中发现，自我评量的绩效与客观绩效的评分两者间几乎毫无关系。还有一项对旧金山湾将近一千名工程师做的调查显示，百分之三十三以上的人评量自己是最优秀的前百分之五，只有一个人有勇气说自己是低于标准。

史提夫病的实证证据也延伸到美国企业以外。一项著名的研究显示，高达百分之九十四的大学教授自认为工作表现优于平均。而另一项研究（这项结果可能会令计划在不久的将来要接受手术的人不安）显示，外科住院医师对技术的自我评分与医师执照考试的成绩毫无关系（这可能是要举行医师执照考试的原因，谢天谢地）。

史提夫病的后果很严重。例如，在工作上，缺乏洞察力的人会拉低工作表现，使决策的品质平均降低百分之三十六，协调性下降百分之四十六，冲突则增加百分之三十。整体而言，有大批缺乏洞察力员工的企业，财务状况会比较差。有一项针对数百家上市公司进行的研究也发现，在财务收益较差的公司中，员工缺乏自我观察力的机率高达百分之七十九。

史提夫病的传染性在管理阶层特别强，而且会使公司损失惨重。我们在前面已了解，当领导人的自我认知脱离现实时，让团队表现失序的可能性是六倍。过于自信也可能使管理阶层对员工的才干视若无睹，使他们低估优秀员工的贡献。虽然位高权重者通常洞察力不会那么差（首先，需要有某种程度的自我觉察才可能晋升到主管位置），但是他们的错觉通常会随着位阶的攀升与年资的累积而增长。早期的成就会被令人陶醉的自豪取代，使他们忽略原本可以、也应该注意到的事实。

随着权力的增加，高估的程度也会提高。举例来说，与经理以及一线领导人相比，高阶主管会更大幅高估自己的同理心、适应力、指导、合作，以及（很讽刺地）洞察力。更惊人的是，与经验较少但地位相同的人相比，有经验的领导人比较可能高估自己的能力。同样地，对于上级主管给自己的考评，年纪较大的经理误判的幅度往往大于较年轻的同侪。1

咦，等一下。领导人的经验、年龄、年资不是应该会提高自知力吗？事实不然，有几个原因。首先，高阶职位往往是复杂的，评估绩效的标准和对成就的主观定义也模糊不清。其次，当到达某个层级以上，通常没有可靠的机制能提供人们诚实的回馈，所以无法衡量这些主观指标的绩效。更糟的是，许多权力在握的人，往往和不会质疑他们，或不会与他们意见相左的朋友或溜须拍马者为伍。知名的心理治疗师、管理学者曼弗瑞德．弗里斯（Manfred Kets de Vries）说，这些人身边围绕的都是「墙壁、镜子、骗子」。最后一点，高阶主管误以为高薪是对自己能力的肯定，例如自负的执行长往往薪酬高出同侪，而且自负的程度也随着薪酬水涨船高。事实上，执行长的薪酬与才干或绩效的关连性，与别人对他们的看法几乎无关。然而，没有一个董事会想要他们的执行长低于平均标准，所以也没有任何公司会让执行长的薪酬低于市场的期待。这些公司干脆把总部设于乌比冈湖镇吧！2

然而，不论对自己高估多少，也不论是否居掌权地位，错觉会被带回家，有时候对个人生活也会造成不良影响。研究员发现，有四分之一的人因为乐观看待自己的性格与行为，而导致人际关系不佳。过度自信也会影响教养子女的方式。举例来说，大部分父母严重高估在学习语言前的小孩所会说的字汇数量（他们认为在家里听到的字较多的孩子，字汇量会比较大、智力较高、学术成绩较佳）。百分之八十二的家长也认为能处理好自己的财务状况，尽管他们负债累累、没有储蓄习惯，而且还理所当然的自认为是教儿女理财的好老师。

所以这种错觉会感染子女，然后形成恶性循环可能就不足为奇了。一项针对一百多万名高三学生性格特征的调查显示，整整有百分之二十五的学生把自己与别人相处融洽的能力排在前百分之一，自认为低于平均的人只有百分之二。3

尽管许多家长希望子女在上大学的第一天就会神奇地发展出自我觉察力，但通常并非如此。研究员请大学生针对「礼貌」、「负责」、「合作」、「成熟」等特质，拿自己与同侪相比时，参与这项研究的学生在四十项特质中自认为有三十八项高于平均标准，比例惊人。

更糟的是，能力最差的人往往对自己最有自信，最早提出这个发现的是史丹佛大学心理学教授大卫．丹宁（David Danning）以及当时的研究生贾斯汀．克鲁格（Justin Kruger）。在这项研究中显示，在幽默、文法、逻辑方面表现最差的人，反而最有可能高估自己的能力。这个现象被称为「丹宁—克鲁格效应」，在驾驶、课业成绩、工作绩效等数十项能力方面都可看到同样的效应。

话虽如此，但是否也有可能是人们在内心深处知道自己能力差，只是不想要向别人承认吧？但即使是鼓励大家勇于对自己的能力做正确的评估，丹宁—克鲁格效应仍然浮现，所以看来能力差者其实并没有说谎。比较可能的情况是因为他们「无知者的自信，常常受到感觉……像是『知识』这类东西的支持。」

这个现象隐含一个令人不安的问题，亦即假使你有史提夫病，你会知道吗？研究员奥利佛．谢尔顿（Oliver Sheldon）和大卫．丹宁设计一系列独创的研究显示，就连最聪明、最成功者也浑然没有察觉自己对事实产生的错觉。他们请一群具有MBA学位，而且聪颖、平均有六年工作经验、以事业为重的专业人士，做情绪智商（EQ）评量，我们在前面的章节中已经知道EQ是工作和生活经营成功的关键能力，你会以为只要给聪明人看他们需要提高EQ的证据，他们大多会想要朝这样的方向进行，可是谢尔顿和丹宁发现并非如此。事实上，当分数较低的学生能以折扣价购买提高EQ的书时，最需要这本书的人，反而最没有意愿。

值得庆幸的是，史提夫病还有可治之法，稍后我们就会探讨。不过首先值得问的是：为什么会有这样的错觉？

「50%的人缺乏效率，但我是另外的那一半。」　

我在为公司组织或机构做专题演讲时，通常会提出一个统计结果，显示百分之五十的经理人缺乏效率。可是我在世界各地进行不计其数的讨论协商后，得到的反应如出一辙。起初观众会礼貌的微笑，于是我便问他们：「你们明白这个统计代表的意思吗？」接着是一段无可避免的长时间缄默，我让他们看向左边，再看向右边，然后便爆发出一阵紧张不安的笑声，他们终于懂了。这个糟糕的经理人不是他们自己，就是坐在隔壁的人！这个时候，每一个人都会开始犹豫的看着彼此，心想：「嗯，既然不是我，那势必就是坐在隔壁这个家伙，对吧？」

想到自己没有自以为的那么聪明、有本事，或有情商，就令人不舒服，毕竟，用卡尼曼的话来说，指出别人的错误和缺点，远比面对自己的错误和缺点来得愉快得多。可是沉浸在错觉当中的人，通常会是最后一个才发现。

自我认知的心路历程

尽管自我觉察的能力几乎人人有之，但绝对没有人与生具备这样的能力。当人还是婴儿时，自以为是宇宙的中心。毕竟，在这样的年纪时，只会不断地啼哭要求，而且要求也会被满足，这个世界仿佛就是为了满足我们的需求而存在。（我有个客户在小时候以为世界就是绕着他转，只有在他醒着的时候才存在！）因此人们第一个培养深度洞察力的里程碑，就是从自己四周围以外的地方了解自己。

当人成长到双腿足以有力站起来看到镜子里的自己时，便会对着这个看着自己的陌生人咭咭咯咯地叫。到两岁左右，我们开始知道这个人其实就是自己，而我们毕竟不是全世界，只是一个住在这个世界里的众多生物之一。随着这个认知而来的，是开始会产生不安的情绪，例如尴尬和嫉妒。

这时候，人们虽然知道自己只是被其他人的自我所围绕的另一个「自我」，但是大脑尚未开发出客观评估这个自我的能力。例如研究显示，幼童进行在校表现的自我评估时，评估的结果与老师评估的结果相似之处微乎其微。换言之，人们不知道自己的期望与现实之间的差异。想要成为全班棒球打得最好的，又或长相最漂亮的愿望，就表示自己就是棒球打得最好的，或是最漂亮的人。这些自我膨胀的观点在这个年纪看起来虽然可爱，然而这些想法可能会持续下去，即使人们一再发现这些观点是错误的。（你也可能认识一些尚未克服这个苦恼的成人，我们等一下会谈到。）

接近青春期时，觉察初期的清新微风开始吹送，开始培养出使用描述性特质（如「受欢迎」、「亲切」、「乐于助人」）的能力，为自己的行为贴上标签，同时试着采用比较平衡的自我观点，亦即自己其实可能拥有几个不太理想的特质。接着狂风暴雨来临。在风风雨雨的青少年岁月中，人们发现了一个自我反省的新能力，而且这个能力显然是无限的。在明显矛盾的心情和欲望之下，要前后连贯地论述自己是什么样的人，可能是很痛苦的事，花在想知道别人对自己看法的时间也开始多到不合理。人们在这个时期会感到迷惑，对自己的负面特质进行不理性思考，和思考正面特质的频率不相上下。

苏珊．哈特（Susan Harter）所着的《自我构建》（The Construction of Self），可以带你重返青少年那个有趣的过程：「我是一个什么样的人？你可能不会了解。我这个人很复杂……我在学校很认真，甚至可说是用功……〔可是〕我也会偷懒耍滑，因为太用功，会人缘不好……只是〔我的父母〕期望我所有学科成绩都是优等，所以对我十分不满……通常我在家里压力很大，讲话可能会尖酸刻薄……不过我也不太懂自己怎么会转换得这么快，与朋友相处时高高兴兴，可是一回到家就会焦躁，然后就郁闷起来，对爸妈讲话带刺。到底哪一个才是真正的我？」

大部分人花多年时间努力克服这些矛盾，拚命想确定青少年个性的本质。对有些人而言，找寻自我的表现就是关着房门不受干扰地沉思数小时，通常还开着震耳欲聋的音乐（就我而言，则是写冗长日记的方式，不过内容太难为情，不足为外人道。）有的人则可能付诸行动，像是偷窃、跷课或霸凌。

所幸当人步入二十岁以后，开始把这些矛盾的自我认知组织成连贯的论述（「我在陌生人面前会害羞，并不表示我的性格不够外向。」）。人们开始了解并接受自己的特质、价值观、观念，对自己无法做好的事情会更有感觉，同时对「未来的自我」的关注也会到达新的境界，并拥有一个明确的前进方向。

虽然大部分人会朝具有洞察力这个可预测的方向发展，但是步调却大不相同。因此这个过程有点像是赛马，所有人都是从同一条起跑线出发，但是鸣枪起跑后，有人加速冲出栅栏，有人稳扎稳打，有人则是摇摇晃晃或是困在半路。

一般人若不能以坚定的努力建立自我觉察，长大以后收获就会很贫乏。4

然而有洞察力的独角兽则不同。他们童年时期虽然和一般人一样，或者是比别人略多一点点自我觉察，但是步调却会逐年加快。在跑向自我认知的赛马中，这些「三冠王」系列大赛的冠军从一开始就拉开和其他人的距离，并在人生的每一个阶段不断扩大领先。

然而，需要创造与维持洞察力的行为是可以学得会的，人们只须知道该从哪里着手，至少这基本上表示我们能了解那些使人无法看清自己的障碍。有些障碍存在于内心，有些则是错觉日益严重的世界加诸于人们身上。这一章接下来会着重于自我觉察的内在障碍，亦即人们如何自行其是，却往往不自知。

让你踩在认知地雷上的三大盲点

我印象最深的一个心理研究是与英国南部的受刑人一起进行的。

心理学教授康斯坦丁．塞迪姬蒂斯（Constantine Sedikides）与同事，让一群多半是犯下严重暴力罪刑的受刑人，针对下列九种正向的性格特质做自我评量，分别是：有道德感、善良、值得信赖、诚实、可依赖、有同情心、慷慨大方、有自制力，以及奉公守法，然后将之与一般受刑人以及未被监禁的社区成员做比较。

现在想像自己因为持械抢劫而入狱，这时很难相信你会用上述特质来形容自己吧？然而这些受刑人却这么做了。事实上，他们不但评估自己在这些方面优于其他受刑人（九项中至少有八项），甚至自认为优于一般未被监禁的社区成员。那么有哪一项是例外吗？是第九项特质。塞迪姬蒂斯指出，虽然这些重刑犯自认为在「守法」这个项目上的表现略差，但跟一般人比起来也不会差很多。

这项研究结果虽然有点可笑，却也显示人们对自己的真实面貌有多么盲目。谈到对个人成就最造成限制的内在障碍，人们主要是在下列三方面自行其是，而且对这三个盲点愈视而不见，危害就愈大。

盲点一：知识盲点

大卫．丹宁教授（在前面提过，他告诉大家，能力最差的人反而最有自信）在他的职业生涯中，大多在设法了解人们做自我评量的能力为什么那么糟。这固然没有一个令人满意的说法，但是丹宁和同事乔伊斯．艾尔林格发现他们所谓「由上而下的思考」（我称之为「知识盲点」）所产生的强力影响，这是造成第一个盲点的原因。

他们经由一系列的研究发现，人们在特定情况下对自己能力的看法，比较少是依据自己的表现，而多半是基于对自己以及对个人基本能力的看法。举例而言，自认为擅长地理的人，会以为自己在地理测验的成绩特别好，尽管他在群体中的表现并不突出。

讽刺的是，愈自以为有专长，知识盲点造成的危害可能愈大。举个例子，我们不妨回到二○一三年，那年世界职业棒球大赛紧张激烈，最后波士顿红袜队打败圣路易红衣主教队。该季比赛开始之前，电视体育专业频道ESPN发布四十三位棒球专家对当季比赛结果的预测。你认为有多少人预测波士顿队或圣路易队可以打入世界职棒大赛？答案是零。《体育画报》对专家做的调查也是如此。美国棒球网站的预测只是略好一点，有十分之一的专家预测圣路易队可以进入决赛。所以这六十位薪水丰厚、备受尊敬的棒球权威，在预测世界棒球大赛结果的准确度只有百分之○．八三，真是烂透了。就算每一位专家随便选两支球队，准确度也会有七倍以上！

乍看之下，这好像很反常，是统计上的异数，然而事实证明，专家「凸槌」的机率比大家以为的高，而且不只是在体育方面。一九五九年，心理学家路易斯．高柏做了一项研究，比较临床心理学专家与这些专家们的「秘书」（这些人当时是被这么称呼的）所做的诊断结果，以测试经验值是否有助于做出正确的心理诊断。你可以想像他在发现专家诊断心理障碍的本事，并不比没有经验的秘书强时（事实上，他们的准确率反而还高出百分之二），他心里有多郁卒。

盲点二：情绪盲点

就算是非专家，对自己能力和才华过度自信也会为自己带来麻烦。我们可能选择一个其实不太适合的领域或专业，（「我会成为很棒的天体物理学家，我对数学很拿手！」）而忽略个人生活中的错误，（「让我五岁的孩子独自走路上学没有关系；我是好家长！」）或是没有充分考虑就对风险概括承受。（「我们绝对应该去买下这家面临破产的公司；我是转亏为盈的好手！」）

内在的阻碍不只让我们对自以为知道的事情制造盲点，还会扭曲对自以为存在的感受的看法。为了解第二个盲点──情绪盲点，不妨看看下面这个问题：「用数字一到十来衡量，你最近对你的生活有多满意？」

你会如何回答这个问题？是凭着直觉回答，还是会仔细思考生活中的各种因素，再做出一个经过衡量的判断？5

研究显示，当别人问我们觉得自己有多快乐时，我们深信自己会用理性而深思熟虑的方式评估所有可用的资料。只可惜大脑却最不爱伤脑筋，当人自以为在谨慎思考一个问题时，其实只是在凭直觉做一个决定。因此人们在判断自己的情绪（包括「幸福」在内）方面，能力是出奇的差。丹尼尔．卡尼曼和其他研究员指出，人的大脑会暗自把「你最近对生活有多满意？」这个问题，简化为「我现在心情如何？」

为举例说明情绪盲点产生的作用，卡尼曼以德国研究员诺伯特．史瓦兹做的一项研究为例。在研究对象不知情的情况下，他安排其中半数人在实验室外的影印机附近寻找一枚价值相当于十美分的德国硬币。研究对象虽然不明白为什么要这么做，但是找到硬币的人（只有区区十美分钱！）后来说他们对生活感到比较开心，也比较满意。

另一项研究，是询问学生下列两个问题：「你最近对生活有多满意？」和「你上个月约会几次？」研究中先依照此一顺序提出这两个问题，结果显示他们的爱情生活与整体幸福无关。可是如果提问时将先后顺序反过来，研究对象就会在评估自己的幸福程度之前，先思考自己约会的次数，而约会次数较多的人便会说他们比较快乐。

盲点三：行为盲点

情绪盲点会把我们带到最后一个盲点──行为盲点。

就在一、两年前，我受邀在一个工程师的专业会议上致闭幕辞。由于大家都是具有务实的心态，我又在一家工程公司工作过三年，所以我以与工程师们（我暱称他们为「我的宅男伙伴们」）相处融洽著名。可是我那天从上台的那一刻起就不太对劲，怎样都无法中肯地说出我的论点；笑话讲得不好笑；感觉不像我自己。

在那一小时演讲中，我愈来愈神经质，在心里数落着自己逊毙了的演说。「那个笑话为什么没有博得哄堂大笑？我怎么会忘了提到那个论点？他们为什么看起来索然无味的样子？」令我惶恐的是，演讲到一半我突然想起和我约好时间上课的那位公职人员就坐在第一排。我得出结论：「完蛋了，他以后再也不会帮我介绍客户了。」

演讲结束后，我落荒而逃冲到后台，正好碰到那位公务员来后台找我。我准备好面对现实，于是硬着头皮问道：「你觉得我的演讲如何？」我确信他会要求我退还他客户的钱，所以已准备好迎接后面不可避免的批评声浪。可是他兴奋的反应完全在我意料之外：「天啊，他们爱死了！」

我不可置信地问道：「真的吗？」他以热切的点头回应。当时我以为他只是在说些不必要的客套话，可是那天后来我查看有多少听众选择加入我的每月简讯邮件6时，发现注册人数的比例比我任何一场演讲都高，真是让我瞠目结舌！

我怎么会错估得如此离谱？心理学家认为无法清楚或客观看到自己的行为是角度问题，按照这种说法，我无法准确评估自己的演讲，是因为我无法从观众的角度看到自己。

可是这个说法根本站不住脚。有一项研究是让受试者，发表一场简短的讲话，并用录影机将过程拍摄下来，然后再要求他们看这段录影带，观察自己非语言行为的表现，像是眼睛看向镜头、姿势、脸部表情、音量等。因为受试者可以从和别人同样的角度看到自己，研究员预测他们的评量应该相当准确才对，然而令人惊异的是，他们的评量结果与客观的观察者不一致，即便这些受试者是收取费用，受雇来提供正确答案的。（到目前为止，我们已经知道金钱在使人比较有自我觉察方面是不太有帮助的。）

虽然科学家仍在努力找出行为盲点的真正原因，但是我们很快就会知道，你还是可以利用几种方法避免犯下这个错误。

小心！情绪会左右你的决定　

情绪盲点主要的危险，在于人们常情绪化地做出决定而不自知，即使是重要的抉择亦然。

我高三那年的秋天一心想寻找理想的大学，和父母在数周之内前往东岸两次，看了八所学校。第一次去时，天气好极了。我去参观的每一所学校都有快乐的学生在户外谈笑，享受清凉舒爽的气候，欣赏秋意正浓的枫叶。可是第二次去时碰到可怕的暴风雨，大量冰冷的冻雨从空中倾倒而下，而且天空有好几天都是灰蒙蒙的。学生们无奈地从一栋大楼快步跑向另一栋大楼，想让衣服不被淋湿却只是徒劳无功。

所以你觉得是哪些大学被列入我喜欢的名单？你猜对了，第一次去参观的四所学校全部上榜，第二次去参观的学校全军覆没。虽然当时我并不明白所以然，但是现在已知晓情绪对我的判断有多大的影响。我们没有足够的能力评估促使自己做出决定的思维过程，愈是能够觉察到思考时盲点的存在，克服它们的机率愈大。

从自我盲目到有自知之明

为了解几乎任何人都可以从自我盲目转变为有自知之明这件事，我们不妨回过头去说我辅导的客户史提夫。

史提夫病其实是综合了上述这三个盲点。史提夫对于领导专业的知识盲点，使得他的自负只能以「巨大」来形容。情绪盲点让他依据直觉而非理智做决策，而且完全察觉不到自己的行为令下属气愤不平。

我知道史提夫会是我工作最大的挑战之一，不过他当然不是我的第一个挑战。毕竟，我工作的主旨就是告诉高阶主管别人不敢或不知该如何告诉他们的事实（我要很自豪的说，我只因此而被解雇过一次）。我发现经由努力，通常可以克服错觉，即使是最盲目的人也可以学会睁开眼睛。有时候他们只是需要别人推他们一把。

就史提夫的例子来说，我就是那个推力，而且这个推力必须异常有力。可是在处理他对自我提升的刻意抗拒之前，得先处理他刻意抗拒不让我说得上话的问题才行。我判断必须采取果断而直接的方法。由于他喋喋不休的谩骂丝毫没有要歇口气的迹象，于是我便两眼紧盯着他，直到他终于停下来回踱步。「史提夫，」我说，「你的团队很讨厌你，我们没有办法回避这个事实。」

就算我刚才是站在椅子上宣称是他失散多年的女儿，他震惊的表情也莫过于此了吧。他看一眼我的资料夹，问：「他们是怎么说我的？」我不得不和盘托出。因为他的团队之前已经警告过我他的脾气不好，所以我已准备好面对接下来史提夫会音量提高、下巴紧绷、威胁压抑的眼神、脖子上的青筋凸起。果然，史提夫的脸胀得通红。

「他们怎么可以那么说我？他们怎么能说我吼叫?!」

在一阵暴怒后，他终于筋疲力尽地瘫在椅子上往窗外看了一会儿。「这样吧，」他把椅子转向我，做出试图平静下来的表情，说道：「工作这四个月来──或者该说是二十年来，为什么从来没有人跟我这么说过？」确实，与其面对残酷的现实，他选择得意洋洋地无视这个现实，这么做在当下的确比较轻松，但长期而言却会很不幸。这就是盲目乐观的问题。

许多人都经历过这种「来到耶稣面前」的时刻，也就是使人张开眼睛的闹铃事件，面对别人对我们的看法和我们对自己的看法不同的不愉快现实。可是如果可以早一点发现真相，而且是由自己发现的话又会如何呢？如果在这个情况开始破坏人际关系并影响职涯发展之前，清楚看到自己的行为会如何？如果在寻求真相的同时，可以结合正向的心态和接纳自己会如何？如果可以学习勇敢一点和聪明一点又会如何？

希腊神话里的伊卡鲁斯是一个适当的比喻。伊卡鲁斯尝试用他父亲戴达路斯用蜡和羽毛制造的翅膀逃离克里特岛。戴达路斯警告伊卡鲁斯不能飞得太高或太低，飞得太低表示海水会沾湿羽毛，使翅膀变得沉重而被拖下水；而飞得太高太阳则会使蜡融化。可是伊卡鲁斯不顾父亲的警告，决定飞得高高的，结果蜡当然融化了，而他便从空中坠落，一命呜呼。

在看自己这方面，人们必须有足够的勇气张开翅膀，但也要够聪明，别飞得太高，以免被自己的盲点送到高空向太阳飞去。当人察觉真相时可能出乎意料，或者是震惊，甚至可能是感到欣慰，无论是哪一种，都能让人有改进的力量。

这正是我必须帮助史提夫理解的。我们针对他的想法讨论了数小时。他起初很排斥，找寻各种借口反驳别人的批评。但是非常值得赞扬的是，他慢慢开始接受他听到的事情。到我们第一次会议结束时，我看到他崭新的一面。「我从来没有对我的领导方式有过怀疑，」他告诉我，「我有什么可怀疑的？一切都好好的啊。可是这几个月以来，情况的确不太对劲，我也不知道是哪里出了问题，成果不如我的预期。最糟糕的是，我还把这种情况带回家了。」他感慨地苦笑着。

「好在这些问题全都可以解决。」我告诉他，「你刚才就跨出了一大步。」

「是吗？我做了什么？」他疲惫地问。

我笑说：「你刚才接受了现实。」

克服认知盲点的三大方法

确实，决心学习和接受现实是自我觉察者和其他人最显著的不同。有洞察力的人会试图非常努力克服自己的盲点，了解自己。经由检验自己的假设，不断学习和寻求意见回馈，就有可能克服许多内观的障碍。

方法一：检视自己认定的假设

鲜少有人会质疑对自己及周遭世界的假设，有雄心壮志、成就非凡的人更是如此。

我以前教授为期一周的执行策略课程时，便目睹一个具有说服力的实例。在第二天课程的上午，学员们会进入教室，在每张桌上看到一个用塑胶袋包着的小拼图。这些平时掌控公司权力的高阶主管，在被告知要在五分钟内完成这个拼图时，根本不把这样一个简单的任务放在眼里，心想干嘛要浪费他们宝贵的时间。但为了迁就我们，他们还是会打开塑胶包装，把拼图丢到桌上，然后开始转动拼图片，这些图片的一边是蓝色，面朝上（或者他们认为应该是蓝色面朝上）。通常过了两三分钟之后，拼图只完成约百分之八十，于是他们迷惑的抓耳挠腮。就在时间快到时，有一个人──请注意了，这几乎从无例外，在大约二十位高阶主管中，只有一个人会明白这个拼图只有把部分蓝色拼图片「反过来」才能完成。

在日常生活中，我们很少想到自问是不是该把众所周知的拼图片翻个面。哈佛心理学家克里斯．阿吉里斯（Chris Argyris）在他的必读书《提高领导效能》（Increasing Leadership Effectiveness）中说，当事情不符所想或预期时，人们一般会想当然耳认为原因是出在环境。当然这是拼图工厂出错的缘故，或是少掉的那块拼图在拿出盒子时不知怎的不见了。人们最不会去观察的地方，就是自己的信念和行动。阿吉里斯和同事唐纳．舍恩把这种思考类型称之为「单一回路的学习」，这种思考类型的人不会试着找出原因，并将之与对自己和对这个世界的基本假设做比较。

相较之下，「双向回路的学习」过程则包含懂得将已知的资讯，与自己的价值观和假设做比较，更重要的是，也会邀请别人这么做。双向回路的学习对习惯「发明、创作、达标」的成功人士特别困难，毕竟他们已用现有的假设活了大半辈子，所以这些假设势必有效。可是他们往往没有意识到，把众所周知的拼图片翻个面对持续成功会起多么关键的作用。

所以要如何学习这么做？有一个方法是培养把「过去的预测」与「现有的结果」互相做比较的习惯。著名的管理学教授彼德．杜拉克建议可以采用一个他已使用二十多年简单又实用的方法。也就是他每次要做重要决定时，会把预测将发生的事情先写下来，等到有结果之后，再拿实际发生的情形和他的预测做比较。

可是如果想要立即验证自己的假设，而不是徒有后见之明呢？决策心理学家葛瑞．克莱恩（Gary Klein）提供另一个做法。他建议做他所谓的「生前验尸」，问自己这个问题：「想像现在是在一年后，我们已经实现了这个计划，结果却是一团糟。把这场灾难的经过简单的写下来。」在这个过程中，我们往往会发现之前未曾考虑到的潜在危险。同样的方法也可以运用于大部分重要的决策上，例如迁居一个新城市，接受一份新工作，或决定与恋人结婚。（附录G有一些问题能帮助你找出自己的假设，并且发现自己是不是有一些唐纳．拉姆斯斐尔德︹Donald Rumsfeld︺说的，对自己有「不知己之所不知」。）

方法二：不断学习

这个方法特别适用于自以为已经很专精的领域中。

大卫．丹宁和贾斯汀．克鲁格在他们一九九九年进行一项有里程碑意义的研究中发现，当过度自信但表现不佳者经过训练并提升工作绩效后，不但日后都能持续保持效率，也能提高对以往工作缺乏效率的洞察力。抱持「自以为懂得愈多，就愈需要学习」的心态，是对抗知识盲点，并在这个过程中提高效率的有力方法。

方法三：寻求别人对我们能力与行为的回馈

在截至目前为止所有的方法中，客观的意见最有机会帮助大家看到和克服这三个盲点。为什么会这样？等一下会讨论到，我们身边的人几乎都能看到我们看不到的情况。正因如此，所以我们必须与会说真话的人为伍，不论在工作上和在家庭都是如此。我们需要的是在自己狂妄自大的时候，会（亲切的）挫我们锐气的同事、家人、朋友。

史丹佛大学研究员哈亚格里瓦．拉奥认为，有青少年子女的领导人比较不会过度自信。家有青少年孩子的父母知道，这个年龄层的人永远不会为你所动，而且绝对会毫不犹豫的告诉你你有多么不厉害。（确实，和与你意见相左的人为伍，是领导成功的基石之一。好的领导者身边的人会指出他们的错误，而失败的领导者绝对不会和敢纠正他的人相处。）

我会是第一个承认寻求回馈意见可能是最让人胆战心惊的事之一。不过，相信我，你得到的自我认知绝对值得你这么做。这一点问我们的朋友史提夫就知道了。

我们第一次会议结束时，他做了一个决定。他看着我勇敢地宣布：「虽然我不喜欢妳说的那些事，不过我愿意接受。我也会在妳的帮助下搞定它们。」这种坚定的决心是朝正确方向跨出的另一大步。

此时，虽然史提夫有勇气做出不同的选择，但还是需要培养执行的能力。所以之后的几个月，我帮助他厘清想法，理解他对团队的影响，并向会对他说实话的人寻求回馈。在首次会面一个月后所做的辅导中，史提夫还在努力理解何以人人认为他是一触即发的大砲。

于是我尝试用不同的方法问他：「你知道上次会面时，我把团队对你的看法告诉你时，你有什么反应吗？」他回答：「当然。」我摇摇头说：「我可不这么认为。」我尽可能把印象中他的反应重现出来──盛气凌人的瞪视、音量提高、下巴紧缩，让他明白这些行为表现出多么大的敌意。「我不认为我一直这样，」他说，「不过我相当确定我有吓到我的家人，一如我吓到我的团队。」既然他比较明白自己的行为如何影响了别人，我就可以开始尝试用不同且效果比较好的方法。

这个过程进行了几个月。史提夫和任何一个做这种事的人一样都遭遇到挫折，不过他持续在进步。其后数月，他看到自己的效率提高，便生出一种新的自信。后来他的团队开始注意到他的改变，他的家人也一样。他们全都开始谈论这个被他们称为「新的史提夫」的好人。那一年他的团队设定的业务计划达标，总裁也开始信任他的能力和决策，这些结果绝非巧合。

在做出可在生活中发挥指导作用的决定时，真相就是力量，不论这个真相听起来有如音乐般悦耳或是像指甲刮黑板的声音。比丘尼佩玛．丘卓（Pema Chödrön）指出：「人能对自己做出最根本的……伤害，就是保持无知，不愿诚实而温和正视自己的勇气和尊重。」幸而独角兽和其他人的差异之处在于，「他们是否愿意改变」这件事，与天生的能力关系较小，与意愿、决心的关系较大。

本书的其余部分会讨论更多策略，帮助大家找到勇气和尊重，诚实而温和的正视自己，在这么做的同时，事业更成功，对人际关系更满意，而且生活更知足。

不过在此之前，至为重要的是了解和努力克服缺乏洞察力的第二大绊脚石：我称之为「自我崇拜」。

1 已有证据显示，通常年龄在二十五到三十五岁之间的人，自我评估较为准确。但在三十五到四十五岁之间，准确度往往会降低。而且令人惊讶的是，与主修物理科学、社会科学、人文学科的学生相比，商业科系学生的自我评估相对于客观评估而言，膨胀得最厉害。

2 译注：美国作家盖瑞森．凯罗尔曾写过一本名为《乌比冈湖的日子》的小说。乌比冈湖是位在明尼苏达州的小镇，那里的居民自认为「所有的女人都很强壮，男人都很英俊，小孩资质都很优异。」但真相是，小镇的人坐井观天，他们自以为是的都不是事实。这种自我感觉良好，却与事实不符的现象称为「乌比冈湖效应」。

3 这项研究是在一九七六年进行，这时婴儿潮出生者已上大学，所以这是千禧世代并非此模式原始策画者的证据！而且我完全是客观地以一个千禧年世代出生者的身分这么说。

4 统计上，我们发现年龄与内在洞察之间的关连性只有百分之十六，与外在洞察的关连则是百分之五。

5 丹尼尔．卡尼曼在他写的书《快思慢想》中，分别称这些过程为「快思」和「慢想」。

6 可以上网站注册。

第四章自我优越的错觉

自我优越的错觉

我们爱上自己的影像、自己制造的影像，结果那原来就是自己的影像。

──丹尼尔．布尔斯坦（Daniel J. Boorstin），前美国国会图书馆馆长

【国际瀑布城讯】培森射进两球，冰人队周六在比赛为之疯狂的下半场攻进五球，以四比二获胜，终结龙队的胜场。冰人队在下半场进行一分钟后得分，右翼罗登击出冰球攻破守门员凯尔迪的阻挡。后来龙队的凯登与凯顿发动以多攻少进球得分，把比赛扳成平局。杰克森用曲棍棒打到布瑞肯，打得他鼻血直流，被罚到禁区内坐监，之后龙队发挥耐心，以寡敌众。凯登把冰球击到球门线下传给凯顿，凯顿再把球传给在槽区的康斯坦丁，轻轻松松为龙队夺下一分。

以上完全是一场虚构的曲棍球比赛概述。不过球员的名字并非虚构，假使你没有留意的话，不妨再看一眼：培森、凯尔迪、布瑞肯、杰克森、康斯坦丁，对，凯登和凯顿。（机率有多大？）我是从二○一五年西部冰球联盟（由六十所美国和加拿大高中组成）真正的选秀名册中，挑出这些奇怪又独特的名字。我没有提到的人呢？凯尔（Kale，没错，这个字的意思就是羽衣甘蓝）、拉克、四个人叫做道森（在影集《恋爱时代》饰演道森一角的演员詹姆士．范德比克会很感动）。

光是一群冰球球员就有这么多奇怪的名字，虽然是怪了点，但又好像纯属巧合。可是西方冰球联盟并非异常值。《家长杂志》二○一二年做的一项调查显示，现在家长会为男孩挑选像是布雷德（Blayde）、德雷文（Drayven）、艾然德（Izander）、杰迪恩（Jaydien）、塞登（Zaiden）的名字，为女孩子挑选安妮丝顿（Annyston）、布鲁克琳（Brook’Lynn）、拉克丝（Luxx）、夏蓓（Sharpay）、泽瑞卡（Zerrika）之类的名字。

在一项迄今对美国取名字趋势所做的最大规模研究中，研究员珍．特文吉和凯斯．坎培尔分析于一八八○年到二○○七年之间为三亿两千五百万名以上的宝宝所取的名字后发现，二十世纪初期的家长一贯为新生儿取传统的名字，例如一八○○、一九○○、一九一○、一九二○年最常见的名字，男孩是约翰，女孩是玛丽。之后数十年，家长仍继续取传统的名字，像是詹姆士、麦可、玛丽、琳达。

可是特文吉和坎培尔发现，从一九八○年代开始有一个相当奇怪的模式，就是愈来愈少家长选择这些菜市场名。一九八三到二○○七年之间，美国父母为子女取常见名字的比例逐年锐减，一九九○年代减幅最大，到二○○○年以后依然在减少。这是个相当清楚的基准点：一八八○年，将近百分之四十的男孩和百分之二十五的女孩会取十大常见名字，但是到二○一○年，这个比例下降到男孩不到百分之一，女孩不到百分之八。特文吉观察发现，「家长过去经常为子女取一些通俗的名字，让子女容易融入群体。可是现在，他们会为子女取独特的名字，让他们与众不同，甚至成为耀眼的明星。」

我指出这个事实并不是要做负面的批评。家长当然可以随心所欲为子女取任何他们想要的名字（这是一个自由的国家）。我引用这些资料是因为除了有趣之外，这个趋势也是一个全球皆然、无可阻挡的趋势，而这对自我觉察就是个强大的障碍。

不知你是否意识到，现今有一个狂热崇拜的强大教派正在对你招手，那就是「自我崇拜教」。这些信徒往往表现出对某一个人或某件事错误或过度的崇拜，而且这个教派选定了一个让人无法挡的灵魂人物，那就是你！我们不难看出「自我崇拜」蕴含的希望有很大的诱惑，令人难以抗拒。它使我们自以为独一无二、高人一等；认为自己的需求比别人的需求更重要；自认为不受和别人相同的规则限制；可以予取予求。无怪乎自我崇拜教派成功的招徕这么多邻居、朋友、同事，说不定也成功地诱惑了你。

上一章讲的是妨碍洞察力的内心阻碍，这一章则将找出这个暗中为害的社会障碍。或许更重要的是，我将教你学习几个抵挡诱惑的方法──万一你已被诱入陷阱，能让你从中挣脱的方法。

从「努力的时代」转变为「自尊的时代」

在长久的人类历史上，自我崇拜是近期才有的现象。数千年来，传统的犹太基督教价值观强调谦逊和谦卑是衡量美满生活的标准，这与自我崇拜是对立的两极。十八世纪的美国建立在努力工作、坚毅和韧性上面（而现在这个国家却已汇聚了对于自我崇拜最热中的一小群人）。这个「努力的时代」延续数百年之久，培育出人们避免崇拜自我的共同心态，并随着所谓的「沉默的一代」（在一九○○到一九四五年出生者）和二十世纪初期发生的一些大事──第一次世界大战、大萧条、第二次世界大战等事件，而到达颠峰。

可是随着二十世纪中叶自尊运动的展开，「努力的时代」被「自尊的时代」所取代，而这个种子最早是由一九五○和一九六○年代的人本心理学运动播下的。例如，卡尔．罗杰（Carl Rogers）主张人类只能以「无条件的积极」关注自己，才能发挥潜力。也许更著名的是马斯洛的理论，他提出人类的需求有层级结构，顶端是自我实现，也就是全然的快乐与自我实现。然而马斯洛自己也承认，自我实现是难上加难。自我尊重只比自我实现低一个层级，而要做到自我尊重只要转变心态即可。换句话说，就是我们不需要「变得伟大」；真正必须做的是「觉得伟大」。

不出所料，自尊开始像野火蔓延般流行起来。一九六九年心理治疗师纳撒尼尔．布兰登（Nathaniel Branden）在他出版的全球畅销书《自尊心理学》（The Psychology of Self-Esteem）中自信的断定，自尊「对人类存在的各层面都有深远的影响」，「他想不出任何一个心理问题──从焦虑症到忧郁症、从畏惧亲密或害怕成功，到虐待配偶或猥亵儿童，是无法追溯到低自尊的问题上面。」

虽然纳撒尼尔．布兰登通常被视为自尊之父，但却是一个叫做约翰．华斯康塞罗司（John Vasconcellos）的人把这个运动推向一个全新的层次。这个童年有忧郁症病史，后来由法学系学生摇身成为政治人物的人，于一九六六年宣誓成为加州议员后，第一步就是提出法案，成立加州促进自尊与个人及社会责任的特别小组，由纳税人买单的金额高达七十三万五千美元（约相当于今日的一百七十万美元），十分惊人。

这个特别小组的第一个议程是以经验为基础，提出「建立高自尊可以降低犯罪、吸毒、酗酒、少女怀孕、儿童和配偶受虐，以及依赖福利服务」的理论。只不过有一个微不足道的小问题，就是这是不可能的事。事实上，这个特别小组被迫硬着头皮在自己提出的报告中承认，「自尊与其预期的效果之间的关连强弱不一，又或者根本无关」，而且「自尊和少女怀孕、自尊与虐待儿童、自尊与大部分酗酒和吸毒案例之间」毫不相干。虽然没有人想承认，但是「从自尊高低可以预测人生成败」的概念，说句不客气的话，根本就是荒唐至极。然而华斯康塞罗司在一份否认这个科学方法的声明中，仍顽固地表示「我们凭直觉都知道这是千真万确的」，而不承认特别小组的发现。

被记者威尔．史托贴切地给予「摧毁美国自我之人」名号的心理学家罗伊．鲍麦斯特（Roy Baumeister）也加入怀疑自尊是万灵丹的行列。鲍麦斯特从职业生涯初期就开始研究自尊，刚开始是自尊运动最忠实的信徒之一，然而日后反而持怀疑态度。他不能理解为什么像华斯康塞罗司这样的人宣称「低自尊的人是暴力和有攻击性的」，因为他从经验得知的结果是正好相反的。可是鲍麦斯特并非是全凭经验行事的人，所以他开始对此深入进行科学的探讨，二○○三年他和同事对将近三十年来一万五千多项自我尊重研究发表了明确的控诉。

他们的评论证据确凿地指出，自尊与成就之间几乎毫不相干。举例来说，军校学员的自尊与他们担任领导人时的表现无关；大学生的自尊并未让他们具备优越的社交能力；高自尊的专业人士与同事之间的关系并没有比较好。而对纳撒尼尔．布兰登及其门徒而言更沉重的打击，是提高失败者的自尊反而会影响其表现，而非能正面提升。鲍麦斯特与他的同事们得出的结论是，自尊既不是「能预测绝大多数事情的主要因素，也不是它们形成的原因」，尤其更不是能预知或决定一个人成功与否的主要原因。

此外，鲍麦斯特的研究还显示了一个令人难以忽视的真相，动摇了建立整个自尊运动的假设。那就是：其实打一开始，低自信就不是大部分美国人有的病。在自尊的支持者悲叹（大家）不爱自己的同时，自尊的程度却几乎可以说是以无法控制的稳定速度持续上升。真正的社会问题其实是大部分人的自我感觉太良好了（而且通常是没有任何客观原因）。

接下来的情形更糟糕。鲍麦斯特的评论显示，高自信者比较暴力，较具攻击性；恋情遇到问题时，比较可能一走了之、不忠，或是采取其他破坏性的行为。他们也比较可能会骗人、喝酒、嗑药。这一切简直就和加州特别小组一直以来的主张背道而驰。

虽然鲍麦斯特和他的研究小组揭发了自尊的骗局，但似乎无法动摇人们要得到更多自尊的执着。为什么会如此？我认为归根结柢在于「感觉美好和特殊」，比「变得美好和特殊」要容易得多。就和葛瑞森．凯勒虚构的沃比冈镇一样，人们继续让子女产生他们就是高于平均水准的错觉。

只要人人有奖，这世上就没有输家？

在英格兰西北两条河流的汇合点，是迷人的巴洛福小镇。这个地区在十七世纪以巫术中心著称，一六一二年某个夏夜，有十位所谓的「彭德尔女巫」在这里被绞死。而今日在充满翠绿山坡、蜿蜒河谷的此处，有另一种奇怪的魔法在进行中。

在一般访客看来，巴洛福可能只是一个高级旅馆和骨董店林立的寻常郊区（即使这里是有那么一点古趣）。很少有人会知道巴洛福拥有一个耐人寻味的特色，就是这个镇上的孩童从来不会淘气调皮。不信吗？那你要怎么解释巴洛福小学的校长瑞秋．汤林森坚持学校里没有坏孩子这回事？她说，这个学校里三百五十个学童，每一个都是「独一无二的」。正因如此，老师们说话不会提高音量或是给予惩戒。汤林森说，「处罚只是剥夺受害者和作恶者他们需要的东西」。反之，要使这些男童和女童充分发挥潜力，必须要提醒他们「每个人都很特别」，而且要「无条件地经常提醒」。

不过，万一在极少的情况下，赞扬的这种神奇魔力失效，小朋友的行为欠妥时，老师倒是有一个方法可用。他们可以把这个小朋友单独带到一间教室，而且在这个时候只能说：「我要你知道，我认为你很棒，可是你的错误行为让我觉得，在这里待一会儿对你来说是最好的方法，你可以学习不再犯同样的错误。」有意思的是，老师对犯错的孩子仅有的终极手段就是告诉他们（而且是板着脸孔）：「你已经把我的耐心耗光了。」1

巴洛福小学的学童不论表现如何，都会无条件得到赞美，汤林森的学生们告诉一组来校参观的督察员，「没有人会在意我们并未全力以赴这件事」。有一年，学生们收到测验成绩，校方还附一封信让他们带回家，上面写道学业评量不可能评量出学生所有特质和美好品性，并说不论他们的成绩如何，汤林森都以所有学生「在这难以应付的一周里已尽了全力」为荣。

这种煽动自尊的做法，跟一六一二年女巫镇绞死那些可怜妇女的手段，同样都创造出惊人的奇迹。二○一五年九月，这所学校拿到最低评分，被英国政府的督察员们视为「不及格」，其他专家也把巴洛福的教育理念贴上「过于梦幻」的标签。汤林森对这个批评的回应是，她虽然感到失望，但也「对未来感到非常乐观和振奋」。就对现实的错觉而言，她的回应可说是无价。

