第二章
認識自己的七種方法
發現不懂之事，就是獲得知識的開始。
──法蘭克．赫伯特（Franklin Herbert），美國科幻小說家
數千年來，中美洲是由馬雅人所主導的地區1。在考古學家於十九世紀初開始研究這個非凡的文明之前，他們的遺址荒廢將近千年之久。自那時起，我們發現了馬雅人生活方式非常具體的細節。例如，遠在我們所知道的現代曆法出現之前，馬雅人就是用天數和月份來計算時間。他們擁有複雜難懂的天文學知識；在最不可思議的地方栽種作物；不靠金屬支架或機器就能建築巨大的宮殿亭閣，甚至還被認為發現了製造橡膠的方法。
可是在這些突破性的發現中，有一個更大的謎團困擾考古學家長達一個多世紀。馬雅文化是人類史上人口最多的文明，在公元八○○年達到最高峰，但是到了公元九五○年，百分之九十五的人突然神祕消失了。為什麼會發生這個現象？科學家提出幾個理論，包括發生像地震或火山爆發之類的災難事件、西班牙殖民者帶來病毒與可怕的內戰，可是多年來一直沒有找出具體的答案。
然而這麼多年來，其實證據就在眼前，只是科學家們沒有用適當的方式把這些訊息連接起來。後來，好不容易才有人這麼做了。二○○五年地理學家賈德．戴蒙在他的書《大崩壞》中提出，馬雅人的消失是因為大規模的砍伐森林，加上長期乾旱造成作物歉收、貿易轉移，隨著居民遷移他處，城市便慢慢被雨林吞沒。這個說法雖未獲得一致認同，但是大部分科學家認為戴蒙終於徹底解開這個重要的馬雅謎團。
自我覺察沿循的模式也與此類似。一如馬雅遺址在被考古學家發現之前被廢棄很多世紀，自我覺察的課題則可以回溯到西元前六○○年，但直到近四十年才以科學的方式詳細研究。數千年來，自我認知訓練被局限於哲學與宗教的範疇。像是羅馬哲學家普羅提諾認為幸福是經由「了解真實的自我」而獲得，與此近似的觀念中，最著名的可說是古希臘七賢在德爾斐的阿波羅神殿前庭鐫刻的這句話──「了解你自己」，而柏拉圖在闡述蘇格拉底的學說時對這句箴言也有所強調。
深度洞察力＝認識自己＋了解別人對你的看法
雖然大多數人會把自我覺察和佛教聯想在一起，但其實幾乎每一個宗教傳統都肯定自覺的重要性。我們在第一章中看到在基督教教義中提供關於我們（和別人）眼中梁木的寓言。還有，孔子建議修己治人，印度《奧義書》說「對自我真性的探索就是知識」；在猶太教，自我認知一直被稱為「自我提升的先決條件」；十世紀穆斯林哲學家阿維森納說：「自我覺知對靈魂至關重要，（我們的）自我覺知就是我們的生存。」
可悲的是，等研究自我覺察的專家好不容易有機會了解這個主題時，卻犯了許多和馬雅考古學家同樣的錯誤──花費多年鑽研細節，見樹不見林，犧牲了更大更重要的問題。結果呢？做了一堆雜亂無章而且多半是外圍的研究，根本沒有人願意設法把這些研究聯繫在一起。所以當我著手總結當前與自我覺察有關的科學知識時，一開始找到的問題比答案還多。這些問題都從最核心的問題開始，就是：自我覺察到底是什麼？
上一章提到過，我剛開始展開研究計畫時，訝然得知自我覺察研究最大的一個障礙是對它的定義不一致。在一九七○年代初，心理學家雪莉．杜瓦和羅伯特．韋克蘭是最早以科學方法研究他們所謂的「覺察力」結構的專家，可是他們選擇以「短暫的自我覺察狀態」定義它（舉個例子，就有點像是你參加一個聚會，但在那裡你誰也不認識，就是「別人都在看我，我想要回家」的感覺）。其他研究員所給予的定義也五花八門，從自我檢視、思考別人對自己的看法，到對我們如何看待自己以及別人如何看待我們之間的落差。不過在我看來，這些定義大都沒有抓到重點2。何以如此說？因為「把重點放在自己身上」並不表示「了解自己」。
在我從事組織心理學工作所獲得的心得中，始終有一個不爭的事實就是：清楚認識自己的人事業更成功，生活更好，他們能直覺理解到什麼事情對自己重要、自己要完成什麼事情、自己的言行舉止是否合宜、別人對自己的看法如何……等等。遺憾的是，我在科學文獻中找不到類似這樣的自我覺察定義。事實上，現有的研究所勾勒出有覺察力的人，大多不太是開悟的達賴喇嘛的樣子，反而比較偏向於神經質的伍迪．艾倫的模樣。（請勿見怪，艾倫先生，其實我很喜歡你的電影！）顯然研究員對自我覺察的定義與自我覺察實際的形象，在真實世界中有巨大的落差。
於是我和研究小組花了一年多的時間，找出現實生活中構成自我覺察的元素是什麼。我們得到以下這個定義：自我覺察是了解自己，以及了解別人對你的看法之意願和能力。更確切一點地說，我們發現這些獨角獸（也就是我們的研究對象，他們是在成年後才大幅提高自覺）擁有七種獨特的自我認知能力，包括他們了解自己的價值觀（引導生活方式的原則）、熱忱（喜歡做什麼事）、志向（想要體驗和達成的事）、適合的環境（能快樂地融入身處的環境）、模式（一致的思考、感受和行為方式）、反應（展現自身能力的想法、感受、行為）、影響力（他們對別人的影響）。
打造自我認知的七大支柱
