第九章
真理無可辯駁，惡意可以攻擊它，無知可以嘲笑它，但是真理就是真理。
──邱吉爾
當麥克出現在門口時，他的上司露出熱情的笑容。麥克是航空工程師，不但天資聰穎，還是這位二十五歲經理的第一個員工，而且在非常短的時間裡，麥克的上司就非常喜歡他。
「麥克！」他說，「真高興見到你，進來啊。你有沒有帶你修改好的協調單給我？」
「有，」麥克說著，同時也以驚人的力道拍在辦公桌上。「但是在你建議修改之前，我要告訴你，我不幹了。」
麥克的主管一陣錯愕。「什──什麼？你為什麼不做了？」他結結巴巴地說，臉上的笑容現在已變成滿臉驚惶。
「因為你快把我逼瘋了！」麥克說，「這是我做的第十四次修改。我必須離你遠一點！」說完便甩手離去。
這位愕然的經理霎時明白，自己的管理事業好像沒有一個很好的開始。
數天後，經理問麥克願不願意說一說問題到底出在哪裡，怒火已然比較平息的麥克如實說出他內心積壓已久的不滿。顯然，年輕主管的問題很大，他吹毛求疵已經到了微觀管理的地步，他認為自己的方式才是王道，要麥克的想法和做事的方式都要完全和他一樣。麥克雖然有心向經理學習，但他當然不想要成為另一個他。
麥克的上司永遠不會忘記那個回饋。雖然不中聽，但鬧鈴響起的這刻為他作為一個領導人的奇妙旅程揭開序幕。麥克當時的老闆就是二十五歲的艾倫．穆拉利，這位獨角獸以及未來的執行長將拯救兩家美國最有代表性的公司──波音商業飛機公司以及福特汽車公司。
二○一二年穆拉利在母校堪薩斯大學的畢業典禮中發表演講，為那些意外得到洞察力、對自我的想法提出質疑的時刻發明了一個名詞。「寶石，」他解釋，「就是一種學習，使我們重新評估自己正在做的事情。」他那天從麥克那裡得到的寶石，就是「要按照自己的形象去打造員工的做法並不正確」。身為領導人，他的作用並不是要控制員工的每一個動作，而是幫助他們和大局相連，給予適當的方法，提供犯錯的空間，但還是要讓他們為自己做的事負責。
穆拉利講述這個故事時，拉著我的手高興地說道：「我真是幸運，麥克在我管理事業的初期，就讓我覺察到這樣的行為！你可以想像如果我行之多年，甚至是幾十年，一直沒有人告訴我實話，會是什麼情形？這真是天上掉下來的禮物！」
一直到目前為止，我們都是著重在個人的洞察力。但是這一章將探討有自我覺察力的團隊和組織是什麼樣子，以及作為領導人的你可以如何帶領團隊和組織到達這樣的境界。
這一章也將幫助你發現在你領導的團隊或企業裡的「寶石」類型。我們雖會將重點放在商業環境中的團隊，但你可能會發現在職場之外也很有用，像是家庭、宗教或社區團體等等。（如果你不是處於正式或非正式的領導地位，我會在下一章教你如何應付沒有自我覺察力的老闆和同儕。）
在密西根州迪爾伯恩十一月一個寒冷的早晨，福特汽車公司總裁馬克．菲爾茲（Mark Fields）走進總公司十一樓的雷鳥廳時，他估計自己走出會議廳時會有五成的機率被撤下美洲地區總裁的職務。
那年是二○○六年，福特正瀕臨破產邊緣。公司背負著極高的產品周期、直線下降的品質、巨大的勞工成本，以及不斷上漲燃料價格的諸多壓力，市占率在過去十五年來下降高達百分之二十五，已無法繼續經營。可是，這些頹勢都不是這個居於最高職位者不夠努力造成的。