巴洛福这种错误的做法，是为了让孩子们无论在任何情况下，都能拥有被极度呵护的自尊。事实上，不只是这所学校如此。我们都听说过这样的例子：在运动比赛中人人都是赢家，像是美国青年足球组织每一季发出大约三千五百枚奖章（平均算来至少每位球员都能得到一枚奖章）。另外还有一些做法则是干脆防止学生有输的机会，像美国和欧洲某些学校就禁止所有竞赛性的运动。在一些小学里还禁止有不及格的成绩，也禁用红笔，因为它们太「负面」，又或是要求学生每天花时间学习「爱自己」课程。

这样小心翼翼处理年轻人自我的做法，在美国那些筛选入学学生最严格的长春藤名校更为盛行。比如在二○○一年，高达百分之九十一的哈佛大学生是以优异的成绩毕业；二○一三年，至少有半数学生的成绩是优等。到了二○一五年，学生有百分之七十二不认为分数过高是问题。我以身为一位耶鲁大学毕业生的姊妹为荣，也格外喜欢这个故事，可是后来却得知耶鲁大学也有类似问题：在二○一二年，成绩特别委员会发现有百分之六十二的学生成绩是A或A－，但一九六三年这个比例只有百分之十，然而许多耶鲁学生和教职员认为这只是代表「全体优秀的学生表现相对稳定」。

这在在证明一个我称之为「感觉良好效应」的全面性问题，但是后果远比这个看来愉快的名称险恶得多。举例来说，在职场上，往好的方面来说，只是自以为特殊、了不起的人会令必须和他们共事的人苦恼；但往坏的方面说，则是他们严重缺乏处理批评的能力，受挫度极低。喜剧演员乔治．卡林知道很多这样的情况。他说：「这年头没有小孩会听到在培养重要品德时必须面对现实的负面话语，像是：『你输了，巴比。』『你真没用，巴比。』他们已经习惯那些委婉温和的话，却从来没有听到关于自己的实话，直到二十几岁被老板叫进办公室说，『巴比，把你的桌子他X的清干净，滚出这里，你这个没有用的家伙！』」

在现实世界里，不是人人都能以优异的成绩毕业，事实上，对自己的能力抱持的假象愈大，成功的可能性愈小。举一项研究为例，这项研究发现大学新鲜人对自己的学术能力过于自信时，大学四年里的幸福感以及参与课业的经验，都不如比较实事求是的学生。

感觉良好效应也会损害人际关系。在一项针对感觉良好效应所进行的研究中，研究员把一百名大学生对自己个性的看法，和专业的心理医师对他们的评估做比较。心理医师们认为自我认知正确的男学生是「诚实且聪明的人」，但是对不切实际给自己正面评价的男学生，心理医师说他们是「狡猾」、「欺骗」、「不能信任的人」，而且「自我防卫系统很脆弱。」同样地，自我认知正确的女学生被认为是「复杂」、「有趣」、「聪明」，但是持不切实际正面自我形象的女学生则被视为「有防御性」和「肤浅」。

不只是心理医师看出错觉和觉察之间的差异，即便是这些过度自信者的朋友应邀对他们做评估时，也认为他们「表现出优越感」、「有敌意」、「想法与事实相违」；而实事求是者则被认为「迷人」、「沉着」。

感觉良好效应让人看不到自己到底有几分技术和实力，甚至可能使人做出一些就长期看来会伤害自己的人生抉择，尽管在做决定的当下觉得自己真的好棒棒。以在真人实境电视节目中常见的情况为例，一名年轻的医学生放弃参加期末考，开十小时车去参加一场歌唱比赛的试唱会，然而她的歌声奇糟无比，在第一轮就被淘汰。像这类因为过度自信而做出的抉择，就妨碍了比此好更多的未来规划。

可是如果你不是幻想，而是天生就是乐观看待这个世界的人呢？乐观的性格表示一个人会努力地坚持不懈，所以企业主和公司创办人往往比一般人乐观就不足为奇了。可是当乐观毫无根据时，这种乐观的看法就可能蒙蔽了自知力。例如，中小型企业在成立五年后依然能生存的机率是百分之三十五，可是有高达百分之八十一的企业主认为自己成功的机率是百分之七十。

即使面临冷酷现实、难以接受的事实，这种毫无根据的乐观依然保持着。管理学教授汤玛士．阿斯特布罗（Thomas Åstebro）和萨米尔．艾尔海德利（Samir Elhedhli）参考非营利组织加拿大革新中心（这是帮助企业主把创新想法带往市场的机构）收集的资料。他们评估许多公司或企业的商业计划，然后从A到F为之评分。平均而言，有百分之七十的商业计划得D或F，这个比例大致与现实世界的失败率相符。不过有将近半数企业主不论评估分数的高低，都还是坚持下去，许多人甚至加倍努力，误以为努力工作就可以使不可行的计划提高可行性。可是几乎没有成功的案例。

何时该乐观，何时又该务实？

现在你已经了解，对自己的缺点视而不见可能会导致失败。然而在我们研究中的那些自我觉察独角兽，显示出一个显著的模式，就是在少数特定的情况下，他们会有策略性地采取乐观的态度，而且这个做法确实有效。

在此，我引用一位独角兽的话，她是一位杰出的专案经理，最近才刚得知一个让她觉得天崩地裂的疾病诊断。「你可以参访否认小镇，但无法在那儿盖房子。」2她告诉我们，她发现自己生病后，需要有几天保持盲目的乐观，以便贮备能量面对这个新的现实。之后她便振作起来，重新打起精神，勇敢务实地开始对抗病魔。

如何知道何时该乐观看待，何时又该务实？有下列几种经验法则可以参考。

一、当人需要从不断的挑战中恢复活力，或是可以经由坚持而成功时，感觉良好效应可以有所帮助。

在演艺界尤其是如此，因为在这个行业被拒绝是工作的一部分。在「不发表文章，就一辈子都会默默无闻」的科学界可能也是如此。丹尼尔．卡尼曼就说：「我认为能不对自己的重要性抱持错觉的人，在反复经历多次小失败并鲜少成功后，就会丧失勇气退缩不前。而这就是大部分研究员的命运。」

可是这附带一个非常重要的说明：在你抱持非常乐观的态度坚持前行时，先确定这条路确实会让你有所收获。如果你只是一个蹩脚的演员，那么无论如何努力也不可能登上百老汇的舞台。你必须看清楚路标，因为你的路有可能是条死巷子；如果你一无所获，就要做好转向的准备。

二、暂时保持乐观的观点，能够帮自己度过难关。

我在为一群专业人员举办洞察力研讨会时认识了凯蒂，她是一位害羞的会计师，在课堂上总是很认真地做着笔记。但是研讨会结束时，她似乎不太愿意把在课堂上学习到如何收集回馈的方法付诸行动。我知道凯蒂是公司的合伙人，而且在上个月过得十分煎熬，因为新来的合伙人一直在暗中扯她后腿，同时她也才在一场全面性的家族战争中被委任为她父母财产的托管人。简单地说，凯蒂的生活中发生了很多事情，已经没有多余的精力去关注自我提升，她只想度过这个危机，挣脱困境。

或许你在人生中也会像凯蒂一样，遭逢重大的挫折与试炼，这时你只想过一天算一天。的确，有时候生活可能给人很艰难的挑战，所以需要用乐观的态度帮助自己度过难关。有些独角兽们也呼应这个观点：一位独角兽在意外被解雇时，暂停了他的自我觉察之路；另一位则发现离婚对她的打击太大，所以策略性地运用盲目的乐观度过最难受的时期。可是就算这些独角兽不时沉溺于一点点的自欺，那也只是暂时而已。等他们准备就绪，就会勇敢面对现实，继续自我觉察的旅程。

三、留意在「感觉良好」和「刻意忽略」间的细微分界。

就算有少数情况以乐观看待之是属最佳选择，但大部分情况，特别是新工作、升职、公司转亏为盈、购并、与所爱的人争吵时，都需要你停止为这些情况找借口。虽然失败并非你的选择，但是也没有盲目乐观的余地。

关于「自拍症候群」—当世界只剩第一人称

我在毫不间断地工作六个月后，老公带我去夏威夷度假庆生。那里的天空湛蓝清澈，温暖的阳光笼罩我们，还有栀子花甜甜的香气混合著海洋的咸味，我们除了坐在那儿享受蓝色的海浪不断朝白色沙滩拍打的开阔景色外，什么也不做。

这时突然有一道影子笼罩我们。奇怪，我心想，刚才明明连一朵云也没有。我还来不及瞇起眼睛看向天空，就听到一声尖叫和咯咯的笑声。一对二十多岁的年轻夫妇就在我们前面停下脚步，在我们刚才一直安安静静享受的景色正中央铺开他们的毛巾。当他们脱下短裤和T恤，露出穿著名牌泳衣的古铜色健美身材时，我不太高兴地摇摇头，因为有一些沙子被踢到我的煎蛋卷上面。

年轻女孩呆呆望着海面几分钟后跳了起来。显然开始做一些熟悉活动的时间到了，也就是海滩自拍。她夸张地甩动头发、把太阳眼镜推到鼻尖、噘起嘴唇变成大家再熟悉不过的鸭子脸时，我和外子便不太想掩饰我们的笑声了。

然后情况就从好玩逗乐变成了讨厌的骚扰。她把臀部向后翘、胸部往前凸、跳跃和装模作样，每隔三十秒就斜眼看着萤幕浏览所拍的照片。「她很快就会停下来，」我小声对老公说，一面设法把沙子从我的早餐上面撇掉。「五分钟。」「十分钟。」他预测。可是我们两个都错了。等她好不容易结束时，已经是整整十五分钟后，这时她坐下来，仿佛刚才什么事情也没有发生，躺在毛巾上睡觉，附近的每一个人都傻眼地盯着她看，但她浑然不觉。

沙滩自拍女孩的行为绝非仅有。随着社交媒体爆炸，自我崇拜获得的动能呈指数倍增，这件事只是其中一例。一位独角兽说他有个朋友每天要自拍四、五十张照片。有一次他们出去吃晚餐，这位朋友所有用餐时间都在自拍。用餐途中他一度去厕所，竟然还在厕所里做更多的自拍，并贴上社交网站Instagram，等全都做完之后才返回餐桌。

我们都有认识罹患自拍症候群的人，症状包括自我专注到无法想像的程度，导致他们产生一些幻想，包括（但不限于）以为别人会关心你早餐吃什么、今天是你家小孩的半岁生日，或是你正在度有史以来最棒的假期。自拍症候群患者在许多方面都已经跨越那条线，进入一种轻度但广泛的自恋，这些人非常相信自己就是宇宙的中心，所以无法撇开自己，看到四周的人。

可是人们经常没有察觉，强烈的自我中心不只使人看不清楚身边的人，也扭曲了看清自己真面目的能力。研究已显示，感觉自己有多么特殊的程度，与自我觉察力的程度成反比。这样的例子随处可见，例如在脸书上贴最多自拍照的人，似乎就最没有觉察到这样的行为对其他人而言有多么烦人。

在检视社交媒体「非个人化的个人性质」时，会发现自恋已然大肆泛滥。在大部分网路交流中看不到其他人的反应或是脸部表情，所以很容易脱离现实、自我中心，又或欠缺思考。研究员称此为「道德的肤浅假设」，超简短的网路互动容易引发快速而表浅的想法，使人以一种缺乏深度的方式看待自己和别人。

当然，这并不是说自拍或是使用社交媒体的人都是自恋者。不过按照科学逻辑，无疑这些事情是相关的，而且有充分的证据显示自恋的程度在上升中。例如，珍．特文吉和同事从对美国数以万计大学生做的一项研究中发现，在一九八○年代中期到二○○六年之间，自恋的程度增加整整百分之三十，这是根据测试这些人对于「假使我统治这个世界，这个世界会变得更好」，「我一向知道自己在做什么」、「在得到应得的一切之前，我绝对不会满足」等叙述的回答所做出的评估。

你也许会把这个趋势完全怪到千禧年世代身上，但其实不只是在一九八○到一九九九年之间的出生者有这个模式，另一项长期研究分析高中生对「我是一个重要的人」这个问题所做的回答，发现一九五○年代只有百分之十二的人认同这个说法，但到一九八九年（也就是X世代读高中时），这个比例窜升到约百分之八十。还记得上一章中提到的那项研究，有百分之二十五的婴儿潮出生者，在高中时自认为与别人相处的能力位于排名前百分之一吗？

自拍症候群不是一个世代的现象，也不限于自我中心的青少年。从当代文学到社交媒体愈来愈关注「我」的现象比比皆是，就连在美国总统办公室里也看得到。一项研究分析自一七九○年到二○一二年的美国国情咨文，发现在与别人相关的字眼，如「他的（她的）」和「邻国」的使用次数减少；而自我中心的字眼，例如「我」和「我的（I,me, Mine）」则增加了。

同样地，我自己用Google Ngram（一个网路搜寻引擎，追踪在一五○○到二○○八年间八种语言的书籍里的字和词使用的次数）搜寻一千五百多万本书显示，虽然从一九○○年到一九七四年「我」（me）这个字眼的使用减少将近五成，但是在一九七五年到二○○八年却增加百分之八十七以上！

社交媒体让人更自恋且缺乏同理心

现在你可能会联想到一个特别自恋的脸书朋友或是自我中心的名流，不过我建议你也自问是如何使用社交媒体的，不论是脸书、Instagram、LinkedIn、推特（Twitter）、Snapchat，或是任何在这本书出版后发明的东西。当你贴一张完美假期的照片时，脑中想的是什么？你想要表达的是什么样的自我形象？想要传达的是什么？很少有人会用这样理性或分析的方式来思考自己使用社交媒体的习惯。事实上，他们通常觉得这是自然而然的事，所以不会去深入思考，而这正是问题之所在。

这显示出一个更大的问题，那就是最初使用社交媒体的动机为何。尽管社交媒体被认为是要与人社交互动使用，但是二○一五年一项研究发现，维持人际关系通常可能是使用这些平台排在最后的理由，而最重要的原因，是想要把与自己相关的讯息告诉别人，这通常称为「展现自我」。展现自我本身未必是坏事，但是随着展现自我的增加，同理心却减少了。自从二○○○年以来，大约就在MySpace、Friendster，以及脸书的其他前驱等网站一窝蜂出现时，人们开始变得比较没有同理心，也比较以自我为中心。研究显示，与一九八○年代初期的大学生相比，现在的学生认同「我往往会与比我不幸的人相比较，因而产生较温柔与关怀他人的感觉」、「我有时候会从朋友的角度去思考，设法去理解他们」之类叙述的比例减少百分之十一。

现在你可能在想这个情况是不是鸡生蛋、蛋生鸡，怎能就此下结论说是社交媒体引起自恋？难道就不可能是自恋、没有自我觉察力的人比较常使用社交媒体吗？这些当然也都是重要的问题，其实也有证据显示这两个说法都没错。

我们不妨从第二个问题开始说起：自恋者是不是比较常使用社交媒体？东、西方的研究都显示，自恋者确实把社交媒体当成膨胀的自我观点的出口，花比较多时间张贴自拍之类的自我宣传。

现在回到第一个问题，社交媒体是造成自我中心的原因吗？我们也有支持这个说法的证据。一项研究把研究对象随机分为两组，并让每一组上网三十五分钟。第一组把时间用在编辑他们的MySpace页面，另一组则使用谷歌地图规划上学的路线。研究员衡量两组的自恋程度后发现，花时间在MySpace上的研究对象分数明显较高，显示社交媒体不但提高自恋程度，而且这个影响几乎是立即显现。

当然，喜欢自拍和帮孩子取独特名字的人通常还未达到可诊断为自恋者的程度，自恋者是一种人格障碍，特征是自视过高，需要权力与别人的崇拜，无法看出别人的需求。研究显示自恋者往往会拥有短暂但亲密的友谊和恋情，但是对方一旦看出他们的本性，恋情就会结束。他们自认为理应得到尚未获得的东西，而且无法忍受批评。

在职场上，自恋的领导人会信心十足地设定一个清晰的愿景，他们往往高估自己的表现，主宰决策过程、寻求过多肯定，显示较少的同理心，而且比较可能做出不合道德的行为。虽然他们对自己的领导能力自视极高，但团队给他们的效率评价其实却最低。研究发现，自恋的总裁对客观的绩效回馈做出的回应比非自恋的总裁少，而且后果通常很严重。研究员查尔斯．汉姆和同事测量标准普尔500指数（S&P500）企业的总裁在美国证券交易委员会档案里的签名大小，发现总裁签名字体愈大者，以许多指标来看（专利权数量较少、评价较低、资产收益率较差、过度投资、未来收益和业绩成长较低）公司的表现愈差。

除了社会与专业上的结果之外，就连低度（亦即「非可诊断的」）自恋都能一点一点地削弱自信。想想你在网路上呈现的那个你。如果你和大多数人一样，那么呈现出的可能是一个经过粉饰的、「期望中的」你，让人对你的生活有过于良好的印象。从脸书的交友状态更新，到选举年时国会议员经常使用推特等等，这些影响的纪录无所不在。例如，在社交媒体上说的负面词语往往少于其他形式的沟通方式，而且更新状态的目的有一半是为了给外界建立良好的印象。

矛盾的是，这种不断宣传期望的自己反而可能摧毁自我，特别是当「实际的」自己和「期望的」自己不相符时（「我去巴黎度假的照片看起来是很棒，可是别人不知道我和老公整个假期都在吵架，我觉得我可能想要离婚」）。当人想方设法说服别人相信自己有多么成功或多么幸福或多么有魅力时，通常不但骗不了人，还会提醒自己有多么不成功、不幸福或不迷人。

澳洲网路正妹戒断社群媒体　

为了明白社交媒体的自我膨胀对自我形象的破坏力有多大，我们就来看一下十八岁的澳洲模特儿艾塞娜．欧尼尔的情况吧。

她最近宣布要关闭她的社交媒体档案，震惊了她在Instagram、YouTube、Tumblr、Snapchat上的数百万粉丝，可谓是自我崇拜抵抗运动的典范。欧尼尔告诉她的粉丝们，她这辈子大部分时间都对曝光，以及粉丝给她的认同和状态上瘾，无止境地追求别人对她的崇拜其实已对她的自信造成重大的损害。上传的东西愈多，她就愈执著于追求完美，然后对一直达不到那个理想状态便愈感到气馁。她说：「我花好多时间看网路上那些完美的女孩子，希望自己就是她们，可是等我成为她们之一后，还是不快乐、不满足，也不能与自己和平相处。」

欧尼尔后来成立了一个称为「让我们成为赛局改变者」的网站，在网站上揭发她称之为「做假」的社交媒体。这个网站上没有一张她的照片，只有简短的自我介绍，标题是「我？」有时候，能破除自我崇拜的人，反而是我们认为最不可能的人。

世界不是绕着你转—从「自我中心」到「自我觉察」

读过上一章的内容，再看到大部分人并不认为自己自恋的说法，你可能就不会对此感到太惊讶。往好处说，只有百分之四的人真正符合自恋的诊断条件；往坏处说，是有高达百分之九十六的人可能表现出一些自恋的行为，至少有一定比例的时间是如此。

因为这本书全是关于勇敢决定面对和自己有关的事实，我在附录H列入一个评估，帮助你估量自己现在有多少这样的行为。可是不论分数高低，只要你有心从自我中心转移到自我觉察，就值得细看以下三个策略：成为一个信息分享者、培养谦逊、练习接受自己。

一、成为信息分享者

你在日常生活中，花多少时间和精力在自己身上？有可能比你以为的多。有一项研究发现，人们说话时有高达六成的时间是在讨论自己，而上社交媒体时这个比例更高达百分之八十。

可是独角兽们却不一样，他们绝大多数的谈话（无论是在网路上或是离线时）更关注别人，也就是他们会谈论朋友、同事，或是在更广阔的世界所发生的事等等。有一位独角兽很贴切地说：「这个世界并不是绕着我转」，另一位则说他与别人互动的方法包括「对我以外的事情感到好奇」。

可是当大部分社交媒体的形式似乎是为了「自我宣传」这个唯一的目的而存在时，还有可能关注别人吗？我们不妨从大方向来看。研究员已发现，使用社交媒体的人通常分为两类，百分之八十被称之为「自我信息分享者」，喜欢张贴的讯息全是在告诉每一个人和他们有关的事情；其余百分之二十是「信息分享者」，贴的往往是和自己无关的讯息，像是有用的文章、有趣的观察发现、好玩的影片等等。信息分享者的朋友往往比自我信息分享者多，与朋友之间的互动也比较丰富，且令人满意。

独角兽是信息分享者这件事或许并不教人意外，可是当我开始钻研这个题目后，得知他们在社交媒体上花的时间也比非独角兽多（将近两成）时的确令我吃惊。然而，他们使用这些时间的方式却截然不同。他们不是登录社交媒体贴自拍、更新即将到来的假期消息，或是炫耀在工作上的最新成就，而是以社交媒体作为真正与别人往来和保持联络的方式。

一位五十多岁的企业家独角兽告诉我们：「社交媒体让我看到我关心的人在做什么。我不常在脸书上贴东西，但每个星期中会尽量分享几次能提振心情，或是好玩、不同的东西。如果我贴照片的话，比较有可能是老鹰栖息在树上或是日落的照片，是我能跟别人分享的美好事物。」和其他独角兽一样，她使用社交媒体的目标不是要累积别人按多少个「赞」，而是要分享、娱乐和鼓舞。另一位独角兽是一位四十五、六岁的经理，他说：「有时候这个世上的肯伊．威斯特（Kanye Wests，饶舌歌手）们需要社会大众对他们表达肯定『对，你真的很棒』，但是我不觉得自己有这个需要。」

所有这一切都传达一个很明确的讯息：要从把全副精神放在自己身上转为自我觉察，就要尽量做一个信息分享者，也就是少关注自己，并且多与别人往来和相处。接下来的二十四小时，我要给你的挑战就是在上网和离线时，注意到你谈论自己的时间有多少，关注别人的时间又有多少。当你想要进行「自我信息分享」的话题或是上传这样的内容时，问自己：「我这么做是想要达到什么结果？」刚开始这样做并不容易。我开始写这本书时，就用过这样的自我提醒，而自我专注的拉力强度令我刮目相看。这揭露了许多我以前没有觉察到的行为，自此之后我努力改变自己表现出来的方式，特别是在网路上时。你试着做这个练习几天之后，我敢打赌你会有些意外的发现。

二、培养谦逊的态度

关注别人对于抗拒自我崇拜并无帮助，我们也需要从比较务实的观点审视自己的品德，或者换句话说，就是要培养谦逊的态度。因为谦逊表示能如实理解自己的缺点，正确看待自己的成就，是自我觉察的一个主要成分。

安洁拉．阿伦茨小时候就梦想能成为时装设计师。她会花好几个小时盯着妈妈订购杂志上的美丽图片，并自己缝制衣服。上大学后，在这个让青春时期的梦想化为现实的地方，她开始纳闷何以其他时装设计的学生都比她有才华。有一天，一位教授私下给了她一些建议，尽管这些忠告的出发点是善意，但势必逆耳。他告诉她：「把时尚挂在嘴巴上，却做不出时装的人，我们称之为：商人。」

平心而论，大部分有抱负的学生在被告知自己的能力不足以实现梦想后，便会沉溺在自欺欺人的大漩涡里。「教授又知道些什么？她老是跟我过不去。」可是安洁拉不是如此。她是在民风纯朴的印第安纳州长大，家中有六个小孩，她被教导要努力学习，做人要谦虚，所以她有自我觉察力，能够明白教授给她的是忠告是金玉良言。

于是她接受了这个忠告，后来成为服饰商，并于二○○六年成为英国经典奢华品牌博柏利（Burberry）的总裁。她让这个名牌的设计、零售及网路商店转型，并且在全球不景气中让公司出现令人惊艳的转折，接二连三地累积值得夸耀的荣誉，例如五年中四度登上《富比世》最有影响力的女性排行榜，被该杂志评为年度最杰出企业人士，并获得甲骨文公司颁发的卓越领导奖。

不过夸耀这些成就不是安洁拉的作风。当苹果公司总裁库克找她谈负责苹果SVP的网路和零售业务时，她特别向他强调自己既非科技专家，在电子消费产品这一行也没有相关经验，但是库克知道他要的不是高科技专家，或是能使苹果辛苦挣扎的零售部门扭转颓势的销售专家。他需要的是一位有团队精神的领导者，一位能够吸引和鼓舞员工的无私领导人。

那么安洁拉上任后头几个月是什么样子？比较自我中心的领导人可能会尝试以一飞冲天的愿景引起轰动，但这对企业而言未必是正确的决策。安洁拉首先视察一百多家店面、客户服务中心及后勤办公室，目的只有一个，就是聆听。下一步是每星期发一封个人讯息给旗下六万名零售人员，目的不在于告诉他们她是怎么样的人，或者她对零售部门有什么计划，而是让他们对工作决策能有较多的参与感，并且让员工把自己视为「拿着（苹果）费时多年制成的产品与顾客接触的高阶主管」。

二○一五年是苹果史上最赚钱的一年，营业额增加百分之二十八，高达两千三百四十亿美元，员工留任率更飙升到百分之八十一，是苹果史上最高纪录。喔，还有，她现在是地表最有指标性和最有价值企业的最高薪员工之一，估计年薪在两千五百万美元以上。

像安洁拉．阿伦茨这样谦虚的人之所以成功，部分原因在于他们对别人的关注使自己更受人喜爱和敬重。而且他们工作很努力，不把一切视为理所当然；当他们碰到难题时，会承认自己没有解决的办法，愿意向别人学习，不会故步自封。因此谦逊领导人的团队对工作更投入、更满意；而自恋者若是无法学会收敛的话，就特别危险。

三、自我宽容的勇气

谦逊的美德在这个自我崇拜的社会里通常是例外而非常态。我看到有三个原因造成这种悲哀的情况。第一，人们通常把「谦虚」与「妄自菲薄」混为一谈，因而视之为畏途，然而真实情况正好相反，因为谦逊表示能理解自己的弱点，合理面对成就，所以它其实是深度洞察力的必备条件。谦逊不足的第二个原因在于想要谦逊，就必须先驯服自我崇拜这只强大的野兽。最后，谦逊需要接受某种程度的不完美，而大多数以目标指向的A型人格并不太能允许自己如此。（请参阅附录I，可快速评估个人谦逊的程度。）

可是谦逊的意思是应该因为不可避免的缺点而讨厌自己吗？还是应该不断检讨自己的弱点，以免有大头症？幸好，用不着以自我厌恶代替漫无边际的自尊，而是用「自我接受」的心态，这就是对抗自我崇拜的第三个方法。「自尊」意味着不论客观的现实如何，都自认为了不起；「自我接受」（有些研究员也称之为「自我宽容」）则意味着理解客观的现实状况，同时选择不论如何都喜欢自己。所以自我接受的人不是努力追求完美，或是误认为自己零缺点，而是能理解和原谅自己的不完美。

自我接受不只在理论上是个好的做法，对成就与健康幸福也有实质的好处。克莉丝汀．柯涅夫和同事在他们做的研究中，请即将就业的大学生参加一项模拟的求职面试，且那些面谈的工作也都是他们梦寐以求的。面试官让学生叙述自己最大的缺点时，自我接受度高的人在回答时的紧张程度以及面谈后尴尬的程度都低很多，假使这是真正的工作面试，他们可能会表现得更好。

所以要如何提高自我接受度？你可以采取的一个做法，就是好好观察内心的独白。组织心理学家史提芬．罗格贝格（Steven Rogelberg）与同事透过一项高阶主管参加的一周领导力课程，显示自我接受度高的自我对话作用有多大。课程结束时，每位学员针对学习的课程以及他们想要做的改变，写一封信给未来的自己。研究员把每封信分为自我接受（他们称之为「有建设性」）或是自我批评两种类型。和自我批评的主管相比，采取自我接受语言的主管效率较高，感受到的压力也较小。此外，自我批评的领导人创造力也比较低。

下一章讨论到认知和停止反复思考时会再谈到这个做法，但是现在，特别是自我感觉欠佳，有罪恶感、恐惧、心烦意乱、无力应对时，留意一下你是在自我批评，（「我又忘记设定闹钟！我到底是怎么回事？为什么连准时这种最基本的事都做不好！」）还是自我接受。（「这是个错误，但我只不过是平凡人，难免会犯错。」）你可以自问一个有帮助的问题：「我会不会对我喜欢和尊敬的人说我刚才对自己说的话？」3

决定谦虚而自我宽容自我接受是需要勇气的。一位目前担任全球高科技总监的建筑师独角兽说道：「问题不在于觉察自己，而是要喜欢你在自己身上发现的本性。」这个过程会不会令人不舒服？有时候会，可是能接受这种不舒服，多半表示你有进步了。另一位中年的独角兽是一家消费产品企业的行销经理，他是这么说的：「愈投入建立自我觉察，就会对自己愈有同理心和仁慈。」

探讨自我觉察常看不见的障碍（包括无法看清自己的盲点，以及助长错觉的社会力量）之后，接下来便可以开始学习改善之道。你即将知道，这需要舍弃许多先前对自我觉察的错误观念，所以下一章将破解一些关于内在洞察力常见的愚行和误解，并且学习该做些什么。

华盛顿总统的告别演说　

没有比独角兽乔治．华盛顿的告别演说更能说明什么是谦逊和自我接受的例子了，这篇告别演说可能是现代史上最受推崇的总统演说之一。

他向自己于垂暮之年协助建立的这个国家告别时指出：「我并未发觉自己有刻意为之的错误，但我也很明白自身的缺点，我不认为自己未犯过很多错误。」他还请美国人民让他能给自己同样的恩典：「我也将怀着希望，愿我的国家永远宽恕这些错误……因我能力薄弱而犯的过失，会随着我不久以后长眠地下而湮没无闻。」

1 记者艾莉森．皮尔森曾天马行空地想像，假使这样的理念运用在英国于二次世界大战期间的外交关系上，会是什么情形：
「敬爱的希特勒先生：
阁下已耗尽我们的弹性。请归还波兰，否则您会对我们的幸福安康产生严重的影响。
　　　　　　　　　　英国敬上」

2 我几乎是一字不差地引用独角兽说的话，只做了一些小小的更改，以提高可读性，但没有更改原意。

3 有兴趣学习更多方法提高自我接受度者，我强烈建议浏览克莉丝汀．柯涅夫（Kristin Kneff）的网站：http://self-compassion.org/category/exercises/。

第二部内在自我觉察的迷思与事实

第五章四种错误的自省法

四种错误的自省法

我们何不冷静、耐心地审视自己的想法，并仔细省思，看看这些表象在心中真正的面貌？

──柏拉图

星期二晚上十一点左右，我躲在暗黑的办公室里，只有电脑萤幕刺眼的光线亮着，我坐在那里盯着一组刚刚分析好的资料。说我感到困惑还是客气了。一、两个星期前，我和我的团队做一项研究，想分析自我反省与快乐、压力、工作满意度等之间的关系。当时我相信结果不会有出奇之处。（想当然耳，花时间和精力自我省察的人会更了解自己。）

可是令我大吃一惊的是，资料显示的结果完全相反。结果显示，自我反省分数高的人压力比较大、比较沮丧、比较焦虑、对工作和爱情比较不满意、比较关心自己，对感觉对生活也比较无法掌控，而且，这些负面的结果又使他们做更多反省！这到底是怎么回事?!

虽然我当时不明白，但是却在无意中发现一个自我觉察的惊人迷思，而且是研究员才刚开始理解的迷思。一、两年前，雪梨大学教练心理学者安东尼．葛兰（Anthony Grant）也在研究这个现象，他发现洞察力（他定义为「本能地了解自己」）较高的人，恋爱关系较亲密、目的感较明确，且比较幸福。其他类似研究也显示，自我觉察力高的人比较能掌控自己的生活、显示较大幅度的个人成长、恋情较美好、比较平静和满足。到目前为止一切都不错，对吧？

可是葛兰也发现，「自我检视」与「自我认知」之间并无关连。也就是说，「思考自己」与「了解自己」完全是两回事。事实上，他在一些例子里还发现完全相反的情形：研究对象花在检视自己的时间愈多，对自己的了解就愈少（是的，你没有看错）。换言之，人们可以花大量的时间自我反省，但是得到的自我认知并不会比反省之前多。

自我检讨的能力是人类特有的。虽然黑猩猩、海豚、大象，甚至连鸽子都可以在镜子里认出自己的影像，但人类是唯一有自我检视能力的物种，亦即有意识地检讨自己的思维、感受、动机和行为的能力。1

数千年来，自我检视被视为一个有益且正确无误的活动。例如在十七世纪，哲学家笛卡儿主张任何有价值的知识都是得自于自省。二十世纪初，先驱心理学家威廉．冯特（Wilhelm Wundt）便以自我检视作为他对感知与意识研究的核心部分。再举一个比较现代但没那么科学的例子，晚餐外卖的福饼最近建议我「把思维转而向内，找到自己」。

撇开福饼的智慧不谈，自我检视可说是最普遍被誉为通往自我觉察──至少是内在自我觉察的道路，而这正是这一章的重点。毕竟，还有什么比内观、深入探寻自己的经验与情绪、理解自己为何是现在这样，更能提高自知之明的方法？我们可能都会设法了解自己的感受，（我为什么在那次会议后这么沮丧？）质疑自己的信念，（我真的相信我以为我相信的事吗？）厘清自己的未来，（什么职业能让我做起来真正的快乐？）或者设法解释负面的结果或模式。（我为什么要为一个小错误而这么自责？）

可是我的研究结果，连同葛兰和其他人的研究结果，都清楚显示这种自我反省并不能帮助人提升洞察力。当我决定深入探讨自我检视的文献后，我知道我的发现只是冰山一角。例如，有一项观察伴侣死于爱滋病的男性在应对方式和后续调适的研究发现，懂得自我检视的人（例如思考如何在失去伴侣的情况下面对生活）在伴侣离世后的一个月内精神状况较好，但是一年后反而比较抑郁。另一项对一万四千多名学生做的研究显示，自我检视会使身心状态较差。还有其他研究显示，懂得分析自己的人往往比较焦虑，较少具有正向的社交经验，对自己也常做负面思考。

为了解原因，我们不妨看看三十七岁的不动产经纪人凯伦的例子。尽管凯伦的事业成功，但是她的私生活就没那么顺遂。她十九岁时爱上一个音乐人，短短两周后便与对方结婚。可是婚后才一年，丈夫突然离她而去。后来凯伦再婚，这次是嫁给她在工作中认识的一位不动产专业人士。她的第二次婚姻历时虽比第一次久一点，最后仍以离婚收场，她因此想知道自己是哪里出了问题。

凯伦在仔细检视自己的过往时，不断回想到她童年时的创伤。她出生才一周，生身父母就把她送给别人收养。凯伦虽然深爱养父母，但从来无法克服被遗弃的感受。她一再自问，生身父母为什么不要她？凯伦在几经长考后，逐渐认为她现在所有的问题，包括爱情和生活，都可以回溯到受到生身父母的排斥。有了这个认知之后，凯伦判断她的感情问题是从她个人的经历产生，因此一切都无法避免。

大部分人和凯伦一样，认为心里那些谜团的答案就埋藏在内心深处，我们该做的是去挖掘出来，不论是自己发觉或是在治疗师或所爱的人协助之下去挖掘。然而我的研究显示，「自我检视会产生自我觉察」的假设其实是种迷思。事实上，这有可能遮蔽和混淆自我知觉，引发大量意想不到的后果。

凯伦无疑是热切抱着想要更了解自己的目的进行自我检视的练习，但是这个过程却在不知不觉中变成自我觉察研究员提摩西．威尔森（Timothy Wilson）所谓的「破坏作用」。她不断自问何以生身父母不要她，但她问错了问题，因为这个问题不但使她难以专注，而且让没有建设性和令人心烦意乱的情绪浮现，并不会帮助凯伦用健康的方式前进。

自我检视也可能诱发一种确信已经找出真正问题之所在的错觉，如同凯伦那样。可是根据佛学家特桑．祖古（Tirthang Tulku）指出，内观时，眼见不一定为实。他说：「对这个影像的信念，会把我们带离个性的本质……［并〕使人无法看清自己。」他用了一个恰当的比喻：检视自我时，会有类似饥肠辘辘的猫看着老鼠的反应。换句话说，我们会急切地扑向任何「在视线内」的东西，而不去质疑其正确性或是价值。就算看似有所帮助，但是事实上这些事情不太可能有助于提高内在的自我觉察。

如果你重视自我检视（也许你有心理治疗师，或是喜欢走很长一段路边走边思考，或者纯粹只是看重探索自己的内心世界），这些发现可能令你担心。但无须气馁，原来自我检视的问题并不在于并非明确无效，而是许多人的做法错了。我将在这一章推翻这个做法的四个最大迷思（或称为「愚行」），显示何以每一个迷思都没有发挥预期的作用，以及用略微不同的方式检视自我，如何可以让人对自己有更深刻的了解。

自我检视的迷思一：我们能透过挖掘潜意识发现真实的自己

贝蒂．德雷珀走进心理咨商师的诊疗室，取下围巾，脱下外套，疲累地瘫坐在黑色皮沙发上。心理分析师不发一语，郑重地坐到她后面的椅子上，手上拿着笔记本。贝蒂重重叹了一口气，停了一会儿，开始表达她对即将来临的感恩节的感触，以及过这个节日对她的压力有多大。治疗师合宜地位在贝蒂的视线外，在她的自言自语中除了发出一些「嗯—嗯」之外，并不插话，只是盯着笔记本。

「这样对我就很有帮助了。」贝蒂在疗程结束时自信地说道。可是，真的有帮助吗？设定在一九六一年的这一幕，是电视影集《广告狂人》第一季的场景。贝蒂寻求心理咨商师处理在心中那股长期不减的焦虑感，然而治疗数月后，却不见任何改善，她的丈夫唐恩开始对贝蒂的进展失去耐心。「这是一个过程，」心理师向他保证，「你必须相信这个过程。」

心理分析之父佛洛伊德可能也会跟唐恩．德雷珀说同样的话。他这个著名理论（于一八九六年开始发展，并且在他的职业生涯实践四十年）的思想，是指人类心理有个部分隐藏在意识之下，而且这个部分巧妙地压制了有关自己的重要讯息。心理咨商师要做的就是要透过深入的重点分析，挖掘这些时而令人痛苦的自我认知，而这通常可能费时数年之久。（以贝蒂．德雷珀的例子，若非后来得知心理咨商师把他们的对话回报给她的丈夫，她可能接下来十年都会被局限在心理师的沙发椅上。）你即将看到，不论是否接受治疗，佛洛伊德的心理分析方法，制造出有可能是内在自我觉察最强大而持久的迷思。

佛洛伊德的理论在二十世纪大多受到尊重和崇敬，但在二十一世纪就没有那么仁慈了。例如心理学家陶德．迪弗雷纳（Todd Dufresne）就对佛洛伊德的理论抨击得不留余地，他得出的结论是：「史上没有任何名人对自己非说不可的每一件重要事情都错得这么离谱。」佛洛伊德一直因未能以科学验证他的方法而受到抨击，甚至有人指责他的不道德行为，像是伪造病人档案，以便与他的理论严密接缝。许多人甚至认为他的方法充其量就是无效，事实上还有可能致使某些病人的心理健康恶化。以著名的「狼人」塞尔吉尔斯．潘克耶夫（Sergius Pankejeff）案例为例，据称佛洛伊德治好了他严重的焦虑症与忧郁症。可是潘克耶夫并不认同这个说法，后来又接受了六十年的心理分析，并说心理疗法对他这一生的影响是场「灾难」。

虽然佛洛伊德的大部分工作都受到怀疑，但是他对自我检视的假设所产生的影响非常深远，这绝对不夸张。「不论是透过治疗或其他专门的自我检视方法，透过深入的心理挖掘都可以产生自我认知2。」上述这个不实的保证现在虽已被揭穿，但大部分人依然对此深信不疑。

虽然佛洛伊德在找出潜意识的存在方面是正确的，但他完全没有理解它的运作方式。尤其是佛洛伊德认为人的潜意识、动机、感受、行为等都可以透过心理分析取得，但是研究明确显示我们无法挖掘潜意识，而且无论再努力也都挖不出来。潜意识就像陷在门被锁着的地下室里，佛洛伊德认为他已找到开启这扇门的钥匙，可是当代科学家证明其实是没有钥匙的（不像电影《骇客任务》里的那支汤匙）。换句话说，人的潜意识不像锁着的门，而比较像是密闭的金库。

但若是佛洛伊德的方法无法让人产生自知力，那么这是不是在控诉所有以挖掘潜意识为手段（特别是心理治疗）、使人产生自我认知的那些尝试？3当然，治疗有许多实证支持的效益，像是帮助配偶和家人更了解彼此，以及治疗像忧郁症和焦虑症之类的病症失调，可是有些发现应可让人停止对「心理治疗能够普遍提高自知力」的假设。

首先，半数治疗的功效或可说是安慰作用，换言之，光是想到「治疗有帮助」这件事，就是使治疗发挥作用的原因。再者，心理咨商师珍妮佛．赖克指出，成功最重要的指标不在于治疗师使用的技巧，而是治疗师与当事人之间的关系。然而，有的人（包括百分之二十的独角兽在内）成功利用治疗作为获得自知力的途径，这表示人们不应再对这个现象完全置之不理。

所以正确的问题不是「治疗有效吗？」而是「如何做治疗可以获得最大的自知力？」4因为治疗的确是可以有所帮助的──在一定程度上，在某种情况下，特别是在明智的处理，并且承认治疗有潜在的限制之下。

当务之急是要选择适当的方法，也就是一个「少关注自我检视的过程」，而要「多关注自我检视的结果」（亦即七支柱，如价值观、反应、模式等）的方法。洛杉矶临床心理医师拉拉．费尔丁（Lara Fielding）说：「治疗时做太多自我检视的危险，在于会把自己陷在自己所讲述的故事里。」换句话说，我们不该把全副精神放在自己有多崩溃上，而应该放在可以学到什么，以及如何继续走下去。

有一个这样的方法，就是认知行为疗法。专研认知行为疗法的费尔丁说明，这个目标是运用「熟练的自我反视」挖掘自己无意识的思考和行为模式，以便日后能做出更好的选择。以凯伦的个案来说，这个方法或许有助于辨认出她被领养所留下的创伤，把重点转移到改变对这件事紧握不放的态度，进而修正自己的行为模式，并且释怀、往目标继续推进。

另一个妙招是采取弹性心态，无论是在心理治疗师的诊疗室内或日常生活中都可以应用。弹性心态表示对若干真相和说法保持开放的心态，而不是像佛洛伊德经常采取的做法，去找寻一个根本的原因来解释一个广泛的感受和行为。这包括放下对某样东西的渴望，土耳其心理学家欧默．西姆塞克（Omer Simsek）称之为「对绝对真理的需求」。检视自我（或者甚至是买一本像这样的书）的普遍动机无疑是为了彻底了解自己。

然而矛盾的是，对自己寻求这样刻板而明确的理解，反而是内在自我觉察的大敌，因为这会使人看不到许多思考、感受、行为，以及与周遭世界互动的许多细微差别。西姆塞克注意到这可能会「妨碍对所经历的问题寻求其他观点，〔因此〕可能会影响自我反省的效果。」探索绝对的正确性不但会导致较低的自知力，也可能产生意想不到的后果，如忧郁症、焦虑症、反复思考（稍后会再谈及相关的议题）。与常理相悖的是，我的研究发现，当有洞察力的人放下这个需求后，自我觉知力反而会更高，不论他是否有就医。（请参阅附录J，能快速诊断自己对绝对真理的需求。）

所以，心理治疗对内在自我觉知的作用是什么？最好的做法可能是把它视为寻找新观点和帮助探索自己观点的一种方法。一位独角兽说，心理咨商师的价值就在于「拿一面镜子照看我们的思绪、感受、行为」。更广泛来说，自我检视应该是一个开放而好奇的探索过程，而非寻求绝对的答案。任教于中学的科学老师凯尔西也是独角兽，他把追求自我了解比喻为太空探索：「我们知道得太少，但这正是它令人兴奋之处。」在这个复杂的世界里为任何事情找寻单一的理由几乎是不可能的事，更别说是试图为杂乱的思绪、情绪和行为找出答案，不过放下这个需求有助于为自我觉察力做准备。

自我检视的迷思二：要提高自我觉察力，应该多问「为什么」

想一想你最喜欢的电影、书籍或是电视节目。如果我请你解释喜欢的原因，你会怎么说？起初可能很难说清楚。「我也不知道耶──《大亨小传》这本书就是非常精采。」可是经过一番思考，你可能会得出几个理由，像是：「人物鲜活，费兹杰罗说话扼要机智，而且我一向很喜欢长岛。」要是我问你对这些理由有几分自信，你可能说你相当肯定。可是你可能和你的自信一样是错误的。虽然大部分人认为就自身的思维、感受、行为而言，自己是可靠的权威，但是显示人们错得离谱的证据多得惊人。

在一项令人捧腹又兼具启发性的研究中，两位哈佛商学院教授让男大学生阅读两份不同期数的运动杂志，这两本杂志当期的封面分别是「十大运动选手排行」及「泳装女郎」。其中，十大运动选手那期的专题性报导较多，泳装那期则是运动报导较多。研究员接着询问受试者比较喜欢哪一期，并请他们将做出此一选择的原因，按重要性做出先后顺序排列（例如是因为运动报导的数量较多，或专题报导内容十分精彩等）。在「大家意料之中的发现」的类别中，男学生们以压倒性的比例喜欢泳装那一期。