這一章將說明自我認知七支柱的本質，開始幫你建構培養自我覺察豐富且多面向的思維能力，接著再討論自我認知另一個同樣重要的面向，就是要想具有真正的覺察力，不能只靠自己，也必須知道別人對自己的看法。
一、對自我價值觀的覺察
價值觀決定自己想要成為什麼樣子的人，也能提供評估自己行為的標準。
富蘭克林是一位著名的政治人物、發明家，也是最受喜愛的美國早期政治人物之一。不過這位文藝復興時期人物較不為人知的一項成就，是他在成年後獲得令人難以想像的自我認知。因為他比喬治．華盛頓年長將近三十歲，所以富蘭克林有可能才是美國第一位獨角獸。
富蘭克林於一七○六年出生於波士頓，在一個肥皂工人家庭排行第十。他十歲時因為家裡經濟拮据而被迫輟學；十二歲便跟著哥哥詹姆斯在一家印刷行當學徒。一七二三年，在被哥哥虐待（用現代的說法是：霸凌）多年後，富蘭克林逃家，到費城展開新生活。短短三年後，他就經歷過兩次生意失敗，還多了一個私生子。（和華盛頓的情況一樣，大部分歷史課本都會粉飾這些不光彩的事實。）
富蘭克林雖然自小在長老教會的環境下長大，卻很少去教會，因為他稱自己對於教會「缺乏教導或執行任何道德原則」的做法很不以為然，而且頗為失望。這個令人沮喪的結論，再加上他童年時期的艱辛和早年輕率的選擇，使得富蘭克林致力追求「臻於道德完美之境」。因此，他在二十歲時，創立一套他想要遵行的生活原則：
一、節制。食不過飽；酒不過量。
二、少言。言談務必要對己或對人有益，不聊八卦是非。
三、秩序。物歸其位，事定時限。
四、決心。該做的一定要做，要做的就一定做好。
五、節儉。對人或對己有益才可花錢，杜絕浪費。
六、勤奮。珍惜光陰，做有益之事，避免無謂之舉。
七、真誠。不惡意欺騙，思想純潔公正，言行一致。
八、正義。害人之事不可做，不逃避自己的義務。
九、中庸。不走極端，容忍為上。
十、整潔。衣著整潔，住所乾淨。
十一、冷靜。臨危不亂，處變不驚。
十二、節慾。少行房事，除非是為身體健康或者延續子嗣；切忌房事過度，傷害身體，或者損害自己或他人的安寧與名譽。
十三、謙遜。效法耶穌和蘇格拉底。
富蘭克林稱上述原則為「美德」，亦可稱為「價值觀」，而這就是打造自我認知的第一個支柱。的確，培養一套核心原則，引導自己建立所想要的生活方式，這是邁向深度洞察力的第一步，也是關鍵的一步。
富蘭克林的做法使最勤於自我覺察的獨角獸也相形見絀，他用一本「小冊子」追蹤實行的進度，評估自己的行為，在小冊子的空白處填寫西塞羅（古羅馬政治家）、《所羅門的箴言》、詹姆士．湯森（James Thomson）的勵志名言（富蘭克林還發明雙焦鏡片、潛水用的腳蹼，他也是傑出的科學發明家）。小冊子的每一頁都有個紅色表格，每項美德自成一列，而當周的每一天自成一欄。雖然他每個星期會特別著重某一項美德，但是他會在每天結束時回顧整份表格，若當天他的行為沒有表現出某項美德，便在那個欄位畫上一個小黑點。
雖然並非所有有自知力的獨角獸都像富蘭克林一樣堅持不懈，但的確也有很多人運用類似的方法自我檢視。以我所研究的一位年輕專業人士為例，他是把自己的價值觀表單貼在冰箱上，在每天煮晚餐時，就會檢討自己當天的行為反映出這些美德的多寡。
除了有計畫地身體力行自己的價值觀之外，很多獨角獸也花時間和精力灌輸子女這些價值觀。
（請參閱附錄A，有一些問題能幫助你探討自己的價值觀。）
二、對自我熱忱的覺察
熱忱是要明白自己真正熱愛的事情是什麼。
亨利．梭羅說過：「做自己喜愛之事。了解屬於自己的那塊骨頭；好好地啃它，然後埋進土裡，之後再挖出來，再啃。」梭羅說得對，當人了解自己的愛好，也就是自己喜愛做什麼，就是找到了一塊可以啃一輩子的骨頭。
我的朋友傑夫是個獨角獸，他的興趣可以溯及族譜。他從外公那裡遺傳到工程師的頭腦和對事情運作原理的好奇心，從爺爺那裡遺傳到追求精湛技藝的態度以及討厭無聊的個性。他一開始的工作都與科技有關，從電腦系統管理員到高等教育軟體設計師。後來，他發現自己對建築設計比較感興趣，起初這個新的喜好來得悄無聲息，後來迫切到令他無法忽視，於是他便放棄了科技業的工作，攻讀建築碩士班。
傑夫在畢業後找到一份建築師工作。但日子沒有他想像中充實，也會有一些惡劣的顧客要應付。生性內向的傑夫，發現自己在開放式的辦公室工作倍感壓力，而且工作量大，有些案子更令人覺得索然無味。工作日益難熬，回到家後他只感覺疲累又空虛。終於有一天，他忍不住自問：「接下來三十年我能一直做同樣的工作嗎？」答案是清楚而響亮的「不能。」
傑夫花了數月時間想清楚自己下一步要怎麼做。他盡可能列出喜歡做的事情，並將之排列組合，以找出適合自己的模式。這時候傑夫終於凝神聆聽多年來一直被自己置之不理的那個嘮叨聲音，他發現：「我不會真正感到開心，除非是為自己工作。」