四十四歲的總裁兼執行長比爾．福特（Bill Ford）四年前執掌公司經營大權時，曾試圖挽救曾祖父創立的這家公司不致破產。他是一位敏銳、有自我覺察力的人，為人謙虛、有職業道德，不太像是有如此優越成長背景的人。他於二○○一年擔任這項職務時，保證公司在五年內利潤可達七十億美元。雖然他那年暫時使福特轉虧為盈，但到二○○六年公司就面臨史上最嚴重的虧損──將近一百七十億美元。在卯盡所有心力長達五年之後（期間他從未支薪），福特終於被迫面對事實，他救不了他珍視的公司。
事實上，福特公司的問題不只是在於流程中有瑕疵，或是無法應對與日俱增的國際競爭。記者布萊斯．霍夫曼在他所寫關於福特力挽狂瀾的《勇者不懼》（American Icon）一書中，就做了深入的分析：「〔比爾．〕福特發現自己無法克服根深柢固的野心家文化，而這樣的文化排斥了所有的改變，把個人發展置於企業成功之上。那些高階主管在辦公室裡謀畫破壞彼此工作力度的方法，同時工會的主管們全神貫注地只想要保護員工優渥的福利，對提高生產力這件事完全不屑一顧。」
二○○六年七月，比爾．福特向董事會宣布他不足以處理拯救公司的挑戰：「這個公司對我的意義非常重大，我有很多東西都跟公司禍福相倚，而唯一不受束縛的自我……幫助我找到一個解決方法。」1雖然他的繼位者因為在企業史上締造最令人讚歎的扭轉乾坤紀錄而受到好評，然而卻是比爾．福特堅定不移的自我覺察力才使他有可能成就此事。
現在我們來說說福特公司之後的神救援──是六十一歲的艾倫．穆拉利，當時他是波音公司商業飛機部門的董事長兼總裁，這位紅髮的堪薩斯州人擁有卓越的技術，創造企業利潤的輝煌紀錄，最重要的是，還是他讓公司戲劇化地轉虧為盈。在波音公司任職三十七年後，他不但在九一一事件之後為瀕臨破產的波音公司救亡圖存，還主持為期五年、耗資五十億美元的七七七機型計畫，後來有許多年讓波音公司在業界獨領風騷。
從他於二○○六年九月五日抵達福特公司全球總部的那一刻起，穆拉利顯然便與他的那些前任領導者截然不同。在這個狂妄自大、諱莫如深的行業裡，他坦率、平易近人、謙遜，在員工餐廳用餐，並以擁抱、親吻或是輕拍肩膀的方式和陌生人打招呼。可是把穆拉利的親和力誤認為弱點的人很快就會醒悟。他的一位朋友曾說：「別把艾倫的笑容錯當成沒有目標或是缺乏洞察力，這個人的龍骨是鈦製的。」
穆拉利知道福特想要逆轉勝的挑戰，不只是提高燃油效率、簡化他們的產品組合，或是控制成本，還要把公司抗拒改變且孤立的企業文化，轉變為更開放、合作而透明的工作精神。穆拉利首次以執行長的身分在記者招待會中亮相時，清楚表示在他的領導下，真相才是王道。在被問到開什麼車時，他的回答讓記者們傻眼：「凌志（Lexus），這是世上最好的車。」（不是開福特車的福特高階主管，都偷偷把他們的捷豹（Jaguar）、路虎（Land Rover）車停在福特全球總部下面的車庫裡，他們就是不敢向記者們坦承自己開的不是自家公司的車。）
穆拉利認為，如果要改革公司的文化，就必須從他的管理團隊開始著手。他帶來的第一個改變是每周召開一次業務流程檢討會議，目的就是要員工們自我覺察，確使每個人知道公司正在進行哪些計畫、這些計畫目前進行到什麼狀態，以及公司正在面臨挑戰的現實。
會議在每星期四早上七點舉行，高階主管團隊的所有成員都必須參加。他們用三百二十個指標檢討從汽車啟動器到收入流到生產力，每一項指標有各自的顏色，例如走上正軌的是綠色，有潛在問題的是黃色，絕對有問題的是紅色。穆拉利的九位高階主管各有十分鐘的時間報告。穆拉利強調這項會議的安全性：沒有人應猶豫該不該提出問題，也沒有人會因為說實話而受到懲罰。