询问原因时，有趣的事情出现了。男学生们把那期杂志其他特点（不论是什么）的重要性擡高了，以证明自己的喜好（显然是荷尔蒙作祟）是有原因。如果泳装那一期报导的运动较多，他们便把这一点列为理由；同样的情形也发生在专题报导比较多的那一期。

而同样的情形也出现在高度利害关系的情况，像是在刻板印象中认为是男性才能做的工作，雇用的男性就会多于女性。

然而就偏好泳装封面的杂志，或是雇用男性而不是女性这些事情而论，难道不会是他们其实知道自己行为的真正原因，但只是不想对别人承认吗？为了找出答案，不妨看一项著名的心理学研究。一九七○年代心理学家唐纳．达顿（Donald Dutton）和亚瑟．艾伦（Arthur Aron）在加拿大温哥华卡普兰奴河地区公园展开一项有创意的研究。他们的研究对象是到这座公园游玩，而且刚走过公园内两座桥梁其中之一的游客。第一座桥很坚固，看起来也不是特别恐怖；第二座桥则是悬在半空中、距离地面有七十二公尺高的吊桥。

达顿和艾伦雇了一位美女站在两座桥的末端，邀请过桥的男性接受一个简短的调查，之后她便会把电话号码告诉对方，如果这些男子想要「进一步交谈」，就可以打电话给她。事实上，他们想要看看有多少男性会在这个实验之后打电话约美女出来。他们的想法是，走过高空吊桥的人会莫名产生一股兴奋感，并把这股兴奋感归因于这个女子，因此比较可能会打电话给她，事实也果然是如此。只有百分之十二走过那座坚固桥梁的男性会打电话，但走过高空吊桥的人则有百分之五十拿起电话。

可是当达顿和艾伦问那些男子为什么打电话时，你觉得会有人说「走过摇摇晃晃的吊桥使我的自律神经处于觉醒的状态，可是我没有把心律加快、口干舌燥、手心出汗归因于对坠落死亡的恐惧，而是误把原因归诸于在桥的末端看到的那个女子」吗？当然不会。他们的说法比较像是这样：「我打电话给她是因为她看起来很漂亮。」事实上，这名女子在两种情况下看起来都一样，所以那不可能是全部的原因，比较可能的情况是：这只是最合理、最合逻辑的说法罢了。

为什么我们不喜欢问「为什么」？

富兰克林说过：「当一个理性的动物是很方便的，因为这样就可以为有心想做的每一件事找到或是捏造一个理由。」

• 一旦找到自认为合理的答案，人们就会停止思考。

在问「为什么」时，亦即在「检讨自己的思绪、感受、行为的原因」时，人们一般是寻找最方便，而且貌似最合理的答案。然而悲哀的是，一旦找到一个答案，人们通常就会停止再找其他的可能性，而无从得知这个答案究竟是对是错。有时候这就是所谓「确认偏误」的结果──促使人们找各种借口去证实现有的信念，而又因为这些答案反映出对自己的看法，所以就当它是事实而接受。

比如说，如果我自认为精通文学，就会把费兹杰罗明快的散文体列为喜欢《大亨小传》的原因；或者假使我自以为是在做人类心理的精辟研究，可能就会以盖茨比个性的复杂性为我喜欢这本书的原因。这只是一个例子，说明问「为什么」在自我觉察中让人自信膨胀的同时，可能也会把情况搅混。

• 大脑会产生误导。

问「为什么」也可能使经常偷懒的大脑误导自己。

比方说，我请你列出你的婚姻之所以成为现在这个样子的原因。比方说，昨天晚上你的老公（老婆）参加办公室聚会，回家的时间比预定晚了，让你独自在家为来访的公婆（岳父母）煮晚餐。因为所谓的「近因效应」，这可能是你对这段婚姻关系最迅速浮现的想法，于是当你问婚姻关系为什么会是现在这样时，大脑有可能误导你找出第一个可用的解释──「他在家的时间不够多，所以我还得应付他的父母。」尽管这个行为其实很少出现，而且他不是这样的个性。同样，假使平常没有空的配偶没有留你一个人和姻亲相处，而是周末带你去度假，给你惊喜的话，大脑可能会误导你，认为你的婚姻关系比实际情况好。

• 靠直觉做判断时，正确度与满意度常比慎思熟虑还高。

问「为什么」也可能损害抉择的品质。研究员在一项研究中，请自称为篮球专家的人预测全国篮球巡回赛的结果。其中半数被要求在预测之前先要分析他们预测的理由，另外半数则只需做预测。令人惊讶的是，深入探究原因的选择者，预测正确的次数远少于没有问原因的预测者。也就是说，他们一旦开始想太多，自己的专业就被抛到九霄云外。其他研究也显示问「为什么」会降低对自己所做选择的满意度。

• 过虑容易让人自责与沮丧。

问「为什么」具有破坏性的最后一个原因，在于这么做会钻牛角尖，并责备自己，而不是用比较健康且有效的方式前进。

在一项研究中，英国大学生在被告知做智力测验不及格后，要写下为什么会有当下的感觉。与对照组相比，这些人写完原因之后马上就变得比较郁卒，而且十二小时后依然如此。

综合上述这些原因看来，如果问为什么对深入了解内心真正的想法和情绪没有帮助的话，那何必要问？对此，心理学家格瑞葛里．希克森（J. Gregory Hixon）与威廉．史万（William Swann）做的研究提供了一个答案。研究员告诉一群大学生，将有两个人会依据这些学生所做的一项关于「社交性、令人喜爱程度、趣味性」的测验，来评估他们的人格，并请学生们判断这个评估结果的正确性（其实评估的结果是大家都一样，都是一名评等员给予正面评价，另一人则给予负面评价）。在做出正确判断之前，先给予部分研究对象时间考虑自己「为什么」是这样的人，另一部分研究对象则被要求思考自己是「什么样」的人。

结果，「为什么」组学生会排斥负面的评估，他们没有接受或思考评估的结果，而是花时间「辩解并证明自己有正当的理由与解释」。「什么」组学生则比较能够接受这个评估结果有助于更了解自己的想法。由此可知，问「什么」会使人敞开胸怀发现和自己有关的新资讯，即使这个资讯是负面或是与现有的观念矛盾；而问「为什么」在本质上的作用却正好相反。

鉴于所有这一切，独角兽们说他们经常问「什么」，但很少问「为什么」就不无道理了。事实上，我们在分析访谈内容时，「为什么」这三个字出现的次数不到一百五十次，但是「什么」的字眼则出现了一千次以上！

多问自己「什么」，少问「为什么」

所以就内在的自我觉察而言，有一个可以发挥巨大影响力的简单方法，我称之「为什么不是『为什么』」。我们来看一个现实中的例子。

我最近和好友丹聊天。丹自己创业多年，日进斗金，住大豪宅，没有出国旅游时，一星期在家工作短短几小时就好。所以我很讶异听到他说：「我不快乐。我觉得得卖掉公司才行，可是又不知道自己想要做什么。」

我问他：「你为什么想要改变现在所做的事？」丹绝望地重重叹息一声，开始连珠炮似地说出自己的缺点：「因为我很容易就感到无聊；我变得愤世嫉俗；我不知道自己在这个世界上是不是有用的人。」

这个「为什么」问题发挥了我预期的作用──不但不能产生有用的觉察，而且让丹在试图厘清热情为什么消逝时，反而变得更加茫然。于是我很快地改问道：「你不喜欢你现在做的什么事情？」他想了一会儿说：「我不喜欢坐在电脑前，在远端遥控领导公司──说到时差我就一肚子气。我就是觉得心力交瘁，和别人脱钩。」

我又问道：「那你喜欢的是什么？」丹毫不迟疑地回答：「讲话。我很喜欢表达与沟通。」他告诉我，当他面对观众时，精神全都来了。在谈话的过程中，丹对自己产生了新的观点，使他立即变得比较专注，头脑更清醒，开始思考能不能改变自身的现况，多花一点时间把他的想法告诉别人。

我可以连续问丹好几小时为什么的问题，但是谈话结束时他可能不会产生更多的自我认知，而且心情可能更恶劣。可是提出什么的问题不到五分钟，就引出珍贵的发现，以及可能解决问题的办法。这个例子充分说明了为什么的问题会让人有局限性；什么的问题则有助于看清自己的潜力。为什么的问题会唤起负面情绪；什么的问题则使人感到好奇。为什么的问题把人困在过去；什么的问题则帮助人创造更美好的未来。

假设你在工作一天后心情恶劣，自问「我为什么会有这样的感觉？」时，可能会得到于事无补的答案，例如「因为我讨厌星期一！」或是「因为我是一个消极的人！」但如果你改成问「我现在有什么感觉？」也许你就会明白自己是因为工作繁重而吃不消、疲惫不堪，又或饥肠辘辘。这时你也不该盲目地对这些感受做出反应，而是退后一步，决定帮自己做一顿晚餐，或打电话向一个朋友请教该如何处理工作压力，并早睡早起。

问「什么」而不是「为什么」会迫使人正确说出自己的情绪，光是「把情绪用语言说出来」，而不只是「经历这些情绪」，就可以阻止大脑启动杏仁核（也就是战或逃反应的指挥中心），而这有助于冷静面对负面感受。若是你觉得这个做法听起来太过简单，不妨利用一个星期的时间，把你的情绪说出来，看看会发现什么。

这些时候，你该问「为什么」　

问「什么」而非「为什么」对有些人而言可能仍难以融会贯通，尤其是读过商学院，而且（或者）是受过根本原因分析技巧训练的人。商业书籍作家吉姆．柯林斯（Jim Collins）在他的书《为什么A+巨人也会倒下》中说，当企业一心专注于自己「是什么」，而不理解「为什么如此」时，就有灭绝的危险。这凸显出这个规则一个重要的例外，就是在面对商业挑战，或是解决团队或组织里的问题时，问「为什么」至关重要。

举例来说，如果员工在处理一个重要的客户时犯下错误，却不去探讨发生的原因，就表示这个问题可能会一再发生。或者是一个新产品失败时，你必须知道原因，才能保证这个产品能成功地卷土重来。

所以一个好的经验法则是，「为什么」的问题通常比较有助于理解所处的环境，而「什么」的问题比较有助于理解自己。

自我检视的迷思三：写日记能增加对自己的了解

查理．坎普松五十多年来一直有写日记。每天早上旭日升空之前，由教授转行为画家的他便会仔仔细细地打出一千字以上，反省他的过往、观念、家庭，还有他的缺点。（他长期以手写方式写作的习惯，在一九八○年代去逛西尔斯百货公司，冲动买下一台文字处理机后告终。）他辛苦产生的丰富果实就存放于堪萨斯州曼哈顿一间壮观的贮藏室内，估计有上千万字被打印、装订、存档。坎普松说：「这样做能帮助我理解我的人生……或者是让我觉得好过些，并且在比较好的心情中开始〔每一天〕。」

可是坎普松（以及任何写日记迷）可能会失望，因为这个持续不懈的做法其实可能并没有提高他的自我觉察。

此时，你可能认为我说得太离谱，你会想：「怎么可能！人人都知道，写日记是一个与内心沟通最有效的方式！」然而，愈来愈多研究显示，用写日记的方式自我检视会有一些令人意想不到的陷阱，像是可能会减低你的自知力。例如我自己的研究就显示，通常写日记的人内在（或外在）自我觉察力并不会比不写日记的人高，只有一小部分重要的例外，我等一下会说明。另一项研究则显示，说自己有写日记习惯的人的确会有比较多的自我反省，但是他们的自知力较差；此外，写日记的人也比较容易焦虑。

不过，也有百分之三十五的独角兽有写日记的习惯。要如何理解这些奇怪而且看似矛盾的发现呢？很简单，解决之道并不在于质疑「写日记是不是正确的做法」，而是「找出如何正确写日记的方法」。

如何正确写日记？

心理学家詹姆士．潘尼贝克（James Pennebaker）对他所谓的「表达性写作」研究了三十多年，为找出「如何正确写日记」的答案提供强而有力的方向。在研究中，他让人写出「对生活有重大影响事件的最深层想法和感觉」，每次书写的时间是二十到三十分钟。潘尼贝克发现这个做法对于每个曾经历过重大挑战的人几乎都很有帮助，即使有的人觉得写出自己的挣扎就短期而言令人沮丧，但几乎所有人都见到自己的心情和状态有长期的改善。

研究证明，从事表达性写作的人记忆较佳、平均成绩较高、工作较少请假、失业后较快找到工作。表达性写作甚至还证明可帮助大学网球选手提高打球的水准。有意思的是，对生理的好处可能也和对心理一样大。像是完成潘尼贝克式写了四天日记作业的大学生，在将近两个月后和对照组相比，免疫系统较强，也较少生病。

• 要「探索负面事件」，而非「过度思考正面事件」。

人们可能直觉认为，在写日记时记下的正面事件愈多，在书写过程中得到的心理好处也愈大。然而这也是一个迷思。

一项研究显示，研究对象一天针对一个最快乐的时光为主题写八分钟，连写三天。有的研究对象被告知要深入分析这段过程，有些受试者则是只要重温这段快乐时光即可。结果显示，进行分析者的个人成长、自我接受度都少于只是重温快乐时光者，状态也没有后者好。可是为什么会这样？切斯特顿（G. K. Chesterton）敏锐地观察到：「快乐是一个和宗教一样的谜，永远不要对它加以理性地阐释。」也就是说，过度追究正面的时刻，就会把这些时刻的快乐抽空。反之，若只是把重点放在纯粹「重温快乐的回忆」上，相对容易避开这个陷阱。因此，从写日记寻求自我认知的首要关键，是要探索负面的事件，而非过度思考正面的事件。

透过表达性写作探索负面事件，在将之视为学习和成长的机会时收获最大。潘尼贝克指出，写日记的人「用同样的方式反复再三地说相同的事情时，并没有变得比较好。他们看这些经历的方式必须有成长、改变，或就此结束才行。」就以坎普松为例，他是聪明地在使用的方法上有所进步。他自称早期写得「浮夸」的日记是强烈地关注「自我检视」这件事，而现在写的则是「简短的叙述场景」，这样的改变帮助他更能理解自己的感受。

从表达性写作受益最大的人往往是从对自身的问题有不连贯且紊乱的看法开始，最终以连贯而有意义的叙述结束。（下一章会再回来讨论这个观点）5用这样的方式写日记，就类似接受心理治疗的效果。

• 勿把写日记当作发泄情绪的出口。

会写日记的人可能落入的另一个陷阱，是把写日记完全当作发泄情绪的出口。相较于此，表达性写作的无数好处，只有在「写真实的事件」以及「事件的情绪面」时才会出现，而不是写日记本身有产生自知力的效果。从逻辑上来说，这很容易理解，因为若是不去探讨自己的情绪，就无法充分处理经历的事情；而如果不探讨事实，就会被吸入一个没有建设性的漩涡中。因此，真正的自我认知只有在处理自己的思维和感受时才会出现。

可是我们也需提防把写日记变成自我专注。还记得独角兽花比较多时间关注自身以外的事物吧（无论是在社交媒体或是和面对面的互动上），他们在写日记时也是如此。前面提到过，在我们做的研究里，写日记的人各方面的内在自我觉察并不比不写日记的人高，只有一个方面除外，那就是许多人把写日记视为一个探讨自己内心活动的机会，但是真正有洞察力的人知道，这个做法也有助于理解自己对别人的影响，于是写日记的独角兽往往会在日记里探索别人的观点。

一位独角兽告诉我们，有次她与朋友相谈不欢，后来对方还莫名哭了起来。等事情过后，她心情比较平复，便从朋友的角度在日记上写下两人之间的谈话。这个做法让她立刻有了深入的观察，不但帮助她了解朋友的反应，也对自己的反应有一个比较客观的看法。

• 不要天天写日记。

为确保写日记获得最大的好处，不要天天写日记可能是最好的。真的是如此。潘尼贝克的研究已证明，每隔一、两天写日记比连续写许多天来得好。他说：「我完全不认为一件可怕的事应该连续写上好几个星期，因为这么做可能会落入一种空想或是自怜的循环。不时退后一下，评估你处于生命的哪个阶段才是最重要的。」

确实，会每天写日记的独角兽寥寥无几。在前面几章提到由建筑师变身为企业家的杰夫说，他只有在设法做艰难的抉择时才会写日记。他和其他独角兽一样，借由写日记的过程，从更宽广的层面理解自己的生活，而不是以此作为挖掘内心的方法。

如果你勤于写日记的话，那么正确的方法就是需要做一些自我约束。只要有一点点自觉，很容易就可以训练自己少写一点，并从日记中多了解自己一点。如果你现在是每天写，那么就从限制自己每隔一天写一次开始做起，然后隔两天，再试着慢慢变成一星期只写一次就好。你可以在日历上把写日记的日子圈起来，并在手边备有便利贴，以记下你需要写在日记上进一步思考的事情。

自我检视的迷思四：「自省」＝「反复思考」

若说发生在玛莎．唐齐格身上最惨的事，是在二十七岁那年就被诊断得了卵巢癌第三期的话，那么对她来说最好的事就是在术后恢复与接受化疗时，从亲朋好友那儿得到如潮水般涌进的关爱与善意。玛莎对此感激不尽，但未料到这些关注会带来意想不到的坏处。她必须为这样的盛情而亲自向每一个人道谢，也觉得有义务让大家知道她的最新状况。她因为打了一通又一通的电话，一再重复说同样的话而觉得疲累不堪，此时她真正想要的只是休息。

数年后，玛莎的一个闺密也罹癌，对方建立一个简单但极富效率的网站和亲友们交流。这件事让玛莎思考：如果每一位罹癌病人都能够获得为他们量身提供的免费服务，包括让他们能贴出最新状态、接收讯息、获取资源、安排治疗等，把所有这一切全放在一个地方呢？这样的服务不但能帮助患者的亲友团结起来，给予有效的支持，而且也可以让病人有时间和精力痊愈。

于是，玛莎把她的想法化为现实，成立非营利组织MyLifeLine.org，如今这个网站的注册用户号称有成千上万。她知道要使一个非营利组织持续可行，在财务上需要大量募款，而且通常是以向潜在捐款人演说的方式。幸而玛莎非常擅长谈论这个非常个人的目标，不过这情况是到一个春天炎热的午后为止，那个下午她是在MyLifeLine.org于肯德基赛马会举行的募款活动中演讲。一年前她的演说在此处获得全场热烈起立鼓掌，可是今天，不知何故，玛莎觉得她的状态不佳，还有剧烈的偏头痛。当她站在讲台上时，脑筋一片空白。

结果，这场演说无疑是彻底失败了，因为玛莎的说话速度太快，让人不知所云。演讲好不容易结束时，少许礼貌性的掌声感觉像是喝倒采。她的心揪得紧紧的，心知自己让组织失望了。

当天晚上，玛莎泪流满面地告诉家人这件事，之后数周更一直纠结在大庭广众之下丢脸的事，心中一遍又一遍回想这场演说，以及观众尴尬的反应。虽然男友一再向她保证其实没有那么糟糕，但是玛莎没完没了地挞伐自己。

英国诗人兼思想家约翰．米尔顿说过，「『心念』可让地狱变成天堂，亦可让天堂变成地狱。」几乎人人都有这种陷在这种永无止境的自我检讨之中的时候，我们可能会在心中回想某段谈话，为了自己做过（或没有做）的某件事自责不已，或是想要搞清楚为什么自己不是心中想要的那个理想的样子。「我怎么会在那么多人面前让自己出糗？」「我为什么还陷在这段可怕的关系中？」「我为什么不能停止吃这些该死的饼干，然后在这个假期中甩掉赘肉？」

这种一心一意执著于自己的畏惧、缺点、不安全感有一个名称，叫做「反复思考」，它是「自我检视」邪恶的双胞胎。6反复思考除了是精神地狱之外，也是内观的一大障碍。人一旦掉入兔子洞里，就很难再爬出来，有时候甚至会发展到反复思考自己为什么不能停止反复思考的地步！

我有时甚至听到人们用「反复思考」（ruminate）这个字眼作为「反省」（reflect）的同义字（例如：「这个问题很有意思；让我翻来覆去想了好几天。」）这也就是反复思考何以是所有愚行中最危险的，因为它可以伪装成积极的自我反省。7

反复思考不利自我觉察的原因

在自我觉知方面，倘若说自我检视有破坏性，那么反复思考就更具灾难性。

每个人都会反复思考，只是有些人更常如此。（对了，你可以做一下附录K的评估，了解自己是否也有同样的倾向。）研究显示人们最常在某一个对自己而言特别重要的方面未达标准时这么做。一个长期的开心果可能会在让朋友不开心时反复思考；工作狂可能在考绩不佳时反复思考；慈母可能在儿子抓狂地说她是最差劲的妈妈后反复思考。

可是不论「正常」与否，强迫性的重复思考让人付出的代价可能比你以为的多。

• 影响身心健康。

我自己的研究显示，经常反复思考者对生活与感情比较不满意，觉得比较难以掌控自己的命运，一般而言比较不快乐。其他研究则显示，反复思考与成绩较差、解决问题能力减弱、心情低落，和睡眠品质较差有关。

在心理健康方面，反复思考可能是个不幸的恶性循环。例如，有忧郁症的人比较可能陷入反复思考的模式，使他们更关注自己的郁卒，结果感觉更糟糕。即使没有罹患忧郁症，反复思考者的压力和焦虑感也比较大。在迄今对压力所做的最大规模研究之一，也就是一项针对一百七十二国、三万两千人做的调查发现，虽然人们生活中负面事件的数量和严重程度是精神健康问题最大的指标，但是他们反复思考的程度对他们感觉到的压力和焦虑而言，也是一大因素。

• 钻牛角尖，无法看清事情的全貌。

一位独角兽说：「如果花太多时间察看后照镜里有什么东西，就一定会撞上灯柱。」这就是研究何以显示，尽管反复思考者一直在处理自己的感受，但是他们找出自己情绪的准确度却比较低，因为他们的心思聚焦於单一事件、反应，或个人的弱点，以至于忽略了整体情况。

• 看似自我检讨，实则逃避问题。

当人执著于负面事件背后的肇因和涵义时，会让自己陷入随之而产生的负面情绪，而这可能比反复思考更令人痛苦。确实，反复思考与酗酒等其他逃避应对策略有相关性。有一项研究显示，在完成戒酒疗程的人中，反复思考者故态复萌的机率比非反复思考者高出七成。反复思考者也明显会逃避能引起反复思考的人和情况，而不愿直接面对。

基于上述所有这些原因，反复思考明显会减弱正确解读内在自我的能力。可是即便这个过程主要是着重于内心的现象，还是会损害外在的自我觉察。其中一个原因在于反复思考者忙于自责，以致疏于思考自己在别人眼中是什么样子。他们通常不理会或者避免得到别人的回馈，因为他们往往不只是比较不具同理心，而且比非反复思考者更为自恋，更只关心自己。

破除反复思考的思考法

我们可能会假设具有自我觉察力的独角兽很幸福，他们不会受恶毒的过度思考羁绊，毕竟他们是独角兽嘛，不是吗？可是尽管他们在脑中盘旋同样一件事的次数远少于其他人，但并没有完全免疫，只有百分之七的独角兽从来不过度思考。不过我们发现他们是运用几种不同的策略。

独角兽比较擅长在侵入性的想法悄悄出现时就先看出来，随后也比较擅长阻止这种强迫性思考。事实上，约四分之三的独角兽会使用某种破除反复思考的策略。

• 正向解读反复思考。

一般而言，独角兽们对反复思考抱持比较自我肯定的态度。一位独角兽以前是教师，现在是四个孩子的全职妈妈，她解释：「重点在于不可能完全不让自己想个不停，因为思考是人生的一部分。我的目标是尽快认出它来，然后想办法从中解放出来，同时不因为反复思考而对自己感到失望难过。」

另一位独角兽（好吧，她就是我妹妹艾比，下一章会再谈到她）告诉我们：「反复思考就像是暴风雨，但在风雨结束之后，就会出现蔚蓝的天空。好笑的是，我应付反复思考的一个方法就是不要理它！」

• 别人没你想的那么在乎。

我们再转回玛莎那场公开演讲的悲剧上。我之前没有提到的是玛莎也是一位独角兽，这起事件是她在自我觉察旅程中一个重要的里程碑。

玛莎在陷入不断自责的同时，她的MyLifeLine.org团队则忙着计算他们在募款活动上募得的资金。当这笔金额终于完成统计时，执行长把所有员工叫到会议室，准备宣布总数。玛莎觉得很紧张，硬着头皮等着怪罪她失败的那一刻到来。可是她听到的却是：「这是我们有史以来最成功的一次募款活动。」霎时玛莎顿悟到：她还在为她的演说纠结时，但是其他人早已忘得一干二净。毕竟，别人有更重要的事情要思考。而她不算优异的表现丝毫无损于募款活动的成功。

有了这个领悟以后，玛莎学会在陷入思考焦虑时问自己这个问题：别人对这件事在乎的程度和我一样多吗？答案是否定时，她就会尽量放下，不再多想。事实上，提醒自己，别人对我们的错误所关心的程度，通常没有我们以为的多，是独角兽们最常用来破除反复思考的对策。

• 「学习好」比「表现好」更重要。

第二个有助于对抗反复思考的心态最早是由儿童心理学家卡萝．德魏克（Carol Dweck）和卡萝．狄纳（Carol Diener）于一九八○年代发现的。德魏克和狄纳观察五年级生解决问题的方式时，发现这些小朋友有两种明显的心态。有人比较关心自己的表现（不妨称之为「表现好」小朋友），有些人则比较重视学习和进步（「学习好」小朋友）。小朋友成功解决问题后，两组小朋友都有参与感而且很快乐，没有什么太大的意外。

然而，当小朋友开始失败之后，便有显著的差异出现。表现好的小朋友变得沮丧，把失败怪罪于个人的缺点（也就是反复思考开始全面发动）。他们也以各种方式，表现出「不好玩，我要带我的玩具回家了」的反应，像是吹嘘自己在其他方面的能力，或是告诉研究员他们觉得很无聊，这其中有三分之二的人后来解决问题的能力也下降了。

反之，学习好的朋友对自己失败的反应截然不同。他们完全不把它视为失败。有一个小朋友还很开心地说：「我喜欢挑战」，一面摩拳擦掌、舔着嘴唇（这可能也是最可爱的反应）。做得好的小朋友坠入钻牛角尖的漩涡，而学得好的小朋友的自信心反而提升，几乎所有人都维持原有解决问题的能力，许多人的能力还大幅提高。

「学习好」的心态，也就是引导思考，让自己专注在学习而非表现上，这不但是破除反复思考的好方法，也证明可能改善成人的工作绩效。以一项研究为例，这个心态协助医疗用品的业务员坚持面对挑战。与表现好心态的人相比，学习好的业务员在三个月期间的销售业绩更为强劲。

出现问题时，你是「学习好」还是「表现好」的人？你是胡思乱想，还是打起精神，重新站起来？（如果你对这一点感兴趣，附录L有一份评估，可以帮助你了解。）如果你较倾向是「表现好」的人也无妨，因为研究一再显示人都具有改变心态的力量。

• 去做能让自己分心的事。

去做能转移注意力的事情，是第四个破除反复思考的方法，这其实就是个分心的技巧。虽然这个我称为「暂停一下」的策略，感觉像是在被某件事困扰时不应该做的事，但却是可以用来自某些挥之不去的念头中脱困的最简单方法。

研究显示，最有效的分心办法就是做某种能够快速有积极收获的事，像是打扫、和朋友见面，或是运动。我虽然不建议永远躲避难题的做法，但是按一下暂停键，有助于稍后再回来，头脑冷静地解决问题。

• 停止思考。

第五个方法是「停止思考」，这是种奇怪但却有用的方法。这个方法类似暂停一下，但我们并不是真的付诸于行动走开，而只是在心里暂停。

有一项研究是这样的。精神病患者被要求让他们的思绪随意飘浮，随便哪一种强迫性思考的意念浮上心头都没有关系（这项研究的实例包括：他们的牙齿有蛀牙；摸到过呕吐物；无法不去想女人的臀部）。接着，他们的治疗师喊「停！」同时突然制造一些噪音。听起来虽然很荒谬，然而这个做法确实硬生生打住了患者无法停止的念头。

虽然一般人没有治疗师跟在你旁边并对你大声喊停，但或许你可以想像一个大大「停」的信号，或是对自己说：「我这么想一点好处也没有，该停止这些想法了。」这样都会有所帮助。

停止思考在对抗我所谓「做出决策后仍想个不停」时特别有用。反复思考者在做出棘手的决定之后，喜欢用「你确定做的是正确的选择？」和「你知道万一做错选择的话会有多危险吗？」之类的问题来嘲讽自己。可是如果做出决策后的反复思考引起如此严重的自我怀疑，就有可能在需要向前推进和成功执行决定时使自己不能动弹。

所以在面临艰难的决定时，务必三思不同的情境，寻求建议。可是一旦做出决定后，就必须信赖这个决定，果断前行。但这并不表示对决定的后果置之不理。反之，做出决策后就别再多想，这样才能够在没有那些徒劳无益的杂乱想法干扰之下专心致意。

把错误丢出船外　

一位独角兽分享了一个很棒的故事，说明如何改变心态。

多年来在制药厂担任高阶主管的提姆，未做详尽调查便录用一名高层经理人，当这位经理彻底失败后，提拇自责多日。幸好他和家人之前早已订好在事情发生的下一周坐船出游十日。

一个风景如画的早晨，提姆比其他人早醒来，于是决定到甲板上走一走。可是即使是四周弥漫着海洋清新的空气，他发现自己又再度在冥思苦想犯下的错误。就在无法松开大脑的死结时，他望向海洋，意识到：「尽管我犯下这个错误，但世界并不会毁灭，而且这个错误也已经让我学到教训了。」这时他想到一个名副其实的比喻：「我必须把它扔出船外！」（I have to toss this overboard！）于是他便这么做了，并因而得以与家人欢度那一周接下来的日子。在重返工作岗位后，他也成为一个更聪明也更有智慧的领导人。

• 别人说的是正确的吗？

最后，我要透过一个不太愉快但却有所助益的个人故事，介绍最后一个破解反复思考的方法，就是「现状核实」（reality check）。

不久之前，我把一项为期一年的领导力发展计划送交到客户那里。在课程进行六个月后，我们发出一项调查，想要知道大家对这个课程有什么想法，得到的结果是极为正面的，每个人对我们可以如何改进的意见也无所保留，我们听到了许多有建设性的建议。我的心情挺好的，直到看到这一条：「我从这个课程的最大心得，是知道原来顾问可以把一些陈腔滥调、微不足道、自我感觉良好的大众心理学和常识观念，借由重复利用和重新包装，再拿来当作革新的领导力训练课程后，可以赚多少钱。」

哎哟喂呀，是吧？我最初的反应是仰天大笑，尽管我其实一点都不觉得好笑。接下来我开始觉得像是有人朝我的肚子打了一拳。「他有可能说对了吗？」我开始纳闷。「其他人是不是也这么想，只是不敢告诉我？」接下来就是绝对的恐慌。「我在这段时间里的表现是否完全不称职?!」这些执念霸占了我所有的思考空间，在我和客户会面或是演讲时，它们就会出现。

滚油煎心地过了几个星期后，我决定打电话给一位比我优秀许多的顾问朋友。「真是的，你竟然听到那样的说法。」她在耐心听我说完后说道：「我的第一个反应是为这个人感到遗憾。你是一位非常出色的顾问，所以我猜他的评论比较是和他自己有关，而不是针对你。」我之前因为很难过，所以完全没有这样想过。「不过，」她继续说，「姑且假设他的回馈有一点点建设性好了，但妳有任何客观的证据证明妳的想法不是原创的吗？」

她的询问立刻把我的心态从「害怕工作」转变为「或许能从此事学到什么」。我想了一下，回答道：「在领导力方面，太阳底下其实没有太多新鲜事，而且我当然不是世上最有创意的人。不过人们告诉我，我能使一些模糊的概念被接受和执行，但是在领导力方面，我告诉他们的的确未必是他们原本不知道的东西。」这时我发现了明摆着的事情。「或许我应该在课程一开始时就明白说出这一点。」自此之后，我便这么做了。

写那则令人不愉快回馈的人十之八九并不是想帮助我，但是我朋友的现状核实帮助我从中获益。事实上，当我们无法克制强迫性的思考时，我们能做的最好的事，就是和自己信赖的人做现状核实。这么做的时候，通常就有希望，并获得学习的机会。

你现在已了解自我检视的四大迷思：根本没有钥匙可以进入门被锁住的地下室；问自己「为什么」这个问题既无意义又危险；写日记未必能增加对自己的了解；伪装成「自我检视」的反复思考造成的伤害比我们以为的大。

你也已经知道该如何小心避开和这些愚行一起出现的陷阱，以及五个可以立即派上用场的破除反复思考策略，就是记住别人对我们犯下错误所在乎的程度没有我们以为的多、让自己分心、按下暂停键、停止思考，以及现状核实。下一章你会学到三个更有力，而且经过实证检验的内在自我觉察法。

1 我把「自我检视」当作「自我反省」或「自我检讨」的同义字使用。

2 平心而论，心理分析已有演进，许多二十一世纪的方法可以让当事人对自己有一个比较综合的视角，而不是设法开启地下室被锁住的门。这其实类似在第六章会谈到「生命故事」的方法。

3 需要注意的是：我说的治疗，并不包括领导力的实践和高阶主管培训在内，因为这和着重于解决方案的方法比较有关，在第六章会讨论到。

4 这也是假设你在寻求治疗，以处理日常问题和一般性的自我认知，而非解决严重的问题，如药物滥用、忧郁症、焦虑等。

5 当写日记的人使用比较有因果关系和与自我认知相关的字眼，如「假设」、「因为」、「理解」、「明白」等来理解负面事件时，写日记的好处便会以倍数增加。

6 大部分研究员认为「反复思考」不等同于「担心」。反复思考一般是把重点放在过去或现在的事件上，而担心则着重于对未来的恐惧。

7 进行「正常的」自我反省时，脑中一个称为「内定模式」的部分会被启动。可是史丹佛大学的研究员保罗．汉米尔顿最近发现，人在反复思考时，大脑有另一个与处理哀伤有关的部位称为大脑膝下前额皮质区（以及其他部位）也会启动。这有助于说明何以反复思考通常伪装成自我检视，以及反复思考如何使人无法得到自我认知。虽然说起来很牵强，但如果你在反复思考的话，你有可能会说：「我的大脑膝下前额皮质区在作祟，令我不安，让我无法获得自知力！」

第六章真正有效的内在自我觉察法

真正有效的内在自我觉察法

很少有人能活在当下，我们永远在期盼未来或是回忆过去。

──路易斯．拉默（Louis L’amour），美国小说家

我从丹佛的家驾车出发前往香巴拉山脉中心，三小时后我和妹妹艾比在罗斯福国家森林狭窄的泥土道上颠簸行进。

好不容易驶入落满灰尘的停车场。「唔，我真是迫不及待。」她呼吸着山上的空气说，「一整个周末什么都不用做，只要跟妳一起在科罗拉多落矶山脉修习正念就好！」

「可是我想回家啊。」我带着夸张的哀号说道。

「天哪，塔莎，」她说，「别人可是远从世界各地特地来这里静坐的吔。」

「还有参观大佛傻（The Great Stupid）。」我说了一个蹩脚且带有奇怪敌意的笑话，咯咯笑出声来。

「是大佛塔（The Great Stupa），」她说，「法身大佛塔（The Great Stupa of Dharmakaya）。」她伸手去握车门把时一脸严肃地说，「我想要到一个正念静坐之地已有好多年了，所以绝不让妳破坏。」

从后车厢擡出行李时，我决定保持缄默，把注意力放在我藏在口袋的紧急抗焦虑用药赞安诺上。

我非常疼爱妹妹，可是我们姊妹的个性南辕北辙。简单地说，若说我是冬季肆虐的暴风雪，艾比就有如温暖的夏日。我真的无意冷嘲热讽，只是在努力克服自己对正念和静坐的刻板印象。虽然目前看来美国几乎人人都在练习正念静坐，但我是一个注重实际的科学家，所以静坐在我看来总是有点「空洞」（亦即缺乏科学证据，只是以一些谬论为依据）。

然而在发现有七成的独角兽都在以某种形式练习正念后，我只得去一探究竟。还有什么地方比香巴拉山脉中心更适合了解正念的呢？这个地方是佛教静坐大师丘扬创巴仁波切于一九七一年创立，为他而建造的著名一○八英尺高的法身佛塔就位于此，根据官网所说，这里是一个「沉思的安全之所……是能让人放松进入本初善、发现平衡感，和理解这个世界的神圣绿洲。」

我和艾比拖着行李沿着那条又长又冷的小径前往登记中心时，碰到一群穿着黑色瑜伽裤、身材非常苗条、十分娇俏的女孩子，看得出来她们不是头一次参加静坐营。我们经过时，她们用品头论足的眼光瞪着我和我的名牌行李箱，显然知道箱子里没有任何麻制衣物，而她们倒也没猜错。比我小十岁的艾比表现出对情绪独到的洞察力，停下脚步安慰我。「别理会那些没有正念的女孩子。」她说，「妳试试看，这个周末会很棒。」

「妳说得对。」我终于妥协，「都是神经紧张的关系，我只是必须克服自己的心理。」

「给自己二十四小时，」她乐观地笑说，「我保证妳会喜欢上它。」

我们在上一章了解自我检视的愚行，以及如何避免这些愚行，以提高内在的洞察力。好在出奇有效的方法不一而足，例如佛教徒练习静坐已有数千年，而且静坐已证明能够强力提高自我觉察力。除非你与世隔绝，否则可能已经发现静坐正在复兴。可是就算静坐是通往内在自我觉察最古老的方法之一，它也不是唯一的法门。

我们在这章中将会学到三个互补的方法，可大幅提高内在的自知力。其中一个是用来检视自己现在的本质，另一个是探索根植于过去的模式，第三个则是确保自我检讨在未来能有相应的收获。

现在我们不妨从一个可以帮助大家了解现在的大众化方法开始，那就是正念──包括静坐和非静坐的正念。

正念，是最红的关键字

如果自我检讨的意思是分析自己的思维、感受、行为，那么反复思考的意思就是徒劳无益地停留在这些事情上。但正念正好相反：就只是注意到自己当下在思考、感觉，但是不做批判，也不做反应。

然而和一般观念不同的是，正念不一定等同于静坐。人们往往把正念与瑜伽，或静修，或禁语闭关联想在一起，但近年来，正念涵盖的活动更广泛，也更多元，这有很大程度是因为哈佛心理学家艾伦．兰格（Ellen Langer）的研究。兰格自一九七○年代起就一直在研究这个题目，她的研究使正念「脱离禅宗静坐的洞穴，走进日常生活，发挥功能」。

大部分人都误以为正念只是静坐，但是兰格提出更广泛和更实用的定义：「主动注意到新的事情，舍弃先入为主的观念，然后按照……新的观察发现行事。」所以即使静坐是一个练习正念的方法，却不是唯一的方法，也不是人人适用的方法。事实上，兰格在接受访问时被问到静坐时，曾自嘲地说：「我认识的人们连五分钟都坐不住，更何况是四十分钟。」

我知道这种感觉。说老实话，「放松进入当下这一刻」的说法，总是让我有点压力过大。我和很多A型人格的同胞一样，我的涅槃是要靠画掉每天待做清单上的所有事项才能修得。我在度蜜月时，就因为太着迷于生产力和工作，结果老公不得不拿走我手中的黑莓机，把它锁在旅馆的保险箱里。

当然我不是唯一有这种瘾头的人。研究员提摩西．威尔森和同事在一系列十一个实验中，请研究对象单独在一个房间里待六到十五分钟，期间没有电话在手，除了思考之外，无事可做。他们不太喜欢这样，许多人更觉得很不愉快。1这促使威尔森想知道人们为了避免独自沉思，愿意做到什么程度。于是他设计一项让人们二选一的追踪实验：在独自度过宁静的时间和轻度电击（这是项客观来说比较不那么愉快的活动）之间做出选择。不可思议的是，有一半以上的研究对象选择接受电击，而不愿忍受区区五分钟的独处。威尔森和他的研究小组在得知这个相当引人注目的结果后表示：「人们宁可做点什么事情，就算这件事情是做起来不舒服或者非常痛苦，也不愿意无所事事。」

尽管人们对注意力分散上瘾（抑或者是对注意力分散的反应上瘾），正念（特别是正念静坐）目前仍有一点点文化的氛围。毕竟，当安洁莉娜．裘莉、安德森．库珀（CNN当家主播）、艾伦．狄珍妮（美国脱口秀主持人）之类的名流大力宣传（或者该说是，在推特上发推文）做某件事的好处时，社会大众加入他们的行列只是迟早的事，而事实上他们也已经加入了。

不只是名流酷爱正念，如谷歌（Google）、麦肯锡（McKinsey）、耐吉（Nike）、通用磨坊（General Milss）、太吉（Target）、安泰（Aetna）之类的大企业，也用正念来掌握提升的生产力以及可能带来的身心健康。许多人更把正念带进课堂，学校开立的相关课程在全美各地吸引的学生人数高达三十万人以上，从东岸著名的预备学院到市中心的公共学校皆有之，就连美国海军陆战队和职业运动球队（如：波士顿红袜），也在学习静坐以及其他正念练习。于是产生了一个将近十亿美元的小型服务产业，而且这个趋势只会有增无减。

矛盾的是，尽管正念蔚为潮流，但是我并不认为时下有很多人认同人们更善于持正念的说法，反倒像是背道而驰了。以其中一例来说，我最近在机场排队等候时，为了消遣，也或者是让自己分散注意力，我决定数一数我们那个登机门有多少人在滑手机。登机门前全部四十二个人的眼睛都盯在自己的小萤幕上，你听到这个数字可能并不觉得有什么大不了，可是这是一个艾伦．兰格所谓正念的显著例子：让自己专注于电子邮件、简讯、脸书、Instagram、宝可梦，或是任何正好是当天的新流行等让人分心的事，而不是专注于当下。这里有一个令人傻眼的数据：逾三千八百万名美国人承认自己坐在马桶上时会以手机购物。

不只是3C用品在干扰正念；人们自己的心念干扰也一样多。兰格在哈佛的同事麦修．季林斯沃基与丹尼尔．吉伯特追踪两千人在日常生活中的即时想法后，发现不论是在做事、看电视、照顾子女，或者是在做其他绝大多数的事时，近半数的人都说他们心有旁骛，而不是专心在做当下的事。事实上，他们追踪了二十二件事，而至少有三成的研究对象在做其中二十一件事时，心中还想着其他事情，像是过去、未来，以及生活中的「如果」。（唯一的例外，一如所料，是在进行鱼水之欢时。）

所以缺乏正念到底让人付出什么代价，尤其是在自我觉察方面？兰格的研究发现，其中一个代价是注意力分散会降低幸福感。更重要的是，还会失去监看和控制自身思绪、情绪、行为的能力，而这会使自我觉察几乎成为不可能的事。研究员在一项研究中请节食者看着一段大角羊的影片集锦或是看着影片中的自己十分钟，之后允许他们随心所欲地吃冰淇淋。结果，开怀大吃的人会是哪些人？当然是心不在焉的节食者。当他们的注意力不在自己的行为上时，觉察力和控制力就降低了。不论是在吃冰淇淋或是和同事一起处理一个棘手的状况、做一个重要的抉择，或是其他任何事情，这个原则都适用。当正确练习时，正念可以直接对治这个问题。我们就从对正念比较主流的观点开始吧。

告别坏情绪，让心学会闹中取静

我是一个心不在焉的人，所以我知道自己在香巴拉山中心会像离水的鱼，不得其所。因此之故，我说服妹妹艾比，她是家族的独角兽代表，正巧最近也热心倡导静坐。

然而在妹妹「保证」我会「爱上」静坐课程整整二十四小时后，我就在试着决定到底是要歇斯底里地大笑还是尖叫逃走。你想像一下有二十个成年人在一个阒然无声的房间里绕圆圈，而且以超级慢的速度走路，弓着肩膀，双手放在特定的位置（因为一些从不深入解释原因的缘故），一只手握拳并翘起大拇指，另一手包覆其上，两手按在肚脐下方的腹部。

每一个人都在非常严肃地跑禅，至少是除了我以外的每一个人。我们缓慢地走着，一圈又一圈，走了据说是二十分钟，但感觉像有两小时之久。我所能想到的只有我在成长过程中暗自嘲笑的那些人，他们通常住在科罗拉多州博尔德，而且超级认真、超级烦人地追求他们那种另类的生活方式，而我不想成为他们那样的人！

可是我也决心要把这个周末的活动进行到底。我是一个科学家，受的训练就是按照数据指引的方向前进，但令我大受刺激的是，正念静坐的结果既清晰又有说服力。研究显示，练习正念的人比较快乐、健康，更有创意、生产效率更高，更具权威，更能控制自己的行为，对婚姻满意度更高，更放松，侵略性较低，比较不会疲惫不堪，甚至比较苗条。所以尽管我觉得荒谬，但我至少有足够的洞察力，知道自己的偏见正在不理性地影响我对从未尝试过的事情的看法。