他決定探索日復一日為自己工作真正的感覺會是如何，經過深思熟慮後，終於選定了下一步。他以前設計過軟體，架設過網站，設計過建築物，他打算要開一家顧問公司，協助建築師和企業主設計自己的公司。如今，傑夫做著自己喜歡的事，同時也協助別人做他們喜歡的事（這就是自我覺察的良性循環）。最後還有一個開心的地方，就是他可以在家工作。
探索自我熱忱的歷程，讓傑夫了解他並不熱中於找個一做就長達三十年的穩定工作，而是傾向於追隨自己對設計的好奇心，一路往前。
（請參閱附錄B，有一些問題能幫助你探尋自己的熱忱。）
三、對志向的覺察
志向是持續的，它永遠無法完全實現，我們每天醒來都能再次被它激勵。
企業家何賓也經歷過類似的「中年」事業危機，只不過他的危機來得稍早一點。
何賓二十三歲時感覺自己的人生好像已經就此完蛋，因為他花了十八個月，還用了別人資助的數十萬美元成立的一家創投公司，以失敗告終。他完全破產，一切都化為烏有。他意志消沉地躺在床上多日，隔絕外界，還萌生自殺的念頭。好不容易擺脫這段黯淡期之後，他明白自己需要擬訂一個計畫，於是把他差點要結束的人生想要達成的事項表列出來。
何賓出生於南韓首爾，出身貧窮，家人在他十四歲時移民美國。他的父母靠清潔大樓勉強維持生計，何賓也會盡量幫忙，常在垃圾堆裡回收汽水罐換取微薄的幾文錢。這一家人住在只有一間臥房的公寓；何賓睡主臥室，父母則在客廳打地鋪。他決定要為自己開創未來的好日子，後來成為家族裡的第一個大學畢業生。
遭逢人生巨變後的何賓，所列出的清單裡，包括了諸如認識理想的女子、重新創業、學會騎摩托車。我知道你現在以為我要告訴你的是放下這本書，立刻開始列出你的人生目標清單。可是別急，何賓的故事出現了意外的轉折。多年後，他搖身成為搞笑網站「偶可以粗個吉士堡嗎」（I Can Has Cheezburger，也叫做「貓咪逗趣圖文」的發源地）的總裁，並於二○○七年買下這個網站。然而他感覺自己的人生還是缺少什麼，但又說不出所以然來。
有一天，他與一個投資人共進午餐，討論他正面臨的一些困難。他說：「我有一些目標，全是我想要完成的事情。」就在此時，對方丟下一枚重磅彈，最後引發爆炸性的轉變。「目標不重要，」這位投資人說，「重要的是完成目標的過程。」
這句午餐時的珠璣慧語成為一個催化劑，促使他進行長達一年的思考，用何賓的話說，就是要「找出我會出現在地球上的原因」。他沒有在人生想要取得成就的清單裡增添更多重要項目，而是開始自問一個更為核心的問題：自己對人生到底有什麼期望？後來他意識到答案其實很簡單：就是盡量和他所愛的人一起感受這個世界。當時是二○一○年，他已有能力與愛蜜莉（也就是他認識的理想對象，所以他完成了清單上的一項目標）做點特別的事情，而他便這麼做了。
二○一五年，何賓決定卸下「吉士堡」的職務，並立即和愛蜜莉展開難得的環遊世界之旅。他還不知道這個旅行會帶他前往何處，但有一點可以確定，就是這趟旅行比完成一大堆目標清單上的事情更有意義。
了解自己的志向，人生真正的意義是什麼，何賓的故事提供了解答這些疑問一個有力的例證。更重要的是，這個例子顯示設定目標是相對容易之事，但未必能導向真正的自我認知，或是幸福快樂。因此要問的不是：「我要成就什麼？」更好的問題是：「我對人生真正的期望是什麼？」目標可能會讓人在達標後感覺失去勁頭、感到失望，但是志向則絕對不會全部實現；每天早上起床後，我們仍可能重新被這些志向激發動力。就算不是位居令人稱羨的職位，不能辭職去環遊世界，但是人人都能夠藉由了解自己想要體驗和完成的事情是什麼，而讓此生過得更好。
（附錄C的問題有助於探討自己對於抱負和志向的追求。）
四、對自己與環境適合度的覺察
適合自己的環境，能使人開心與投入工作，做起事來更事半功倍。
我早期曾和一位銀行業者（也是位獨角獸）合作，我們不妨稱他山姆吧。
山姆沉默寡言，但擁有十足的自信，並具備能與每個人完美溝通的難得能力，他一畢業，就在某家日益成長的銀行得到一份高薪的工作。
當然，工作沒有完美無缺的，山姆很快就體認到他的經理是他覺得不舒服和挫折感的主要來源。山姆和新主管的工作方式幾乎完全相反，山姆用聆聽和交流的方式與人共事，他的經理則是用妄下結論和採取恫嚇的方式讓員工膽戰心驚。他們和潛在客戶會面時，山姆會細心詢問對方的需求，而經理則是強迫對方要當場馬上做決定，不但無法帶來新客戶，反而使短期客戶流失。
然而，當時公司對山姆這樣重視花時間與準顧客建立信賴關係的員工幾乎未提供任何支持，只有給予盡快成交的壓力。
山姆在摩擦和競爭的氛圍下感到焦躁不安。當他仔細審視導致壓力的原因後，發現原來自己強烈需要和同事及顧客建立深入而長期的合作關係。他了解這一點在現有的工作環境裡可能永遠無法實現，於是他知道自己必須離開才是上策。
因為山姆很有才幹，不久便在一家以客為尊的公司找到工作，並且很快成為部門績效最好的員工。在其他層面也都往正向發展，包括女友答應了他的求婚。