首次的業務流程檢討會是在二○○六年九月二十八日舉行。當時，穆拉利重申他的願景，就是大家身為全球性企業的一員，都必須為汽車業的領導地位而共同合作。他說：「我們必須讓每一個人參與其中，也必須讓每一個人都有所覺察。我們會一起努力把紅色變為黃色，再變成綠色。」
但是到了十月，儘管福特面臨破產的危險，每位高階主管在每次會議中提出的每張圖表卻清一色都是綠色的。
穆拉利在會議中忍不住問道：「各位，我們今年即將虧損七十億美元，但是所有的圖表都是綠色的。你們覺得有任何地方進展不順利嗎？哪怕就只是一件芝麻綠豆的小事。」
會議室鴉雀無聲，瀰漫著一股不安的氣氛。默不作聲的高階主管們其實心裡非常清楚成為全公司第一個亮出紅色幻燈片的傻瓜會有什麼下場，那就是：在午餐之前，原本放在他們辦公桌上的全家福照片就會壓在離職紙箱的最底下。穆拉利的做法根本就是在設圈套。
日復一日，情況依然如故。綠色幻燈片，綠色幻燈片，更多的綠色幻燈片。當然，現實並沒有那麼美好。以大肆炒作的第一輛混合多用途休旅車福特Edge為例，已進入全面生產，然而就在萬眾期待此車發表的前幾周，加拿大安大略省奧克維工廠的技工卻發現這款新車後車廂蓋的馬達有問題，於是負責Edge的高階主管馬克．菲爾德斯（Mark Fields）只好暫停整個生產作業。
一萬輛寂寞的福特Edge在停擺的生產線上獨憔悴，菲爾德斯則是繃緊神經，揣測這場大難將斷送他的工作。畢竟，在穆拉利到來之前，福特轉虧為盈的計畫是由他負責，他懷疑自己已成為新任執行長的眼中釘。雖然Edge之事來得太不是時候，不過他覺得自己至少可以幫同事們最後一個忙，就是逼穆拉利攤牌。總得有人去弄清楚這個傢伙是不是表裡如一，他心想。就算我走了，說不定也會走得很光彩。
於是菲爾德斯懷著豁出去的無懼心態，決定在和他的團隊參加業務流程檢討會議時，以紅色標示發表會的指標。
那星期的會議和往常一樣開始，幻燈片也和平常一樣，是一片如假包換的綠色森林。輪到菲爾德斯報告時，穆拉利回憶說：「紅色幻燈片出來了，然後轟的一聲──大家屏氣凝神。」
菲爾德斯清了清喉嚨。「在Edge方面，」他說，「內置式排氣洩壓閥有問題，所以必須延後發表。」會議廳裡所有的人一起倒吸一口氣。「我們不知道如何解決，但是正在想辦法。」
這時，在這片沉重的沉默中響起一個讓人想不到的聲音，那就是穆拉利的掌聲。「馬克，情況顯然是如此。」他笑說，然後轉頭看向他的團隊，問說：「那麼，我們要怎麼幫他解決這個問題？」當時，立刻有一位主管提出一個辦法，於是他們便就此展開熱烈討論。
經過這件事後，穆拉利樂觀認為高階主管團隊終於可以有第一次成功的業務流程檢討會。然而到了下一周，令他大失所望的是，所有的幻燈片依然是綠色。不過福特公司的主管們在之後看見一件意味深長的事：他們走進會議室時，馬克．菲爾德斯就坐在帶著笑容的穆拉利旁邊，他不但沒有被開除，反而還被表揚。再下一周，會議中的幻燈片開始出現有紅色和黃色寶石的亮麗彩虹。
穆拉利指出，若是說福特轉虧為盈有一個關鍵性的時刻，那就是這一刻。在此之前，福特的高階主管們不敢呈現問題，不敢跟彼此說實話，不敢給予和收到誠實的回饋。可是現在，這是第一次，這個團隊勇於面對現實。