再者，我交书稿（就是这本书）的最后期限也要到了，这次的静修对我的深度洞察力研究而言很重要。有一项研究是让从未静坐过的人进行十天密集的正念练习，研究对象和对照组相较之下比较不可能做自我检视，在练习结束后以及数周后皆是如此。相形之下，对照组自我检视的水平则提高了。受正念训练的研究对象消沉与烦躁的程度也比较低，甚至记忆力比较好，专注的时间也比较长。而正念之所以能降低压力、焦虑、忧郁的原因，是因为自知力提高了。

当然，正念本身不足以圆满自我觉察力，毕竟，为了真正了解自己，就必须再深入一点，不过正念确实有助于察觉和控制自己的反应，同时避免自我检视的愚行。当人有正念时，会感受到自己的情绪，但不会过度思考或过度反应，而且会记住当下这个感觉并非永远不变。如耶鲁医学院精神科临床副教授梅根．华纳所说：「正念提供一个让人能从被思维、情绪、痛苦牵引之处断舍离的方法。」

静坐是让人充满活力的情绪镇定剂

静坐也可以对讲究实际的商业世界产生真正的影响力。马克．特榭克（Mark Tercek）在被任命为美国自然保育协会的理事长兼执行长时就见证了这个影响力。他之前在高盛投资公司担任总经理及合伙人，事业成功，离开华尔街时本以为逃离了高压生活，但他是在二○○八年金融危机开始时，担任这个新职务。在马克上任的头几个月，便发现自己面临一些棘手的抉择，尽管自然保育协会度过难关，但是他仍然感觉到有点不太对劲，不论是工作层面或是个人生活都是如此。于是他打电话求助于我们共同的朋友，也是一位全球顶尖的高阶主管教练马歇尔．戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。马歇尔和马克的高阶主管团队、董事会，还有他的家人谈话后发现，马克在工作上冲劲十足的风格让人惴惴不安，而且他也把这种作风带回家。

马克很讶异自己没有意识到迅速冲动做决策的倾向会对别人产生多么大的影响。在马歇尔的协助之下，马克信誓旦旦要努力做到三件事：做一个更好的聆听者、采取比较正向的心态、不再为小事操烦。之后几个月情况虽略微好转，但程度仍不如马克预期。

大约在同一时间，马克开始对正念感兴趣，每天会静坐十分钟，若是他早上无法早起，就会在办公室练习专注呼吸，让自己进入正念的状态。随着日子一天天过去，马克感觉愈来愈开心、平静，明白自己何时该克制本能，做出不同的决定；他也更能够静下来聆听，比较不会反应过度，不会吹毛求疵，防御性也较不那么强。

他对少许的静坐能为家里带来不同氛围这件事也很开心。在他静坐的日子里，他的儿女会说：「爸爸，发生什么事了吗？你现在变得人好好喔！」他会开玩笑回道说：「喂，怎么说话的啊。」然后孩子们就会巧妙地回答：「不是啦，爸爸，你以前也很好，但现在是更好。」

马克了解到研究员也知道的事实，亦即正念能帮助人更觉察到自己的思绪与感受，所以更能控制自己的行为，并且立即做出更明智的决定。

用正念找回平静力

正念深受寻求内在自我觉察力的人喜爱，对外在自我觉察力也有莫大的好处，因为当人的自我平息下来，就会比较愿意接受别人的回馈。

心理学教授惠特妮．海普纳（Whitney Heppner）与同事做了一个相当有创意的实验后，发现这个效应。他们请学生们写一篇文章介绍自己，而这篇自我介绍据说会被其他研究对象用来作为选择合作伙伴的依据，以便进行后续的一项电脑作业任务。有三分之一的学生被告知他们被另一位研究对象选中（接受组），三分之一被告知没有人选中他们（被拒绝组，基本上相当于体育课分组时最后一个被挑选的人），另外三分之一在得知自己没有被别人选中之前，被要求用正念方式吃五颗葡萄干（正念被拒绝组）。2

之后在进行电脑作业任务时，研究员让研究对象可以随心所欲选择对竞争对手发出噪音的音量大小，并预测被拒绝的研究对象会比较容易被激怒，因此会积极处罚那些没有选择他们共事的人。结果确实是如此，至少非正念被拒绝组是如此。相较之下，尽管正念被拒绝组同样也遭拒绝，但是他们的攻击性降低了三分之二，事实上，他们的反应与接受组几乎相同。正念似乎防止了随批评性意见或认知的失败而来的防御性和怒气。毕竟，尽管知道别人对我们的看法很重要，但是那些看法并不能完全决定我们是什么样的人。

无须静坐的正念法

我们看到了正念静坐可以在自我觉察力和身心调适方面产生相当大的改善，可是要记住的是，正念的定义不只是静坐而已。所以如果你和我一样对静坐有矛盾心理，相信会很乐于知道有许多经过科学研究证明、而且不需要持咒的正念方法。

例如，有少数非静坐族群的独角兽说，光是去户外做一些健行、跑步、骑自行车，或走一段很长的路，就能帮助他们专注于当下。有些人认为这些活动是他们能持续自我觉察很重要的工作，有时候只是真正清静短短几分钟，就可以产生奇效，让人重新与自己的思维与感受接轨。虽然只是写出下面这件事（关掉手机）就会让我产生焦虑感，但是许多独角兽在某个时候关掉手机（最常是在晚上和大清早），就能获得这样的安静。有的独角兽则是经由祷告诵经找到类似的平静。

以正念旅行的方式生活　

心理学家兰格指出，正念的本质就是用全新的方式看自己和这个世界。他以旅行为例，当人置身陌生环境时，往往会把注意力放在自己身上和周遭世界的新事物，像是看见的事物、听到的声音，以及人。而在日常生活中，人们关注的往往是熟悉的事物，且只用平常的角度去观看。然而人们不需要前往遥远的地方，只要养成以正念方式注意自己或周遭事物的习惯，就可以大幅提高对自我的认识。

正念≠放松

在讨论一些非静坐的正念方法之前，有个观念非常重要，就是正念并不等同于放松。尽管这两个活动看起来大同小异，但是结果全然不同。

有项研究是让失业者参加三天的正念静坐课程，或是伪装成正念的放松课程。两组人参加许多同样的活动，但只有第一个课程是使用真正的正念技巧。例如，两组都做了伸展运动，但是放松组被鼓励在练习时和彼此聊天，正念组得到的指示则是专注于身体的感觉，包括不愉快的感觉在内。

三天活动结束时，两组人同样都感觉神清气爽，而且比较能够处理找工作的压力。但是研究员扫描他们的大脑时，核磁共振扫描的结果告诉我们并非如此，只有正念组是真的比较专注和平静。四个月后，当研究员测量研究对象发炎的指标介白素─6（interleukin 6，是有压力的迹象）的含量，放松组的含量增加百分之二十以上，正念组则降低百分之二十以上。这个研究让我们学到什么？就是不论做任何事情让自己专注凝神时，务必主动留意新事物，而不只是在心里检查自己有没有专心。

换个角度看事情

有一个非静坐的正念方法是「重新建构」，意思就是从一个不同的新角度来看四周的环境、自己的行为，以及人际关系。

不妨来看一下艾薇娜的故事，这位独角兽是两个孩子的妈妈，也是无线电信业的经理。在生下小儿子后数周，她收到一个让她五雷轰顶的消息，就是她工作了十一年的客户服务中心要结束营业了，包括她在内的每一个人届时都将失业。更糟的是，她的丈夫也在同一个部门上班，所以她的家庭将在一夜之间从双薪收入变成零收入。

艾薇娜惊慌失措又害怕担忧，躺在床上夜不能眠，瞪着天花板心想，我要怎么办？她决定提早结束产假，目的很简单，就是尽量增加手头的现金。可是回到办公室后，同事们个个人心惶惶的反应让她更焦虑。就在每一个人把她的心情搞得更糟了几天之后，艾薇娜不禁想知道有没有另一种看待这个情况的方式。她暗忖，与其紧紧抓住即将失去的东西不放，如果我专注思考可能获得的东西又会如何呢？对，她的工作即将不保，但这也可能是一个成长的机会，甚至有可能找到一个比原本更好的工作。

有了这个新视角后，艾薇娜很快明白原本应该显而易见的道理。她在高中毕业后，曾上了几学期的大学课程，但是她对这些课程毫无兴趣，于是便辍学进入职场工作。现在她明白这是个错误的决定，也正是修正这个错误的大好机会──倘若不重返校园，就会对长期的工作前景造成不利的影响。因此，在中学课业十一年后，艾薇娜上网注册大学课程，同时也在公司内部申请其他工作。

到了工作的最后一天。当她要交回识别证时，手机铃响，是人事部经理打电话来跟她说公司有一个职缺。经理还没有把要提供的这个工作内容说完，艾薇娜已经忙不迭地大声说道：「我做！我星期一就可以上班！」

这个新职务带来了新气象。之后，艾薇娜获得两次升迁，而且因为公司有补助学费的福利，她可顺利读完组织领导力的学位。

艾薇娜把失去工作视为机会，而不只是深陷于无助的心态，这个重新建构想法的弹性，大幅改善了她的职业生涯和生活。

不过有趣的是，重新建构不只是在人生不顺遂时才有用，在顺境时重新建构也常常可获得宝贵的观点。我在前面提过我有个朋友被丈夫离弃，而且是她完全意想不到的原因。若是她在之前曾想过：「我的婚姻现在看起来甜蜜幸福，可是万一有一天不再如此呢？」她可能会在为时太晚之前，先想到一些问题。我当然不是要你做一个扫自己兴和扫别人兴的人，而是建议你要从多种角度看事情好的一面和坏的一面，这样做会帮助你获得最大的自知力和成就。

在处境艰难时，你可以自问：我能找到什么机会？我的弱点可能变成优点吗？我从最具挑战性的个人和职业生涯中得到的最大成就是什么？

同样地，当一切顺心时，你则可以细想：我的优点在哪些时候可能会变成缺点？我个人和工作中最大的风险是什么，我可以如何降低这个风险？

与自己脱钩　

如果你和我一样是舞台剧迷，就会知道戏剧里的角色有时会脱离演出，直接与观众对话，或是从另一个角度看整出戏。许多独角兽让我们看到，现实生活中也可以运用同样的技巧，从一个比较客观的角度重新建构自己的经验，获得宝贵的自知力。

一位独角兽说，她和丈夫意见分歧时，她会在心里与自己脱钩，从旁观察这件事，这时她不是做一个气愤不平的妻子，而是变成一个旁观者。（这或许可以让你想到换位思考；可是换位思考是设身处地从别人的角度思考，而重新建构则是从一个比较超然的、客观的角度观察事情。）谈判专家威廉．尤里称之为「走到阳台」，可是不论是什么名词，这种重新建构都非常有价值。

将现在与过往做比较

第二个非静坐的正念方法是「比较和对照」，这是在比较你今昔经验、思维、感受和行为的异同，可看到以往自己可能不了解的模式。

可是你可能想知道，如果正念注意的是「当下」，那么检视「过去」又有何帮助？答案很简单，因为把过去的经验和目前正在发生的事情做比较和对照，可以使人非常清楚当下的情况。举例来说，你可以自问：「我上星期对工作很满意，这个星期是有什么地方不一样，才让我感觉这么凄惨？」或是「我在大学选择主修时，好像是对商业相关课程最感兴趣。我在目前的工作中是不是也能发挥同样的热诚？」又或者「如果我在每个工作中都面临同样的困境与挑战，这代表了什么？」

就我个人而言，我职业生涯里最重要的「顿悟」就是多亏有了这个比较和对照的方法。我毕业后的五年在学术环境里工作，一面攻读博士学位，一面担任研究员和兼任讲师。可是我在本质上是一个商业人士，同时也尽可能做商业咨询，先是在研究所教授监督之下进行，然后是在丹佛市一家小公司担任顾问。我完成学业并且爱上商界工作之后，便在企业担任公司内部组织的心理学家，最后得到我梦寐以求的工作──为一家有我崇拜的团队和老板的公司工作，而且老板放手让我自由做我认为对公司最有帮助的事。

可是不到两年，我便开始有一股坐立难安的感觉。尽管我竭尽所能地压抑，但这股躁动的感觉却愈来愈强，到最后我无法置之不理。

有一天晚上，我与老公讨论这种不安的状态。「如果我没记错的话，」他说，「妳上一个工作在妳做了两年后也有这样的感觉。」我自己并没有注意到这件事，可是他说得没错。我当时的感觉并非苦恼，反而是陷在人、计划与决定这些可改变的情况里。我常常在上班途中，在和前一天相同时间，沿着同样的路线前往同一个办公室时，心中感到惶恐不安。

但人绝对不能冲动行事，所以我决定让这些令我不安的结论在脑海里窜跳几星期再说。然后有一天晚上，我下班后从办公室走去开车时，就像肚子猛挨一拳似地脑中突然出现答案：我必须自己开公司，就是这样。而且我必须很快着手，免得到了五十多岁醒来时，不知道自己当年为什么无法鼓起勇气去冒险尝试。尽管这个领悟的本质令人犹豫，深怕会做出错误的人生抉择，但我却同时也有了豁然开朗的感觉。要离开赚钱轻松容易的大企业并不容易，但老实说，以前我从未想到自己可以像现在这样喜欢我的工作。我可以把这个转折，回溯到当初我花了好几个星期比较和对照工作生涯高点和低点的这段心路历程。

如果你想尝试为自己做比较和对照，这里有几个问题可以帮助你开始，这也适用于每一件你想要更深入了解的事情。例如，关于某事（X）有什么是一成不变，又有什么和过去不一样的？我的心情有没有什么模式（正面或积极的）与X的变化不谋而合？我对Ｘ的感觉是不是让我想起过去在某个情况下有同样的感觉？我现在对X的满意度和过去对X的感觉比较后有何不同？当我回想这一生中的X时，事情是变得更好或更差？

每天做一次重点式而简短的自我反省

现在再来看最后一个练习正念的方法。研究显示，人们无法从经验中汲取教训的一个原因，在于不太花时间仔细思考自己的发现。在这个忙碌纷扰、缺乏专注力的世界，要找出时间静下来自我觉察，感觉可能并不容易，可是每日自省用不着花很多时间（就像写日记一样，写得多未必就会比较好）。事实上，大部分的独角兽说他们有习惯做重点式的简短检查（和富兰克林一样）。由建筑师转为企业家的杰夫这样说明他检查的过程：「我是从局外人吹毛求疵的观点来看自己，并且自问：『我今天表现得如何，我对今天发生的事情又有何感觉？』」

别把时间花在自我检视上面（或者还更糟糕地花在反复思考上），而是应该每天反省，检讨当天做的抉择，找寻自己的行为模式，并且观察做什么事有成效，又有什么事没有发挥效果。有一项研究显示，客服中心的员工在每天工作结束后只要花短短几分钟反省，绩效平均就能提高百分之二十三。

所以不妨尝试每天晚上花五分钟，以正念问自己：今天有什么事情进行得很顺利？什么事情进行得不顺？我今天学到什么，明天如何能变得更聪明？你挖掘的答案未必得是能够改变生活的重大决定，因为即便是当时看似无足轻重的自我认知，也能让你成为更好的自己。每天若能稍微多一点正念和自我觉察力，这些累积下来的自我认知效应就会非常惊人。

有自知力的人，会这样写自传

我老公是个大宅男，而这正是我会嫁给他的原因。白天他是在一家工程公司担任资讯系统建筑师，说些别人听不懂的术语，到晚上则是卯起劲来研究天文学还有其他东西。几年前他做了一个决定，就是自己的这项嗜好已经认真到需以要同样认真的心态使用望远镜。因为这样的设备售价极其昂贵，他便和八个家人讨论，请他们每一个人贡献若干金额给这个不久之后被称为有史以来最棒的生日礼物。每次他用这个心爱的东西前，就会进行需费时一整晚的例行工作：把它架起来、安装好，有时候还要连接一台摄影机，看看何时会有不同的物体出现在天空等等。然后，他会在屋顶的天台上花好几小时观看木星上的红点，或是月球上的某个火山口，或是土星的光环，脸上散发出孩童般的喜悦。

有个周末，我们在科罗拉多山脉上的小木屋。那天晚上清爽晴朗，我猜想望远镜随时都会出来亮相。我听到后门砰的一声关上时，便已准备好很快就会从后院的露台上听到这句「嘿，妳来看看这个！」过了一会儿，一直没有听到这句惊呼，于是便去外面看看他，却讶然发现老公就只是坐在那里盯着天空看，而望远镜竟然还在他旁边的盒子里。

「你的望远镜坏了吗？」我吓了一跳，问道。

他笑着让我安心，说没事。「我到了外面，眼睛适应黑暗后，」他解释，「就开始看着所有的星星，妳有没有看到今天晚上银河有多美？」他还是感觉到我的疑惑，又再说道：「有时候退后一步观看全貌，还真不错。」

自我检讨也是同样的道理。如果刚才看到的正念方法能帮助你理解现在的自己，那么撰写自己的生命故事则可帮助你回顾人生，学习你过往的总和如何塑造出现在的你。如果说每一个生活事件是一颗星星的话，每个人的生平透过望远镜的镜头看过去就是星座了。如果把所有的时间用来透过望远镜的镜头看一颗颗的星星，就无法欣赏到星座阵列点缀天际的辽阔和美丽。为达到这个目的，提摩西．威尔森形容，成为「为自己的人生立传者」的过程是可以更了解自己是什么样的人、想成为什么样的人，以及可能成为什么样的人，这是一个强而有力的方法，但令人讶异的是这方法并未被充分利用。

心理学教授丹．麦克亚当斯（Dan McAdams）三十多年来也大量研究人生故事，是「叙事认同」方面的专家。他认为人们透过叙述自己的故事，能进而认识自我。他和同事用来协助人们撰写自己故事的方法是这样的：

「把你的人生想成一本书。将这本书分成一个个代表人生主要阶段的篇章，在这些阶段中想出你故事里五到十个明确的场景，包括高潮、低潮、转捩点、早期的记忆、儿时的重要事件、成年后的重要事件，或是任何影响自己的事。就每个场景提供至少有一个段落长的叙述，这些叙述要包括：

事件的内容以及时间？有哪些人参与其中？
当时你和其他人是什么想法，有什么感受，以及这个事件对你特别重要的是什么？
这些事件如何说明了你是什么样的人，随着时间发展你心境有何转折，又或者你可能会成为什么样的人？

写完这个叙述之后，再退后一步，从整体去看你的人生，包括：

你在你的人生里看到什么重大启发？有何感受？
你的人生如何说明你是什么样的人和会成为什么样的人？
你的人生如何说明你的价值观、热忱、志向、适合的环境、模式、反应和影响力？

在搜集了成千上万人的生平故事之后，麦克亚当斯教授和同事得知这些故事的主题包罗万象，而找出这些主题可能有助于理解自己看似矛盾的层面。例如有位名为崔斯的独角兽，他是个性内向的非营利组织募款员，而且热爱自己的工作。他的工作性质必须与人闲聊，这与他害羞的个性并不搭嘎，但是当崔斯检视自己的人生后，发现他每一个生命的高潮都与行善有关，即使他的工作要求他得走出办公室，多与人打成一片，这些通常不是内向的人喜欢做的事，但这些工作特性却让他活出自己最重要的价值，那就是为善最乐。即使做这件事需要与人多一点社交互动，崔斯也会很乐意去做。

不妨来看下列几个能产生真正自知力的方法，让你也可以成为自己人生传记的优秀作者。

较复杂的叙事方式

研究显示有洞察力的人往往会为重要的人生事件编织比较复杂的叙述，也就是他们比较可能从不同的角度叙述每一个事件，包括多种多样的解释，探讨复杂甚至矛盾的情绪。他们不是寻求简单归纳的事实，而是理解人生中重要事件的复杂性质。或许正因为如此，复杂的人生故事与后来持续的个人成长以及成熟有密切相关。

有主题连贯性

如果人们能够在人生中多个重要事件中找到一致的主题时，就可以收集到惊人的自我认知，就像崔斯发现他立志行善的主题。有的主题会同时包括成就（亦即个人成就）、人际关系（亦即与别人形成和保持联系）和成长（亦即把人生视为发展与改善的机会）。

另一个特别有趣的生命故事主题是麦克亚当斯长期以来重视的，就是「挽救」的主题。有「污染性叙事」的人会看到好事变成坏事的模式，而有「挽救性叙事」的人则认为坏事可以变成好事。

自我觉察研究员麦克亚当斯曾进行一项研究，是关于有个年轻人的挽救性叙事例子，尤其打动人心。我们姑且称这个生活里充满艰辛的年轻人为詹姆斯吧。詹姆斯是因母亲遭强暴而诞生，他人生中也面临一个又一个挑战，包括被刺伤去鬼门关走了一趟。可是在许多人只看到黑暗和绝望之处，詹姆斯却看见了希望：「我都已经断气了，可是医师还把我救回来……我的人生哲学一向是在面临任何情况时，都保持积极正面，而不是消极负面的想法。只要保持积极的想法，就会进步。如果有负面的想法，就会溺毙。」

詹姆斯很容易被贴上过度乐观的标签，但是对像他这样的人们做的研究清楚显示，只要正确看待挑战，并且把挑战视为救赎的机会，那么即便是最恐怖的经历也能够帮助人学习、成长，让人生逆转胜。

以「奇迹式提问」寻找解决方案

这一章到目前为止，已探讨了有助于更了解现在（以静坐和非静坐方式练习的正念）以及过去（人生故事）的方法。现在，还有一个重要的话题：未来如何拥有更高的内在洞察力并且更成功？或者就如同一位独角兽所说，「认识自己还不够，你必须设定目标和做出改变，以便真正过你想要的生活。」

很多时候，我们在追求自我的过程中可以发现，「目前到达的程度」和「想要，或需要未来到达的程度」之间的不同。比如说，在留心做一些比较和对照之后，你可能会发现目前的公司并不适合你；也或者在书写人生故事后，显示出家庭对你的重要性，但是你目前每周工作八十小时的生活方式却不符合这个价值观。很多时候，是否选择按照新发现的自我认知行事，就是人生成功或停滞不前的差别。

以麦特为例，他是一位聪明、有抱负的金融服务专业人员，除了拥有丰富的专业知识，也以勤勉又严谨的方法获得诸多上司、同侪和客户的好评。我第一次见到他时，他正在为公司执行一个极具前景的发展专案，当时我便已看出他的潜力。

麦特最近才被录用，公司准备培养他成为未来业务部总监的接棒者。公司的执行长告诉我，这个计划是让麦特在未来三年跟着总经理工作，从中学习，然后在总经理退休时顺利接棒。可是，正如现实中常见的情况，计划赶不上变化。麦特工作一年后，他的上司健康突然出现危机，必须离职。在一番长考后，只是他也不确定麦特是否已经可以胜任这个职务。这使麦特处于一个相当尴尬的位置：他的师父走了，没有人被指派带领这个团体，但总得有人填补领导人的空缺才行。于是麦特去找执行长，提出在公司找到一个永久性的解决办法之前，他先暂代这个职缺，执行长也同意了。执行长决定暂时不从外面找人接手他的职务。

麦特知道他会感受到一点生长痛，就是除了面临所有领导人都会面对的挑战，像激励团队、管理绩效、展现成果之外，还有一个额外的问题，就是担任部分现任同事的非正式主管。但是麦特没有灰心丧气，而认为这是把问题变成解决办法的绝佳机会，亦即设定目标，培养自己获得这份永久性工作所需的本事。

当我们面临挑战时，找到解决办法是最有效的选择，心理学界更以注重找寻解决办法可带来自我认知、身心舒畅与成功的前提，形成一个学说。一九八○年代由史提夫．德．沙泽尔（Steve de Shazer）和茵素．金．柏格（Insoo Kim Berg）夫妇发展出一个称为「焦点解决短期心理咨商」的方法，为诸如忧郁症、累犯、压力与危机处理，以及像是家长、犯人、有行为问题的青少年、医疗保健工作者、努力解决婚姻问题等，带来非常大的改善，这个方法也与更大的自知力和心理成长有关。

如果你想要提高为问题寻找解决办法的能力，有一个简单而有力的方法就是「奇迹提问法」（你或许在奇普．西斯与丹．西斯所着的书《转变（Switch）》中看过这个方法）。由沙泽尔与柏格研发出假设性的奇迹式问句可为人们带来自我认知，甚至被证明有助于高尔夫球友减少的推杆失误。那么，奇迹提问法到底是什么呢？

「想像你今天晚上睡觉时，因为发生一件神奇而重要的事情，彻底解决了困扰你已久的问题。说不定这个奇迹的力量也开始蔓延，涵盖并且全面影响你生活的其他层面……思考一下……现在你的人生将会有何不同？你早上醒来时注意到的第一件事又会是什么？把这些答案具体描述出来。」

我们再回到麦特的事。从团队获得的回馈显示他最大的问题在于「授权」，于是他便运用奇迹提问法探索可能的解决办法。麦特心想，假使他的问题神奇地解决了，首先，他会不再把求助于人视为示弱的表现，反而会把它当成使团队有更多人参与、获得更大改善、具有更大荣景的机会。

麦特继续深入描绘在这个问题解决后他想要的未来荣景（就如同西斯兄弟在《转变》一书中所说的「目的地明信片」）。其中一个要提高的是团队参与度和绩效，同时要让大家感觉工作负担没那么重，并提高效率。可是要注意的是，麦特并没有过度简化他欲采行的办法（例如，「我在工作委派方面要做得好一点」），反之，他清楚地预想他与同仁们会如何有更深层的转变。

最后，执行长正式升他的职，而一年多后的现在，麦特还在超越预期。他是个最佳实例，让我们领悟到愈早探索如何让挑战带来成长，就愈容易操之在我，心想事成。

当我们从「要如何学习成长」的角度来展望人生目标时，就能为自己建立自知力与成就的全新高度。一项研究要求大学生写下两段文字，分别是叙述一个重要的人生目标，以及如何设法去完成这个目标。当学生们叙述与学习成长有关的目标时，在将近四年后，自我觉察、成熟度、身心健康都有所提升。3

现在，你可能好奇我的正念世界之旅最后如何，以及我有没有熬过来。

静坐课的最后一天，我们那一团长途跋涉穿过雪地来到法身大佛塔。当横越上面插有五彩经文旗帜的优雅木桥时，我擡头看到耸立在上方的两道白色拱门，上面有个闪闪发光的金色锥体，完全嵌在被白雪覆盖的松树林这个天然凹地之中，那时我出乎意外的感动。

怀着惊叹的心情，从远处眺望这个令人惊艳的景色数分钟后，我们脱掉鞋子和冬天穿的外套，走进这座神龛。「哇。」走进去时我轻声对艾比赞叹着，一面伸长脖子参观在图案繁复、蔚蓝色天花板下高耸的金色佛像。那时我讶然发现自己正想着：「真希望能在这里静坐。」

等我们果真在这里静坐之后，我感觉这整个周末，我的心就像是一杯在晃动的水，里面充满了灰尘。而现在，在令人敬畏的几分钟内，我的心却是清澈的。我那焦虑、A型、思考过度的脑子停止每小时一百万英里的奔驰，完全平静下来。在这个当下，我明白了这一切是怎么回事。

在开车回香巴拉的途中，和妹妹光是静静地坐着我都感到开心，这种情况前所未有。我和艾比从那个神奇的空间返回嘈杂的城市后，我便考虑买一个静坐的蒲团，把办公室一半的空间改造为静坐的麦加。

返家的次日，我兴致勃勃地静坐。再之后的一天，我又静坐了（虽然我那只需要主人关心与陪伴的贵宾狗让我很难好好静坐）。可是之后的一天我没有静坐，再之后的一天也没有。再再后面的一天，我心想或许改变办公室格局的工程应该往后延。我承认之后我都没有静坐，不是因为不明白静坐可能带来的效果，而是因为发现非静坐的技巧对我比较有效。

内在自我觉察的方法不一而足，可以用撰写生平故事的方式探索过去，用静坐和非静坐的正念察觉现在，也可以用找寻解决办法规划未来。这些方法都值得一一尝试，毕竟，加强自知力有一部分就是要了解哪些自我探索的方法对你的效果最好。

确立目标，行进就不会偏离方向　

奇迹提问法之所以如此有效的部分原因，在于这种方式会强迫人们更深入思考自己的理想抱负，而这是自我觉察之旅中的一个重要支柱。我们访谈的一位独角兽就十分认同这个观点。

爱蜜莉在一个有八个小孩、努力要使收支平衡的家庭中长大，所以她下定决心不重蹈家人的覆辙，要把惨澹的童年化为成就事业的动力。

她说：「缺乏目标便无法做到自我觉察，我要为必须完成的所有事情都设定明确的目标，例如，我进入一间新公司时，必须先建立良好的人际关系和取信于人，而唯一的方法就是获得团队的信任，培养他们对我的信心，犯任何的错误都会给我带来麻烦，所以我必须经常自问：我现在所做的事，对我的目标会有何影响？」

1 或许有必要指出研究对象不论年龄、教育程度、收入高低，或平时是否有使用社交媒体，都同样会感到不愉快。

2 用正念吃一颗葡萄干的进行方式像是这样：「想像你以前从未见过葡萄干……接下来拿葡萄干轻轻摩擦嘴唇，注意摩擦嘴唇的这种感觉。现在，把葡萄干放进口中，再用舌头慢慢地把葡萄干卷入口中……咬非常小的一口……现在慢慢咀嚼葡萄干……」等等。

3 如果你是美剧《24小时反恐任务》的粉丝，或许会想知道这项研究报告的第一个撰稿人就是……听好啰……杰克．鲍尔。

第三部外在自我觉察的迷思与事实

第七章从镜子和棱镜里看见不同的自己

从镜子和棱镜里看见不同的自己

在街上朝你走来的陌生人一眼就可以看穿你，用你不能，也绝不会采用的方式说出你是怎么样的人，尽管你已与自己共度一辈子……应该最了解自己才对。

── 沃尔克．珀西（Walker Percy），美国作家

有一句合乎科学的老话说，酒后吐真言。最近一个周六深夜，在老家一家拥挤的酒吧里，我了解这句话说得多么有道理。

这一切都是从丹佛市区一家很时尚的餐厅开始的。我和老公以及他的六位老友刚吃完一顿丰盛的晚餐，大口吃菜、大口喝酒。我虽然（身为代驾）清醒地喝着苏打水，但是心情愉快无比。我和聚餐的每一个人都认识有十年以上，那天晚上大家默契十足，朋友们发挥他们的幽默风趣，让我笑到肚子痛。帐单送来时，大家都觉得这么开心，还舍不得回家。

「去凯尔特如何？」我的朋友特瑞莎说，「我们好久没去了！」

「那家爱尔兰老酒馆吗？」我老公睁大眼睛说，「我爱死那里了！」

一小时后，那些喝得已经有点茫的朋友很快又出现更陶醉的怀旧之情。我们把几张桌子并在一起，在背景音乐大声喧哗下，他们开始追忆往事。我想像这些现在衣冠楚楚的中年专业人士做着年轻时的那些恶作剧，自己咯咯笑起来。

我们分成三三两两地聊天后，特瑞莎把椅子朝我拖近一点。「塔莎，」她梦呓般地说，「我们真高兴大卫带妳和我们认识。」真好！我心想，同样也感谢他把他们带进我的生活。可是我还来不及回话，她又继续说，「而且妳在我们第一次见到妳之后有很大的进步。」

我停顿了片刻，立刻感到莫名其妙。「怎……怎么说？」

我永远忘不了接下来发生的事。在那家嘈杂拥挤的酒吧里，特瑞莎站起来，用有力的双手紧握我的头颅，把我的头扭转一百八十度。喔，她当然没有这么做──只不过感觉上就是如此。细节就不说了，不过显然当年二十六岁的我，一个刚从学校毕业、自以为无所不知的博士，之前一直是相当傲慢和难伺候的。

「谢谢妳，」我结结巴巴地说，「谢谢妳的坦白，真是振聋发聩啊。」

「不客气。」她笑容灿烂地说。

当时我能做的只有阻止自己把她从椅子上踢翻。

等我冷静下来之后，便认识到这是如假包换的闹铃提醒时刻，提供了一个宝贵的机会。我希望这个机会是证明特瑞莎不知所云。但是无论如何，我都必须进一步地探究。

于是开车回家时，我便对我老公描述了这段对话。

「你觉得呢？」我问他。

「什么意思？」

「她说得对吗？」

「唔，这个问题有陷阱吗？」

「并没有──但说无妨。」我向他保证，尽量让自己的口气听起来满不在乎，「我真的想知道你的看法是不是和特瑞莎一样。」

他停了一下，开始说：「没错……而且我可以明白她这话是从何而来。」我保持沉默，深吸一口气，他则继续往下说，「我的意思是说，妳还记得妳工作不到六个月就提出要有个人办公室的要求吗？」

「有吗？」我装傻说。

「不对，妳其实是强烈要求，」他说，「那在我看来是很夸张的事。」

那时年轻气盛的我坚定地认为，我所有的同侪都有办公室，就我没有，这是很不公平的事。可是现在经我老公突然之间这么一说，我便从另一个角度来看这件事：我这个自以为是的新进人员强烈要求要有一间办公室，就像个任性的孩子。现在回想起来，我可以了解这件事给人什么感觉。真是丢人啊。

之后好几个星期，我的心情都翻腾不已。是因为听到这个关于年轻自己的事实让我惊讶吗？绝对是。我对自己的行为感到无地自容了吗？的确是。可是最重要的是，我对将近十年来没有人──没有半个人！对我就此事说过一言半语感到失望。不幸中的大幸是我显然在这十年里有所改进，但二十六岁的我曾有这些倾向，这对现在的我而言仍是一个警讯。对于这个宝贵的自我认知，我一直记在脑海，并从这个认知掂量自己的行为，客观地看自己可能给人什么印象。那些酒后之言透露出关于我自己最发人深省的真相。

为何从来没人跟我说过？

如果内在的自我觉察力意味着由内观得到自我认知的话，外在自我觉察力就意味着把眼光转向外面，了解别人对我们的看法。不论多么努力，这都不是自己能独力完成的。遗憾的是，通常有一个简单的事实会阻碍了解别人对自己的看法，那就是即便最亲近的人也不愿意说出这种讯息。（如果幸运的话，或许可借助对方在酒后能吐露真言。）

人们通常不会把和我们有关的真相告诉我们。而且询问真相也会引起自己不安，所以人们通常不愿意开口询问，而我们也有盲目乐观的秘诀。事实上，光是想到发现别人对自己真正的看法，就可能引起许多惊恐与不安（「你穿这件牛仔裤看起来真的很胖」，或「你的简报前后不一致，而且引不起听众的兴趣」，或「你二十六岁时傲慢得令人受不了」）。虽然得知别人对自己的看法令人提心吊胆或非常痛苦，但是这远比不去探究真相要好得多。

想像一下，你在办公室里，上完洗手间回座位后，鞋底黏了一长条卫生纸，但你毫无所觉。你走了一大段路回到办公室后，同事们开始窃笑。「你看到没有？」他们询问彼此，但是却什么也没对你说。他们并不知道你即将要去和一个重要的客户开会。

当你不经意地带着脚上的这个附件一起走进会议室时，客户一脸困惑地微笑，但也保持缄默。然后，尽管会议很成功，但对方的结论却是你的注意力不集中、散漫，决定不把更多的业务交给你负责。先前但凡只要有一个同事把你拉到一旁说一声，就不会发生这件尴尬的事，而让人对你的工作专业度大打折扣。

当然，这是刻意举了一个荒谬的例子，但事实上不论是蛮横僵化的管理风格、社交能力低落、紧张时有说话结巴的倾向或是其他情况，大家都有某种比喻性质的卫生纸黏在鞋底的情况发生过，而且当事人往往是最后一个知道。

你眼中的自己VS.别人眼中的你

别人看我们通常比我们看自己要来得客观。心理学家提摩西．史密斯做的研究就强而有力地证明了这一点，这是以三百对夫妇为对象进行的一项研究，并先检查他们有没有心脏病。他们请这些夫妇分别评估自己以及配偶的愤怒、敌意、好争辩的程度（这些都是可能罹患心脏病的强力指标）后，发现人们做的自我评估的准确度远低于配偶对他们做的评估。另一项研究是请一百五十多位海军官员与他们的下属评估军官的领导风格，结果发现只有下属能够正确地评估上司的绩效与升迁。这些都证明别人比自己更能预期我们未来的行为。（如果你见到朋友显然不适合他的新情人，并正确预测这段感情不会持久的话，就可以证明这个事实。）

事实上，就连素昧平生的陌生人也能看出我们是什么样的人，而且准确得令人感到不安。研究员大卫．方德和同事比较大学生由非常了解他们的人（父母、朋友、室友）、普通朋友（在大学和家乡认识的人）、从未见过的人（只看五分钟和他们有关的短片的陌生人）针对大约七十项人格特质对他们进行评估。这三组人做的评估都准确得惊人，除了三项特质之外，其他的评估都吻合！三组人也全都看到研究对象的相似特质，不论他们对这些人有多了解。这个令人意外但值得深思的结论，就是即使不熟悉的人也可能是意见回馈的宝贵来源。

综观以上论点，人们还是忍不住认为自己比别人更了解自己。（毕竟，我们天天和自己在一起，不是吗？）用前面的比喻来说，当人看到镜子里的自己时，很容易下结论认为这是唯一可以代表自己的，因此最准确。

然而，就像人无法只看着镜子里的自己就能全面深入了解自己，光从别人的眼中看自己也无法让我们窥见自己的全貌。因此就完整的自我觉察而言，「棱镜」这个比喻可能会比「镜子」更好。小学的自然课，告诉我们朝棱镜照射白光时，会从另一侧出现彩虹形状。外在的自我觉察就像这个自然现象一样，每次找寻别人看我们的新角度，就是往这个画面里添加一个颜色。这时看到的不只是一道平淡无奇的白光，而是开始用比较丰富、比较完整和多面向的方式看自己。

简单来说，自我觉察并非一个事实，而是把自己和别人对我们自己的看法复杂地交织在一起。这两个不同的观点是捕捉到我们不同的面向，而不是捕捉多余的信息。从前面已经知道，如果只有内在或外在洞察力，都会遗漏拼图里的一大块，所以就算是应认真看待别人的回馈，这些回馈也不能定义或是完全推翻你心中的自我形象。关键在于学习如何评估收到的回馈，以及决定如何采取行动，或者要不要采取行动。

你在这一章中会学到几个方法，有助于你获得诚实以及可据以采取行动的回馈，并且比较全面地分析你在别人眼中是什么样子。首先，我们会探讨培养外在自我觉察力的两个最大障碍，然后我会用三个方法指出如何处理这些障碍，帮助你找出包括在职场上和在个人生活中适当的回馈意见。

不同的镜子，会照出不同的事实

独角兽耶利米最近发现透过多面向的棱镜观察自己的重要性。他最早的自我觉察里程碑比较是内在方面，例如发现刚毕业后的工作并不适合他，于是重返校园追求他热爱的品牌管理。虽然耶利米自认为相当了解自己，但却没有发现别人对他的看法也很重要，直到后来有机会参加公司的一个培训课程。

耶利米对于工作的心态，一直是秉持着自己做事的方式究竟是「正确的」或「错误的」。可是等他学习去指导别人工作时，才明白其实很多事并不会只有一个正确的答案。此外，他也发现帮助别人找到解决之道的最好方法，是了解自己会如何产生影响事情的发展。好比说，如果他因为一个客户不实话实说而觉得沮丧，这时又无意间表现出这个感受，就有可能使对方产生防备心态，而无法客观地思考。由此可知，为了能够真正了解自己的表现，他明白自己必须获得并重视别人的意见回馈。

他告诉我们：「当你知道别人对你的看法时，他们是拿起他们的镜子，而且他们镜面反射的影像有可能与你的镜子不同，但这并不表示其中任何一个影像就是真实的你。」

当事人毫不知情的缄默效应

想像你被找去参加一项消费者喜好的研究测试，在到达实验室后，得知是要针对男性体香剂提供意见。研究员，姑且称他为罗森博士吧，他把你带到一张上面放了各种品牌体香剂的桌子旁，郑重宣布今天你要根据像是颜色和气味等若干因素评估每一个商品。罗森博士结束说明之后便离开房间。

数秒之后，他突然走回来，问：「对不起，你是葛兰．雷斯特吗？」（或者如果你是一位女性，「关．雷斯特？」）你摇摇头。罗森博士说：「噢，那葛兰应该随时会到。有通电话要找他──我去看看是不是有留言。」过了一会儿，罗森博士回来，严肃地说：「如果你看到葛兰，就告诉他要打电话回家。他的家人显然有非常不好的消息要立刻告诉他。」你忍不住纳闷会是什么消息，也不禁对这个素昧平生的人感到同情，并想着在大庭广众之下公开得知可怕的消息会让人多么措手不及。等葛兰终于来了以后，你会怎么做？如果你告诉他的时候，会透露其实那是个坏消息吗？

这是乔治亚大学心理学家席尼．罗森（Sidney Rosen）和亚伯拉罕．泰瑟（Abraham Tesser）在一九六八年设计的巧妙实验。你可能已经猜到，这项研究其实无关男性体香剂的喜好。罗森和泰瑟真正想知道的是人们会不会比较不愿意传达坏消息，而他们的发现正是如此。要传达给葛兰的消息是好消息时（另一个对照组的研究对象是被告知，葛兰的家人打电话来是告知有好事），等葛兰走进房间之后，有半数以上的研究对象会迫不及待透露这个消息。可是如果这个消息是坏消息，完整传达讯息的人数只有五分之一。事实上，即使当「葛兰」（他其实是研究员的合作对象）问他们是什么样的消息时，有高达八成的人会拒绝回答。即使在多次要求之后，也有大约四分之一的人完全不透露这个消息的性质。可怜的葛兰．雷斯特完全被蒙在鼓里。

为了形容这种倾向，罗森与泰瑟发明「缄默效应」一词，代表人们会对不好的讯息保持沉默。后续的研究也证实，当人要传达可能使别人不舒服的消息时，往往会选择最不会令对方无法接受的做法，就是决定什么也不说。

我最近听说有一个工作团队的经理闪电辞职，他的五个下属都认为自己会是接任这个职务的人。但是升迁的消息迟迟没有公布，因为这个团队的资深经理其实是从外面聘请了继任者。这五个人都不知道，原来在雇主的眼中他们没有一个人的工作表现合他的心意，更别说是考虑给他们升职。可是领导者（或者任何人）有没有告诉过他们呢？当然没有！若是曾被告知，相信他们每一个人都会有机会改进。这位经理保持沉默的结果，不只是对员工升迁的前景造成不利影响，也损害团队的整体表现。

更糟糕的是，别人不愿意告知对我们的真实看法，但把这个看法告诉其他人时，却没有同样的问题。一九七二年，当时还是约翰霍普金斯大学心理学研究生的赫伯．布伦伯格（Herb Blumberg）针对这个现象做了一项研究。他让女大学生从她们的生活中挑出四个人，分别是一位至友、两位麻吉程度次一等的好友，跟一位她不喜欢的人。接着请她们列出这四个人的优缺点，然后问她们有没有向对方提过所列出的任何一项缺点。（例如，「妳认为好友吉娜自负，但妳有没有把妳的观察发现告诉过吉娜？」）

他发现这些研究对象会很轻易就把自己的看法告诉别人（比如说是吉娜很自负），即使对方是他们不喜欢的人，但却几乎从未告诉过当事人。布伦伯格的结论是，社交的世界就是「使人无法得知太多别人对他们真正的看法」。

这项研究显示出许多人所担心的事，亦即我们的下属、同事、朋友、家人可能都在互相交流对我们的看法，唯独不和我们交流！

这个严峻的事实在职场可能更为残酷。上一次老板要你坐下来告诉你该如何改进，是多久以前的事？上一次同事（乐意、自愿且主动的）聚在一起互相批评以求改进，是什么时候？除了人力资源部门强制执行的绩效检讨之外，你上一次获得诚实而严格的回馈，又是什么时候？

其实从进化的角度而言，人们缄默的倾向是在情理之中。人类早期的生存端赖归属于一个群体，打破这个传统意味着会被放逐，必须独自过活，而这个命运可以说就是稳死无疑的意思。所以就像人们本能地会把手从火炉上迅速抽回一样，也会直觉地避开任何可能危及自己社会地位的事情。（确切地说，遭社会排斥在大脑启动的部位，和身体疼痛时会启动的部位是一样的。）

我们已经看到大家宁愿保持缄默，也不愿透露让人难受的讯息，不过，他们愿意说彻头彻尾的谎言吗？前面提到艾莉诺．艾伦由专案经理转为非营利团体的执行长，她在副手埃维里欧的帮助下提高了自我觉察力。尽管艾莉诺的表现可圈可点，但她和许多工程师一样，是个内向的人，在工作中一直在辛苦且艰难地应付公开演讲1。尤其是早期，她会为每一场简报感到痛苦不已，而且简报结束后通常会陷入对自己表现的反复思考。

在波多黎各那段时间之后，她带着团队竞标另一项大型水利基础设施工程。当她得知他们已成为进入最后决赛的两家公司之一后，心中的第一个想法是：「天哪……我得在最后一轮面谈做简报。」虽然这对她不擅言辞的个性而言是项艰巨的挑战，可是她还是尽心尽力地准备。

令艾莉诺大失所望的是，她的团队没有得标。她是一个深信外在自我觉察力的人，于是决定征询别人对这场简报的看法。也许她漏失了什么，而她的同事们可以帮助她了解问题。于是艾莉诺向一位团队成员（姑且称他为菲尔）询问对她最后做的简报有什么想法。「噢，妳说得很棒啊！」菲尔热心地回答，「只是不知道为什么会没有得标。」听到这话，艾莉诺松了一口气，推论没有拿到这项标案想必是有其他原因。