當人確定自己所適合的環境之後，亦即能使自己開心與投入工作所需的環境類型，便會事半功倍。這包括了解簡單的事實，例如你在旅行時會比較開心，或者是在晚餐後需要跑步；以及有更深刻的自我認知能讓你生活更快樂，例如可以讓你受益良多的合作夥伴類型，或是會讓你表現出色的公司型態。（為了幫助你釐清最適合自己的工作、人脈關係等困惑，請參閱附錄D的問題。）
在很多方面，「適合自己的環境」這個支柱是建立在前三個支柱之上。因為只有知道自己的價值觀、喜歡什麼、想要有什麼樣的生活體驗，才能開始建立理想環境的圖像。
五、對自己行為模式的覺察
意識到自己的行為模式，特別是打敗自己的模式，將有助於自我改變。
如果請你描述自己的個性，你會如何回答？你可能會說自己是一個積極的人，或是善良的人。或者，若是你最近做過人格測驗的話，說不定結果顯示你是一個INTJ（內向／直覺／理性／判斷）／黃色／督促者／分析—概念型的人。
心理學家通常用「人格」來形容行為模式，而這些模式就是人們在不同情境下所做出的一致性思考、感受及行為方式。例如，如果我有一天早上對同事厲聲說話，我有可能只是疲累。但如果我大部分早上都對她咆哮，那麼她非但不會邀我共度同事們在辦公室一起吃吃喝喝的快樂時光，理論上我可能還有一個多刺的模式。
人格測驗最早是為了協助美國陸軍選拔士兵的需求而開發，心理學家自第二次世界大戰以來便一直忙於從這些人格測驗中歸納出人類的個性。大多數的商業界人士都做過人格評量，不論是邁爾斯．布里格斯性格分類法，還是霍根評量、DISC人格特質分析、覺知、全腦思維科學分析、社交型態、五大人格量表（NEO）、伯克曼性格色彩測驗、柯塞氣質量表、四色人格特質……天啊，我還可以滔滔不絕地細數下去，不過就到此為止吧。光是美國，市場上就有兩千五百種以上的人格評量，其中有些評量的效度遠勝於其他。然而即便獨角獸們視這些評量為自我覺察力的里程碑，但他們也說靠自己並無法培養真正深入的自知力。
更重要的是，光是了解自己在大部分情況下的行為模式並不夠，還必須觀察在特定情況下的行為模式才行。我來舉一個無傷大雅（雖然有那麼一點點丟臉）的例子。數年前，我和一群企業的負責人與高階主管在烏干達合作。我們開會的地點是個美麗而隱蔽的休閒中心，必須坐船才到得了。我們這群人到達碼頭時，那裡停了兩艘船，一艘船給我們坐，另一艘是運送行李。但是我立刻開始焦慮，雖然當時我並沒有意識到此事。在坐船那段相當長的時間裡，我內心一直在為究竟能不能和我的行李團圓這個愚蠢的問題煎熬。當然，之後我們一行人跟行李都安然抵達了。
現在再說到另一次旅行，這一次是為了在宏都拉斯舉行的一個領導力研討會。我的客戶包了三輛廂型車到機場接大家，兩輛給我們乘坐，一輛運送行李。我們到達旅館時，所有的行李都已經被卸下車，但是這一次，我的行李遍尋不獲。四處尋找後，終於發現它被遺漏在機場，這時候我徹底崩潰了。我行李箱裡的每一樣東西都得重新買過。理智上我知道這個行李終會出現（後來也的確出現了），但是我卻在旅館的大廳嚎啕大哭，活像午餐錢被惡霸搶走似的。這個時候我開始懷疑自己有一個模式，就是當我和行李分開時，就會毫無理性的感到心煩意亂。以我一年飛行十六萬公里來說，這是一個有關連性的頓悟。
數月後，我和老公去探望他的弟弟和弟媳，他們當時住在哥斯大黎加，所以我們決定搭小型直升機去巴拿馬的一個叫做博卡斯德爾托羅的小島上度周末。我們到達那個小機場（那裡有一棟年久失修的建築，還有個女的板著一張臉，用一個破破爛爛的三孔活頁夾負責「移民」事宜）後，我們租的那棟房子的物業經理好心開車送我們前往。他把我們的行李丟在他的貨車車床上，我們則全擠在後座。可是，突然開始下起大雨，暴雨打在我們的行李上面。我的臉貼著後車窗，眼睜睜看著我的手提箱被雨水淋得濕答答。
可是這一次，我立即意識到發生的事。我看著老公，宣布道：「我現在因為行李被雨水淋濕，而不理性的心浮氣躁。」
「看得出來。」他答。
「我想，」我嘗試著說，「我看看能不能做幾個深呼吸，或許能稍微冷靜一點。」於是便這麼做了。了解這個模式能幫助我專注於當下，讓我那天明顯好過多了。
人們說知識就是力量，對這個支柱而言當然也是如此。不論是和行李分開的非理性焦慮還是其他原因，意識到自己的行為模式，特別是打敗自己的模式時，將有助於自我改變。例如，假使你的個性內向，在連續參加數個會議後往往會筋疲力盡，那麼在一天工作結束後，不妨花幾分鐘時間獨處，讓自己放空。又如果你在長時間加班後，想要在好不容易忙完的深夜，廣發怒氣沖沖的電子郵件給同事們，不妨把這些信件先放進草稿文件夾，等早上再重看一遍。又或是如果幾杯黃湯下肚後有股衝動想要打電話給你的前任，不妨在大口喝酒之前先把電話交給朋友（希望這個人也會送你回家）。重點在於先察覺自己的行為模式，這樣就得以在事發時看出端倪，然後做出不同於以往，而且是更好的抉擇，並觀察這樣改變做法的結果是否會更好。
六、對自我反應的覺察
人們在各種情境下，在思想、情感和行為上會產生不同的反應。
蘇珊總是竭盡所能把事情做到最好。她在一家成長型的不動產公司工作，難纏的頂頭上司經常要求她一周工作七十小時。雖然長時間壓力過大，但她對工作仍全力以赴。她覺得自己表現得還不錯，或者該說是她以為如此。可是有一天，毫無預警的，她突然被炒魷魚了。
她在錯愕、震驚、氣憤之下，把這個讓她猶如五雷轟頂的事件怪罪在階層比她高的人頭上。她都沒有背離他們，他們怎能放棄她呢？等這股怒火平息後，蘇珊決定從這片漆黑的烏雲找出一絲曙光。她認為應該是自己的行為促使頂頭上司做出這個決定，但她並不確切知道自己到底做了什麼事，讓主管抓狂到要她走人。她在這份「前工作」中仔細過濾她稱之為「狗屁時刻」之後，恍然明白她從未發現，她對同事的態度，尤其是在有壓力時，會顯現一個嚴重的弱點，就是無法掌控自己的情緒。在對直屬主管方面，她更是處理得不夠圓融。蘇珊之前總認為「主管應該知道我一個星期工作七十小時才對」，又或是「他應該不會把我對他的出言不遜放在心上」。可是事實上並非如此，於是她現在自食惡果，付出慘痛的代價。
自從有了這個震撼力十足的領悟之後，蘇珊努力控制這個弱點，現在每逢壓力大時便會特別小心注意她有沒有打斷別人說話？語氣是不是過於急促？看起來是不是很焦慮？感覺自己變得唐突時，她就會刻意暫停，沉澱一下，並把口氣放柔和。在壓力強到難以控制的少數情況下，她會藉故離開現場休息片刻後，再回來繼續談話。
這個痛苦的經驗為蘇珊帶來的另一個好處是，她找到一個更能讓她發揮，而且壓力小很多的新工作。她在新的職務上不只努力控制壓力，也改變自己的溝通風格去適應別人（而不是期待別人做出改變來適應她）。這完全是觀念的翻轉，難怪能幫助她變成一個真正的獨角獸。
然而，在觀察自己的反應時，不只能發現自身的弱點，有時候也可以發現自己從不知曉的優點。
保羅當運務主管很久了，他是在科羅拉多州一個貧窮的小鎮長大，個性害羞，加上家人性好批評，使他從小便認為別人都比自己優秀，而且這個情況嚴重到讓他在二十三歲時做出了搬到大城市（丹佛）的艱難決定，試圖獨立自主。
以保羅當時的能力，只能在這個被稱為「上城」（這個名字還真有點諷刺）的貧民區買一間極小的房子。「當時真的是湊合著住。」他告訴我，「那棟房子被銀行取消抵押品贖回權，屋況很糟，窗子全都破了，而且連大門鑰匙也沒給我。」可是儘管這個新家荒廢如斯，但是街坊的氣氛讓他有種社區的歸屬感，覺得自己未來是有機會、有希望的。
保羅搬去不久，便和想要成立鄰里組織的一個鄰居聊天。他不太知道組織的性質，但是他樂於參與其中的活動，包括製作傳單並且幫忙發送以爭取支持。剛開始的一、兩年，一切看起來都很順利，直到後來他有個機會和一位在城市規劃機構的朋友聊天。
保羅得知這個組織的現任理事長（是位律師）一直私自對於許多重要事務做出重大的決定，但是組織裡的人卻毫不知情，更遑論有討論的機會。「他核准以及代表社區同意的事情，為影響力極大的商界及財團所帶來的利益，遠大於對我們的好處。」保羅告訴我。
不過真正使他緊張擔憂的，是一棟二十樓高的大廈興建計畫已經付諸行動，而這棟大廈和他家只隔了幾條街。再這麼繼續下去，鄰近的社區就要改頭換面了。保羅聽到消息後，隱藏在心中的正義感便被激發出來。他絕對不會讓理事長就這麼蒙混過去。於是他召開緊急會議，在一番據理力爭後，理事長終於同意下台。
保羅對自己迅速果決的反應感到意外，對鄰居們選他當繼任的理事長更加意外。但他不想讓大家失望，所以儘管他是一個非常害羞的人，還是決定一試。只是這個新任務來的時機再艱難不過，在短短十天之內，這個協會只有一次在城市規劃會議上阻止這棟大樓興建的機會。保羅以前從未做過簡報或任何類似的演講，更別說是面對濟濟一堂把他當作領導人的人們講話。他跟我說：「那時，二十五歲的我個性木訥，一點也不想當理事長，緊張得要命。」可是當時他毅然站起身來，發表了一場精彩的演說。
說完之後，他並不太知道自己究竟表現得如何，直到一個在休斯飛機公司上班的鄰居滿臉興奮的走向他，當場要他去他們公司上班時，他明白了：「也許，我沒有自己以為的那樣笨拙。」
保羅憑本能對一名狡猾律師的行動做出了回應，並引起一連串後續的事件，讓他意識到自己擁有一些不自知的特質：公開演說的能力、解決衝突的天賦，以及面臨挑戰時主動出擊。就這樣，一個新世界在他面前開展。保羅後來成為一位成功的總裁，到世界各地洽談生意。那幢二十樓高的大樓後來如何？當然根本蓋不成了。數年後，他的組織設法使這個上城社區被列入《國家史跡名錄》，之後便成為丹佛市最適宜居住的地方之一。
（若是保羅的故事讓你有所啟發，附錄E有一些問題可以幫助你了解這個支柱，也就是你優缺點的一些基本面。）
七、對自我影響力的覺察
每個人的行為都會有意或無意地對他人造成影響。
到目前為止，自我認知的每一個支柱都是關於自己：自己重視什麼，自己擁有什麼樣的熱忱，自己的志向是什麼，自己需要什麼樣的環境，自己如何表現，自己如何對這個世界做出回應。可是想要擁有真正的洞察力，也必須在這個基礎上了解自己的影響力，亦即自己的行為如何影響別人。