直到几天后，她接到一位同事的电话，慰问他们此次的失利。突然，对方压低声音问艾莉诺：「面谈时出了什么事？」艾莉诺告诉她简报其实进行得很顺利。「哦，可是菲尔不是这么告诉我的啊，」她回答，「他说简报做得糟糕透顶！」

艾莉诺震惊至极。之前她还特别问过菲尔的想法，可是他却彻头彻尾地说谎，以避免跟她说实话的尴尬。不幸的是，菲尔不是唯一有这种倾向的人。研究显示，人们在说善意的谎言比说冷酷的实话容易时，会很乐意这么做。

研究员贝拉．德保罗与凯西．贝尔曾做一项研究，他们先邀请受试者私下评论一系列的画作，然后再请他们当面对这些画作的原创者说出之前的评论。这时许多人干脆说谎，特别是当画家说某一幅画对他而言很重要的时候。一位受试者就从私底下说某幅画「丑死了，就是难看！」改口对画家说：「我喜欢这幅画，这是我在这些画中第二喜欢的。」

德保罗和贝尔的结论是，人们不只是为了要「表现出有礼貌」而已，当别人对我们要提供意见的东西投注很多心力时，我们特别可能说谎。

对艾莉诺而言，菲尔善意的谎言是一个闹铃事件，是催化关键性的自我认知。她在明白只是随口问一声「我做得如何？」并不够之后，下定决心主动向会告诉她实话的人寻求确切而且言之有物的回馈，而她也因此迅速成长。

艾莉诺以及她的独角兽同类发现，当你成为老板之后，有自我觉察力就变得格外重要，但是也更加困难。研究显示，有洞察力的领导人成就较大，获得的升迁也比较多，而且有些研究甚至显示洞察力是领导成功的最大单一指标。然而，在企业食物链的层级愈高，有自觉的可能性愈小，而且这些人还会被贴上「总裁病」的标签。毕竟，谁会真的想告诉老板他的管理风格是在失去人心，或是客户觉得他控制欲太强？

皮克斯动画工作室的总裁艾德．凯特穆（Ed Catmull）就亲身经历了这个不愿意直接对当权者说实话的情形。在他与人合作创立这家公司，并成为迪士尼动画工作室总裁之前数年，他是犹他大学新兴计算机图形学博士生。当时他极喜欢与教授们以及其他研究生之间的同袍情谊，他们之间没有阶级之分，且大家都是独立作业，通常每一个人都能和别人相处得很好。凯特穆非常喜欢这个环境，所以在毕业后的第一个工作便与同事间运用类似的相处之道。他担任纽约理工学院一个电脑动画研究小组的组长时，对大家都一视同仁，也尊重他们的工作自主权，员工亦会回报他所有正在进行的事情。他更积极参与公司内的社交活动，和大家打成一片，一切都感觉很好。

可是在凯特穆被聘请去领导卢卡斯影业公司全新的电脑部门后，他才明白自己必须重新思考如何管理大家。新团队的阵容更庞大，有更好的资源，也更有知名度。凯特穆推断，为了实现乔治．卢卡斯把电脑科技带进好莱坞的壮志，他必须建立比较严谨且层级分明的员工架构，每一个制图、影像、音效小组都由一位经理负责。这么做了之后，他立刻就发现工作气氛不同了。只要他一走进办公室，原本随兴的聊天马上就会变得鸦雀无声。而且他听到的多半是好消息，坏消息常秘而不宣，他的人也不再邀请他参加他们的社交聚会了。

凯特穆不太喜欢这样，也搞不清楚为什么会如此。他不觉得自己与在犹他大学时或是纽约理工学院时有什么不同。可是对这个问题纠结多月之后，他终于明了他的新角色是老板，加上他在学术界的地位日益重要，改变了大家看待他的方式。他告诉我：「尽管我没有变，但是我意识到，情况就是如此，久而久之还会更糟。」以凯特穆的情况来说，这个「如此」就是缄默效应，而且这不只对他自己的绩效是一大障碍，对团队集体的觉察力也是一个巨大的障碍。

为什么我们总是愿意当鸵鸟？

若外在自我觉察力的第一个障碍是别人不愿意实话实说，那么第二个障碍便是自己不愿意去问出实话。大部分的人，至少理智上知道自己应该多去寻求一点回馈意见，然而就算是有合理的理由，心理上可能还是裹足不前，于是就想方设法证明自己无视事实是有道理的。

就我的经验而言，人们会找三个主要的借口，让自己比较心安理得地躲避问题，所以我称之为「三合一的鸵鸟心态」。不过幸好推开这些借口完全是可能的事，而且只需要做一个简单的决定就好，就是自己去寻找事实，而不是把它交由别人的善意（但缄默）做主。

借口一：认为自己不需征求回馈意见。

我们不妨从第一个借口开始：「我不需要征求回馈意见」。在知道缄默效应是怎么回事之后，便知道这么做完全不对，对领导人而言更是错误。为证明起见，只需要看一看商业史即可。

费尔．吉伦哈默（Pehr Gyllenhammar）在一九七一年担任富豪汽车（Volvo）执行总裁时，那些漆得光亮的新车使这家汽车制造厂看来前途似锦。三十六岁的神童吉伦哈默出身于商业王国；他的父亲老吉伦哈默是北欧最大保险公司斯堪的亚（Skandia）的总裁。在瑞典声名远播的隆德大学以及瑞士产业政策研究所受教育的吉伦哈默，工作认真、有自信，而且擅于利用他的人脉。事实上，他在接下父亲的棒子，成为斯堪的亚保险公司的总裁后仅数月，便在这家业务蒸蒸日上的瑞典汽车公司接替岳父的职务。

吉伦哈默打从一开始就无意保持低调。他每天早上意气风发地去上班，志满意骄地开着他那辆量身订制的一九七九年二四四马力涡轮增压的车子，或是有一九八○年二四○系列B21ET引擎，又或是一九八一年制二六二Coupe，每一辆订制的车都漆成鲜红色，搭配车内的装潢。虽然富豪其他汽车都没有这样的配色，但是吉伦哈默要求他的车就是要「张扬」、「挑衅」、「大胆」。而这也是他经营公司的方式。

这个做法似乎发挥了作用。至少刚开始是如此，可是这个成功不久就为他的祸根埋下种子。后来几年，随着公司的获利增长，吉伦哈默愈来愈目中无人，因此得了一个「皇帝」的绰号。他的傲慢、过度自信、拒绝接受别人的意见，导致他追求高风险的交易，但报酬却微不足道。后来几年富豪财务亏损，关闭一些工厂，而吉伦哈默却是斯堪的亚最高薪的总裁。因为他在富豪的董事会有些有私交的朋友，他知道这些人绝不会责问他的错误，所做的抉择也不会受到任何质疑，因此表现得愈来愈肆无忌惮。

一九九三年九月，富豪宣布与法国国营的汽车制造厂雷诺合并，此举将使合并后的公司成为全球第六大汽车制造厂。这时是谁自认为主要股东的主席非他莫属？当然是吉伦哈默！他与雷诺的总裁路易．施伟策，豪气万丈地打算共同打造一个跨国的新事业。

可是富豪的经理人与员工从听到消息的那一刻起，便斩钉截铁地不表赞成。然而吉伦哈默对众人的请求充耳不闻，对这项并购交易具有惊人的自信，还一度把这项交易的金额从四十八亿美元大幅提高到七十四亿美元。

很显然，吉伦哈默并没有兴趣听员工的请求，于是员工们决定把这个消息透露给媒体。这时开始有少数股东反对进行这项交易，接着较大的股东如斯堪的亚保险公司（是的，他父亲拥有这家公司）也跟进发表类似的声明。

后来因为富豪的投资人联合起来表达强烈的反对，于是董事会只好撤回合并案的提议。同一天，吉伦哈默也辞职下台。他不愿意聆听员工的请求，拒绝征求资深顾问们的意见，也不能质疑自己的假设，终使股东的财富损失十一亿美元。短短五年后，这家公司就被福特汽车公司收购。

虽然这么大规模的公司不会单单因为一个因素就倒闭，但是吉伦哈默的狂妄自大与缺乏自我觉察力却是重大的原因。多年后，吉伦哈默把这个失败的交易归因为一个「眼红的死对头」对他的报复，可笑地显现他持续与事实相违的坚定信念。

不论是不是经营一家身价数十亿美元的企业，但凡只愿认定都是自己对而别人错，借此以保护脆弱自我的做法，不但风险极高，在最坏的情况下更具有杀伤力。然而，要拒绝「三合一鸵鸟心态」的第一个借口很简单，就是必须把头从沙子里伸出来，意识到对自我认知而言，别人的意见和自己的意见是一样重要的。

借口二：认为自己不应征求回馈意见。

一项研究显示，表现最佳的领导者有百分之八十三经常主动寻求他人的意见，而表现最差的领导者只有百分之十七会这么做。事实上，征求批评性的回馈意见，在社交和专业方面都会得到好的回报；这么做的领导人也会被认为比较有效率，不只是他们的上司这么认为，他们的同侪和下属也都有此同感（有趣的是，以征求肯定回馈为主的人会被视为比较没有效率）。

另外，有将近四分之三的独角兽会拟定积极的策略，向会对他们说实话的人征求回馈。所以只要效法他们，并且鼓起勇气执行，就会获得自我认知以及改进自己的新观点。

借口三：不想征求回馈意见。

最后这个借口可能是最可以理解的。用不着有组织心理学的学位就可以知道别人的回馈可能令人痛苦；即使理智上明白它的价值，但是却惧之怕之，因为这帖药可能苦口。

我在职业生涯中，已做过数百场演讲和研讨会，可是直到今时今日，我每次坐下来看听众给予的评价时，内心还是会紧张不已。我相信你知道这种感觉，就是和上司一起做绩效评估，或是坐下来做婚姻咨询，或是与朋友或同事在发生冲突进行第一次交谈时，心中的那种害怕是一样的。

大部分的人都害怕听别人的回馈，但相信这件事对独角兽们应该是轻松自在地听吧！可是事实证明，他们的反应和大家一样（尽管有这个绰号，但他们毕竟还是凡人啊）。一位业务主管就打趣说：「你在开玩笑吧？我当然讨厌听到别人说我不完美！」

可是独角兽们与众不同之处在于，他们会打败这种畏惧、防备与弱点，仍勇往直前。美国总统罗斯福曾说：「勇气并非无所惧，而是判断出有些事情比『害怕』更重要。」对我们而言，这个「有些事情」就是自我认知。

显然，落入「三合一鸵鸟心态」借口的圈套，是外在自我觉察极可怕的障碍，然而这个障碍是可以克服的。我们不是等着别人来反映问题，冒着被蒙蔽的危险，或者更糟糕的是把头埋在沙子里，而是可以选择自己决定了解真相。所以就让我们把它们变成三个可行的策略，分别是：三百六十度回馈、对的回馈，还有与人共进「真相的晚餐」，然后采取行动。（我也建议你用附录M做一番快速的评估，就你目前征求多少回馈进行一次基础的检查。）

克服自我觉察障碍法一：三百六十度回馈

第一个方法「三百六十度回馈」，最早是始于一九五○年代，现今已有三到九成的公司或组织都会以某种方式使用这个方法。之所以称为三百六十度回馈，是因为从四面八方取得资料，目的是让人深刻理解不仅仅是主管会评估我们，还有很多部门及不同族群的同事也都会对我们进行评估，像是直接下属、同侪、客户或是董事会成员。

此外，三百六十度回馈不只适合商业人士，也可以运用于家庭、学校、各式组织，而且成效非凡。

不具名，无须担心缄默效应

相信已有很多人写过三百六十度评量（有可能在你的职业生涯中至少已做过一次），所以我就不再多做着墨，只简单提一下这个方法在提高外在自我觉察方面的优缺点。（如果你还没有做过，请参阅附录N的一些免费资料来源。）

三百六十度的最大优点之一，就是不具名。因为回应是来自受访者的均值，所以评估者可以放心提供回馈，不用担心个人的意见被放大检视。对领导者来说尤其是如此，因为他们的下属会担心太诚实可能会带来恶果。幸而，当回馈不会追溯到我们身上时，缄默效应通常就会消失。

能将自我与他人观感相互比较

三百六十度评量的第二个好处，是让人看到自我观感与别人对我们观感的比较。例如，你可能发现你自认为是认真努力工作的人，但上司却不以为然；或者同侪认为你是一个擅长沟通的人，但你自己完全不这么认为。然而，不论我们得知的是什么，当很多人都告诉我们同样的话时，就难以用「哦，他嫉妒我，因为我比他早升官。」这样的说法搪塞了。

一位最近做过三百六十度回馈的经理就说：「要是我看到有任何批评的意见，我的第一个反应会是：『他们在胡说些什么啊？』可是如果批评意见重复出现，有好几个人都说同样的话，那你就必须面对事实。这代表这些意见是真实无误的，再不然这就是他们对你的看法，而这件事也一样重要。」

以数值方式难以判读评量结果

三百六十度回馈虽然有明显的好处，但也有一些缺点。

首先，因为大部分三百六十度回馈使用的是数值，所以难以用有意义或可行的方式判读结果。我们可能心想：「好吧，在建立关系的项目中，满分是5分，我得了2分，可是这是什么意思呢？又有什么地方是我该改进的呢？」有个解决的方式是把一个我在行政指导工作中常用的方法稍加改变，我称之为「质化的三百六十度回馈」。我不只是把调查表交给大家，还会追踪并与他们交谈。之后在提出这些回馈结果时，就可以提供客户说明详细的具体实例。

因此我认为，即使三百六十度回馈有些缺点，也不表示我们应该完全舍弃这个做法，而应该与其他方法并用。尤其是三百六十度回馈在了解自己的模式、反应、对别人的影响之类的洞察支柱时，是极为有用的第一步。

现在就来检视一个互补的方法，我认为是可供大家使用的最强大回馈方法。

克服自我觉察障碍法二：选「对的人」+问「对的问题」+使用「对的程序」＝对的回馈

一个寒冬的午后，我坐在一家嘈杂的咖啡馆等我的新客户金姆走进来，是她的老板葛雷格委托我与她合作。葛雷格指出，负责稽核部门的金姆正在辛苦处理最近做三百六十度回馈收到的一些令她难以接受的意见。而且她的状况愈来愈令人担心，光是过去这一个月来，就收到两起其他部门的主管对她的投诉。

我知道凡事都可以从两方面去看，所以迫不及待想听金姆的观点。咖啡馆的门打开，有人进来了，也带进一阵嗖嗖寒意，我擡头看到一位衣着得体、一头棕发的娇小女子不耐烦地扫视店里。她炯炯有神的眼睛最后和我对视。「妳是塔莎吗？」她以口形问道。我点头，朝她挥手。我看得出来她并不愿意来此。

「我们就开门见山地说吧，」我说，「不如妳多说一点我最能帮上忙的是什么事。」

金姆深吸一口气，开始说她的故事。在葛雷格应聘领导她的单位后几个月，要每个人做三百六十度评量，以取得同事与下属对自己的看法。结果，她得到的回馈颠覆了她的世界及自我认知。

「我感谢葛雷格请妳来帮助我，」她说，「但是我必须告诉妳……这个回馈的杀伤力很大，我有点招架不住。或许我们可以从尝试理解每一个回馈意见做起。」

为了有一个正向的开始，我问金姆她的回馈里面有没有什么愉快的意外。「唔，我很高兴听到我的小组说我充分授权给他们，」她说，「大家也多半认为我是擅长策略性思考的人，能全心投入做有利于业务的事。」

「这些都是很棒的优点，我知道有的人只要知道自己有一个这样的特质就乐坏了。」我回答，「那么，是什么回馈让妳感到震惊？」

她叹了口气说道：「和我共事的人认为我刻薄、咄咄逼人、自负。有个人说到我在一次会议上，明显猛烈抨击某人。另一个人则说，我问问题的方式咄咄逼人，做决定太草率又太莽撞。」

我问她以前有没有听过类似的话。「从来没有。」金姆难过地说：「我会这么震惊的原因，就是因为我一直很没有安全感──因为随便谁都可以把他们眼中的我当成全部的我……这太教我难过了。我不知道是做了什么事给人这种印象。」

我与太多有相同处境的客户合作过，知道当了解别人对自己的看法和自己不同时有多么令人难受。这些人会如此傻眼的原因，就在于他们一直没有征求过正确的回馈，又或者是从来没有征求过回馈。不过我欣赏金姆迈出的一大步，我确信不久后她再回顾时，会把这一步视为生涯的转捩点。

等金姆有时间处理我们的第一次谈话之后，我们再次见面，订出她接下来几个月要努力的一些目标。可是我看得出来她还有事情在烦心，便问她是什么事。「我现在明白，」她对我说，「我花太多时间追求结果，所以忘了人际关系的部分。可是我还是不懂我是做了什么，才会让别人有这样的印象。如果我不知道需要改变的是什么，又要如何改进呢？」

这是一个值得深思的问题，说明光是得到回馈意见是不够的，因为如果不明白是什么行为得到这样的回馈，就没有力量做出更好的选择。

「我觉得必须帮妳找一点更好的资讯来源，」我说：「而唯一能做到的方法就是妳要去问其他人对妳的看法。」我猜想，金姆担心这么做会表示自己示弱。（还记得「三合一鸵鸟心态」的第二个借口吧？）可是经过一番说服后，她同意试试看。

为帮助她从别人对她的看法中获得更多的自我认知，我和金姆用了一个我所谓「对的回馈过程」。这个想法是并非所有的回馈，以及所有回馈的来源都有帮助，所以必须选择「对的人」，问他们「对的问题」，使用「对的程序」，以获得有价值的讯息，使人得到可以化为行动的自我认知。

注意！这些人不会对你说实话

我首次开始研究这些独角兽时，以为他们会说自己会向每个人寻求回馈，包括同事、朋友、邻居，甚至是在杂货店排队时站在身边的陌生人。可是令我惊讶的是，他们使用的方法正好相反。

有一位在菲律宾的独角兽，是年轻聪明的顾客服务经理，他说：「我无时不在得到回馈，但并不是从所有的人那里得到，我靠的是一小群我相信会对我说实话的人。」事实上，独角兽这个群体显示，他们在这方面一直很有选择性。他们确定质重于量，以及并非所有的意见都能够带来真正的自我认知，而这也正是他们一直努力选择对的人的原因。

在了解应该向谁寻求回馈之前，先从认识不应向谁寻求开始。以下就是你必须远离的两种类型。

• 类型一、缺乏爱心的批评者

第一类是没有爱心的批评者，这类型的人会批评我们做的每一件事，像是嫉妒的同事、心怀怨恨的前任，或者缺乏理性的上司。不论他们的动机是不想要我们成功、不信任我们，又或纯粹只是爱挑剔，他们的回馈都很少会客观地反映出现实。

• 类型二、从来不批评的爱护者

第二个要避免的是从来不批评的爱护者。虽然缺乏爱心的批评者讨厌我们所做的一切，因此提出的意见会不够客观；但从来不批评的爱护者若是要仰赖我们生活，就不会批评我们，这些人的说法同样也有待商榷。这些人可能包括认为你很厉害，根本不可能会犯错的人（例如我们的妈妈），以及不敢告诉我们实话的人（例如一味讨好别人的人或是胆怯的下属）。虽然从来不批评的爱护者的回馈总是听起来比较顺耳，但是未必能采信。领导力教授约翰．杰可布．贾德纳就说：「夹在没有爱心的批评者与从不批评的爱护者之间的领导者，是值得同情的。」

有爱心的批评者的特质

所以，若是不该向没有爱心的批评者以及从来不批评的爱护者寻求回馈的话，那么应该问什么人呢？答案是：有爱心的批评者，也就是会对我们坦诚，同时也会为我们着想的人。可是做这件事的理想人选未必一眼可见。人们很容易会假设最亲近的人（配偶、至交等）是最有爱心的批评者，可是最了解我们并不表示他们就能胜任这个角色。还有以下的因素需要考虑。

• 特质一：你们彼此能相互信任

第一个是相互信任的程度。有爱心的批评者不需要是会帮你掩埋尸体，或是半夜两点愿意从监狱把你保释出来那种愿为你两肋插刀的死党，而应该是你明确知道会为你着想的人。亲密未必等同信任，通常认识一个人愈久，尤其是与这个人关系愈密切，想从对方身上探知回馈的情况也会愈复杂。（我相信「亦敌亦友」一词是特别针对这个情况发明的字眼。）选择一个与自己有长久而复杂关连的人未必不会得到有助益的回馈，但却可能使回馈过程增加不必要的复杂性和情绪。

出于同样的原因，可能有某个人你未必那么熟稔，例如某位同事或点头之交，但对方是真心希望你成功，也渴望自己能帮助你成功。以金姆的情况来说，她有个充满爱心的批评者是位共事多年的同侪，但她与对方并不算熟，不常一起出去，但金姆知道对方为了现在的成就付出很多，是认真负责的好员工，如果有机会深交的话，也会是个良师益友。

• 特质二：提出批评后会陪你一起改进

找出有爱心的批评者并不容易。皮克斯董事长凯特穆事业生涯早期的故事，便是如何找到有爱心的批评者的最佳例子。

前面提到过，早在凯特穆成立皮克斯之前，他是犹他大学电脑科学计划的博士生，到了要写论文的时候，他非常紧张。就算他发现了Z缓冲区（一个运算法则，允许电脑追踪三次元物件的深度）是项突破，但是他这一生中没写过长篇大论的东西。

等凯特穆好不容易完成论文，交到论文委员会后，第一位委员会成员给予的回应是大为赞赏，他因此松了一口气，也对此人至为感激，在那星期后他又收到另一位委员会成员的回馈，这个人是他那个科系的主席，而他的意见就没那么客气了，对方直言不讳地表示这份论文写得糟糕透顶。这让凯特穆对于这两相矛盾的反应不知所措，无从得知自己的表现究竟是好还是坏。

然后有一天下午，那位原本称赞论文的委员会成员突然出现在凯特穆的办公室，一反之前的说法，不但贬损他的论文，还指出一长串论文上的错误。尽管这个回馈与他从系主任那儿听到的几乎完全相同，但是凯特穆气愤地纳闷着，这家伙到底是有什么问题啊？他没有否认这个回馈的正确性，问题在于这位委员会的成员给予这个回馈的动机。凯特穆细想之后恍然大悟，其实这个人之所以改变意见，只不过是不想与系主任有不同的看法，要拍马屁罢了。凯特穆没有多想，便决定把这个人从他的委员会名单中剔除。

虽然这个现在已成为前委员会成员的人显然并不是出于善意而提出批评，但是凯特穆觉得系主任是为他着想的，因为在此之后，系主任在百忙中抽空邀请凯特穆到他家，花了一整天与他讨论该如何修改论文。后来他的论文被视为对电脑绘图领域做出最重要的贡献。然而凯特穆从这个经验获得更重要的心得是：任何人都可以提出批判性的回馈，然后一走了之，但是只有愿意在你身边帮助你坚持到底的人，才是你真正可以信赖的人。

不同领域的互补之道　

在回馈方面，光有善意是不够的。为了能让你产生真正有用的自我认知，提出回馈的这个人，必须也要充分理解你想要得到回馈的方向，并且知道要怎样给予建议才能帮助你成功。

举例来说，我的一位至交是律师，因为已有多次经验证明她会替我着想，所以她是绝佳有爱心的批评者人选，只不过不是每一件事都适合向她咨询。例如如果我要请她对我的公开演说技巧提供回馈，就会遇到两个问题。第一，她几乎从未听过我演讲，所以没有足够的资料针对我的演说提出评论。另一个问题是，因为她对做公开演讲的领域并不是很熟悉，所以尽管她会给我坦白诚恳的回馈，但可能不是特别有帮助。然而，她能帮助我了解在社交场合该如何表现，因为她是我所认识最有社交头脑的人之一，所以她的意见会很有建设性。

• 特质三：愿意对你说真话

选择有爱心的批评者之后，还要留意他们是不是乐意并且能够对你说真话。最好的衡量标准就是对方有没有跟你说过残酷的事实。当某人不怕说出心中真正所想，即便说出来可能会让人觉得心里不舒服，那么这个人可能会是一个有爱心的好批评者。像是金姆之所以选择那位同侪的理由，是她曾看过对方在会议上勇于提出棘手的问题。

然而，有这些想法之后，也应该相信自己的直觉。如果你觉得某位有爱心的批评者候选人不太适合，那么他们可能就真的不太适合。

这样问问体，别人更愿意回答你

在还没有与有爱心的批评者进行实际的回馈谈话之前，就应该先想出要询问对方的适当问题。借由先整理思绪，看看你想要如何进行谈话，以及要如何运用这个谈话更了解你想要呈现给世人的那个「你」。

一、提出的问题要具体

所谓「适当的问题」，最重要的就是提问要很具体。有一个构思问题的方式，就是看看科学的方法。科学家或心理学家在建立理论时，会先验证某个与现正研究的现象有关的假设。同样地，如果你提出一、两个关于别人对你看法的初步假设（例如：「我觉得我跟客户碰面时，容易给人胆小、不专业的感觉；你是不是也觉得是如此？」）这会让你的谈话有个主要的框架，帮助你证实或推翻你的怀疑。

有一种在许多公司或组织里常用的「开放式回馈方法」（像是：开始／停／继续模式2），虽然也有其优点，但就我们的目的而言，提问的范围却太广泛了。首先，如果不具体地询问有爱心的批评者的回馈意见，可能会让他们搞不清楚状况，不知该怎么回答才能对你有所帮助。例如，假使我对客户说：「我欢迎你提供对于我表现的任何看法。」客户会不明白我想知道的是什么。我想要的回馈是关于我在指导课程里有没有提出好问题？我说的笑话好笑吗？还是我的穿着时髦吗？模棱两可的问题会使双方都对回馈谈话感到不自在。想像一下，假使我谈话的目的是想要知道我的专案做得如何，可是得到的回馈却是我用的化妆品颜色不对（我的朋友在与她的导师们谈话时就真的发生过这种情形），这不是很令人傻眼吗？所以，最重要的是你想要对方回答的方向是什么，而问题是由你决定的。问题愈具体，对你和有爱心的批评者来说，这个过程就会愈顺畅、成功。

现在，我们已从具体的假设提出了适当的问题，可是要如何建立这个假设呢？有一个方法就是细想你对某些洞察支柱的看法（例如你的志向、行为模式、对他人产生的影响），或是回想你以往得到的回馈。不妨看一看金姆是如何做的。

她的志向是未来承担更大的责任，所以若是别人认为她说话唐突、咄咄逼人，就不可能如愿。三百六十度回馈的结果，清楚显示她在这些方面尚需努力，可是她需要更多讯息助她一臂之力。于是金姆的初步假设是：我在工作上的行为很伤人，尤其是在开会时。因为已经有讯息显示她的同事们有这种感觉。所以，我们预期这个假设会得到证实，可是我们真正想知道的是，她到底做了什么事情才给人这个印象。此外，金姆所做的这个假设并不是针对她个人的指责，而是一个她想要更清楚了解的具体行为。

二、一次只聚焦一、两件事

一般而言，一次把重点只放在一、两个初步假设上是好的做法，否则你可能很快就会筋疲力竭，招架不住，并且心生防卫。（「你是说我不只是化妆的色彩不对，大家还认为我愤世嫉俗，所以才会在会议上搞得人人不舒服啰?!」）你不能也不应该试图在一夜之间就改造自己，我见过改进幅度最大的人通常都是一次只聚焦在一件事上。

另一位有爱心的批评者则指出，有一次金姆曾不必要地对某人直言不讳，这个回馈的意见也让她产生另一个顿悟。金姆是在一个说话非常直接的家庭中长大，她现在已明白在她看来正常的事，对别人而言常常是不舒服的，所以她必须用别人的方式，而不是以自己的方式与人相处。

在有爱心的批评者协助之下，金姆比较清楚她的行为给别人造成什么印象。她尝试新的做法，开始明白圆滑一点不只会使她的人际关系变好，而且在传达自己的观点的同时也不会造成间接伤害，反而更容易完成工作。她发现当别人不对她心生畏惧的时候，她绝对能够沟通得比较好。

金姆也开始试验在自己怒火被点燃的时候，用新方法克服自己的反应，并发现只要给予内心声音有表达的机会就有所帮助。例如，光是在心中想着「我觉得现在被人挑衅或是受到批评」，就能帮助她保持冷静。现在当她步入她认为有可能触发怒意的会议之前，她会先保持冷静和开放的心态，并且以询问替代指责别人的看法。

在金姆和我完成合作后大约一个月，她的上司葛雷格找我去他的办公室讨论事情。这位一向沉默寡言的男士竟给我一个熊抱。葛雷格除了分享他个人发现关于金姆的巨大改变之外，也说其他部门的投诉消失了（之后两年多，他完全没接到任何投诉电话）。金姆棘手的人际关系开始有所改善，她的人生也有所转变。她在工作和在家庭中都没那么沮丧，而且更有自信，也更快乐。葛雷格开始信任她之后，便给她更多机会和挑战，而她也全部搞定。事实上，葛雷格最近告诉我，金姆是他最重要的团队成员。这是我见过最显著的转变之一，也是个把自我认知付诸行动且具有启发性的好例子。

克服自我觉察障碍法三：与人共进「说出真相的晚餐」

在我的经验里，对的回馈过程可能是外在自我觉察力最强大的助力。但是还有另一个略微简单的方法，可以得知在个人领域中，自己给人的印象如何，我称之为与人共进「说出真相的晚餐」。如果听起来有点不祥的味道，那是因为它的确不祥。然而对勇敢选择尝试的人来说，这个方法不只是对外在觉察力有惊人的影响，也能改善人际关系。

那么，要如何吃这顿「说出真相的晚餐」呢？那就是邀请一位有深交的朋友、家人或良师益友，亦即非常了解你，而且你也想要加强彼此关系的人，一起吃顿饭。在用餐时，请对方坦诚不讳地告诉你他对你最恼火的事。不过你要先告知对方你为什么要这么做，并且你不能为自己辩护，只能用心聆听。

现在，我以真正过来人的身分（这可作为我以研究之名无所不做的证明）告诉你，答案并不中听。我做过两次，那种经验比去牙医诊所还可怕。曾和学生一起进行这个练习的传播学教授乔希．米思纳教授也告诉我：「我一对学生提出要做这个练习时，我看得出来他们的脸色霎时变得苍白，而且惊讶到连嘴巴都合不拢了。」他完全理解做这件事需要勇气，但是有数以千计的学生熬了过来，而且变得更有智慧了。

此外，米思纳建议在用餐（而且最好是晚餐）时进行这个谈话是有原因的。「与人一起用餐有一种神奇的作用，」他说，「吃东西是一种亲密的行为，而这个行为也包含了信赖。」而且说实话，难以接受的真相在搭配能令人放松神经的含酒精饮料后，会容易下咽得多了。3

米思纳多年来收集了一些如下列的进行之道，引导学生们顺利完成这个练习。

一、做好心理准备。

他说，首先，做好心理准备是关键。花一些时间揣想你可能会听到的话，并且准备好迎接最坏的情况。

二、你想谈得多深入。

其次，决定你要「深入」的程度。所选之人与你的关系愈亲密，你得到的自我认知会愈多，但是对话的内容也有可能愈吓人。

三、让对方畅所欲言，毫无顾忌。

米思纳提醒学生，你询问的对象可能尚未准备好对你畅所欲言，若是如此，他建议告诉对方，这么做的目的是要帮助你成长，而且你只是想要将自己的认知和他们的观察做一番核对。这样的坦诚会让他们据实相告，而不是谨言、客套。一旦共进晚餐的同伴开始说出回馈，你要做的就是让对话持续进行下去。对，我知道你会很想尽快结束，但是为了让这个练习发挥最大作用，米思纳建议，必要时要用提问的方式做进一步的探究与厘清。

说出真相的晚餐刚开始感觉可能很吓人，但你会讶然发现，了解你挚爱的人对你真正的看法是多么令人开心的事，而且无比受用。虽然训练自己内观通常感觉比较安全，但是躲在用错觉织成那个安全而温暖的茧里，可能会太过舒服，根本不知道自己被包覆其中。这正是人们需要回馈的原因，所以选择一位有爱心的批评者，拟订计划，准备享受全新的自我认知吧。

得知别人对我们的看法，不论是经由三百六十度回馈、对的回馈过程，或是与人共进「说出真相的晚餐」，都只是迈向外在自我觉察的第一步而已。回馈虽然可能令人大开眼界，如果想要把它化为可以使生活品质更好的那种自我认知，就必须多培养几项同样重要和值得的能力，亦即优雅地接受、下决心反省、明智地做出回应。接下来我们就来看看如何把得到的回馈化为实际行动。

1 这当然不表示内向的人理所当然就是一个公开演说表现很差的人，而是说对有些内向的人而言，公开演讲的挑战特别大。

2 这个模式是询问你应该开始做哪些你未进行的事，应该停止做哪些对你而言不尽理想的事，以及该继续做什么才能成功。

3 不过喝一杯以上的话，你可能会有影集《新泽西贵妇的真实生活》（Real Housewives of New Jersey）式想掀桌子的危险。

第八章处理外在回馈的三步骤：接收、反省、回应

处理外在回馈的三步骤：接收、反省、回应

如果你希望从他人之处得知讯息与获得进步，却又同时表达自己坚定不移的观点，这时谦逊、通情达理，且不喜欢争议的人，可能会任由你继续错下去。

── 富兰克林

若说多年来我有什么心得的话，那就是即使是最伟大的心理学家，有时也会是最需要借由心理学获得帮助的人。

我有个学期担任一位资深心理学教授的教学助理，但学生们都认为她讲课含糊不清，态度又孤傲，对他们的学习是种阻碍。我也很认同他们的看法。学生们数度拜托我把他们关切的问题提请她注意与改善，可是我实在想不出委婉转达的好方法。

一周接着一周过去，然后是痛苦而缓慢的数月，我无能为力地看着这种情况发展下去。后来，在一个春光灿烂的早晨，我在办公室里，收到这位教授写来的一封电子邮件：「学年已接近尾声，我想要联络一些共事的人，征求你们的回馈。希望你们坦白告诉我，我有哪些地方做得好，又有哪些地方需要改进。请安排一个会议时间，让我们一起讨论你的想法。」

我感到错愕。因为在此之前，她完全无视于学生对她的看法，但是现在却勇敢地选择主动出击。等我的震惊终于平息下来以后，我真心觉得充满希望。教授是在给我机会，只要我回应得当，就有可能改善未来学生们的学习经验，因此我倾尽全力为我的会议做准备。

开会当天早上，我的胃揪得很紧。我还记得那时站在教授办公室外面，紧紧抓着我的资料，等候她叫我进去时，那股亢奋快速变为恐怖。我用冒汗的双手把文件推过桌子，开始我精心设计的独白。

「所有的学生都非常重视您丰富的学识和经验，但是有些时候他们可能认为您难以亲近。」我对她说。

她蹙眉。「当然，」我很快接着说道：「我毫不怀疑您会尽全力帮助学生，但是我也认为有一些讲课的障碍使您无法淋漓尽致地发挥。」她眉头皱得更紧了。「例如，有个学生说，他有一次请您针对上课时提到的某件事做进一步说明，可是您却只是指出在课本的哪一页。他后来在书上查到了，虽然还是不明白，但他不想再问一次，就让问题晾在那里，后来考试时就有两题没有写。」

现在她看起来明显不太自在，如坐针毡。可是看到她在这个过程中自我克制的努力让我更加钦佩她，于是我继续竭尽所能，恭敬而坦诚地把我认真记录的例子告诉她。终于说完之后，我如释重负，等待她接下来无疑会表达的感激之意。

接下来发生的事情至今还会出现在我的脑海。教授把我的文件滑过来给我，断然地说：「说得不错，不过，这些难道不全都只是你的个人意见吗？」

我愣住了。原来从一开始根本就不是真心想要坦诚的回馈。她要的是那种官腔官调的赞美与奉承，就是我说她课教得非常好，所有的学生都喜欢她，尽管这个说法离事实有十万八千里远。

寻求真相对拥有外在自我觉察力而言，是必要的一步，而且仍嫌不足。要获得真正的洞察力，也必须学习听取这个真相的方法，而且不只是全心全意地专注，还要随时随地倾听。

这一章是把重点放在如何成功接收回馈意见，仔细思考回馈的内容并做出回应。我们将透过一个称为「3R模式」的方法，学习如何抵抗否认的诱惑，打开耳朵、敞开心胸听到令人难受或出乎意外的建议。

人们听到的回馈有几种可能的形式：可能带有批判性而且出乎意料；或是虽不表赞同但仍支持我们的信念；又或者是正面的，也就是确认抑或让我们发现原先不知道自己所拥有的优点。然而在收到回馈之后，真正的挑战才要揭开序幕，因为要仔细权衡回馈的来源，找到有价值的元素，并且决定该如何处理这些回馈。

可是无论如何，能否善用这些回应的意见，取决于我们如何理解所听到的内容，然后把洞察力支柱在自己和别人眼中的样子做一个比较。就让我们从这里开始吧。

接收、反省、回应的3R模式

我们先来看佛萝伦丝，她是在第一章中提到的那位奈及利亚女企业家、政治活动家以及独角兽。她在奈及利亚首都阿布贾一家石油天然气公司担任经理时，与上司建立了良好的关系，并获得他在工作上的全力支持。可是有一天，他不经意给予的一个回馈，彻底动摇了她的自信。

那时，佛萝伦丝即将参加的一个训练课程有个事前准备工作，就是要请她的上司填写一份评估她工作能力的调查表。到了该交出这份调查表的当天，她坐在上司的办公室，等候他到来。当她看着挂在他办公桌后面墙上的一帧帧全家福照片时，有一样东西映入她的眼帘，就是那份回馈表。他已经填好了。

佛萝伦丝迫使自己的目光重新回到那些全家福照片上，不去看一些她知道不该偷窥的东西。可是这招行不通，于是她闭上眼睛，开始低声哼唱，后来又担心路过的人可能会觉得她看起来很奇怪，于是再度张开眼睛。最后，她做了每一个身在她这个处境的人几乎都会做的事，就是偷看那份回馈表。佛萝伦丝瞄到一个问题：「你会如何形容要上课的当事人？」下面是她老板的回答──「只有五个字：『企图心十足』」。她吃惊得下巴都掉到地板上了。

对一般西方人而言，这个回馈毫无问题，事实上，还可能是种赞美。可是在奈及利亚，强大的社会标准决定了什么人被「允许」有企图心，而且那种行为是男人的专利。对女人而言，有企图心（亦即想要事业成功、能自给自足、经济独立）与她为人母、人妻、家庭主妇的身分等这些社会期望背道而驰。因此，一个有企图心的女人也会被视为傲慢、霸道、刻意回避她被预期应扮演的角色。

佛萝伦丝从不认为自己傲慢或霸道，可是在这个闹铃响起的一刻，她明白自己是有选择的。她可以进入防御模式，或者把它当作一个自我觉察的机会。虽然做起来不容易，但佛萝伦丝决定探讨这个意想不到的新资料，往更勇敢、更有智慧的方向发展。

她一向是独角兽，所以用一个最能说明对回馈的接收、反省、回应的3R模式处理这个过程。我多年来都利用这个模式自助与助人。这个方法有助于把自我以及对自己先入为主的观念放在一旁，只专注于眼前的资讯，抗拒「战或逃」的本能，并把这个回馈转为获得深度洞察力的机会。

步骤一：获得意见回馈

3R模式的过程是从接到意见回馈开始。

不论佛萝伦丝是否想要，她已经收到这份礼物。虽然听到自己被人认为有企图心令她心惊，但是她也决心不受情绪左右。她深吸一口气，问自己当下有什么感觉。她向自己坦承：我很生气，可是这个回馈对我可能还是很宝贵。她决定要从老板的回馈中发掘自我认知的潜力，因此她想知道，自己是做了什么事让他这样看待？

接收回馈并不表示被动地聆听，更意味着提出问题，主动寻求理解。这不但能让人有更清楚的讯息可以理性地继续自我探寻，也使人不至于只是情绪化地勃然大怒或是转而否认。因此，佛萝伦丝意志坚定，平静地询问老板一些问题像是：「你可以多告诉我一些你所说的『有企图心』是什么意思吗？」「你可以举几个例子吗？」「你第一次注意到我有这样的行为是什么时候？」她把他的回答一字不漏地记在笔记本上作为参考，然后向他道谢，返回自己的办公室。

步骤二：仔细思考回馈

接下来几天，佛萝伦丝仔细思考老板的回馈。但毕竟在情绪仍激动之下，她不能静下心来明白那是什么意思，更别说是采取行动改进。在3R模式的第二步「仔细思考回馈」方面，她的做法恰好与之相符：在听到真正出乎意料或令他们心烦意乱的回馈后，独角兽们会明智地避开立即采取行动的诱惑，先给自己几天甚至几星期时间重新振作。

独角兽们会明智地避开立即采取行动的诱惑，她自问了三个问题。第一，我了解这些回馈的意思吗？她决定和几位有爱心的批评者聊一聊，尽量多收集一些其他人的看法。虽然佛萝伦丝的直觉反应是把老板的回馈贴上「负面」的标签，但她不久便从那些有爱心的批评者得知更深入的想法。她的自信有时候确实会使她与人产生摩擦，至少开始时是如此，但是等他们更了解她后，就会明白她不是专横跋扈或者一意孤行，而且她的自信也让她有一种独有的优势。

于是佛萝伦丝自问，这对我的长期成就和自我期待有何影响？要记住的是，并非所有的回馈都是正确或重要的，一如罗马哲学家马可．奥里乌里斯（Marcus Aurelius）提醒我们的：「我们听到的每一句话都是意见，而非事实；看到的每一件事都是一个角度，而非真相。」要了解什么样的意见值得重视，有一条好的经验法则就是看回馈意见所出现的次数多寡。某一个人的回馈是一个观点；两个人的回馈是一种模式；但是三个人以上的回馈就有可能接近事实了。佛萝伦丝从太多人那里听到她「有强烈企图心」的说法，所以她就必须虚心接受。不过她已明白，尽管有企图心所代表的文化内涵对她不利，但对她长期的成就并未产生负面影响，反而有助于达到目标。

步骤三：决定是否对回馈采取行动

上述的领悟促使佛萝伦丝提出最后一个问题：我要对这个回馈采取行动吗？若答案是肯定的，又要怎么做？有时候，就算了解回馈是重要的，也可能会决定不立刻做出回应。基本上，做某一个改变付出的精力和时间是否会带来充分的回报，是要由自己做决定的。

而佛萝伦丝在几经长考后，决定对回馈做出回应，这也是3R模式的最后一步。她认为，即便在她的文化中，身为女性是某种程度上的弱势，但她用不着胆怯。谦逊与自信这两种特质的结合其实并非弱点，反而能帮助她成就大事。虽然她向来重视别人的感受和情绪，但她会用自己的方式生活。

于是佛萝伦丝没有改变自己，而是决定改变叙事方式：她的企图心并非缺点。有这个新的理解之后，她把她的文化对这个名词的偏见抛到一边，欣然接受了。「总是会有人说：『别爬得那么高──你会摔下来。』」她说，「但我再也不听他们的了。」

佛萝伦丝的实例发人深省，显示一个人只要能够有风度地接受回馈，勇敢地思考，并且目标明确地做出回应，就能够从最不可能的地方发现难以想像的自我认知。

利用自我肯定，强化心理免疫系统

当你想像一位西洋棋大师时，脑海中会浮现什么影像？可能是一个安静而严肃的人，也可能是鲍比．费雪之类弯腰驼背地看着棋盘的影像，或者是穿着高领毛衣和粗花呢夹克之类好学模样的人和超级电脑对抗。不论心中的影像是哪一种，你认为这位大师是何种性别？十之八九，你想到的这位大师会是男性，而且会这么想的不只你一个。这只是许多无意识刻板印象的其中之一，就连最开明的人也很难避免。

许多人或多或少都会觉察到自己对别人持有刻板印象，但是对一种比较令人惊讶的刻板印象却常常缺乏自知力，那就是对自己抱持的自我设限观念以及别人对我们的看法。

这些刻板印象为何与处理回馈意见、提升外在自我觉察力有关？简单来说，接收到令人难受的回馈会令人产生不安全感，可能感觉心如刀割。有时候回馈可能是批评和确认，换言之，就是证实了我们自认为的缺点。这些想法获得证实后可能会使人感到无助，或者干脆自暴自弃。我们马上就会学到一个简单的方法，能先帮自己打预防针以避免产生这样的反应。不过首先，还是先来看看自我设限的想法害处有多大。

二○一四年，心理学家汉克．罗斯嘉宝（Hank Rothgerber）和凯蒂．沃尔席法（Katie Wolsiefer）想知道「西洋棋的棋手是男性」的这种刻板印象，会不会影响女性棋手的成绩。他们用美国西洋棋联盟的资料分析十余所学校西洋棋锦标赛的统计，依对手的性别寻找男生和女生的表现模式。一如预测，女生在与男性对手对弈时，表现明显比和女性对手厮杀的女生逊色两成，1为什么会如此？因为对自己的能力持负面刻板印象时（女生认为男生的西洋棋棋艺较高），对证实这些印象的惧意可能成为自我应验的预言，甚至是在接收到任何回馈之前就先产生。