日常生活中經常會碰到對此毫無覺察的人，例如老闆在星期五下班急分派一項需立即處理的緊急任務，毫不在意員工們的哀號與嘆息聲；一名男子在雜貨店裡堵住通道，推著雙人嬰兒車的媽媽只能在一旁等他走開；左轉交通號誌已變換兩次，卻仍停留原地不左轉的駕駛人，似乎沒有察覺到被堵在後面的車輛拚命鳴按喇叭。理論上，這些人可能很了解內在的自我，但自己對四周的人所產生的影響，卻好像完全視若無睹。
最後的這個支柱對領導人尤其重要，艾莉諾．艾倫就是經歷過一番辛苦才有所體會。
艾莉諾曾挺身接受一個事業上最大的挑戰。她在成為一項大型又複雜的水利基礎工程改進計畫的專案經理後，舉家搬到波多黎各。在新官上任沒幾天，她便領悟到這個工作比想像中更為棘手，客戶發來一封又一封充滿法律專業術語的信函，闡明艾莉諾的團隊沒有依要求提供所需，以及他們提供的東西一直都不合格。
就算艾莉諾走進一棟起火燃燒的建築，她也有自信以往的工作經驗能為她提供防火衣。她畢竟是訓練有素的工程師，以前曾在世界各地主持挑戰性十足的計畫和專案，現在這種難題一定也難不倒她。她根據情況的急迫性，決定了事情處理的先後順序，然後用電子郵件發出一連串的指示給她的百人團隊。
就這麼過了兩、三個星期，不知何故，事情還是沒有完成。這讓她感到既沮喪又無助，不懂為什麼她的團隊無法解決問題。有一天下午，艾莉諾火冒三丈地坐在堆滿亂七八糟文件的辦公桌前，終於失去冷靜。這些聰明能幹的人怎會如此笨手笨腳?!她氣炸了。難怪我們的工作快要不保！
彷彿是要印證她的想法般，辦公室的門被猛然打開。是她的副手，埃維里歐，他是個積極、充滿幹勁，而且非常聰明的本地工程師。
「什麼事？」艾莉諾問，「發生什麼事了嗎？」
埃維里歐砰地關上門。「妳！」他用差一點就成為咆哮的音量說，「妳必須停止。」
「什麼？」她結結巴巴的問，完全傻眼了。「你在說什麼啊？」
埃維里歐朝她走近一步。「妳快把我們大家逼瘋了！」他說，「根本沒人在看妳的電子郵件！沒有人知道到底該先做什麼才好！妳才是那個會害我們被炒魷魚的人。」
她看得出她的副手是有備而來，準備和她大吵一架。可是她在這一刻有了純粹、大器而嶄新的自我覺察，於是她深吸一口氣，注視著他的眼睛問道：「那好吧，你說，我該怎麼做？」
「現在就離開妳的電腦，」他說，「別想再發電郵了。現在站起來，去跟我們的團隊講講話。妳必須在發出更多命令之前，建立他們的信任感。」
艾莉諾就是在這個時候明白自己犯的錯誤。顯然，她覺得沒有時間和大家進行面對面的互動，但這其實正是這個團隊最需要的。
在埃維里歐的協助下，她開始花時間真正去認識大家，像是在周五舉辦同事聯誼、成立「從工作中獲得樂趣委員會」，並在我的協助下，與她的領導團隊到外地開會。她也盡可能找機會和客戶相處，像是去對方辦公室時「剛好」碰上到自助餐廳喝咖啡或吃午餐的時間。數周之後，她發現有一股明顯的信賴感萌生。每當工作上出現小問題時，他們便會打電話請她解決，而不是發措辭嚴峻的信函給她。
在六個月之內，艾莉諾和她的團隊使這個專案從谷底翻身，成效躍為第一。兩年後，艾莉諾升遷到另一個職位，埃維里歐也接下她的棒子。艾莉諾後來還成為全球非營利組織「水之於人」的執行長，但她說迄今為止，還是在波多黎各與埃維里歐還有他們的團隊相處最為開心（我本人也可以證明這個事實，但這並不只是因為我依稀記得去他們那兒時喝了許多雞尾酒的緣故。）
從不同角度看事情的換位思考
幸好，提高對自己影響力的覺察雖然需要決心和實踐，但還是有可能做到。（有一些提問可以對你有所幫助，請參閱附錄F）。想要理解自己的影響力，就必須培養「換位思考」這個重要的能力，或是具有可以想像別人會有什麼想法和感受的能力（這與同理心不同，同理心指的是實際體會別人的心情）。
從別人的角度看世界有助於更了解自己，雖然這個說法似乎有違直覺。不妨看一份強力證明換位思考對影響力這個支柱極其重要的研究報告。研究員針對芝加哥一百多對夫婦進行調查，在一年內每隔四個月就調查一次他們對婚姻的滿意度、親密關係，以及對另一半的信任度、激情、愛情。在進行研究的這段期間，這些平均婚齡十一年的夫婦顯示出「婚姻品質大幅下滑」，這個結果著實令人不安。
研究員想知道有沒有什麼辦法可以扭轉情況，於是請研究對象在二十一分鐘內寫出婚姻裡的矛盾之處。與只是寫出矛盾的夫婦相比，那些被要求從「能為彼此著想的第三者」中立角度寫出矛盾看法的夫婦，在隔年對婚姻滿意度下滑的情況產生了大逆轉。這顯示不執著於自己的觀點，並改從配偶的立場看兩人之間的問題，他們就能比較冷靜，也會降低戒心。
可是換位思考最大的諷刺之處就在於最需要這麼做時卻最不可能做到。
我最近搭飛機前往香港時，花了好幾小時登機、下機後，航班最後還是取消了。當然全部五百名乘客各種情緒都有，抱怨者有之、氣憤者有之，還瀰漫著恐慌的情緒。