这个作用被心理学家克劳德．史迪勒（Claude Steele）和约书亚．艾伦森（Joshua Aronson）称为「刻板印象的威胁」。他们曾进行一项研究是，非洲裔美国籍学生们被告知要做一项标准化的智商测验（让他们对「自己比欧洲裔美国籍学生能力差」的普遍刻板印象先发酵）后，发生的情况正是如此。可是当学生们没有被告知这是测试智商时，两组学生的成绩就差不多。另一项研究是，研究员提醒向来被认为学业成绩比一般学生差的大学运动员他们的「运动员」身分时，他们在研究生入学考试（GRE）的成绩就比非运动员低了百分之十二。

刻板印象的威胁不只损害个别考试或工作的表现，也可能严重限制长期的成就。例如，在与科学相关的职场中，一直存在着阳盛阴衰的性别鸿沟。（尽管两性在能力上没有差异，但在美国科学与工程领域的女性就业率只占百分之二十二。）许多相关的解释都着重于文化期望或标准之类的事情，但是在雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）出版《挺身而进》整整十年之前，乔伊斯．尔林爵（Joyce Erhlinger）与大卫．唐宁（David Dunning）便已发现的另一个影响因素。他们请男大生与女大生评量自己的科学推理能力。数周后，再邀请同一批学生参加一项据说与科学推理无关的研究。结果显示，不论测验成绩如何，女生对自己能力的看法比男生对自己的看法平均低了百分之十五。这些发现显示，女性自我设限的想法以及后来对于要追求职业的选择，可能是在科学界有性别差异的重大因素。

所幸可以运用一个简单的方法防止这些自我设限作用，这个方法就是克劳德．史迪勒所称的「自我肯定过程」。当你碰到会落入自我设限想法的回馈时，只要花几分钟提醒自己有另一个身分比现在受到威胁的身分重要，就可以强化「心理免疫系统」。假设你辛苦工作一年却没有达到业绩目标，现在即将接受绩效考核，有一个方法可保护自己不受这个急迫压力的威胁，就是告诉自己是一个有爱心的父母，或是投入社区工作的志工，又或是一个对人友善的好朋友。

这听起来或许过分简单或不现实，可是这个做法有实证支持。例如，心理学家杰弗里．科恩（Geoffrey Cohen）让一群有可能受刻板印象威胁的七年级非洲裔美国籍学生，在学期一开始用十分钟时间写出自己最重要的价值观。等学期结束时，有七成学生的成绩比另一群没有做这项练习的学生高，这个进步的结果是使种族成绩差距缩小四成。还有证据显示自我肯定可以减轻威胁引起的生理反应，降低压力荷尔蒙皮质醇的含量，这一点有助于理性的思考，而不会顾此失彼，忽视大局。2

正向回忆法能为自己打气

自我肯定不是使人淡化听到的事实，而是帮助人们对难以消受的回馈持开放的态度。虽然自我肯定可能让人自我感觉良好，但策略性运用它来支持自己，却有助于接受残酷的事实，能使人「对痛苦得难以接受的观念持比较开放的态度」。毕竟，当人想起自己是怎么样的人，就能更正面看待具有威胁性的批评。

我自己是在几年前得到这样的体验。就在我写这本书期间，有天我要参加一个高中老友举行的假日聚会。我那天过得很不顺，而且就在赴约之前不到一小时，我得知一位出版社朋友对于我这本书的初稿很有意见。我那时一直沮丧又生闷气，并犹豫到底该不该赴约。后来我心想，管他的，去了的话，起码可以有好几个小时不去想这本书。

我到达相约的那家餐厅时，店内正播放耶诞颂歌，我很高兴看到许多年不见的熟面孔。与老友们缅怀过去，正切合我想逃离当下的需要。而且令我讶异的是，聚会期间我完全没有想到我的书。

那天晚上回家时，满心都是温暖的怀旧感。而在此同时，我发现自己对写作也重新燃起斗志。高中的我绝对不会在面临挑战时退缩，所以现在的我怎会如此怀忧丧志？我平静地带着坚定的决心进入梦乡，无论如何，明天我会解决这本书恼人的问题。那是我长期以来睡得最好的一晚。

第二天早上，我端着咖啡走进办公室时，又重新感受到之前心中的那份忐忑。「我会解决这个问题的！」我不断告诉自己。就在快要落入另一个绝望的反复思考坑洞时，突然我灵光一现，想到用另一种新的方式看我的书稿，这个方式也具有更大、更重要的意义。那天下班之前，我把修正后的内容传给朋友看，结果他很喜欢，让我彻底松了一口气。我意识到那个聚会不只是和老友们共度的愉快夜晚，它更为我带来强大的自我肯定，帮助我正确对待朋友的回馈，使自我设限的想法远离，并激励我重新处理这个挑战。

撇开我的亲身经历不谈，研究员最近发现回忆过去对自我肯定而言，确实有可能是一个强力的机转。例如，研究员马修．维斯（Matthew Vess）和同事们请心理系的大学生们回想一个以前的正向记忆，再让他们接受一项分析推理测验成绩的负面回馈。回忆过往的人不但防御性比较低，而且也比较不会对自己的能力抱持幻想。其他研究也显示，回想过去可减少反复思考，促进身心健康。

所以不论是用勾起对往事的回忆，或以想起自己最重要价值观的方式，来加强自我肯定，都可以帮自己打预防针，对抗有威胁性的回馈，而且在面对批评时比较能够放下防卫心。

不论你采用哪一种方法，在接收有威胁性的回馈意见之前，先做一番自我肯定，效果最好。当你知道可能会收到难以消受的负面回馈时，不妨先花几分钟帮自己打气。自我肯定犹如保险，你听到的未必是大灾难，万一是的话，你也已经买好了保险。

接受无法改变的事实，专注于可以改变的事情

企业家李维．金恩（Levi King）是在爱达荷州乡间的一座农场上出生和长大。他在一家电子招牌制造公司半工半读，大学毕业后便自己当老板经营招牌生意，年仅二十三岁就把公司卖掉大赚一笔，然后又成立一家金融服务公司。在数年之后，一个看似无伤大雅之举，让他获得对他的职业生涯而言最艰难但也最重要的洞察力。

他因为一些极为明确的原因，开除了一个新进的业务代表。可是他的合伙人，也就是录用那个业务代表的人，并不同意这么做。当然，双方都认为自己是对的一方，最后这个冲突演变成「谁才是比较好的领导人」的争执。两位合伙人决定各自进行三百六十度评估，从他们的团队成员中了解真相，再比较彼此的发现。

当评量结果出炉时，李维相信证明正确的人会是他。可是真相并非如此愉快。他的团队在许多评量项目给他的分数都低于预期。更糟的是，他自以为最拿手的事情，比如说沟通能力，却被他的团队认为是最差的。这对李维是一个转捩点。他说，他明白自己可以「加倍下注，然后成为一个更混帐的人；或者了解自己到底是什么地方做错。」他选择了后者，虚心检讨自己的沟通风格和领导方式。

然而，就在李维阅读许多关于脑科学与人际沟通的书之后，他得出一个结论，就是他永远无法表现出和蔼可亲的态度，因为这根本不是他做事的方式。你可能以为我接下来就会告诉你他如何克服这个障碍，努力改进自己，最后成为一位沟通大师，但是事实并非如此。反之，李维接受了沟通从来不是他的长项的事实，他觉得对他而言这不是困扰。

可是这是明智之举吗？他在获得这些得之不易的自我觉察后，难道不应该再努力一点，把这份觉察化为行动吗？事实是：在从镜子转到棱镜的过程中，人有时候会发现一些难以改变的事情，因为这些缺点已内化为性格的一部分。处理缺点的最佳方法未必一定显而易见，但是第一步却是要坦然接受这些缺点，也向别人承认自己有这些缺点。有时候人有可能只做一些小小的改变，却得到极大的回报。然而在少数情况下，正确的反应则是应接受自己改变不了的事情。李维做的正是如此。

李维有了这个觉察之后，便召开一次全员参加的大型会议，他先从感谢大家对他提供回馈开始说起，接着说明他为何认为努力改善他的社交技巧并不会带来有意义的回报。「未来，我不太可能跟大家道早安。」他告诉他们说，「我不会记得你的生日，或是你生了小孩，这些时候我都不会记得要对你表达祝福。」一股不安的气氛弥漫整个会议室，员工们想知道他们的老板到底真正要说的是什么。

李维仿佛看出大家心中所想，继续说：「但是我确实非常关心你们。我想要告诉你们的是，我以后会如何表现出我的关心。我会从给大家一个安全的地方工作来表达这一点；我会从确认你们的薪资获得给付来让你们知道这一点；我会确使大家找到工作意义来让你们知道这一点。这些是我可以向你们保证的事情。」

李维进行三百六十度回馈已经是十年前的事了（之后他又成功创立五家新公司）。他发现承认自己的缺点，也能接受他的团队开他玩笑，这些方式帮助他在人生里程碑与工作成就上都更上层楼。

就出人意表和批评的负面回馈而言，虽然做出改变通常是好的做法，但并不是唯一的做法。有时候有自我觉察力是要接受自己有这些缺点的事实，也能坦然向同事、部属、朋友、亲人承认。当人放下自己无力改变的事情时，就转而专注于改变自己力所能及之事。

令你发现自身优点的惊喜回馈

建立外在自我觉察力并不一定是要学习所有自己做不好的事情，因为这个过程也是在更理解自己特有的优点、能力、贡献，利用这些自我觉察创造出个人更大的成就。在得知别人对自己看法的过程中，有可能听到令人惊喜的观点，也有可能接收到令人不快的看法。

我几年前的一个经验，可以作为获得正向但令人惊讶的回馈时的最佳范例。

我在教导企业领导人策略课程时认识了汤姆，他自称是「工程师中的工程师」，也就是典型「非常不擅长与人交际」的内向型。汤姆告诉我，他虽然热爱工程，但感觉在现有的职务上停滞不前，没有成就感。我问他，假使这世上的工作随他选择的话，他想做什么。他想了一会儿后答说不知道，但他可以确定的是他想做的事肯定与工作升迁无关。「我无法让别人专心听我说话。」他说，「我也没有什么影响力。」我问他为什么这么说，他只是耸耸肩回答，工程师通常都不擅长处理「人的事情」。

「我这星期先观察你一下，再告诉你我是不是认同你的看法。」我这样提议，他也同意了，于是我们就此说定。

最后一天晚上，班上进行一个精心设计的团队合作活动。大伙儿聚集在饭店里一间很大的舞厅，四周用建筑材料堆得高高的，包括PVC管、木头、槌子、梯子等等。这项任务是要架设一个可以把一块大理石从房间的一端推移到另一端的装置。可是情况一开始就不妙，因为这些领导人习惯当房间里发号施令的那个人，所以听不进别人的想法。想当然耳，任务也毫无进展，我看得出来他们愈来愈沮丧。

突然之间，我听到一个宏亮自信的声音穿破房间里的嘈杂，令我极为惊讶的是，这个声音是来自汤姆。他站在差不多一个梯子那么高的地方，满面笑容，显然已知道该如何解决这个工程问题。可是根据他告诉我他不擅长处理人际关系之故，我已经做好迎接他彻底失败的准备。「各位，」他开始说，「你们许多人都知道我是搞工程出身的，我虽然不是万事通，但有几个想法。在此之前，先请各位说一说你们有什么看法。」

就这样，对话的基调改变了。突然之间大家是在听而不是讲，是在合作而不是争执，是在进行而不是查核。最后他们完成的速度比我预期的快很多。

我坐在一旁观看，看到汤姆那些兴高采烈的团员们和他握手、击掌致意时，完全惊呆了。后来，我冲到他跟前，抓着他的双肩大叫：「汤姆，你知道你刚才做了什么吗?!这是我这星期以来看到最有影响力的表现！」看到他茫然地看着我，不知道自己刚才做了什么竟然博得如此盛赞时，更让我倍感惊讶，他竟然对自己拥有的潜能毫不自知。

会后，我和汤姆热烈讨论，并看着他努力消化这个关于自己的正向新资讯，这对我是一个重要的提醒：令人诧异的回馈通常能让人看到自己从来不知道的优点。虽然这个新讯息一开始使汤姆质疑自己的形象（毕竟他一向都自认为无力影响他人），但现在他可以更全面而完整地看到自己是什么样的人。他一直是个天生的领导者，只是需要一点点帮助让他看到自己已经拥有的天赋罢了。汤姆从此对人生有了新的看法，不只是他的职业生涯，在生活层面也是如此。「你知道吗？我要去申请升职。」他对我说，「我相信我会处理好的。」结果也的确如此。

汤姆的优点的发现时机虽然有些出人意表，但有时候别人的观点可以帮助你确认自己是否拥有你希望的正面特质，进而帮助你更自信地做出决定。

还有另一个因为获得正向回馈更坚定自我信念的例子。

独角兽凯尔赛在职业生涯的头八年是地质学家，但他想转行去当老师的念头一年比一年强烈，最后，他终于辞掉这个工作，申请就读师资培养的硕士班。

凯尔赛向亲友宣布这个决定后，他们的回应令他讶异和感谢。大家都很高兴地说：「你会成为一个很棒的老师！因为你很有耐心！我的孩子以后要是能被你教到，就三生有幸了。」甚至连一些凯尔赛不太熟识的邻居都特地来告诉他，他做的选择非常明智。尽管他们从未见过他教书，但他的名声好像已经先一步传开了。

凯尔赛最初做这个决定时，其实不太确定这个选择是否正确，但邻居和朋友们的回馈让他增强信心。再说，他觉得，假使别人都这么看他，那么他现在就有义务去实现他们的期望。时至今日，他是一位表现亮眼的中学科学老师，受到学生们的爱戴，而且他已证实自己在教室里可以发挥强大的力量。

不论回馈有多么让人跌破眼镜，或沮丧，或感激，仔细思考和做出回应都远远比选择逃避或停滞不前来得好。作家玛莉安．威廉森（Marianne Williamson）说过：「我们需要有勇气，才能忍受自我发现的锐痛，而不是选择不知不觉，并且持续一辈子的钝痛。」最成功、最有成就、最具深度洞察力的人不会满足于这种钝痛，他们会鼓起勇气，勇敢根据自身的情况找出真相，厘清事实，在能力范围内予以改善，在此同时也明白自我认知产生的锐痛绝对值得忍受。

虚心接受回馈，我们有机会变得更好

正如富兰克林在本章一开始所说，当我们「希望能从别人的知识中得到讯息与进步」时，会产生很多不同的结果，与之相应的行动方式也大相迳庭。

结果一：得知「有批判性和令人意外的回馈」时，你可以着手改变，就像史提夫那样；可以为回馈换个新的架构，如同佛萝伦丝的做法；也可以接受它并且坦然面对，就像李维一样。

结果二：得知「有批判性和确认的回馈」，亦即这些意见加强了你先前的不安全感或弱点时，你可以运用自我肯定加以引导，并努力使这个弱点对工作以及生活产生的影响降至最小。

结果三：对于「正向和出乎意料的回馈」，你可以勇于承认，并且加强投入心力于新发现的优点，就像汤姆一样。

结果四：就如同在凯尔赛身上看到的，「正向和确认的回馈」会给人信心，让你持续走在自己所选择的道路上。

1 为达到这个效果，她的对手必须是一位棋力中等到高等（与棋力差者做对照）的男棋手。

2 在一项研究中，完成自我肯定练习的第一期和第二期乳癌患者，在三个月后和没有做这项练习的患者相比，抗压性较高，出现的生理病症也比较少。

第四部从洞察力到领导力

第九章建立有觉察力的团队

建立有觉察力的团队

真理无可辩驳，恶意可以攻击它，无知可以嘲笑它，但是真理就是真理。

──邱吉尔

当麦克出现在门口时，他的上司露出热情的笑容。麦克是航空工程师，不但天资聪颖，还是这位二十五岁经理的第一个员工，而且在非常短的时间里，麦克的上司就非常喜欢他。

「麦克！」他说，「真高兴见到你，进来啊。你有没有带你修改好的协调单给我？」

「有，」麦克说着，同时也以惊人的力道拍在办公桌上。「但是在你建议修改之前，我要告诉你，我不干了。」

麦克的主管一阵错愕。「什──什么？你为什么不做了？」他结结巴巴地说，脸上的笑容现在已变成满脸惊惶。

「因为你快把我逼疯了！」麦克说，「这是我做的第十四次修改。我必须离你远一点！」说完便甩手离去。

这位愕然的经理霎时明白，自己的管理事业好像没有一个很好的开始。

数天后，经理问麦克愿不愿意说一说问题到底出在哪里，怒火已然比较平息的麦克如实说出他内心积压已久的不满。显然，年轻主管的问题很大，他吹毛求疵已经到了微观管理的地步，他认为自己的方式才是王道，要麦克的想法和做事的方式都要完全和他一样。麦克虽然有心向经理学习，但他当然不想要成为另一个他。

麦克的上司永远不会忘记那个回馈。虽然不中听，但闹铃响起的这刻为他作为一个领导人的奇妙旅程揭开序幕。麦克当时的老板就是二十五岁的艾伦．穆拉利，这位独角兽以及未来的执行长将拯救两家美国最有代表性的公司──波音商业飞机公司以及福特汽车公司。

二○一二年穆拉利在母校堪萨斯大学的毕业典礼中发表演讲，为那些意外得到洞察力、对自我的想法提出质疑的时刻发明了一个名词。「宝石，」他解释，「就是一种学习，使我们重新评估自己正在做的事情。」他那天从麦克那里得到的宝石，就是「要按照自己的形象去打造员工的做法并不正确」。身为领导人，他的作用并不是要控制员工的每一个动作，而是帮助他们和大局相连，给予适当的方法，提供犯错的空间，但还是要让他们为自己做的事负责。

穆拉利讲述这个故事时，拉着我的手高兴地说道：「我真是幸运，麦克在我管理事业的初期，就让我觉察到这样的行为！你可以想像如果我行之多年，甚至是几十年，一直没有人告诉我实话，会是什么情形？这真是天上掉下来的礼物！」

一直到目前为止，我们都是着重在个人的洞察力。但是这一章将探讨有自我觉察力的团队和组织是什么样子，以及作为领导人的你可以如何带领团队和组织到达这样的境界。

这一章也将帮助你发现在你领导的团队或企业里的「宝石」类型。我们虽会将重点放在商业环境中的团队，但你可能会发现在职场之外也很有用，像是家庭、宗教或社区团体等等。（如果你不是处于正式或非正式的领导地位，我会在下一章教你如何应付没有自我觉察力的老板和同侪。）

极救福特公司的传奇CEO

在密西根州迪尔伯恩十一月一个寒冷的早晨，福特汽车公司总裁马克．菲尔兹（Mark Fields）走进总公司十一楼的雷鸟厅时，他估计自己走出会议厅时会有五成的机率被撤下美洲地区总裁的职务。

那年是二○○六年，福特正濒临破产边缘。公司背负着极高的产品周期、直线下降的品质、巨大的劳工成本，以及不断上涨燃料价格的诸多压力，市占率在过去十五年来下降高达百分之二十五，已无法继续经营。可是，这些颓势都不是这个居于最高职位者不够努力造成的。

四十四岁的总裁兼执行长比尔．福特（Bill Ford）四年前执掌公司经营大权时，曾试图挽救曾祖父创立的这家公司不致破产。他是一位敏锐、有自我觉察力的人，为人谦虚、有职业道德，不太像是有如此优越成长背景的人。他于二○○一年担任这项职务时，保证公司在五年内利润可达七十亿美元。虽然他那年暂时使福特转亏为盈，但到二○○六年公司就面临史上最严重的亏损──将近一百七十亿美元。在卯尽所有心力长达五年之后（期间他从未支薪），福特终于被迫面对事实，他救不了他珍视的公司。

事实上，福特公司的问题不只是在于流程中有瑕疵，或是无法应对与日俱增的国际竞争。记者布莱斯．霍夫曼在他所写关于福特力挽狂澜的《勇者不惧》（American Icon）一书中，就做了深入的分析：「〔比尔．〕福特发现自己无法克服根深柢固的野心家文化，而这样的文化排斥了所有的改变，把个人发展置于企业成功之上。那些高阶主管在办公室里谋画破坏彼此工作力度的方法，同时工会的主管们全神贯注地只想要保护员工优渥的福利，对提高生产力这件事完全不屑一顾。」

二○○六年七月，比尔．福特向董事会宣布他不足以处理拯救公司的挑战：「这个公司对我的意义非常重大，我有很多东西都跟公司祸福相倚，而唯一不受束缚的自我……帮助我找到一个解决方法。」1虽然他的继位者因为在企业史上缔造最令人赞叹的扭转乾坤纪录而受到好评，然而却是比尔．福特坚定不移的自我觉察力才使他有可能成就此事。

现在我们来说说福特公司之后的神救援──是六十一岁的艾伦．穆拉利，当时他是波音公司商业飞机部门的董事长兼总裁，这位红发的堪萨斯州人拥有卓越的技术，创造企业利润的辉煌纪录，最重要的是，还是他让公司戏剧化地转亏为盈。在波音公司任职三十七年后，他不但在九一一事件之后为濒临破产的波音公司救亡图存，还主持为期五年、耗资五十亿美元的七七七机型计划，后来有许多年让波音公司在业界独领风骚。

从他于二○○六年九月五日抵达福特公司全球总部的那一刻起，穆拉利显然便与他的那些前任领导者截然不同。在这个狂妄自大、讳莫如深的行业里，他坦率、平易近人、谦逊，在员工餐厅用餐，并以拥抱、亲吻或是轻拍肩膀的方式和陌生人打招呼。可是把穆拉利的亲和力误认为弱点的人很快就会醒悟。他的一位朋友曾说：「别把艾伦的笑容错当成没有目标或是缺乏洞察力，这个人的龙骨是钛制的。」

穆拉利知道福特想要逆转胜的挑战，不只是提高燃油效率、简化他们的产品组合，或是控制成本，还要把公司抗拒改变且孤立的企业文化，转变为更开放、合作而透明的工作精神。穆拉利首次以执行长的身分在记者招待会中亮相时，清楚表示在他的领导下，真相才是王道。在被问到开什么车时，他的回答让记者们傻眼：「凌志（Lexus），这是世上最好的车。」（不是开福特车的福特高阶主管，都偷偷把他们的捷豹（Jaguar）、路虎（Land Rover）车停在福特全球总部下面的车库里，他们就是不敢向记者们坦承自己开的不是自家公司的车。）

穆拉利认为，如果要改革公司的文化，就必须从他的管理团队开始着手。他带来的第一个改变是每周召开一次业务流程检讨会议，目的就是要员工们自我觉察，确使每个人知道公司正在进行哪些计划、这些计划目前进行到什么状态，以及公司正在面临挑战的现实。

会议在每星期四早上七点举行，高阶主管团队的所有成员都必须参加。他们用三百二十个指标检讨从汽车启动器到收入流到生产力，每一项指标有各自的颜色，例如走上正轨的是绿色，有潜在问题的是黄色，绝对有问题的是红色。穆拉利的九位高阶主管各有十分钟的时间报告。穆拉利强调这项会议的安全性：没有人应犹豫该不该提出问题，也没有人会因为说实话而受到惩罚。

首次的业务流程检讨会是在二○○六年九月二十八日举行。当时，穆拉利重申他的愿景，就是大家身为全球性企业的一员，都必须为汽车业的领导地位而共同合作。他说：「我们必须让每一个人参与其中，也必须让每一个人都有所觉察。我们会一起努力把红色变为黄色，再变成绿色。」

但是到了十月，尽管福特面临破产的危险，每位高阶主管在每次会议中提出的每张图表却清一色都是绿色的。

穆拉利在会议中忍不住问道：「各位，我们今年即将亏损七十亿美元，但是所有的图表都是绿色的。你们觉得有任何地方进展不顺利吗？哪怕就只是一件芝麻绿豆的小事。」

会议室鸦雀无声，弥漫着一股不安的气氛。默不作声的高阶主管们其实心里非常清楚成为全公司第一个亮出红色幻灯片的傻瓜会有什么下场，那就是：在午餐之前，原本放在他们办公桌上的全家福照片就会压在离职纸箱的最底下。穆拉利的做法根本就是在设圈套。

日复一日，情况依然如故。绿色幻灯片，绿色幻灯片，更多的绿色幻灯片。当然，现实并没有那么美好。以大肆炒作的第一辆混合多用途休旅车福特Edge为例，已进入全面生产，然而就在万众期待此车发表的前几周，加拿大安大略省奥克维工厂的技工却发现这款新车后车厢盖的马达有问题，于是负责Edge的高阶主管马克．菲尔德斯（Mark Fields）只好暂停整个生产作业。

一万辆寂寞的福特Edge在停摆的生产线上独憔悴，菲尔德斯则是绷紧神经，揣测这场大难将断送他的工作。毕竟，在穆拉利到来之前，福特转亏为盈的计划是由他负责，他怀疑自己已成为新任执行长的眼中钉。虽然Edge之事来得太不是时候，不过他觉得自己至少可以帮同事们最后一个忙，就是逼穆拉利摊牌。总得有人去弄清楚这个家伙是不是表里如一，他心想。就算我走了，说不定也会走得很光彩。

于是菲尔德斯怀着豁出去的无惧心态，决定在和他的团队参加业务流程检讨会议时，以红色标示发表会的指标。

那星期的会议和往常一样开始，幻灯片也和平常一样，是一片如假包换的绿色森林。轮到菲尔德斯报告时，穆拉利回忆说：「红色幻灯片出来了，然后轰的一声──大家屏气凝神。」

菲尔德斯清了清喉咙。「在Edge方面，」他说，「内置式排气泄压阀有问题，所以必须延后发表。」会议厅里所有的人一起倒吸一口气。「我们不知道如何解决，但是正在想办法。」

这时，在这片沉重的沉默中响起一个让人想不到的声音，那就是穆拉利的掌声。「马克，情况显然是如此。」他笑说，然后转头看向他的团队，问说：「那么，我们要怎么帮他解决这个问题？」当时，立刻有一位主管提出一个办法，于是他们便就此展开热烈讨论。

经过这件事后，穆拉利乐观认为高阶主管团队终于可以有第一次成功的业务流程检讨会。然而到了下一周，令他大失所望的是，所有的幻灯片依然是绿色。不过福特公司的主管们在之后看见一件意味深长的事：他们走进会议室时，马克．菲尔德斯就坐在带着笑容的穆拉利旁边，他不但没有被开除，反而还被表扬。再下一周，会议中的幻灯片开始出现有红色和黄色宝石的亮丽彩虹。

穆拉利指出，若是说福特转亏为盈有一个关键性的时刻，那就是这一刻。在此之前，福特的高阶主管们不敢呈现问题，不敢跟彼此说实话，不敢给予和收到诚实的回馈。可是现在，这是第一次，这个团队勇于面对现实。

结果不言自明。二○○九年，美国处于自大萧条以来最严重的经济危机中，福特却重新开始获利，而且是全美三大汽车制造厂唯一没有拿纳税人半分救助资金的公司。二○一一年，获利更上升到两百亿美元以上，是福特史上获利第二高的一年。

团队觉察力的五基石

如果个人有洞察力意味着理解自己是什么样的人，以及别人对你的看法，那么一个有洞察力的团队则是在集体层面上追求同样的理解。

说得更具体一点，有五件事是富洞察力的团队经常评估和讨论的，我称之为「团队觉察力的五基石」。

一、目标：他们要达成的是什么？

二、迈向这些目标的进度：他们做得如何？

三、达成目标的过程：他们要如何达标？

四、对业务以及环境的假设：这些假设成立吗？

五、个别的贡献：每一个成员对团队的绩效有何影响？

只可惜，能自觉产生洞察力的团队寥寥无几。毕竟，少了讨厌的同侪关系平添的挑战，自己要培养相关的能力就很困难。理论上，主管必须在一年一次的绩效考核时，跟员工们说实话，但是员工之间就没有这个义务。虽然每天一起并肩努力的人通常是对我们表现拥有最关键讯息的人，但是他们通常也最有可能保持缄默。这种情况不只削弱我们的信心和助长我们的错觉（要记住，你的同侪可能把他们对你的看法告诉除了你以外的每一个人），也可能对团队集体的成就具有杀伤力。除了缄默效应可能使大家不愿意说出实情，大家往往也视个人的回馈为可有可无，无足轻重，而非成功的基本要素。

虽然领导人应该认真看待团员不说真话这件事，但也无须为之气馁。只要用对方法以及持续不断尝试，就能培养出在各个层级都鼓励沟通和回馈的文化，即使是最低层级的成员也能安心把问题提出来讨论。

此外，如果团队缺乏明确和令人信服的方向，那么你首先就缺乏具有洞察力的理由。一如穆拉利所说的：「如果没有愿景、高明的策略、详细达标的计划，自我觉察的过程就只是光说不练。」换言之，假使团队不知道要往何处去，就没有自我觉察的「原因」，而达标的努力便会变成空谈和没有意义的事！

具体来说，领导人要推动一个有觉察力的团体，必须先架好三块积木，分别是：具有洞察力的领导人、具有能让人放心说实话的心理安全感，以及必须持续追求及保持洞察力。

建构有觉察力团队的第一块积木：具有洞察力的领导人

如果公司或组织缺乏能建立富有觉察力团队的领导人，说得再多再好也只是空谈。

机械工程师道格．萨特尔士（Doug Suttles）刚被英国石油公司任命为北海米勒平台的海上设备经理，这座平台就位于苏格兰的沿海。除了保护每一个人安全的首要目标之外，萨特尔士还承担提高这个钻台作业绩效的责任。他不但是钻台上唯一的非英国人，也是最年轻的人之一。

这个特殊的情况使萨特尔士面临几个独特的挑战。举例来说，他将与一百九十六位新室友同住，大伙儿紧密聚居在距离海岸许多英里的海上。身为这个领导者兼船长兼顾问的多元化角色，他不仅是二十四小时都要被他的团队盯着，就连他最微不足道的选择也会被拿放大镜检视，例如他晚餐时是会和经理还是和技师们坐在一起？他可以帮助他们处理在如此狭窄拥挤的地方滋生的人际问题吗？

萨特尔士待在钻台上的这段时间，为他提供了全新而深入的自我觉察力。因为他是领导人，所以他的部属们看到他做的每一个决定都可以被当作榜样，对他们的工作态度、行为，以及整体的效能也都具有深远的影响。

多年之后，这个深刻的体悟将帮助萨特尔士管理一个难以想像的危机。二○一○年四月二十日，在路易斯安纳州沿海墨西哥湾上的钻油平台「深水地平线」，英国石油公司的主管和工作人员共聚一堂，庆祝钻油七年来从未有人受伤。但到了晚上约九时四十五分左右，正在监看电脑系统的工作人员感觉到一阵突如其来的震动，数分钟后，有一声很大的嘶嘶声，继之而来的是一场大爆炸，结果造成十一人死亡，十七人受伤，喷出估计有四百九十万桶原油到墨西哥湾。

彼时已担任探勘与生产部门营运长的萨特尔士被指派为负责人，带领英国石油公司对史上这桩最大规模的漏油事件采取应变措施。在处理这桩紧急事件的过程中，当然很容易引起恐慌、推卸责任，或是说话不经大脑。（许多英国石油公司的领导人就落入这些陷阱，而其中最著名的就是执行长唐熙华︹Tony Hayward︺，他声称这起漏油规模「相对而言很小」，并告诉媒体他想「恢复过去的生活」，因而成为大新闻。）

而萨特尔士的洞察力足以知道，处于这样一个复杂而且情绪化的情况，难免会犯错。他也知道他们必须迅速修正这些错误，应变小组也必须保持冷静，了解批评并不是针对个人，而唯一能够做到的方式就是萨特尔士愿意承认自己的失误，并做好情绪管理，冷静处理危机。

他的小组面临并谨慎处理每一个可能的障碍，直到七月十五日终于停止漏油。九月十九日，则完全封住了漏油。他从这起事件得到的启示就是：不论面临任何挑战，有洞察力的团队势必是从一位有自我觉察力的领导人以身作则做起。萨特尔士对我说：「居高位时很容易被孤立，可是假使团队的表现不符合你的预期时，你首先要看的便是自己。要是我回头却看不到人时，这就是回馈。要是我回头看到人们紧跟在我后面，这有可能是一个好现象。」

或者，也如同穆拉利曾告诉我的：「团队能走多远，完全要看领导人自我觉察的程度而定。」

以身作则，诚信领导

萨特尔士与穆拉利已经向我们证明，领导人必须把自身的原则和大家深入沟通，而且行事要前后一致，心理学家经常把这一系列的行为称为「诚信领导风格」。由诚信的领导人所领导的团队，其自我觉察力以及生产力，皆高于由自我觉察力较低的领导人所领导的团队。

这些影响不只限于企业界，也扩展到家庭和家人。有一项研究显示，如果妈妈能成功地认清和处理自己的情绪，一年后子女会比较快乐，自我觉察力也比较高。看到父母示范的自我觉察力后，他们比较可能自己培养出这个可贵的能力。

当领导人下决心面对自己的缺点，同时努力提升自己时，他的团队就有起而效尤的动机。事实上，这是杰出心理学家亚伯．班杜拉的社会学习理论里的一个范例，表示追随者往往会模仿领导人的态度与行为，当领导者是真心实意时，团员就会知道。

不论是领导数百名员工或是一群小朋友，示范自我觉察力的行为都是一样的。首先，你必须鼓足全力追求团队的自我觉察力，就从自己开始。穆拉利解释：「我的角度是确使每一个人都有洞察力。要时时观察，包括观察自己，观察别人，以及观察这个组织。」

同样重要的是知道以及传达你的信念，也就是界定出你的价值观，作为你期望自己以及团队表现出的行为准则。穆拉利在福特的信条2不只更帮助团队了解他，也表明他对大家的期待。此外，只是寻求回馈和鼓励团队提出问题并不够；你还需要聆听，真心倾听团员不吐不快的话。

我向现在担任加拿大能源公司（Encana）执行长的萨特尔士请教成功团队的秘诀时，他回答：「很多人用『信任』一词，但我不太喜欢这样做，因为对我们工程师而言这样说太感情用事，而且意思太广泛。真正重要的是，他们对你有没有信心？不只是相信你会指引船只正确的航向，也相信你会听取他们的意见吗？他们相信你是真心想要打造一个公开透明、不论成功失败都可以被谈论的环境吗？团队受到挑战时，你是在用诱饵引他们上钩，还是真的给他们支持与协助？」

领导要保持沟通管道畅通

大部分的领导人在个人的自我觉察方面，是在打一场举步维艰的硬仗，因为主动提供重要回馈的道路很少会畅通无阻。假使同仁们一开始不愿说实话，那么你直截了当要求他们提出意见的话，他们会不会觉得压力更大？领导人能够真正克服缄默效应，从下属员工获知坦诚的回馈吗？幸而，这还是有方法可循，我称之为「领导人的回馈过程」。

数年前，一家医院和不动产管理公司的总经理杰米来找我。他是这家公司成立四十年来仅有的第三任总经理，于一年前进入公司，准备改革已开始危及公司存亡的弊习。

杰米设定了在五年内使公司规模扩大一倍的大胆目标。基本上，杰米的高阶主管团队对实现这个愿景的看法与他一致，也对彼此的合作共事感到自在。他们认为他是这个职位的合适人选，但许多人还难以信任他，也难以与他建立关系。

杰米和我都认为我们需要直接处理这些问题（可以用「撕掉OK绷」来比喻）。我们决定花两天的时间到公司外面举行一个名为「新领导人同化练习」的进修活动，这类的活动最早是在一九七○年代初由奇异公司所率先采用。

在首次会议几个月后一个暑气蒸腾的夏日，杰米、他的团队还有我，在当地一家乡村俱乐部会议厅集合。「谢谢大家拨冗前来，」杰米开场说，「我们有一个目标，就是成为一个更好的团队。现在就由我先开始做起。接下来三小时里，你们会有机会对我到职的第一年提供回馈。基本原则很简单，就是百无禁忌，而且每个人都要说。大家说好不好？」

他稍做停顿，察看大家的反应。有几个人迟疑地点点头，但是有一股明显不安的情绪。为了缓解他们的疑虑，他又说：「等一下我会离开会议室，让塔莎主持这个讨论。我已要求她绝对不能告诉我谁说什么话。这样听起来是不是比较可行一点？」刚才弥漫的那股恐惧感现在明显减轻了，他们异口同声而且有点急切地说是。

我（轻轻地）把杰米赶出会议室后，站起来朝覆盖墙面的七份活动挂纸比了一个手势。每一份挂纸的顶端是用蓝色马克笔所写下的问题：

一、我们对杰米有什么了解？

二、我们想要了解杰米哪些事？

三、杰米对我们这个团队应该了解的是什么？

四、我们对杰米的担心是什么？

五、我们对杰米的期待是什么？

六、我们想要杰米不要再做的、开始做的，以及继续做下去的是什么？

七、对公司的愿景、策略、计划，我们有哪些建议？

「这个部分的讨论将进行约四十五分钟。」我告诉他们，「然后我们会按照顺序回答每一个问题。你们要做的就是尽量把想法告诉我，而我的工作就是把你们说的话写下来。」我站在第一张挂纸前。「我们就从讨论对杰米有什么认识开始吧。」三个答案立即出现：「我们知道他在业界有二十五年经验。」「我们知道他的期望高得吓人。」「我们知道他肯定很勇敢，因为他做了这个练习！」

就这样，四十五分钟后，七张挂纸都写满了他们的意见。

我让大家休息十分钟，然后去找杰米。等我们走回会议室后，原本充满自信笑容的杰米看到挂纸上的那些文字时，他的笑容变成了苦笑，眼睛瞪得老大。我给他几分钟细看团员们给出的答案，并且帮忙说明几个意见的意思，也提醒杰米在接下来的讨论保持冷静和没有防卫心的重要性。

不久，每个人都重新聚集在会议室里。可是在深入讨论回馈之前，我请杰米先花几分钟说明一些他的生平事迹，包括在成长期间喜欢做的事、有几个兄弟姊妹、儿时最有趣的记忆、最重要的价值观等。我发现在特定的情境下，这些讯息几乎立即就会对团队的信赖程度产生影响，即使他们已认识领导人许多年。

接下来，杰米逐一针对他们的回馈做出回忆。有些回馈只要他简单地承认就够了，（「对，我的期望高得吓人。」「我很高兴你们认为我们是朝正确的方向前进，尽管第一年并不容易。」）有些需要做一点讨论，有些则是需要他承诺会尝试使用不同的方法。例如，许多团员因为杰米有时会越过自己，直接找他们的下属沟通而觉得不被重视。探讨这个回馈意见让他了解这样的做法对高阶主管们而言是尴尬的，而对他们的下属而言则是混淆的。

大约一个月后，杰米告诉我他对亲眼看到团队的进步啧啧称奇，那次进修加速了大家对他的信任，他们也更开放地讨论迫切的问题。虽然有的人偶尔仍会陷入旧习性中，但是他们比以往更投入工作、更合作无间。不到一年，公司的营业额便骤增两成以上。

建构有觉察力团队的第二块积木：成员能放心说实话

如果无法让人拥有能说真话的安全感，获得坦诚回馈的机率就微乎其微。

一九九六年，博士候选人艾美．艾德蒙森（Amy Edmondson）展开一项日后在团队自我觉察力学上具有里程碑意义的研究。

现在已成为哈佛大学教授的她，当时想要更进一步了解医院的医疗小组造成医疗疏失的原因；因为住院患者平均曾发现或遇过高达四百八十到九百六十次的潜在错误，每年光是在美国就造成数百人死亡，并对一百多万人造成伤害。艾德蒙森在六个月内，追踪两所教学医院内的八个医院科室小组。起初，她发现病房绩效（包括照护品质、合作、效率、领导力等）较佳的团队错误较多，此事令她不得其解，但是进一步检视数据后，便发现这些意外背后的原因。

事实上，绩效较差的病房犯的医疗疏失并没有比较少，只是他们未如实报告罢了。因为这些护理师不敢说实话，他们告诉艾德蒙森，如果「据实以告会被惩罚」，又或「会因为犯错而受责备」。相形之下，在艾德蒙森这项研究里绩效最高的病房单位，亦即报告错误最多者，护理师能够安心而公开地讨论错误，成员也不怕告诉护理长出错的事情。

打造具心理安全感团队的三种方法

艾德蒙森发明「心理安全」一词，用以形容团队成员可以安心互相求助、承认错误，并提出棘手问题的心态。「这个名词所要传达的意思并不是要一味纵容、让人肆无忌惮，也不表示大家都自我感觉良好，而是绝对相信这个团队不会因为毫无保留地说真话而使自己难堪，又或被别人排挤，抑或被惩罚。」在有高度凝聚力的团队中，成员们质疑彼此的可能性较小，通常是因为他们想要维持群体的和谐。可是这种感觉虽「好」，对团队的自我觉察力却有害，因此不利于团队的成就。

艾德蒙森做了医院团队研究几年后，又展开另一项调查，这次是研究办公家具业界的五十多个团队。她同样发现，当团队成员感觉到心理安全时，会比较放心提出问题，比较勇于面对现实，也比较愿说实话，他们也会更成功。事实上，感受到心理安全的团队绩效较好的确切原因，具体来说是因为他们的自我觉察力也较高。

• 方法一：实话实说，增加信任感。

对知名企业而言，心理安全的文化不只有益提升士气与生产力，也有助于企业的公共形象。艾德．凯特穆就指出，因为皮克斯的高阶主管们会对员工实话实说，所以员工当然也会理解保密的重要性。结果，皮克斯从未向媒体爆过料，就算在被迪士尼公司购并前的详尽调查中也不例外。

• 方法二：勇敢承认脆弱。

建立信任感虽然重要，但是只有信任还不足以建立心理安全。心理安全不只是信赖队友把彼此的最佳利益放在心中，有心理安全的团队会进一步互相尊重、敏锐、关怀。为了做到这点，他们必须把彼此当成有弱点和缺点的真正的人。

事实上，能感受心理安全最有力的一个方式就是勇于示弱，或者说是愿意公开承认自己的能力有所不足，而且这必须从在上位者开始做起。诚然，如《脆弱的力量》一书的作者布芮妮．布朗教授在书中所证明的，这么做通常让人心生畏惧，甚至觉得这么做并不正确，特别是对掌权者而言。我曾经与一位成功的高阶主管合作，他在早期职业生涯中认为脆弱是种缺点。他对我说：「要是我暗示大家，我犯了一个错误，我想我的团队就不会再尊重我了。」可是现在他已逐渐明白其实完全不是这么回事。「经过这段时间后，我现在知道承认自己有一点点脆弱，不那么坚强，反而会加深大家对你的尊敬，特别是当你愿意承认自己也是有缺点的凡人的时候。大家在听到后会在私底下说：『我有朝一日也会犯错，可是也许那并没什么大不了，而且公开说出来也是个好办法。』」

• 方法三：建立明确的标准。

领导人还可以用建立明确标准的方式，打造一个更有心理安全感的团队。

数年前我受邀协助一个领导团队，监督一家评价优良的妇幼医院，该医院是由甫升官的总监崔西以及四位护理长肩负业绩的任务。因为这家医院是这个城市公认生产的明星医院，包括不计其数的名流在内都纷纷在此待产。近年来其他医院为了提高竞争力，于是提供诸如豪华套房、个人厨师等服务，或是崭新先进的设备。有鉴于此，崔西的团队也得迎头赶上才行。

碰到这种情况，有的经理可能只是砸钱解决问题，比如提升住房率或者设法在设施方面胜过竞争者，但是崔西和她的团队则是更深入地思考其他的解决之道。他们了解「愿意对彼此说实话」与「达到有挑战性的目标」两者之间密切相关，于是决定他们的部门要成为能让护理师和技师们更安心工作、对他们也更有支持力的地方。

在拟定计划之前，我先与崔西及其队员开诚布公地讨论团队绩效的问题。他们表示通常大家都合作无间，但有时候会隐约感受到紧张的氛围，只是没有人愿意说出来。因此，我建议建立一套团队标准，我问他们：「有哪些行为可以协助你们实现策略？你们想要建立什么样的工作环境？你们需要做什么才能使这个团队具有安心与支持的力量？」为了定义这些行为，我们使用在第七章学到的「开始／结束／继续」模式（虽然我不认为这个模式对个人也很有效，但是它可以给予团队一个讨论何者有用、何者无益基本的架构）。

崔西团队最后列出的标准如下：

* 不八卦：公开、坦诚、安全的沟通。

* 务必找当事人谈论：秉持相信的精神，彼此开诚布公。

* 表现出最好的一面：在职员、患者、医师面前彼此支持。

* 练习宽恕：我们是人，会犯错。虚心处理错误，然后继续工作。

他们把这些标准贴在办公室以及会议议程上，当团队成员遵循这些原则时，就会被公开赞扬；未加以落实时，就会被点名。最后，他们把这些标准带到自己的团队，要所有部门都认真执行。随之提升的绩效显而易见：在一年之内，员工参与率从百分之七十一跃升至百分之八十六；他们在全美一百六十三家医疗院所中的绩效名列前十名，在日益萎缩的市场中也设法提升服务品质。显然，投注时间和精力于建立几个简单的标准，以支持团队建立心理安全，肯定可以得到好结果。

当好主管的必要条件—勇于认错　

在上一章提过的企业家李维．金恩说：「很多领导人认为，（脆弱）没什么好担心的，可是自己却不愿意这么做。我不能只是在表面上空谈这件事，也必须在公司里表现出来。犯错没有关系，因为我们会原谅，并且采取正面的方法加以改进。」

他也告诉我一个发生在他身上的实例。某个星期他压力超大，在准备睡觉前，他发了一封电邮向合伙人怒气冲冲抱怨一个困扰他已久的工作问题。可是在传出去的那一刹那，他便知道这么做不对，因为信中的口气实在没有必要这么冲。

次日一早，李维便去找他的合伙人。「我真的很抱歉，」他说，「我不知道自己是怎么回事。那时候太晚，我又很累，我真是太混蛋了。」所幸他的合伙人也接受了他的道歉。

李维在公司下一次举行的月会中，把自己那封口出恶言的电子邮件秀在会议室的投影布幕上，与会的同仁们在细看那封电邮时都不可置信地瞪大了眼睛。李维对大家说道：「我们来聊一聊我在这封信里有哪些做得不对的地方吧。」每个人都坦诚表达意见，指出这封电邮为什么失礼，并提供了许多不同的做法。这个过程当然令李维不舒服，但他还是完成了，这也为他的团队提供了绝佳的学习机会。

建构有觉察力团队的第三块积木：持续追求及保持洞察力

觉察是需要持续进行的过程，才能保证回馈的交流不只是一次性的，而是已经融入团队的文化。

星期四下午在皮克斯总公司，我坐在杰出的董事长艾德．凯特穆的办公室里。我非常崇拜他在二○一四年出版的著作《创意电力公司》，也想要多了解皮克斯现在著名的「意见日」（Notes Day），这在他这本书的最后一章有记载。

显然，只是鼓励提出回馈并不够，皮克斯有一个更专业的做法充分落实回馈的意见。在三月十一日这天，公司会休息一天举行改进发想的活动，他们称之为「意见日」。在意见日的前几周，皮克斯的高阶主管会向员工们提出问题，比如：「今年是二○一七年。今年的两部电影都按照预算完成了。是哪些创新之举使这些影片未超出预算？今后我们有哪些事情可以用不同的方式去执行的？」像是这个问题，他们就收到四千多个回应意见，从减少拍片的时间、打造一个更好的工作场所，到减少电影中暗示的性别歧视等。高阶主管从中挑选一百多个题目，让员工在园区内三栋大楼里举行的一百七十一个讨论会中讨论。员工们可以选择自己要参加的讨论会，而这些会议都是由一位内部人员主持。每个讨论会皆以一系列的「退出形式」结束──红色代表具体提案，蓝色代表脑力激荡，黄色代表最佳做法，还会有「点子倡导人」的后续行动，也就是从对谈而产生的建议，公司会协助进行。

皮克斯创始人之一兼首席创意总监约翰．雷斯特强调，提出和接受令人难受的回馈有多么重要，并恳求每一个人要尽量坦诚。他说：「虽然会感觉负面的建议似乎是针对你个人，但是为了增加自己的心灵强度，也为了皮克斯好，我们要把内心的话说出来，毫无保留，完全坦诚。」

在意见日之后的几个月，凯特穆收到员工传来的许多电子邮件，赞扬这个活动的想法以及执行。在举行了时隔数年的现在，我想要知道，这个做法只是一次性的成功，还是果真持续对公司文化产生了影响？

「这绝对是个宝贵的练习，」凯特穆对我说，「不过有些大的问题成了漏网之鱼。」他解释道，在意见日之后的两、三个月内，他们有部电影经历了一个大劫难，甚至到了得放弃拍片的地步。这些问题在意见日时就已存在，而且每个人都知道有这些问题，但是在意见日却没有任何人提及。

意见日是由皮克斯的一个团队负责举办，该团队的成员由数位总监及许多优秀的员工代表所组成。经由这些成员把关，公司的员工都能在意见日这天安心提出任何意见与批评，而无须担心会被清算或挟怨报复。

然而，尽管这样的组织与实行方式看起来十分完善，但仍有三个问题。第一，并不是每一位经理都有能力请同仁持续给予回馈。不论高阶主管多么信誓旦旦地向每个人保证，大家可以放心地提出批评，但只要团队没有让人产生安全感，员工说话就会小心翼翼。

第二个问题在于，那些意见都只是善意的批评，而非解决办法。当意见日结束后，他们手上有数以千计的「意见」，但之后仍需要整理这些资料，订出处理的先后次序，才能制定解决方案。

第三个也是最大的震撼，在于有一些大问题仍然完全无人提及。凯特穆相信之所以没有人提出来，是因为他们以为别人会提。然而只要领导人不知道有这些问题，就没有适当的机会讨论。换言之，他们缺乏适当的数据或资料可用来质疑关于公司营运情形的假设（也就是说，「假设」是五基石里最棘手的一个）。

此时，有两名员工建议设立一个制度：假使大家不敢对主管说真话，就可以向指定的「同侪海盗」求助。凯特穆说明：「在真的有海盗的时代，水手们会从同侪之中选出一个人，把大家的问题和抱怨反映给船长，但前提是这个人不会因为所说的内容而遭杀害。」

皮克斯实施同侪海盗的制度作为非正式管道，以便揭露仍没有人提出的问题。可是八个月后，这个做法并未带来宝贵的讯息。当时的总经理、现任皮克斯的董事长吉姆．莫瑞斯（Jim Morris）建议，一位同侪海盗在部门中可以挑选四到六个同事，成立一个多元化且成员间能相处得自在融洽的群组，让他们一起把回馈意见传达给凯特穆和莫瑞斯。采行这个新做法后，就有所改变了。同侪海盗非常认真看待此事，于是许多在意见日没有被提到的问题浮出了台面。

虽然这个过程并不是可以快速解决困难的有效方法，因为有些问题解决起来很简单，有些则很花功夫。但是同侪海盗的巨大价值，在于发现一些制度上的问题会妨碍的坦诚。在处理员工不说实话的潜在原因之际，也帮助已具备聪明才智的主管阶层尽可能营造一个能让人实话实说的文化。

皮克斯的方法，说明了领导人能如何持续而有耐心地建立一种富有洞察力的团队文化。现在，我们不妨来看另一个略微极端的例子。

一九七五年，二十六岁的哈佛毕业生雷．达里欧（Ray Dalio）在他位于纽约市的公寓成立了桥水投资公司（Bridgewater Associates），这家公司后来成为全球最大的杠杆基金公司，而达里欧把他们的成功归功于追求「彻底的事实」以及「彻底的透明化」。3桥水鼓励员工公开说出同事不具生产力的行为，但若在背后道人是非，则可能会被开除。所有的对话，除非是私人谈话或是有专属特权，否则全部会被录音，而且公司里的任何人都可以取来听。此外，包括达里欧在内，人人都有一份「数位棒球卡」，以一到十的量表记录每个人的表现，像是创意、可信度等，然后把平均分数显示在卡片上，每个人都看得到。另一个装置则能让员工给予彼此「点数」，「好点」是奖励支持团队的行为，「坏点」是协助员工了解自己可能会如何造成公司的损失。首席投资长鲍伯．普林斯宣称：「我们不惜一切，只为追求真理。」

可是付出的代价是什么？桥水的极端做法是其他公司应该效法的吗？他们的财务与业绩当然令人艳羡，许多员工也说他们非常喜欢在那里工作，可是有些员工却认为公司不是因为这种「经常大张旗鼓的批评」而成功，而是尽管采行这种做法却还能成功。一名已离职的员工说明：「你在桥水看到的〔是〕人们在空谈心理学，只见一群二十三、四岁的年轻人忙东忙西，说他们是在诊断问题，但其实这些问题就连交给有心理学博士学位的人处理，我都不放心。」可能就是因为这个原因，所以有高达三成的新进人员在进公司两年之内自愿或非自愿离职。

我认为桥水的方式可能会付出不必要的代价，而且大部分的团队其实用不着采用如此极端的措施，就可以打造有丰富回馈的环境。

我们不妨来看一个可以达到这个目的的方法，那就是「坦率地挑战」，多年来我数次改良这个过程，让团队能持续产生觉察力。4

进行「彼此坦诚」的挑战──追求持续的团队自我觉察力

以下是我曾参与某个公司在进行度假式会议时所发生的情况。

「我没有不敬的意思，不过我真的看不出来何以有此必要。」一位副董事长说：「我们目前的业务蒸蒸日上，年成长也突破预期。」

「我也这么认为。」财务部副董事长莎拉也附和道：「塔莎，我们都尊重妳的专业，早上妳所带领进行的会议也很不错，可是我们已经是我所知道最有自我觉察力的团队了。公司方向明确，约翰也是一位了不起的董事长，很懂得以身作则。人人都知道可以说出心中所想，也不会因此惹上麻烦。我真的不认为我们需要花三小时交换对彼此的看法。」

我作为组织心理学家这么多年下来，从没碰到过话说得如此冠冕堂皇又如此透彻的钉子。这些高阶主管不但确切知道该怎么说，而且说得还没有错。他们的公司经营有成，自我觉察力大部分的积木已建构完成，可是讽刺的就在于他们的成就制造了新的问题。近几个月来，约翰发现公司内部高层的地盘之争有增无减，有时候还得出动他亲自仲裁。

「业务部副董和行销部副董在预算争斗中交锋，这种情形我见得太多了。」在会议的中场休息时间，我对约翰说：「不过这远比要解决那些会妨碍彼此合作、更深入又更敏感的问题要容易得多。」然而，我们必须先搞清楚这些问题究竟是什么。

回到会议现场，我对莎拉说：「好吧，我听到妳说的话了。」我深吸一口气，知道接下来要说的话可能会关系到下午会议的成败。「可是在我看来，会议室里惴惴不安的程度意味着还有什么事情阻止你们对彼此真正敞开胸怀。也许你们不敢在风平浪静的时候破坏良好的现状；也许有的人宁可避免冲突或是保持沉默。然而我在想，你们真的具有持续保持团队的自我觉察力吗？我不能说这件事做起来很轻松，不过我可以保证两件事。第一，这个过程的确能发挥作用的。第二，这会是你们有史以来最重要的交流。」这时，九位与会者的眼睛盯着我看，每一双都瞪得大大的。

现在是一日度假式会议的下午。早上的时间简单验证了他们的策略方向是否正确，建立团队标准，以及最重要的是让约翰参加领导人的回馈过程。这个练习进行得很顺利，约翰发现了一些自己从来不知道的优缺点。团员们借由观看他示范接收回馈的过程，也能放心给予彼此回馈，而这正是我们在接下来三个小时要做的事。

彼此坦诚地挑战要进行好几个月或者好几年，但最显著的是从团队意见交流开始，包括团队成员有告知同事的优点、弱点，以及对方可以如何提高对团队的贡献。每位团员还要当着整个团队的面把这个意见说出来。为了进行这个练习，领导人可以获得一名外部协助员的协助（约翰的协助员就是我），这个人要具有群体行为的专业，比如说是组织心理学者或是人力资源专家。或者，他们也可以指派一名团员协助这个过程，这个人除了必须具备能被信任和具有社交头脑的基本条件外，也不应该是这个团队最资深或最资浅的团员。（一般来说，团队人数愈多，找一名娴熟的协助员帮助效果会更好。团队人数在五、六人以上时，确保这个过程能有效率又具效能地进行绝对非常重要。）

三星期之前，约翰就已要大家开始思考每一位同事的贡献，包括他们对团队有什么帮助、可以做什么样的改变、需要其他人给予什么协助以便获得成功等。现在是说出来的时候了。我起身走到一个挂表前面，对这个流程做一番概述，情况大概是这样：

流程（每人二十分钟）

* 准备回馈。

* 对第一个问题提出回馈（每个问题三十秒）。

* 对第二和第三个问题提出回馈（每个问题三十秒）。

* 提问以澄清回馈。

接着我说明进行的步骤：每个人会以回答三个问题的方式，针对在座的每一个人给予回馈，然后每个人都有机会在自己那一轮的尾声，针对他们得到的回馈做说明。九位参与者会随机分配到三个群组的其中一组，并轮流进行这个练习，中间会有短暂的休息，最后，再花一些时间做个总结。

在确认第一组的高阶主管可以安心开始后，我翻到挂表的第一页，上面我写了三个他们要问同事的问题。

一、这个人有什么行为特性能对我们团队做出最大的贡献？

二、若是这个人可以借由改变一个行为更成功的话，这个行为会是什么？

三、这个人有什么行为能帮助我更成功？

「时间到了。」我说，「你们有几分钟准备对第一组人的回馈。不过，这个目的并不是要把你对队友的所有想法全部告诉对方，我们要的是一个问题一个回馈，并且在三十秒以内说完。」

我强调他们的回馈应该着重于行为，而非泛泛之谈。「我所说的行为回馈，意思是他们说了什么、他们是如何说的，又或是他们做了什么的明确例子，而不是一概而论或者是自行解读。例如，若是你跟某人说：『你很积极。』这就不是行为，而是解读他们的行为。或者，假使我说：『我们上次团队会议时，你打断我三次，而且每一次都很大声。』这个就是行为。把重点放在别人做什么，而不是我们的解读或者判断，不但有助于更了解这个回馈，还可以帮助你坦诚且卸除防备地聆听。」

此时，莎拉再次以学霸的高涨情绪举起手。她问道：「为什么我们非得把对彼此的意见说出来？难道不能只是写下来，不具名地给对方吗？」

「我会告诉妳何以给予口头回馈永远比较好的三个理由。」我说，「第一，透过对话能获得更深入的交流与更多的细节，是书面回馈无法比拟的。第二，不具名的回馈通常比较伤人，因为这种做法的措辞没有口头来得慎重。第三，大声说出回馈提供了在一个安心且受控的环境下练习这个习惯的机会，这样日后比较有可能继续进行下去。」

我帮他们订出基本原则，保证每个人都会在整个过程中保持诚实、开放、尊重彼此的心态。

获得回馈的基本原则5：

一、不反击或抗辩：要有好奇心，并记住感受才是最重要的。

二、做笔记，而且只有为了澄清回馈时才能提问。

三、要敞开心胸，并且假定对方的出发点是良善的。

四、感谢你的队友，因为提出回馈不是容易的事。

给予回馈的基本原则：

一、避免空泛的说法（例如说：「你总是」或「你从不」）。

二、着重于「行为」，而非「这个人」。

三、不要解读那个人的行为，只要说「行为」本身。

四、举出实例。

订出基本原则之后，我先给大家几分钟时间，让每一个人可以准备给第一组的答案。第一组的第一个人是叫做道格的高阶主管，然后顺着座位依次轮流，每个人说出他们对问题一，然后是问题二和三的答案。6道格聪明地做笔记，记下回馈意见的内容，等大家都说完之后，他面带笑容，谢谢大家，并问了几个要澄清的问题。因为他看来似乎不受影响，所以大家感觉都轻松了些，团队现在已经适应这个节奏。接着换第一组其他的人进行，稍作休息之后，便继续第二组和第三组。

三小时的时间快到之时，我提出一个挑战。「在结束练习时，每个人要顺着座次，轮流依据自己刚才听到的回馈做出一个承诺。」

「我会当魔鬼的代言人，多说出客户的心声。」一位高阶主管说。

「我会拨出较多时间和你们每一位交流，而不是不征询你们的意见就向前冲。」另一位说。

「我想我最好别再喋喋不休地说哪里不好，而是以找到解决方法为主。」第三位主管说。

会议结束后，大家一致赞成让这个过程延续下去的计划，我称之为「问责制对话」。团队决定日后每个月进行一次，每次花三十分钟讨论，而且每一个人都要针对他们为实现承诺所做的事提出最新动态。然后，他们会要求团队提供回馈、支持，或其他任何有助他们进步的建议。不过这个团队绝对明白，问责制对话不是延迟数日或数周处理回馈的借口，所以他们也一致同意，在看到团员有实践或违反承诺的行为时便会指出来。

坦诚创造了良性的循环，对彼此愈诚实，未来就愈容易诚实。你的人际关系也会增强，促进真正的合作，并且大幅提高完成任务的进展。

虽然坦诚地挑战主要是为了工作环境而设计，但是所有团体都可以用来培养与维持自我觉察力的文化。想要在自己的团队实施这个流程的话，不妨到www.insight-book.com下载练习手册。

从有觉察力的团队，到富觉察力的企业

一八八八年，三十四岁的乔治．伊斯曼胡乱地玩着拼字游戏时，试图帮他新成立的公司命名。他想要一个简短、独特又容易发音的名字。伊斯曼很喜欢他们后来发明的单字，特别是第一个字母—K，感觉「非常有力」。

是年稍后，他在家乡纽约州罗彻斯特市州街三四三号的木造建筑租下三楼，美国偶像于焉诞生。伊斯曼的经营模式立即大发利市，部分原因就在于他贩售的相机相对便宜，但顾客必须重复购买高利润的商品，如底片、化学剂、相纸。柯达公司蓬勃发展了将近一个世纪，一口吞下九成的底片市场。

可是柯达未能把握住消费群改变的事实，尤其是数位摄影的诞生及后来底片的终结。一九七五年，柯达的电气工程师史提芬．沙森组装第一部数位相机的原型时，管理阶层弃之如敝屣，因为他们认为这个产品会影响底片的生意。

事实上，从一九七○年底开始，柯达的合作对象（从照相洗印加工业者到底片零售商）便已不断施压，要求他们评估传统底片长期的发展性。然而，柯达高阶主管们并未因此重整业务和告诉股东事实真相，而是更加强鸵鸟心态。虽然他们对数位化做了简单的尝试，但是迟缓的步调让他们的竞争力被先对这个新趋势采取行动的竞争者给削弱了。柯达棺材上的最后一根钉子于二○一二年一月钉上──柯达申请破产保护。

这是组织缺乏自我觉察力时所发生的可怕实例。如果团队自我觉察力表示要促进团员之间的坦诚、面对现实的话，那么组织自我觉察力的意思就是要主动向所有利益相关者（包括员工、工会、顾客、股东、供应商、社区、立法人员）寻求回馈，以及告知这些利益相关者公司如何适应不断改变的需求，以便面对市场的现实。艾伦．穆拉利称其为「人人都该有的觉察力」，就是每个人都应知道目标、目前的状态、计划，并且对该如何做才能达标的决策有发言权。

可是，这个做法公然违反了大部分企业的运作。然而矛盾的是，我们在柯达的例子中看到，组织不见得缺乏能检讨与改进的相关资料，只是他们无法或不愿意接受。特别是，缺乏觉察力的企业无法提出我同事恰克．布雷克曼喜欢问客户的问题：「你会假装不知道什么事情？」简单来说，无法认识市场状况的企业是在培养一个集体的错觉，而这个错觉常为他们播下毁灭的种子。虽然产生这种错觉的原因不一而足，但是多半是因为恰克所说的「季报症候群」，也就是把短期的成果置于长期的成就之上所造成。

上述所说的组织的错觉并不只限于忽视外部现实，对内部的现实状况视而不见可能也有同样的情形。

艾伦．穆拉利刚到福特工作时，每天都会在《底特律新闻》看到一些由公司内部爆料的可怕消息，包括工程问题、性骚扰投诉等。以前主管的反应可能是找出爆料的人，然后给予严正警告。可是对穆拉利而言，这是一个知道员工为什么会把公司不可告人的秘密外泄的机会。

于是他打电话给记者布莱斯．霍夫曼。「布莱斯，我想知道，你是如何得到这些正确而详细的消息。」

「其实很简单。」霍夫曼解释，「只要我每天早上走进办公室，按下答录机上的播放键就可以了。而且大部分员工都会留下姓名电话，以防我需要进一步跟他们询问或讨论。澄清一些事实。」

穆拉利听了哑口无言。「他们为什么要这么做？」

「因为他们爱这家公司。」霍夫曼告诉他，「但同时也怕得要命，因为没有人告诉他们公司究竟是怎么了。他们爆料的问题都很严重，因为管理阶层绝口不提，所以他们认为提出这些问题的最佳方式，就是打电话告诉我！」

穆拉利对此无法置信。虽然他心烦意乱，但现在别无他法，他只能更努力使所有福特的利益相关者了解一切，包括好的坏的以及丑陋的。他会亲自回复每个员工发给他的电子邮件；他会在各个办公厅和工厂走动，和大家聊一聊。他会经常更新消息传送给全公司的员工，也邀请嘉宾参加他们的业务流程改造。

在穆拉利询问记者爆料事件的数月之后，这些爆料行为完全停止了。穆拉利再次打电话给霍夫曼说：「布莱斯，你们的报纸现在都没有报导福特的丑闻啰？」

「是啊，」他回答，「因为我的答录机上已经没有留言了。因为你愿意聆听，也让他们参与，他们知道公司在做什么，所以就不需要再打电话给我了。」

就这样，福特开启了上下沟通的管道，改变与员工的关系。穆拉利于二○一四年退休时，士气空前高涨，员工对于工作的投入度高达百分之八十七（相较之下，是年美国员工平均投入程度是百分之三十一．五）。他的继任者也决心维持每位员工都具有觉察力的文化，这个文化有领导人做榜样，能让人安心说实话，而且以严格持续的过程支持回馈在全公司自由交流。

话说，艾伦．穆拉利的继任者又是谁呢？你猜对了，此人正是马克．菲尔德斯。

1 一位董事会成员称这个简短但感人的致辞，是他在开会时听过最感人的发言。

2 穆拉利称此信条为「合作的原则与实践」。他表示：「我们期待的行为与文化是：以人为本；让每一个人都参与；具有说服力的愿景；全盘的策略；百折不挠的执行；清晰的绩效目标；拟定计划；尊重事实和数据；人人知晓计划的内容、进行的过程以及需要特别注意的部分；提出计划，积极『找到方法』的态度；尊重、聆听、协助、理解彼此；拥有情绪适应力，我们希望大家能享受这个旅程和欣赏彼此。」

3 达里欧将他的信条条列在一份有一百二十三页的文件中，里面包括两百○一条他最坚持的生活与管理原则。这是新进人员必读的手册，而且达里欧经常要求员工在下班后仍须继续研读。

4 这个灵感得自于派崔克．伦乔尼（Patrick Lencioni）的优秀著作《团队的五大弊病》（The Five Dysfunctions of a Team），这本书我认为所有的经理人都应拜读。

5 假使你的团队尚未熟悉第八章中所说获得回馈的3R模型，我强烈建议你在提出这些基本原则前先简单回顾一下这个过程。

6 经常有人问我为什么会提出这个结构建议（亦即，所有的团员都回答完第一个问题之后，然后每个人才再回答问题二和三），而不是每位团员同时回答完所有问题。首先，同时听到每位团员对同一个问题的回答，而非同时听到对数个问题的回答，才是发现模式的最佳方法。第二，想要同时回答所有问题，通常是想误导的对方，以为这样做会使负面回馈显得「缓和一点」。（例如，「如果我先告诉道格我喜欢他的地方，接下来再告诉他我不喜欢他的地方，就会比较容易一点。」）可是这个方法不能建立能够延续的坦诚文化。有自我觉察力的团队会咬紧牙关，遵守基本原则，直接告诉彼此实话！

第十章人生的改变来自自我觉醒

人生的改变来自自我觉醒

有人告诉我，我处于错觉之中，结果我差点从我的独角兽上掉下来。

── Someecards.Com

一只蝌蚪在池塘里游水，突然一只青蛙出现在牠旁边。

「你是打哪儿来的？」蝌蚪问。

「干的地方。」青蛙答。

「什么是『干的』？」蝌蚪问。

「就是没有水的时候。」青蛙答。

「『水』是什么？」

青蛙无语。牠动作夸张地朝蝌蚪四周举目可见的东西比了比，问：「水啊？你是说……你看不见水吗？」

「看不见。」

「可是你怎么会看不见呢？你四周全都是水啊！」

这一则充分说明在一个没有自我觉察力的人旁边是什么感觉的寓言。我们会觉得奇怪，怎么会有人对自己游动其中的「水」，亦即对自己是什么样的人、自己的行为方式，以及自己对身边的人有何影响视而不见？

在职场上，一个团队里只要有一个缺乏觉察力的人，就会使团队成功的机率减半，而没有觉察力的主管则会使员工对工作的满意度、绩效，以及员工福祉产生不良的影响。《华盛顿人》杂志的记者曾访问华盛顿地区一万三千五百名员工关于他们遇过历来最差劲的上司，以下就是几个例子。

一位经理惩罚「说话愚不可及」的员工在椅子上罚站；另一位经理则会计算员工上厕所的时间，然后用来抵消他们的休假时数。可是最教人难以置信的例子是一位员工想要休一天丧假参加父亲的葬礼。他的上司对他说：「我们现在需要你，而你去不去对他又有什么差别呢？」

对于那些对自己的行为及其影响有错觉的人，是要积极帮助他们改变，还是只要让他们的错觉对我们造成的间接伤害程度降至最低就好？我会在这一章里讨论这些问题，目的是提供一些可行的策略，处理你一生之中可能遇到缺乏洞察力的三种特定类型：注定失败、有觉察但不在乎，以及可以改变的类型，使他们不会减损你的能量、热忱和幸福。

学习包容，让自己成长

【故事一】职场恶霸玛莉亚

罗伯特在一家小型资讯科技公司担任发展经理，他很喜欢这个工作，有一个很棒的上司，并信赖且真心喜欢他的同事们。这其中只有一个大大的例外，而这个例外的名字叫做玛莉亚。

玛莉亚是这家公司的支援部门经理，长期生活在自以为是的现实里，顽固地误以为同事们都认同她的意见。她也用威胁恫吓的方式来控制她的团队，对士气的打击严重到让他们失去努力协助顾客的动力。就连玛莉亚刻意避免产生冲突的主管似乎也惧怕她。前几年他曾试图要面对这个行为，但在失败后便放弃了，任由她的这些坏毛病自由发展。

职场中的猪队友，总让人对工作感到身心俱疲。因为玛莉亚的缘故，罗伯特发现自己每天早上醒来后对上班这件事愈来愈没劲。

有一天，人力资源部门的总监宣布，公司领导团队的每一位成员（他和玛莉亚都是成员）都将收到同事们匿名写给他们的回馈。这是我们把心中想法全部摊开来的机会！罗伯特心想。

他决定不计后果，极其诚实地写出玛莉亚使每一个同事抓狂的确切行为。「玛莉亚工作非常认真，」他写道，「可是她不知道她尖刻的语气、过分监督员工，以及经常炫耀她的资历，营造出一种有毒的氛围，是真正在打击团队的士气与绩效。」罗伯特写完回馈后，奇怪的是感觉挺乐观的。他认为她其实不是卑鄙小人，可能只是不知道自己的行为对团队的杀伤力有多大罢了。

数日后，人力资源部门收集并汇整每个人的回馈，领导团队的八名成员都聚集在会议室，讨论每个人从这个过程中所得到的回馈。那个早上过得非常缓慢。玛莉亚因故要求排在最后，轮到她时，整个团队都屏住呼吸，紧张地期待着。

「听到大家对我的看法，我真的感到震惊。」她开口说，「看到你们的回馈不是件愉快的事。」她有片刻时间看起来很难过。现在所有团员都坐立难安。这会是让她看到自己做法错误的良机吗？接着，她又说道：「可是老实说，我认为在这些意见中你们说的都不是真正的我。」

尽管感觉上像是墙垣崩塌了，但是会议室里非常安静。没有人知道该如何回应玛莉亚显然仍在坚持的错觉。罗伯特清了清喉咙，试探地问：「玛莉亚，妳听到的回馈是什么？」

「有人说我只想到自己，老是在说自己的资历如何如何，这个人显然是眼红我的成就。」

罗伯特眨着眼睛看着她。在那一瞬间，他权衡是否该全盘说出他写的意见。尽管有那么一刹那他是抱持乐观的看法，但是他忽然明白这样做根本是徒劳无益。

不幸的是，他是对的。罗伯特的团队完成这个练习之后一整年过去了，每位成员都一致努力回应自己收到的回馈，只除了玛莉亚。她仍然蓄意无视一切，不但否认同事们所有的意见，并且反复提醒他们错得有多离谱。

玛莉亚代表了三种错觉者类型中的第一个类型：注定失败。注定失败者以理直气壮、愤慨且不可动摇的信念，坚持自己信以为真的假象。虽然你偶尔可以诉诸他们自身的利益，使他们聆听回馈（像是说：「这个行为有损你的名誉」），但是质疑他们对自己的看法通常没有意义。

尽管无法强令注定失败型的人觉悟，但这不表示不能采取行动把他们对我们的影响减至最小。

在罗伯特了解玛莉亚无意提高自我认知后，便激励自己抱持不批判的宽容心态，不再经常为她的不足之处而大为恼火，因为他明白他们只是道不同不相为谋。有了这种认知，他便能够视她为一个在自我挣扎的人，而不是一个恶意的自大狂。其实玛莉亚缺乏洞察力不是他要解决的问题，那是她自己的问题，这个领悟对他是一种解脱。

罗伯特不是唯一采取这种方法的人；在调查人们如何与注定失败者相处时，几乎所有独角兽都会设法控制自己的反应。史丹佛大学教授鲍伯．沙顿（Bob Sutton）在他精湛的好书《拒绝浑蛋守则》（The No Asshoel Rule）为如何控制自己对注定失败型者的反应打了一个有启发性的比喻。他说，想像在急流泛舟时，你的船平静顺流而下来到一条风景如画的河上，但是前面突然出现一段难以通过的湍流，当你奋力划桨通过急流时，猛然被甩到湍急的河水中。

大部分的人在这种情况下会与之对抗，挥手踢脚地回到船上，或是努力游向岸边，又或是徒劳地攀附滑石，可是这些做法很可能会害人呜呼送命。相反地，愈不与水流对抗，反而可以愈早到达比较平静的水域。罗伯特喜欢这个比喻，这让他觉得自己的掌控力其实并不小。例如，要是玛莉亚说了什么敌对的话，他不是与她对抗或是让她看到自己做事方式的错误，而只是想像先让脚浮起来，然后尽快离开波浪汹涌的水面。

像这样与有错觉的人打交道时，很容易把对方看成是个坏蛋。可是如果你挑战自己的想法，试着说出几个他们正面的特点呢？这是另一个与之相处的方法，也是一个使用重新建构的正念方法，或者说是从一个不同角度看自己的问题。例如当他看到玛莉亚把十三岁的女儿带来上班时，她对待女儿的方式真的令罗伯特叹为观止，因为她极为慈爱，明显以女儿为荣。后来当罗伯特在与玛莉亚一起工作时，为了控制自己的反应，便强迫自己在她对他没有那么宽容大度时，就让这个画面浮现脑海。

还有一个同样适用于面对注定失败型者的技巧，最早是罗伯特在小学时学到的。他读五年级时，被班上的一个恶霸同学霸凌，于是每天放学回家便哭哭啼啼，害怕第二天又被欺负。这个情况持续了数周，直到他母亲说了一句话，让他终生难忘。「宝贝，」她对他说，「这个孩子是个卑鄙、凶狠的恶霸，我知道他对你的伤害很大，可是你有没有问过自己，你可以从他身上学到什么？」起初，小罗伯特以为妈妈的脑袋瓜有毛病，他有什么可以跟这个恶毒的坏蛋学的？可是不久便醒悟或许自己的结论下得太草率了。也许这个经验就是一个可以了解自己的机会。他思忖，也许他是在让我知道我必须把自己保护得更好，于是他便释怀了。

罗伯特在与玛莉亚摊牌失败之后几个月才想起这件事。在会议室那天之后，她针对他发泄大量的怒火。某日在度过非常糟糕的一天之后，他觉得自己受够了，他要辞职。可是就在开始写辞职信时，他想起妈妈说过的话，于是醒悟到玛莉亚只是另一种恶霸罢了。这时罗伯特拿母亲在多年前问他的话来问自己：这是不是一个学习与难相处的人打交道，从而提高自己能力的机会？

他试验了这个新的观点，效果几乎立竿见影。他开始不把这个情况视为侵蚀心灵的马拉松，而是吸引人且有益的挑战。

人贵有自知之明

【故事二】自负又自恋的丹尼尔

注定失败型的人不是唯一有错觉的类型。我们现在来看一看第二种类型，他们看起来可能与注定失败型难以区别，但其实问题截然不同。

以前有一家制造商请我去指导该公司的副总裁杰瑞，他是执行长的接班人。从初次见面开始，杰瑞的才智、直觉、悟性就让我刮目相看，可是这些特点与他的老板丹尼尔大不相同。丹尼尔的「领导」技巧，包括在下属令他失望时对他们吼叫，在同事面前羞辱他们。结果当然不出所料，杰瑞的部门人员流动率高居公司第一，士气也是最低。

在杰瑞为我们的指导过程设立目标后，我们两人决定和丹尼尔坐下来聊一聊，确定他也赞同我们的计划。我们被带进丹尼尔的办公室后，我向丹尼尔伸出手做自我介绍，他握手的力道颇具挑衅意味，感觉像是要把我摔倒在地。那是我了解真实情况的第一个迹象。

幸而杰瑞很有跟丹尼尔打交道的本事，所以这次会面有一个很好的开始。杰瑞的第一个目标是提高为下属分派工作的效率，这样他才能专注于这个职务的策略层面。丹尼尔对此表示支持，但是他不太认同杰瑞的第二个目标，就是设法让员工更投入工作。杰瑞还没有说完，丹尼尔便举起手，一副「你现在不要讲话」的样子，于是杰瑞只得乖乖照办。

「杰瑞，这么做是在浪费你的时间。因为你的员工『投入』与否并不重要，我所知道最有效的管理方法就是恐惧。只要他们怕你，就会把工作做好，就是这么简单。」

我惊讶得差一点从椅子上摔下来。这么多年来我听过高阶主管说很多很荒谬可笑的话，但却从未碰过有人公开承认使用恫吓策略。而丹尼尔不只是承认自己使用这个策略，还夸耀这个方法极好。这时我才理解，丹尼尔和我在训练工作时遇过许多活在假象中的老板们不一样，他很清楚自己的行为，而且一点也不以为意。丹尼尔就是第二型错觉者的标准范例，我称之为「有觉察但是不在乎型」。

注定失败型主要的问题是没有自知之明，也缺乏想要自我认知的动机；而有觉察但不在乎型则是完全知道自己在做什么，也知道自己的行为对别人带来的负面影响，但是依然我行我素。他们偏离事实的错觉就在这里。从丹尼尔的角度来看，他（误）以为建立惧怕感有助于提高他的领导绩效。

前面谈到自我崇拜时，我们看到自恋者是错觉特别严重的人。他们拥有一种所谓「假的自我认知」。举例来说，认出自恋者的最佳方法之一，就是问他们是不是自恋者。十之八九，他们会给予肯定的回答。可是他们到底为什么这么乐意承认自己有自恋者的负面特质，像是自我中心、自私、虚荣？因为他们和丹尼尔一样，觉察到自己有这些特点，但是不认为有这些特质有什么不好。事实上，他们往往视之为正向的特质。社会心理学家布瑞德．布希（Brad Bush）指出，自恋者「认为他们优于别人，也不介意大方承认」。

也有证据显示，自恋者多少会觉察到自己的人际关系不佳，可是他们似乎没有体认到自己在这当中所起的破坏作用，反而会责怪别人，并且坚持过度正向地自我评估。虽然自恋的领导人对自己的领导绩效自视极高，然而往往被自己的团队评定效率最低。唯一对他们有好印象的人，只有他们自己。

「我是故意的！」

我有一位当外科医师的叔叔最近刚退休。他在当住院医师时，有位主治医师酷爱跑马拉松，这个嗜好与住院医师的形象形成强烈对比，因为大部分的住院医师很少离开医院，更别说是找到时间练跑。每天早上，当所有医师从五楼开始巡房时，这位主治医师不是在五楼和住院医师会合，而是在一楼，然后大家一起爬五层楼梯。

有一天，我叔叔在爬楼后上气不接下气地问他，知不知道爬那些楼梯对大家来说有多累。「当然知道，」主治医师回答，「这一来你们就不会问我问题了。」这就是有觉察，但绝对不在乎。

【故事三】给自己来点罐头笑声吧！

以上提到的两个技巧（让脚先浮起来，然后问「我能从他们身上学到什么？」）对有觉察但不在乎型也能发挥作用。我多年前不幸在一个有觉察但不在乎型的主管手下工作时，首次想出「罐头笑声」的方法。

当时我在职场上受到接二连三的公开羞辱（包括因为一个小错误而在整个团队前遭受严厉的批评），再也无法忍耐。我知道自己有两个选择：辞去这份工作，或是找到一个更好的方法和经理相处。因为我非常喜欢那个工作，所以决定尝试第二个方法。有一天，我与上述提到的那位经理又打了一次特别不愉快的交道后，凑巧想起我最喜欢的电视节目《玛丽．泰勒．摩尔秀》。

玛丽的老板是一个叫做葛兰特的粗暴男人。葛兰特在生意好的时候，脾气差又急躁冒进；生意不好时，则讨人厌又喜欢谩骂。可是因为在他的诽谤攻击之后，背景声音常常会出现罐头笑声，所以在观众看来是好笑而且讨喜的。我于是决定下次经理再这么不讲理，说起话来让我想哭时，就想像他说完话以后会响起罐头笑声。结果还满有用的，我真的不再觉得那么难受了。

这些故事证明，遇到对现实情况有错觉又拒绝改变的人时，转而向内好好处理自己的反应，往往就能掌控得比自己预期的更好一点。然而，有时改变自己的心态仍不足够。当需要积极维护自己的权利并且设定界限，如果你尝试所有方法皆告失败时，有时候唯一能做的就是离开这个情况。

「觉察但不在乎」型VS. 「注定失败」型的区别　

注定失败型通常显示自我评价与行为之间的不一致。还记得史提夫，第三章提到的那位建筑公司主管吗？我第一次见到他时，他滔滔不绝地自夸是多么优秀的领导人，他的员工有多尊敬他，可是这两个说法和他的行为完全是两码事。

另一方面，觉察但不在乎型，显示的则是另一个不同的模式。他们可能会承认自己的行为，但是并不以为意，又或者根本不为自己辩解。（例如，「对，我知道我对她吼了，可是那是她活该。」）和丹尼尔一样，他们甚至有可能拿那些令人讨厌的特点自吹自擂。

要区别这两种类型的方法，还可以看他们选取角度的能力。注定失败型往往认为自己的思考方式是唯一且正确的，像玛莉亚以为别人的看法都和她相同，当别人的看法和她不一样时便会抓狂。然而觉察但不在乎型的人往往表示他们理解别人怎么看待自身的行为，像是那位主治医师就完全清楚爬五层楼有多么累人，可是他们也表明这个行为有效，因此通常不值得花费力气去改变。

【故事四】缺乏情绪智商的史考特

我的好朋友史考特除了是成功的心理教练之外，也是一位著作等身的作家。几年前，史考特受雇于一名知名企业主（姑且称他为乔），为乔想要撰写的书担任写手。两人一见面，乔就亲切地熊抱史考特，并在整场谈话中对史考特说的每一件事情都很投入。史考特兴奋地想：这本书肯定会成为畅销书！

之后，史考特拟定合约，条文简单明确。他将亲自访谈十位与乔的管理观念一致的总裁，然后针对每位的访谈写一篇文章，连同他的差旅费一同呈交，再领取这一部分工作的报酬。

在史考特要去纽约与第一位总裁会面的前一天，他的助理吉娜帮忙打电话给史考特确认访谈的问题。吉娜只是负责接通电话，确定一切都已安排妥当后，就交由乔与史考特对谈。

谈话接近尾声时，史考特说：「我登机后，你若是想到有任何需要补充的事情，请传给吉娜。她会在我落地的第一时间交给我。」

「没问题，」乔说，「她看起来很有效率。」

「哦，吉娜非常能干，」史考特满腔热情地说，「若是她不在，我就不知道该怎么办了。」

挂掉电话才几分钟，他的电话又响起。是吉娜。

她说：「你绝对猜不到刚才是谁打电话给我？是乔！」

「出了什么问题吗?」

「我不知该怎么跟你说才好……不过他想要挖我过去。」

史考特目瞪口呆。「什……什么？」

「他要付我双倍薪水，而且连我现在拿多少钱都没有问！」

「你不是在开玩笑吧？」史考特说。他突然因为一股气愤和恐慌而透不过气来。

「我当然拒绝了。」她很快补充道，「不过我觉得应该让你知道这事。」

当天晚上，史考特辗转难眠。乔怎么能在他说了吉娜对他的工作有多重要之后，还做出这样的事，这让他觉得自己不被放在眼里，有被背叛的感觉。他在第二天早上便打电话和乔对质，并且说出他的需求。

「乔，我要跟你谈一谈昨天我们通完电话以后发生的事。」

说完后，史考特停顿了很久，想借此让乔明白他已经发现这件事，并为他全然不专业的行为道歉。「吉娜说你想要挖她去你那儿？」

「是啊，」乔叹气说，「可是她当场就拒绝了。不过没关系，你知道，我得老实说，大部分处于她那个位置的人都会不惜一切代价为我工作。坦白说，她居然会拒绝我，这让我怀疑她的判断力。其实对我倒是没什么损失。」

史考特对他听到的话觉得难以置信。乔似乎以为史考特是在向他道歉。这位亿万富豪显然完全没有意识到他自己的所作所为，影响的不只是他们之间的关系，对他聘用史考特进行那个案子的成败也会构成潜在的影响。

「乔，我可以麻烦你一件事吗？」史考特最后说道，「可以请你不要挖我的人吗？」

接下来是一阵长长的沉默，显然，乔必须考虑一下。可是最后，他同意了史考特的要求。

史考特虽然被这整个事件搞得很不安，但他希望这只是一个小小的磕碰。接下来，他辛苦为第一个访谈写稿，在两星期后交出一篇文章给乔，并按照双方同意的方式，连同他的差旅费一起送出。当天稍晚，史考特接到一通电话。

「史考特，」乔说，「我拿到你的稿子了。我必须告诉你，我已经决定不要这个人或他的公司出现在我的书里。他说的那些关于员工意见反映的内容，是百分百的德州式狗屁。」

史考特听到他三星期的辛苦工作付诸流水，当然很失望，但这个失望与他即将感受到的怒火相比，根本不值一提。

「当然，我会支付你的差旅费。」乔继续说，「所以这个不用担心，把收据送到我公司就行。」

史考特感觉心脏好像在胸腔里被冻住了。「呃，那……我的稿费呢？」他说，「报帐单是不是跟发票一起送过去？」

「史考特，不是的，」乔突然不耐烦地说，「我刚才跟你说了，这个东西对我没有用，所以我不会为这些狗屁东西付任何一毛钱。」

史考特再也控制不住他的怒气，决定要据理力争。「乔，这完全不合理。这个访谈和提问内容都是经过你同意才去做的，文章也是完全按照你的要求所写，所以你一定要付我钱才行。」

经过冗长的争论，而且在史考特再三坚持乔必须履行合约之下，这位脾气暴躁的企业家才终于同意付款。可是史考特还是相当不安。此时他慎重考虑想拿钱走人，但是因为他认为这个任务有其价值，酬劳又很丰厚，所以决定在放弃之前再试一次。

这一次，史考特为合约增加了四页具体的内容，为这个工作的内容做出明确的规范，以及乔要支付的明确差旅费。在来回磋商几次之后，乔也签字了，于是史考特着手安排第二个访谈。现在，即使对像乔这样的自恋者兼有错觉者而言，彼此的权利义务也应该很明确了吧。或者该说史考特是这么以为的。

不幸的是，乔依然故我，甚至一度违反合约，拒绝支付史考特的差旅费，就因为他短程是搭计程车，而不是搭地铁。史考特已竭尽所能地应付这个没有洞察力的客户，包括明确说出自己的需求，并且积极阐明他的底限。他也尝试控制自己的反应，但是他的担心有增无减。最后，黔驴技穷的史考特决定打电话给几个双方共同认识的人，想多了解一下资讯。

最有帮助的资料是来自坎迪丝，她在乔手下担任高阶主管很长一段时间。前两年坎迪丝被诊断出罹患一种严重的自体免疫系统疾病，需要多休息。乔知道她得了什么病，也知道这个病是怎么一回事，但照样在晚上和周末随时叫她进办公室加班。「他这样做是在要我的命，」坎迪丝半开玩笑地说，「但他完全不知道这有多严重。」

史考特与坎迪丝谈完话后，终于下定决心，决定到此为止，是该离开的时候了。这种冷漠无情的行为就是铁证，乔永远不会改变，而史考特损失的钱与他之后恢复的理智相比，根本微不足道。

万一你对史考特的决定存疑，或许现在是告诉你乔准备要写那本书的主题的好时机，那就是：情绪智商。没有比这个更与事实相违的错觉了，不是吗？

帮助错觉者解读闪光的涵义

第三种错觉者类型是可推动型，他们的行为不同于另外两种比较不可救药的类型之处，在于他们是真的想要自己变好一点，只是不知道该用什么方法。当给予的建议是用正确的方式传达时，他们通常都乐于收到这些意见。

【故事五】新手上路

我满十六岁那天考到了驾照。我迫不及待想要享有这个新获得的自由，于是央求母亲隔天让我开车上学。她迟疑了一下，后来还是心软答应了。

那天晚上下课，我坐上车，发动引擎，打开车子的头灯，然后开车回家。一路上我心想，幸好一切都很顺利。这时我发现几乎经过我的每一辆车都在对我闪他们的车灯。为什么大家都在闪车灯？我觉得奇怪。