一位勇氣可嘉的登機門服務員帶領我們這群憤憤不平的人群到一個由四位航空公司職員負責的顧客服務區。輪到我時，我遲疑的踮起腳，面對一個擔心乘客可能會對他發飆的服務人員。他的名牌上寫著「鮑伯」。「很抱歉，歐里希博士，」鮑伯含糊不清的說，「可是我今天無法把您送到香港。」
就在我要大發雷霆之際，注意到鮑伯流露出怯意的眼神。幸好我最近學了心理學家理察．魏斯鮑爾德開發的一個方法，叫做「放大，縮小」。為了在高度緊張的情況下能成功換位思考，魏斯鮑爾德建議，我們應該「縮小」自己的觀點，以便更了解它。於是我便縮小看待下面的這個想法：「我又餓又累，而且對航空公司死板制式的處理方式大為不滿。」接下來便應該「放大」，考慮別人的觀點。我想像鮑伯當下的經歷，心想：「可憐的鮑伯，不知道他今天是怎麼過的。」
「你今天晚上本來就要上班的嗎？」我問。「不是，」他立刻指著他的同事們回答：「我們四個原本都已經下班在回家的路上，但後來被召回。我本來該去接小孩的，因為我太太不在。我可能會在這裡待到晚上十點。」我一直只站在自己的立場思考自己，可是現在我更同情鮑伯。我問有沒有乘客對他大吼大叫，他點點頭說：「通常大家都氣得要命，忘了我們也是人。」
那天我得到兩個意想不到的收穫，第一，放大的做法能幫助我冷靜一點，想到自己不是這個宇宙的中心（這麼想永遠有幫助）。第二，從鮑伯的角度思考，幫助我了解自己的行為會產生的影響，幫助我能控制自己的行為。
外在洞察力幫你更認清自己
富蘭克林收集他的十三點計畫，自我期許能在道德上臻於至善。起初他只列了十二項美德，在與一位至交交談後，他才明白自己完全忽視了一項最重要的自我提升機會。富蘭克林後來寫道：「（友人）好心告訴我，人們普遍認為我很驕傲，這種態度經常在對話中顯現出來；我在討論任何事情時都是理直氣壯，盛氣凌人，相當傲慢，他還舉了幾個例子說服了我。」
前面提到過，關於洞察力這件事，人們多半只是關起門來自省，但即使已經由內到外做了深入的觀察，也難免會有錯失自知力拼圖中最關鍵的那一塊。舉例來說，你開玩笑地批評同事之後，對方是真的被你逗樂了，還是大吃一驚？對一個在雞尾酒會上剛認識的人訴說你的生命故事時，他是聽得津津有味，還是暗自想要遁逃到吧台去？上司上次對全部門做簡報，當你提出有建設性的意見時，對方是懷有「謝謝，我會記住」的感謝，還是不屑一顧？
是的，要真正具有洞察力，就必須了解自己，但也必須知道別人怎麼看我們。而要想知道這一點，觀照內心並不足夠。等一下你就會了解，在給別人什麼樣的印象這個層面，對方提出的回饋意見是唯一真正可靠的來源。最重要的是，自我覺察不是一個事實，而是來自兩個截然不同、有時甚至還是彼此對立的觀點，而且這些訊息還會複雜的交織在一起。
其中一個是內在的觀點，也就是內在洞察力；另一個是外在的觀點，也就是外在洞察力，或者說得白話些，也都是別人怎麼看你。然而，內在和外在洞察力之間幾乎沒有關連，而且若只有其中之一，或偏廢任何一種，都會弊大於利。你可能看到人們愚蠢地自以為理解別人對他們的看法，其實卻是對別人真正的想法渾然不覺。在另一方面，我們都認識一些人太關注自己給別人的印象，以至於不明白，或是不做對自己最有利的事。
若要顧及內在和外在洞察力之間的微妙平衡，有沒有可能某些支柱若經由私底下的反省而得，會比得自別人的意見來得好，反之亦然？答案是肯定的。一般而言，自己的觀點對別人看不見的支柱而言特別有幫助，像是價值觀、熱忱、志向、適合的環境。舉例來說，如果有一位成功的會計師看起來工作能力很強，私底下卻暗自夢想成為百老匯舞者，那麼他可能是唯一知道這個訊息的人。其他人比較看得出來的支柱則正好相反，像是模式、反應、影響力。
通往深度洞察力路途上的絆腳石可能會妨礙我們做出客觀的評估，因此需要別人的意見相輔相成。事實上，對這七個支柱而言，內在和外在觀點的兼得非常重要。只有取得內在和外在觀點之後，才能真正了解自己的本性，以及在別人眼中，自己是什麼樣的人。
尋求內外洞察力的平衡
內在和外在的洞察力就像氫和氧這兩個周期表上最為人所知的元素。氫本身是危險的，因為會自燃。雖然氧不會自燃，但是氧氣過多卻會造成許多東西容易燃燒。然而用正確的比例混合氫和氧時，就能形成維持生命的水。
洞察力就像這樣：對自己有清楚的看法，但不執著於這個看法，並且用別人的觀點來看自己，這個神奇的組合就是巨大的善的力量。
舉個例子。我有位朋友，姑且稱她為喬安吧，她最近向同事尋求回饋意見，想要更清楚了解自己的優缺點。他們不太婉轉地表達她的個性需要改變（雖然從所有客觀標準來說，她的工作表現非常優秀，經常獲得主管和團隊的肯定）。但喬安有內在洞察力，看得出來這個建議是職場上的惡意中傷。在和真正的自己對照評估後，這個回饋幫助她明白自己並不是問題之所在，而是公司的割喉文化不適合她。她後來換到一家較小的公司上班，在我看來她是前所未有的快樂。這就是當內在和外在覺察力平衡時會發生神奇作用的最佳例證。
喚醒自覺的鬧鈴事件