我不久就发现原因所在。我一回到家，把车开进车道，母亲便冲出车库，疯狂地朝我挥手要我关掉远光灯。「女儿，妳的车灯亮到让整个社区的人都无法见物了！」

一切的疑问都豁然开朗了。在一路回来好几英里的道路上，我浑然不觉自己用远光灯干扰着丹佛市的驾驶人，更重要的是，他们所有的人一直在设法告诉我这件事，只是我完全看不懂他们给我的讯号。

这也是一个很好的比喻，可以说明没有自我觉察力者的生活是什么样子。尽管他们无法解读眼前的闪光是代表什么涵义，但是别人通常看得懂。只要他们愿意敞开心胸，我们就可以帮助缺乏洞察力的人，透过我们的眼睛看到他们自己。

【故事六】菲尔的觉醒时刻

我的朋友莉莎将近十年来一直在一个非营利性团体的董事会担任董事。数月前，他们有一个新成员加入董事会，我们姑且称他为菲尔，这个人的错觉就不只是一点点了。

菲尔惹人厌烦，因为他不断吹嘘自己以前在私人企业里的成就，显然不理解这个行为是在使四周的人疏远他。这些讨人厌的行径，让他在试图加入一些委员会时都吃了闭门羹。

一天早上在开完董事会后，菲尔满脸沮丧地走向莉莎，问她能否以董事会在任最久的董事身分，给他一点建议。他告诉她自己的挫折感，并问是不是他做了什么事情惹得大家不高兴。

推动型的人通常像菲尔一样，他们知道自己做错了某件事情，但是却不太看得懂迹象。莉莎建议他多多注意自己的措辞，并委婉地规劝他不要逢人就夸耀自己所做的每一件事。此外，或许他可以用问同事问题的方式，对别人有更多的了解。

菲尔在消化这个信息时，吓了一大跳，但说他即刻就会改变他的做法。虽然花的时间比菲尔希望的久了一点，但是他最后还是赢得董事会成员的好感，受邀加入一个以上的委员会。

自我认知的七日挑战

我所知道完成领导人回馈过程的大部分主管或老板，大多拥有一长串要继续磨练的优点和要处理的弱点。清单愈长，就愈令人气馁、愈感觉无能为力。其实无须如此。区别一个人能不能成功按照觉察行事，需看他是否有逐步进行的决心与勇气。

以富兰克林为例，起初他尝试同时实践他的十三项美德，但是不出所料，进展并不顺利，改变旧习性、建立较好的新习惯，要花的时间比他以为得要多，于是他改弦易辙，一次只聚焦于一个美德。

富兰克林对此打了一个比方。如果你在荒芜的花园除草，每次都这里除一点那里除一点，就会觉得没有什么进展。可是如果你一次只为一个花圃除草，就会讶然发现自己竟然这么快就让花园看起来美丽多了。虽然富兰克林自己承认，他永远达不到自己所期望的效果，但是他「会比没有尝试这么做的人，变得更好、更快乐。」

你可能会用一辈子实践这本书中的观念，但是与此同时，我们也需要一些速效方案帮助你更积极付诸行动以维持动力。为了帮助你这么做，我设计了一个对你的自我觉察旅程有催化作用的练习，称为「自我认知的七日挑战」，不论你在这条路上已走到什么地方，都适用这个方法。

在自我认知七日挑战中的每一天，你将会把重点放在自我觉察的其中一个元素上面。因为重点在于提供你快速获得自知力，所以我设计每天的挑战是要在十五到三十分钟内完成。

为了帮助你在自我认知挑战中记录和处理你的学习历程，你可以从www.Insight-Book.com下载练习。如果想要在开始之前，对自己目前的自我觉察程度有一个较科学的基准，在www.Insight-Quize.com可以找到一个免费的三百六十度评估。

压力强弱与觉察程度成反比　

我认为即使是对你认为极度缺乏觉察力的人，至少也是可以拉他们一把的。这些人之所以没有觉察力往往不是因为与现实脱节，而是因为比较不是那么显而易见的原因，有时候又或许是环境因素造成的。他们可能只是需要一点点推力。

举例来说，你有没有发现人在压力大时，对自己的行为抱持的错觉最大？研究显示压力与缺乏觉察力之间的正相关，亦即一个人所承受的压力愈大，对自己的能力、特点和行为的看法往往愈不符合现实状况。这就是一种直觉的反应与感受。

第一天：选择你的自我觉察领域

列出你生活中最重要的三个领域，像是：工作、求学、亲子、婚姻、朋友、社交、信仰、人生哲学等等。

一、为每一个领域，用神奇问句写几个句子，描述「成功」看起来的样子，例如：「如果明天早上醒来后，这个领域的一切都美梦成真的话，会是什么情形？」

二、然后，就你的成功定义，以1（完全不满意）到10（完全满意）的数字表示你现在的满意程度。

你产生自我觉察力的最大机会，就在你的满意程度不符合所预期，因为这样会让你有更多练习的机会，思考一下你无法达到成功的原因是什么，以及你要做哪些改变才能达标。此外，也把你最想要改进的一、两个领域特别圈起来，这些就是你锻炼深度洞察力的领域。

第二天：研究七支柱

找一位你信赖的朋友、家人或同事，和对方一起看一遍自我认知的七支柱（第二章第二十四页）。针对每一个支柱，说明你对自己的看法，（例如，你的价值观是什么？）然后再请对方说出他们对你的看法。（例如，他们认为你的价值观是什么？）

另外，你也要当配偶的好朋友，帮助对方检查他自己的支柱。结束讨论之后，仔细思考你对自己和配偶对你的看法的异同。你从这个练习学到什么，你会如何在这个基础上继续前进？

一、价值观：引导如何管理生活的原则。

二、热忱：喜欢做的事。

三、志向：想要体验与达成的事。

四、适合的环境：快乐投入所需要的环境。

五、模式：在各种情况下一致的思考、感受和行为方式。

六、反应：显示自身优缺点的想法、感受、行为。

七、影响力：别人对我们行为的看法。

第三天：探索你的障碍

回想第三和第四章，选择一、两个你认为生活中可能的自我觉察障碍（知识盲点、情绪盲点、行为盲点、自我崇拜、感觉良好效应、自拍症候群）。在接下来的二十四小时，尽量在障碍出现时便立刻发现它，并反省自己的行为和假设，或是反省在别人身上看到关于你的行为和假设。在一天结束时，思考一下你学到了什么，以及如何帮助自己转念与行动。

加分做法：接下来的二十四小时，留意你有多常把重点放在自己而不是别人身上，无论是上网或离线时。当你冲动地想要把最近度假的照片上传到网路，或是在晚宴上炫耀自己最近的专业成就时，问自己：「我这么做有何目的？」

第四天：提高内在自我觉察力

今天就从下列内在自我觉察力的方法中选择一个来做实验，并在一天结束前，花一点时间回想自己在下列七种方法上进行得如何，你对自己有什么了解，以及如何在这个基础上继续前进？

一、问自己「什么」，而不是「为什么」（第一二七页）

二、去做能让自己分心的事（第一四四页）

三、停止思考（第一四四页）

四、现状核实（第一四六页）

五、换个角度看事情（第一六○页）

六、将现在与过往做比较和对照（第一六三页）

七、以「奇迹式提问」寻找解决办法（第一七○页）

第五天：提高外在自我觉察力

在每一个自我觉察的目标领域找出一个有爱心的批评者（第七章，第一九九页）。请他们说出一件他们重视你或者欣赏你的事，以及一件他们认为会使你停滞不前的事。在你听取这个意见时，练习3R模式（第八章，第二一一页）。

第六天：不受错觉者影响

在内心默想一个你知道对自己抱持最大错觉的人（最理想的情况是，你今天会见到他）。你觉得这个人是属于第十章中的哪一个类型（注定失败型、有觉察但不在乎型，或是可推动型），是什么原因使你得出这个结论？练习使用下列其中一种方法，以便在下次见到对方时，能更有效处理你与这个人的关系。

一、不带批判的宽容（第二六七页）

二、让脚先浮起来（第二六七页）

三、说出你的需求（第二六七页）

四、重新建构（第二六八页）

五、对方可以教你什么（第二六八页）

六、给自己来点罐头笑声（第二七一页）

七、设定你的界限（第二七三页）

八、离开现场（第二七三页）

第七天：评估状况

复习你在这个挑战的过程中所做的笔记，并回答下列问题：

一、你现在对自己以及对自我觉察，有什么认识是一个星期之前还未知道的？

二、你下个月可以为自己订出一个什么样的目标，帮助自己继续拥有目前的这个动力？

三、等你完成这个挑战之后，务必加入自我认知挑战脸书群组（Insight Challenge Facebook）。请上www.Insight-Challenge.com，就会自动被引导到专门的群组，你可以在上面分享你成功以及最精采的练习！

若是这本书希望能说服你任何事情的话，就是希望深度洞察力不只是独角兽们独有的。人人都能够获得自知力并得到相应的回报；能够看出自我设限的行为，做出更好的抉择；能够知道对自己最重要的是什么，然后采取相应的行动；能够了解自己的影响力，如此就能改善对自己来说最重要的人际关系。

理解自己是谁以及别人对我们的看法，是需穷尽一生精力的漫长旅程，这个旅程或许颠簸，充满路障，走起来或许艰辛、痛苦、缓慢，可能觉得自己不完美、软弱、脆弱，但是这条道路也充满了最大的机会。

作家乔伊贝儿（C. JoyBell C.）这段话所表达的比我更清楚：「人们有如星星。生活中总有一些事会把人搞得快抓狂，让人噼噼啪啪地爆裂。但就在爆裂、觉得自己濒死之际，其实你就正在转化成一颗超级新星。之后当人们再看到你时，会发现你已变得比以前更璀璨美丽。」

深度洞察力就像这段描述一样，能把人变身为超级新星──你将变得比以前更美、更好、更明亮。

附录

附录Ａ你有什么样的价值观？

你有什么样的价值观？

了解自己的价值观（亦即引导我们想要如何生活的原则），是自我认知的第一根支柱。价值观有助于定义自己想要成为什么样的人，并且为其他六根支柱奠定基础。以下是一些可帮助你更了解自己的问题：

你从小被教育的价值观是什么？你现在的信念反映出这些价值观了吗？还是你对这个世界的看法不同于你被教养的观点？
你小时候与二十岁时最重要的事情或者经历是什么？它们如何影响你的世界观？
在工作上和生活中，你最尊敬的人是谁？你为何会尊敬他们？
你最不尊敬的人是谁？你为什么会这么想？
你遇过最好的（和最差的）主管是谁？他做了什么事让你觉得如此？
在亲子教养或者指导别人方面，你最想和最不想要灌输的行为是什么？

为了帮助你进一步确定你最重要的价值观，以下是一份相当详尽的清单可供参考：

接纳	权威	改变
正确	自主	舒适
成就	美丽	承诺
冒险、追求刺激	关怀	慈悲
魅力	挑战	贡献
合作	谦逊	目的
礼貌	幽默	理性
创意	独立	现实
可靠	勤勉	责任
义务	内心平静	承受风险
环保	亲密	浪漫
刺激	公正	安全
忠诚	知识	接受自我
名声	休闲	自制
家庭	被爱	自我重视
健身	有爱心	自知之明
有弹性	精通	服务
宽恕	正念	性爱
友情	适度	简单
趣味	一夫一妻制	独居
慷慨	不墨守成规	灵性
真诚	抚育	稳定
上帝的旨意	开放性	宽容
成长	秩序	传统
健康	热忱	美德
助人	愉悦	财富
诚实	人缘	世界和平（注）
希望	权力

注这是根据威廉．理查德．米勒等人二○○一年，在美国新墨西哥州阿布奎基大学发布的论文《Personal values card sort.》所提出的论点。

附录Ｂ你的热情与兴趣何在？

你的热情与兴趣何在？

了解自己的热情与兴趣之所在，亦即自我认知的第二大支柱，才能做出符合喜好的决定，在事业与个人生活中皆是如此。以下是一些可以帮助你开始探索之路的一些问题：

什么样的日子会使你乐于早早起床？
哪些类型的案子或活动你永远做不腻？
哪些类型的案子或活动你觉得做起来最无趣？
如果明天就退休，你对工作最怀念的是什么？
你的嗜好是什么？你最喜欢这些嗜好的地方是什么？

如果你在找寻更多的引导方式以发挥自身的热情与兴趣，我很鼓励你做「你的保护伞是什么颜色」之类的评估。不过并非所有评估都具有相等水准，所以要确定你做的测验有良好的效度。其中最好的两个是：

1.Holland RIASEC模式（可在http://personality-testing.info/tests/RIASEC/ 或是http://www.truity.com/test/holland-code-career-test找到免费的版本）。

2.Strong Interest Inventory（可上网站购买：http://www.discoveryourpersonality.com/strong-interest-inventory-career-test.html或http://careerassessmentsite.com/tests/strong-tests/about-the-strong-interest-inventory/）

附录Ｃ你的志向是什么？

你的志向是什么？

史提夫．乔布斯说过：「我想要在宇宙中留下一道印记。」这是自我认知第三个支柱的精髓，也就是我们的志向，或者是我们想要体验和成就的事。以下是一些能帮助你找出印记的问题：

在你小时候，长大后想做什么？当时是什么原因吸引你想进入这行？
目前时间运用的方式，对你来说是有意义并令你满意的吗？你是否觉得有任何不足之处？
想像你是公正不阿的第三者，正在看自己的价值观和热情清单。你觉得这样的人，在这一生想要尝试和体验的事情可能是什么？
你想为世人留下什么样的影响？
想像你只剩下一年的寿命，你会如何运用这些时间？

附录Ｄ什么样的环境适合你？

什么样的环境适合你？

了解适合自己，亦即能让你乐在其中的环境类型，是自我认知的第四个支柱。

适合的环境能帮助人们做出重要的人生抉择，像是适合居住在哪一个城市、什么样的人生伴侣会让自己觉得充实、什么样的事业和企业有助于自己发展等等。

以下的问题，可以帮助你了解适合你的理想环境：

以往你何时能在工作上表现出最好的绩效？当时那些环境有哪些特点？
求学时，哪种类型的学习方法或是教室的环境对你的学习最有帮助或毫无助益？
你有没有因为环境不适合而离职过？如果有，是哪方面不适合你？
你理想中的工作环境是什么样子？
什么样的社交方式和人际关系会使你觉得最快乐？

附录Ｅ你的优点和弱点是什么？

你的优点和弱点是什么？

自我认知的第六个支柱是反应，亦即你在任何一个时刻所产生的思维、感受、行为，这种反应通常反映出一个人的强项和弱点。以下是一些问题，可帮助你了解自己的优缺点。

你的优点

过去有什么事情，是你不需要受什么训练就能够上手的？
哪些事你会比别人做得快又好？
什么类型的工作让你觉得做起来最有成效？
什么类型的工作让你觉得做起来最自豪？
你完成了什么事会让你觉得很惊讶？

你的弱点

你最大的失败是什么？这些失败的共同点是什么？
你什么时候对自己努力的成果最失望？
你最常从别人那里听到具有建设性的回馈意见是什么？
你最害怕做的工作和活动是什么？
你所爱的人最常取笑你的特质是什么？

少一点反省，多一点观察，这样才不会把时间花在钻牛角尖上。检视第六章的正念方法，是对于自己的反应能真正有所领悟的最有效方法。

附录Ｆ你对别人有哪些影响力？

你对别人有哪些影响力？

在本书中你已经看到，人们很容易忽略自己的行为对别人所产生的影响（第七个支柱），但是仔细观察别人对我们的反应与回应，是提高自我觉察力的一个关键。以下是一些基本的问题，可协助你仔细思考自身可能对别人产生的影响。

在你的生活和工作中，你能从哪些人身上学习或是获益（员工、配偶、子女、顾客等等）？
你想要给上述这些人什么印象或观感？
回想你上星期对每一个人或群组的行为。如果你是中立的第三方，你会认为那些行为发挥了你想要的影响力吗？
在上一星期里，你从每一个人或在族群中观察到什么反应？回想你们的相处，不只是想他们对你说的话，还要想想他们的脸部表情、身体语言、说话的口气。这些反应符合你想达到的目的吗？若是不符合，你可以做什么加以改善？
如果你看到一个可以让你发挥影响力的机会，你打算怎么做？你又会如何预估你发挥的影响力？

附录Ｇ你有「不知己之所不知」吗？

你有「不知己之所不知」吗？

美国国防部长唐纳德．伦斯斐曾发表关于「知己之所知」、「知己之所不知」、「不知己之所不知」的著名说法。在自我觉察方面，「不知己之所不知」对自己的伤害可能最大。对自己的了解不如所想，思考这个可能性的确令人不舒服，可是却绝对有此必要。

请看下列的叙述，圈选出适合你的句子。圈出的句子愈多，愈应该对于自我的看法提出质疑，并且从别人那里寻求回馈，进而调整这些看法。

你的工作或事业有没有长时间令你不开心或不满足？
你是否曾经对自己未获升迁，或未得到你申请的工作而感到意外？
你是否曾经对一项工作或提案信心满满，不料却失败了？
你是否曾经对绩效考核或三百六十度评估的结果感到意外？
你是否曾对上司、同侪、下属或挚爱的人给予你负面的评价感到吃惊？
同事或挚爱的人是否曾经对你生气，但你却不明所以？
你有没有哪段恋情或是柏拉图式的关系，是因为某些你不明白的原因而情况突然急转直下？
你有没有哪段恋情或是柏拉图式的关系意外结束？

你的假设是什么？

有一个方法可以避免三个盲点，就是在做出重要决定之前，找出你的假设。以下是一些问题，可帮助你在工作环境中发现假设。

这个决定对公司内外不同利益关系的族群有何影响？有没有什么利益相关者是你没有考虑到的？
若是执行这个决定，最好和最坏的情况是什么？
这个决定有什么后果是你没能考虑到的？
精明的竞争者会怎么看这个决策，又会如何回应？
与这个决策全然无关的人会喜欢和不喜欢这个决策的哪些地方？
有哪些发展可能改变你做这个决策的思维？
在你做这个决定时，有可能忽略了哪些资料或数据来源？

附录Ｈ你是自我崇拜的人吗？

你是自我崇拜的人吗？

请在以下每一项的两个选择（上栏或下栏）中圈出最能说明你的情况者。

你刚才做的这项测验是自恋型人格测验的题目样本。在上栏圈选的愈多，拥有的自恋特质愈多。但是不用担心，有一些自恋的倾向未必表示你就是个自恋者，但这可能表示你要下一点功夫抗拒自我崇拜。

附录Ｉ你有多谦虚？

你有多谦虚？

虽然在这个自我崇拜的世界里，谦虚的态度日益少见，但这却是自我觉察必备的要素。谦冲表示理解自己的弱点，正确看待自己的成功，并且能对别人做出的贡献心怀感激。

请在下一页的每项叙述中，以最符合你情况的数字为自己评分。试着看看你自己「实际上是如何表现」的，而不是「你希望自己如何表现」。因为别人通常能看到我们自己看不见的盲点，所以找一位你信赖的人一起评估会有所帮助。做完以后，把你的答案得分做个平均，然后阅读第三○四页的说明。

________ 1.我会寻求回馈，特别是批评性的回馈。

________ 2.不知道该如何做某件事时，我会愿意承认。

________ 3.当别人知道的比我多时，我会愿意承认。

________ 4.我会注意到别人的优点。

________ 5.我会称赞别人的优点。

________ 6.我会对别人的付出表示谢意。

________ 7.我愿意向别人学习。

________ 8.我乐于听取别人的意见。

________ 9.我乐于听取别人的建议。

平均得分解析

1—2　你目前谦虚的程度较低，别人可能会认为你态度傲慢或者以自我为中心。这个看法会对人际关系造成伤害，使你无法让团队发挥最大效能。从好的一面来看，只要你把时间和精力集中在改善自己的弱点，并承认有这些不足之处，也能肯定别人的优点，就可以获得丰厚的回馈。

3—4　你目前谦虚的程度中等。虽然别人可能不认为你是绝对的傲慢或自私，但是你可以借由提高你的谦虚程度，改善人际关系和提升工作效率。不妨重点关注你自评为最差的行为，从这里开始着手改善。同样地，对于自评最高的项目，不妨考虑日后是不是可以更常侧重这些行为。

5 　　你是个虚怀若谷的人。因为别人认为你实事求是而且容易相处，所以这些行为给你很大的优势。可是如你所知，你并非完美无缺，所以看一下以上这些项目，问自己是不是能再强化这些行为。你可能也会考虑可以如何感染身边的人，激励别人谦虚为怀，不论是在家、在工作上或是在社区里。

附录Ｊ你是否愿意面对「绝对真相」？

你是否愿意面对「绝对真相」？

在第五章中看到，对「绝对真相」的需求是自我认知的敌人，因为这会使人看不到自己许多的复杂性、矛盾、细微之处。

为了解对绝对真相的需求是否使你无法更进一步了解自己，请就以下每一叙述，大致上最能符合你的行为评分。试着看看「你真正的行为表现」，而不是「你希望如何表现」。做完以后，把你的选项做个平均，然后阅读次页的说明。

________ 1.我向来都尝试发现和自己有关的「事实」。

________ 2.我认为「现在的我」和「真正的我」是不一样的。

________ 3.我希望有朝一日能发现真正的自己。

________ 4.我向来都会思考有关自己的「事实」。

________ 5.我会尽量理解我的经验具有什么意义。

平均得分解析

1—2　得知绝对真相这件事对你来说并不是很重要。你不会过度分析自身的经验和特质，而是体认到这些事情的复杂性。虽然你试图要提高自我觉察力，但是也正确认识到你可能永远无法彻底了解自己，而且与直觉恰恰相反的是，因为你已解除那个压力，反而有可能洞悉真正的自己以及别人眼中的你。

3—4　你对绝对真相的需求度中等。虽然你未必会过度分析自身的经验和特性，但却经常试图找出事情的原因和意义。这么做比较可能引起焦虑而不会产生自我认知。要想控制好心态，便要尽量注意到自己正在寻求绝对真相，并且留意到自己在这么做时，其实不是真正通往自我认知之路。你应该做的是把重点放在第五和第六章的方法上。

5 　　你极度需要得知绝对真相。你很喜欢自我反省，并经常分析自己行为的动机和背后所代表的意义。但我们都难以掌握绝对真相，而且这样做也会让你更焦虑、更沮丧，也不容易成功，同时也会降低自知力。让自己休息一下。你不需要完全搞懂自己才能了解自己。练习正念也有帮助，亦即只要觉察当下正在发生的事就好，而不是试图找出背后所隐含的深层意涵。

附录Ｋ你经常反复思考吗？

你经常反复思考吗？

你在第五章中看到，人们心中都隐藏着一个反复思考者，这个邪恶的角色往往伺机破坏自我认知的努力，指责自己的抉择、提醒自己失败的事，让人落入自我批评与自我怀疑的恶性循环。

想了解这个反复思考者对你的影响有多大，请选择以下最能贴切形容你大致行为的数字。试着看一下你「实际的行为表现」，而不是你「希望如何表现」。做完以后，把你的评估数字加以计算并得出一个平均数，然后阅读第三一一页的说明。（注）

________ 1.我的注意力通常是放在那些和我自己有关，而且我希望能不再去细想的部分。

________ 2.我似乎总是在心里重复回想我最近说过或做过的事。

________ 3.我有时候难以停止对自己的负面思考。

________ 4.我经常发现自己在重新评估曾做过的事情。

________ 5.在争执或意见分歧结束很久后，我仍会一直回想已经发生的事。

________ 6. 我常常会在心里回想自己在过去某个情况下的行为。

________ 7.我会花很多时间回想那些让我尴尬或失望的时刻。

平均得分解析

1—2　你很少反复思考。虽然你可能不是反复思考的绝缘体，但是你的确可以成功地停止大脑中莫名的执着想法。这么做能提高你的自我觉察力，让你比较快乐。因为你比较不会沉溺于强迫性思考中，就可能把精力用在改善内在（和外在）自我觉察力的其他方面。

3—4　你是中度反复思考者，有时候能够注意并中止自己鬼打墙似的思考方式，但有时候则会被反复思考干扰，而觉得不快乐。为了减少反复思考，可以从注意下面这些方向开始着手：是不是有某些人或情况使你比较容易反复思考？有没有某些技巧对你停止反复思考的思维非常有效？不妨从应用第五章中适用于较多情况的方法开始实验。

5 　　你经常反复思考。虽然你可能在掉入兔子洞时就发现了，但却难以停止这样的行为，这对你的自我觉察力和快乐有很大的杀伤力。首先你要清楚了解触发的因素：是不是有某些情况或人容易让你想太多？一旦发现原因后，就可以开始应用第五章中的破除反复思考方法。

注保罗．特拉普内尔和珍妮佛．坎贝尔着的论文《Private self-consciousness and the five-factor of personality: Distinguishing Rumination from Reflection》，发表于Journal of Personality and Social Psychology 76.2（1999）: 284。

附录Ｌ你能虚心学习，还是想炫耀表现？

你能虚心学习，还是想炫耀表现？

你在第五章中看到，面临有挑战性的工作时，如果将之视为学习的机会（「学习好」的心态），而不是展现成果的机会（「表现好」的心态），便可以避免产生过度反刍失败时的挫折，同时也有助提高绩效。

为了解你倾向哪一种心态，请阅读下列叙述，然后圈选适用于你的叙述。选择时，尽量看自己「实际的行为表现」，而不是「你希望如何表现」。

________ 1.我希望能让同事知道我的案子做得有多好。

________ 2.我乐意从事能帮助我提高技能的挑战性工作。

________ 3.我比较可能选择做我知道自己能胜任的工作，而不是尝试做新的工作。

________ 4.我经常设法增长知识。

________ 5.我常避免可能会表现不佳的情况。

________ 6.我喜欢设定自己可能无法轻松达到的挑战性目标，而不是我知道轻易就能超越的目标。

________ 7.当别人还在努力解决问题，而我已经知道解决方法时，这会让我很开心。

________ 8.我比较喜欢在有非常高度期待的环境中工作。

如果你发现自己圈选的奇数问题较多，可能是倾向拥有「表现好」的心态，如果圈选的偶数问题较多，可能就是拥有「学习好」的心态。

附录Ｍ你获得足够的回馈意见吗？

你获得足够的回馈意见吗？

获得别人诚实客观的回馈意见，是拥有更多外在自我觉察力的最佳方法。

为了解你是否充分利用这个宝贵的方法，以下每一项叙述，请你选择最能贴切描述你大致行为的数字。尽量看你「实际的行为表现」，而不是你「希望如何表现」。做完以后，把你的答案计算出平均值，然后阅读第三一五页的说明。

________ 1.我上星期曾寻求他人给予回馈。

________ 2.我完成一件重要的案子或工作后，会做「个人事后检讨」，以了解未来如何能做得更好。

________ 3.见到老板时，我常会征求他对我的表现给予回馈。

________ 4.我上个月曾向我的直接下属或团队征求回馈。

________ 5.我会感谢我的直接下属或团队愿意对我实话实说，尽管听起来不太中听。

________ 6.我寻求回馈时，会清楚说明想要得到关于哪些行为的回馈。

________ 7.我会勇于向同侪寻求他们对我的看法。

________ 8.别人主动提供我回馈时，我会感到好奇，也会很开心。

________ 9.我听到回馈时，不会为我的行为辩解或推诿。

________ 10.我听到回馈后，会寻求日后能加以改进的建议。

平均得分解析

1—2　不论是因为惧怕、过度自信，或是认为你现在这样就已经很完美，你都错过可以用别人对你的真实看法来加强自己的大好机会。利用第七和第八章中的方法，从向一、两个你所信赖的人寻求回馈开始练习。

3—4　你寻求回馈的频率还不算低，不过若能再频繁一点，就更能了解别人对你的看法。把第七和第八章中所提到的方法和你的方法做比较，想出一个可行的步骤，借此实行全新的方式。

5 　　从整体而言，你经常以不同的方式寻求他人的意见，也能抱持好奇和开放的心态听取回馈。为了持续进步，你可以考虑使用第七和第八章中你以前从未尝试过的方法，甚至是强化这个习惯。

附录Ｎ如何寻求三百六十度回馈？

如何寻求三百六十度回馈？

即使你的公司从未进行过制度化的三百六十度回馈，但这并不表示你不能做这种回馈。虽然有许多三百六十度回馈的费用可能高达五百美元以上，但是也有一些永久免费的选择，如下：

PersonalityPad.org是由艾瑞克．帕帕斯（Eric Papas）与他在维吉尼亚大学的研究团队研究而成。他们崇高的目标是让每个人都能有多个来源的回馈。这份评估有十个问题，不但很容易完成，也能获得高水准且具启发性的结果。
SelfStir.com是比较全面性的，评估要花比较久的时间，包括开放式的回应，甚至提供详细的报告。
BankableLeadership.com是我为我的第一本书《吸金领导力》（Bankable Leadership）建立的。这份调查一共有十二项的信息回馈，可帮助你了解在「人」与「结果」的行为方面，你对自己的看法，以及别人对你的看法。

如果决定用以上单独一种或者超过一种以上的方法，建议你先联络你想邀请提供回馈的人。只要说明你是在做三百六十度回馈，希望对方不具名参与，他们将会收到一封电子邮件，上面有一个与这项回馈调查有关的连结，这样他们就能提供对你行为的观察。这不但可以确保回馈调查的电子邮件不会在垃圾信件匣中被淹没，同时你亲自出面请求也有助他们了解事情的来龙去脉，以及他们的参与对你持续成长所产生的重要性。

版权页

CFH0336
深度洞察力：
克服认知偏见，唤醒自我觉察，看清内在的自己，也了解别人如何看待你

作　　者—塔莎．欧里希

译　　者　钱基莲

副主编 —邱忆伶

责任企划—张玮之

封面设计—陈文德

发行人—赵政岷

出版者—时报文化出版企业股份有限公司

　　　　　10803台北市和平西路三段二四○号三楼

　　　　　发行专线—（○二）二三○六—六八四二

　　　　　读者服务专线—○八○○—二三一—七○五

　　　　　　　　　　（○二）二三○四—七一○三

　　　　　读者服务传真—（○二）二三○四—六八五八

　　　　　邮拨—一九三四四七二四时报文化出版公司

　　　　　信箱—台北邮政七九∼九九信箱

时报悦读网—http://www.readingtimes.com.tw

法律顾问—理律法律事务所　陈长文律师、李念祖律师

印　　刷—劲达印刷有限公司

初版一刷—二○一八年十一月十六日

定　　价—新台币四○○元

你有什么样的价值观？

附录A

你有什么样的价值观？

你从小被教育的价值观是什么？你现在的信念反映出这些价值观了吗？还是你对这个世界的看法不同于你被教养的观点？
你小时候与二十岁时最重要的事情或者经历是什么？它们如何影响你的世界观？
在工作上和生活中，你最尊敬的人是谁？你为何会尊敬他们？
你最不尊敬的人是谁？你为什么会这么想？
你遇过最好的（和最差的）主管是谁？他做了什么事让你觉得如此？
在亲子教养或者指导别人方面，你最想和最不想要灌输的行为是什么？

为了帮助你进一步确定你最重要的价值观，以下是一份相当详尽的清单可供参考：

接纳	权威	改变
正确	自主	舒适
成就	美丽	承诺
冒险、追求刺激	关怀	慈悲
魅力	挑战	贡献
合作	谦逊	目的
礼貌	幽默	理性
创意	独立	现实
可靠	勤勉	责任
义务	内心平静	承受风险
环保	亲密	浪漫
刺激	公正	安全
忠诚	知识	接受自我
名声	休闲	自制
家庭	被爱	自我重视
健身	有爱心	自知之明
有弹性	精通	服务
宽恕	正念	性爱
友情	适度	简单
趣味	一夫一妻制	独居
慷慨	不墨守成规	灵性
真诚	抚育	稳定
上帝的旨意	开放性	宽容
成长	秩序	传统
健康	热忱	美德
助人	愉悦	财富
诚实	人缘	世界和平（注）
希望	权力

注这是根据威廉．理查德．米勒等人二○○一年，在美国新墨西哥州阿布奎基大学发布的论文《Personal values card sort.》所提出的论点。

你的热情与兴趣何在？

附录B

你的热情与兴趣何在？

什么样的日子会使你乐于早早起床？
哪些类型的案子或活动你永远做不腻？
哪些类型的案子或活动你觉得做起来最无趣？
如果明天就退休，你对工作最怀念的是什么？
你的嗜好是什么？你最喜欢这些嗜好的地方是什么？

1.Holland RIASEC模式（可在http://personality-testing.info/tests/RIASEC/ 或是http://www.truity.com/test/holland-code-career-test找到免费的版本）。

你的志向是什么？

附录C

你的志向是什么？

在你小时候，长大后想做什么？当时是什么原因吸引你想进入这行？
目前时间运用的方式，对你来说是有意义并令你满意的吗？你是否觉得有任何不足之处？
想像你是公正不阿的第三者，正在看自己的价值观和热情清单。你觉得这样的人，在这一生想要尝试和体验的事情可能是什么？
你想为世人留下什么样的影响？
想像你只剩下一年的寿命，你会如何运用这些时间？

什么样的环境适合你？

附录D

什么样的环境适合你？

了解适合自己，亦即能让你乐在其中的环境类型，是自我认知的第四个支柱。

以下的问题，可以帮助你了解适合你的理想环境：

以往你何时能在工作上表现出最好的绩效？当时那些环境有哪些特点？
求学时，哪种类型的学习方法或是教室的环境对你的学习最有帮助或毫无助益？
你有没有因为环境不适合而离职过？如果有，是哪方面不适合你？
你理想中的工作环境是什么样子？
什么样的社交方式和人际关系会使你觉得最快乐？

你的优点和弱点是什么？

附录E

你的优点和弱点是什么？

你的优点

过去有什么事情，是你不需要受什么训练就能够上手的？
哪些事你会比别人做得快又好？
什么类型的工作让你觉得做起来最有成效？
什么类型的工作让你觉得做起来最自豪？
你完成了什么事会让你觉得很惊讶？

你的弱点

你最大的失败是什么？这些失败的共同点是什么？
你什么时候对自己努力的成果最失望？
你最常从别人那里听到具有建设性的回馈意见是什么？
你最害怕做的工作和活动是什么？
你所爱的人最常取笑你的特质是什么？

少一点反省，多一点观察，这样才不会把时间花在钻牛角尖上。检视第六章的正念方法，是对于自己的反应能真正有所领悟的最有效方法。

你对别人有哪些影响力？

附录F

你对别人有哪些影响力？

在你的生活和工作中，你能从哪些人身上学习或是获益（员工、配偶、子女、顾客等等）？
你想要给上述这些人什么印象或观感？
回想你上星期对每一个人或群组的行为。如果你是中立的第三方，你会认为那些行为发挥了你想要的影响力吗？
在上一星期里，你从每一个人或在族群中观察到什么反应？回想你们的相处，不只是想他们对你说的话，还要想想他们的脸部表情、身体语言、说话的口气。这些反应符合你想达到的目的吗？若是不符合，你可以做什么加以改善？
如果你看到一个可以让你发挥影响力的机会，你打算怎么做？你又会如何预估你发挥的影响力？

你有「不知己之所不知」吗？

附录G

你有「不知己之所不知」吗？

请看下列的叙述，圈选出适合你的句子。圈出的句子愈多，愈应该对于自我的看法提出质疑，并且从别人那里寻求回馈，进而调整这些看法。

你的工作或事业有没有长时间令你不开心或不满足？
你是否曾经对自己未获升迁，或未得到你申请的工作而感到意外？
你是否曾经对一项工作或提案信心满满，不料却失败了？
你是否曾经对绩效考核或三百六十度评估的结果感到意外？
你是否曾对上司、同侪、下属或挚爱的人给予你负面的评价感到吃惊？
同事或挚爱的人是否曾经对你生气，但你却不明所以？
你有没有哪段恋情或是柏拉图式的关系，是因为某些你不明白的原因而情况突然急转直下？
你有没有哪段恋情或是柏拉图式的关系意外结束？

你的假设是什么？

有一个方法可以避免三个盲点，就是在做出重要决定之前，找出你的假设。以下是一些问题，可帮助你在工作环境中发现假设。

这个决定对公司内外不同利益关系的族群有何影响？有没有什么利益相关者是你没有考虑到的？
若是执行这个决定，最好和最坏的情况是什么？
这个决定有什么后果是你没能考虑到的？
精明的竞争者会怎么看这个决策，又会如何回应？
与这个决策全然无关的人会喜欢和不喜欢这个决策的哪些地方？
有哪些发展可能改变你做这个决策的思维？
在你做这个决定时，有可能忽略了哪些资料或数据来源？

你是自我崇拜的人吗？

附录H

你是自我崇拜的人吗？

请在以下每一项的两个选择（上栏或下栏）中圈出最能说明你的情况者。

你有多谦虚？

附录I

你有多谦虚？

________ 1.我会寻求回馈，特别是批评性的回馈。

________ 2.不知道该如何做某件事时，我会愿意承认。

________ 3.当别人知道的比我多时，我会愿意承认。

________ 4.我会注意到别人的优点。

________ 5.我会称赞别人的优点。

________ 6.我会对别人的付出表示谢意。

________ 7.我愿意向别人学习。

________ 8.我乐于听取别人的意见。

________ 9.我乐于听取别人的建议。

平均得分解析

你是否愿意面对「绝对真相」？

附录J

你是否愿意面对「绝对真相」？

在第五章中看到，对「绝对真相」的需求是自我认知的敌人，因为这会使人看不到自己许多的复杂性、矛盾、细微之处。

________ 1.我向来都尝试发现和自己有关的「事实」。

________ 2.我认为「现在的我」和「真正的我」是不一样的。

________ 3.我希望有朝一日能发现真正的自己。

________ 4.我向来都会思考有关自己的「事实」。

________ 5.我会尽量理解我的经验具有什么意义。

平均得分解析

你经常反复思考吗？

附录K

你经常反复思考吗？

________ 1.我的注意力通常是放在那些和我自己有关，而且我希望能不再去细想的部分。

________ 2.我似乎总是在心里重复回想我最近说过或做过的事。

________ 3.我有时候难以停止对自己的负面思考。

________ 4.我经常发现自己在重新评估曾做过的事情。

________ 5.在争执或意见分歧结束很久后，我仍会一直回想已经发生的事。

________ 6. 我常常会在心里回想自己在过去某个情况下的行为。

________ 7.我会花很多时间回想那些让我尴尬或失望的时刻。

平均得分解析

你能虚心学习，还是想炫耀表现？

附录L

你能虚心学习，还是想炫耀表现？

为了解你倾向哪一种心态，请阅读下列叙述，然后圈选适用于你的叙述。选择时，尽量看自己「实际的行为表现」，而不是「你希望如何表现」。

________ 1.我希望能让同事知道我的案子做得有多好。

________ 2.我乐意从事能帮助我提高技能的挑战性工作。

________ 3.我比较可能选择做我知道自己能胜任的工作，而不是尝试做新的工作。

________ 4.我经常设法增长知识。

________ 5.我常避免可能会表现不佳的情况。

________ 6.我喜欢设定自己可能无法轻松达到的挑战性目标，而不是我知道轻易就能超越的目标。

________ 7.当别人还在努力解决问题，而我已经知道解决方法时，这会让我很开心。

________ 8.我比较喜欢在有非常高度期待的环境中工作。

如果你发现自己圈选的奇数问题较多，可能是倾向拥有「表现好」的心态，如果圈选的偶数问题较多，可能就是拥有「学习好」的心态。

你获得足够的回馈意见吗？

附录M

你获得足够的回馈意见吗？

获得别人诚实客观的回馈意见，是拥有更多外在自我觉察力的最佳方法。

________ 1.我上星期曾寻求他人给予回馈。

________ 2.我完成一件重要的案子或工作后，会做「个人事后检讨」，以了解未来如何能做得更好。

________ 3.见到老板时，我常会征求他对我的表现给予回馈。

________ 4.我上个月曾向我的直接下属或团队征求回馈。

________ 5.我会感谢我的直接下属或团队愿意对我实话实说，尽管听起来不太中听。

________ 6.我寻求回馈时，会清楚说明想要得到关于哪些行为的回馈。

________ 7.我会勇于向同侪寻求他们对我的看法。

________ 8.别人主动提供我回馈时，我会感到好奇，也会很开心。

________ 9.我听到回馈时，不会为我的行为辩解或推诿。

________ 10.我听到回馈后，会寻求日后能加以改进的建议。

平均得分解析

如何寻求三百六十度回馈？

附录N

如何寻求三百六十度回馈？

PersonalityPad.org是由艾瑞克．帕帕斯（Eric Papas）与他在维吉尼亚大学的研究团队研究而成。他们崇高的目标是让每个人都能有多个来源的回馈。这份评估有十个问题，不但很容易完成，也能获得高水准且具启发性的结果。
SelfStir.com是比较全面性的，评估要花比较久的时间，包括开放式的回应，甚至提供详细的报告。
BankableLeadership.com是我为我的第一本书《吸金领导力》（Bankable Leadership）建立的。这份调查一共有十二项的信息回馈，可帮助你了解在「人」与「结果」的行为方面，你对自己的看法，以及别人对你的看法。

目次

推荐序 懂得用别人的眼睛看自己，你的世界将变得更立体

懂得用别人的眼睛看自己，你的世界将变得更立体

推荐序 清晰认识自己的能力

第一章 洞察力是二十一世纪的主流能力

洞察力是二十一世纪的主流能力

「认识自己」的能力

我们对自己的EQ都过度乐观

你认识的自己VS.别人眼中的你

自我觉察力的升级版

具有内在洞察力的人，未必也有外在洞察力

有自知力的独角兽

不再沉默的斗士

迈向自我认知的新境界

第一部 培养洞察力的障碍与基石

第二章 认识自己的七种方法

认识自己的七种方法

深度洞察力＝认识自己＋了解别人对你的看法

打造自我认知的七大支柱

一、对自我价值观的觉察

二、对自我热忱的觉察

三、对志向的觉察

四、对自己与环境适合度的觉察

五、对自己行为模式的觉察

六、对自我反应的觉察

七、对自我影响力的觉察

从不同角度看事情的换位思考

外在洞察力帮你更认清自己

寻求内外洞察力的平衡

唤醒自觉的闹铃事件

第一类：必须扮演新角色或遵守新规则。

第二类：发生晴天霹雳的「地震」事件。

第三类：来自日常的自我认知。

天啊！居然有人用塑胶杯喝水？

第三章 你认识的自己，可能只是种假象

你认识的自己，可能只是种假象

优于平均效应的「史提夫病」

「50%的人缺乏效率，但我是另外的那一半。」

自我认知的心路历程

让你踩在认知地雷上的三大盲点

盲点一：知识盲点

盲点二：情绪盲点

盲点三：行为盲点

小心！情绪会左右你的决定

从自我盲目到有自知之明

克服认知盲点的三大方法

方法一：检视自己认定的假设

方法二：不断学习

方法三：寻求别人对我们能力与行为的回馈

第四章 自我优越的错觉

自我优越的错觉

从「努力的时代」转变为「自尊的时代」

只要人人有奖，这世上就没有输家？

何时该乐观，何时又该务实？

一、当人需要从不断的挑战中恢复活力，或是可以经由坚持而成功时，感觉良好效应可以有所帮助。

二、暂时保持乐观的观点，能够帮自己度过难关。

三、留意在「感觉良好」和「刻意忽略」间的细微分界。

关于「自拍症候群」—当世界只剩第一人称

社交媒体让人更自恋且缺乏同理心

澳洲网路正妹戒断社群媒体

世界不是绕着你转—从「自我中心」到「自我觉察」

一、成为信息分享者

二、培养谦逊的态度

三、自我宽容的勇气

华盛顿总统的告别演说

第二部 内在自我觉察的迷思与事实

第五章 四种错误的自省法

四种错误的自省法

自我检视的迷思一：我们能透过挖掘潜意识发现真实的自己

自我检视的迷思二：要提高自我觉察力，应该多问「为什么」

为什么我们不喜欢问「为什么」？

多问自己「什么」，少问「为什么」

这些时候，你该问「为什么」

自我检视的迷思三：写日记能增加对自己的了解

如何正确写日记？

自我检视的迷思四：「自省」＝「反复思考」

反复思考不利自我觉察的原因

破除反复思考的思考法

把错误丢出船外

第六章 真正有效的内在自我觉察法

推荐序懂得用别人的眼睛看自己，你的世界将变得更立体

推荐序清晰认识自己的能力

第一章洞察力是二十一世纪的主流能力

具有内在洞察力的人，未必也有外在洞察力　

第一部培养洞察力的障碍与基石

第二章认识自己的七种方法

寻求内外洞察力的平衡　

天啊！居然有人用塑胶杯喝水？　

第三章你认识的自己，可能只是种假象

「50%的人缺乏效率，但我是另外的那一半。」　

小心！情绪会左右你的决定　

第四章自我优越的错觉

澳洲网路正妹戒断社群媒体　

华盛顿总统的告别演说　

第二部内在自我觉察的迷思与事实

第五章四种错误的自省法

这些时候，你该问「为什么」　

把错误丢出船外　

第六章真正有效的内在自我觉察法

以正念旅行的方式生活　

与自己脱钩　

确立目标，行进就不会偏离方向　

第三部外在自我觉察的迷思与事实

第七章从镜子和棱镜里看见不同的自己

不同领域的互补之道　

第八章处理外在回馈的三步骤：接收、反省、回应