雖然平衡內外這兩種自我覺察力並非易事，但生活裡多的是這麼做的機會。中國有句很棒的諺語說：「當變革之風盛行時，有的人建造避難所，有的人則建造風車。」當大多數人選擇躲起來或是尋找掩護時，有深度洞察力的獨角獸會運用自身的經驗，為內在和外在的自我認知提供動力和燃料。特別是我們的研究顯示，他們有一種特有的能力，能夠看出我所說的「鬧鈴事件」，並且從中學習。
鬧鈴事件指的是能讓人看清不證自明的重要事實。有時候這些事件會提高內在洞察力，幫助我們用嶄新或不同的眼光看自己；有時則能讓外界對自己有新的看法。
我發現鬧鈴事件可分為三大類。
第一類：必須扮演新角色或遵守新規則。
當人被要求在工作或生活中扮演一個新角色，或是遵守新規則時，便延展了自己的舒適區，而且對自己有更多要求，因此會增加對自己的了解。例如，工作上的職務變更、升遷、改任、轉調，或是加入一個新團體或組織。初任主管的領導經驗尤其讓人有機會產生自我認知，事實上，當美國管理協會向七百多位總裁進行調查時，便看到他們把這些早期在工作中獲得的成長經驗，視為對其職業生涯影響最深遠的學習事件。
可是會帶給新角色和新規則挑戰的不只有工作層面，在生活的其他方面也是如此，像是離家唸大學、在社區組織擔任新職務、展開新戀情、初次為人父母。同樣的，最強的自我認知通常也是得自早年的經驗。例如，史丹佛大學研究員西娜．莫蘭發現，當一個年輕人在自我認知方面有顯著增長時，通常是源於「質疑被家人和文化不假思索就接受的價值觀或標準」的情況。
第二類：發生晴天霹靂的「地震」事件。
第二種例子有可能是摰愛的死亡或離去、離婚，或是重要戀情的結束，又或是任何重大的失敗或挫折。這類出乎意料、令人難以接受的「地震」事件可能會把我們擊垮，也會迫使人面對真實的自我。
我認識有個人的丈夫忽然離開她，說她無法深入溝通與交流，既不想了解他的感覺，也不想訴說自己的感受，是個「情緒無能」的人。雖然她對此批評深受打擊，但這時她除了面對這個帶給她精神創傷的現實之外，別無他法。她因此走上一條更了解自己情緒的道路，並了解無法進入親密關係的行為表現如何妨礙了她。這個體認最後在她所有的人際關係中，不論是愛情或是其他，都對她起了作用。
可是顯然，地震事件也有危險性，可能會使人麻痺，抑制人的情緒靈敏度，使人更難以理解自己，遑論讓這份了解有意義地引導你。管理學教授摩根．麥考爾（Morgan McCall）就觀察到，上述充滿情緒性因素的情況會使人想要遠離之，使人可能變得有防禦性、責怪別人、變得憤世嫉俗、過度補償、自我封閉或放棄。所幸我們可以採取一些步驟防患於未然。麥考爾和他的同事們建議，首要之事「是去理解這個苦，而不是做出反應。」
例如在第五○頁蘇珊的例子中，她可以繼續怪她的老闆，否認自己在被解雇這件事背後所代表的意義。可是就在她最想要對這個情況做出負面回應時，她能克制衝動，選擇去理解事實。然而，面對真相並不夠，還必須把這個自我認知化為行動，不只是承認錯誤和限制，還要下決心改正錯誤。事實上，蘇珊接受自己所處的情況後，發誓絕不再讓這樣的事情發生。
第三類：來自日常的自我認知。
人們對自我覺察有一個常見的假設，就是只有經由石破天驚的重大事件才能產生自我覺察，可是這個假設與事實相差甚遠。
讓人意想不到的是，我們所觀察的獨角獸們以二比一的比例顯示，他們從日常情況中所獲得的自我認知更多。他們舉的例子，藉由不論是因為聽到別人的談話、隨意的評論，或者甚至是一點點意想不到的肯定，而突然從另一種角度來看自己的行為。也有人說是得自於職場上的經驗，像是能增加領導力的工作、進行全方位評估等等。有的獨角獸甚至在最平常，甚至是乏味的日常活動中，例如從運動或清潔打掃中，找到這種「若有所悟」。
我把這些日常性自我認知的結果視為非常好的消息，因為在日常生活中得到自我認知的可能性，和在逆境時一樣大。也就是說，獨角獸們不是守株待兔等待自我覺察發生，而是打造風車，把新的資訊化為能量，產生實質而且持續性的改變。
你現在已經知道建構洞察力的七大支柱，接下來便可以深入了解加強覺察力的具體策略，從而讓自己做出更好的抉擇、改進人際關係、獲得更大的成功。不過在此之前，還需要更深入了解阻礙我們的兩大絆腳石──盲目和自我崇拜。
天啊！居然有人用塑膠杯喝水？
蘇珊在大學畢業後不久，和閨密搬進她們合租的一間公寓。她們在廚房打開箱子取出東西時，蘇珊記得自己對好友在櫥櫃裡把塑膠杯堆放在玻璃杯前大為生氣。「沒有人應該用塑膠杯喝水！」她生氣的說。
蘇珊在聽到自己當下說的話時，突然明白：「我對一件不重要的事情反應過度了。我怎麼會控制欲那麼強？」，她在那個當下從一個不同的觀點看到自己，對自己產生一個多大的新認知，這個收穫遠非廉價的塑膠杯所能比擬。
1 以猶加敦半島、瓜地馬拉、貝里斯、墨西哥，以及宏都拉斯西部和薩爾瓦多為中心。
2 有少數一些值得注意的例外，例如研究員安東尼．葛蘭，在第五章中會對他的研究有更多的了解。