結果不言自明。二○○九年，美國處於自大蕭條以來最嚴重的經濟危機中，福特卻重新開始獲利，而且是全美三大汽車製造廠唯一沒有拿納稅人半分救助資金的公司。二○一一年，獲利更上升到兩百億美元以上，是福特史上獲利第二高的一年。
如果個人有洞察力意味著理解自己是什麼樣的人，以及別人對你的看法，那麼一個有洞察力的團隊則是在集體層面上追求同樣的理解。
說得更具體一點，有五件事是富洞察力的團隊經常評估和討論的，我稱之為「團隊覺察力的五基石」。
一、目標：他們要達成的是什麼？
二、邁向這些目標的進度：他們做得如何？
三、達成目標的過程：他們要如何達標？
四、對業務以及環境的假設：這些假設成立嗎？
五、個別的貢獻：每一個成員對團隊的績效有何影響？
只可惜，能自覺產生洞察力的團隊寥寥無幾。畢竟，少了討厭的同儕關係平添的挑戰，自己要培養相關的能力就很困難。理論上，主管必須在一年一次的績效考核時，跟員工們說實話，但是員工之間就沒有這個義務。雖然每天一起並肩努力的人通常是對我們表現擁有最關鍵訊息的人，但是他們通常也最有可能保持緘默。這種情況不只削弱我們的信心和助長我們的錯覺（要記住，你的同儕可能把他們對你的看法告訴除了你以外的每一個人），也可能對團隊集體的成就具有殺傷力。除了緘默效應可能使大家不願意說出實情，大家往往也視個人的回饋為可有可無，無足輕重，而非成功的基本要素。
雖然領導人應該認真看待團員不說真話這件事，但也無須為之氣餒。只要用對方法以及持續不斷嘗試，就能培養出在各個層級都鼓勵溝通和回饋的文化，即使是最低層級的成員也能安心把問題提出來討論。
此外，如果團隊缺乏明確和令人信服的方向，那麼你首先就缺乏具有洞察力的理由。一如穆拉利所說的：「如果沒有願景、高明的策略、詳細達標的計畫，自我覺察的過程就只是光說不練。」換言之，假使團隊不知道要往何處去，就沒有自我覺察的「原因」，而達標的努力便會變成空談和沒有意義的事！
具體來說，領導人要推動一個有覺察力的團體，必須先架好三塊積木，分別是：具有洞察力的領導人、具有能讓人放心說實話的心理安全感，以及必須持續追求及保持洞察力。
如果公司或組織缺乏能建立富有覺察力團隊的領導人，說得再多再好也只是空談。
機械工程師道格．薩特爾士（Doug Suttles）剛被英國石油公司任命為北海米勒平台的海上設備經理，這座平台就位於蘇格蘭的沿海。除了保護每一個人安全的首要目標之外，薩特爾士還承擔提高這個鑽台作業績效的責任。他不但是鑽台上唯一的非英國人，也是最年輕的人之一。
這個特殊的情況使薩特爾士面臨幾個獨特的挑戰。舉例來說，他將與一百九十六位新室友同住，大夥兒緊密聚居在距離海岸許多英里的海上。身為這個領導者兼船長兼顧問的多元化角色，他不僅是二十四小時都要被他的團隊盯著，就連他最微不足道的選擇也會被拿放大鏡檢視，例如他晚餐時是會和經理還是和技師們坐在一起？他可以幫助他們處理在如此狹窄擁擠的地方滋生的人際問題嗎？
薩特爾士待在鑽台上的這段時間，為他提供了全新而深入的自我覺察力。因為他是領導人，所以他的部屬們看到他做的每一個決定都可以被當作榜樣，對他們的工作態度、行為，以及整體的效能也都具有深遠的影響。
多年之後，這個深刻的體悟將幫助薩特爾士管理一個難以想像的危機。二○一○年四月二十日，在路易斯安納州沿海墨西哥灣上的鑽油平台「深水地平線」，英國石油公司的主管和工作人員共聚一堂，慶祝鑽油七年來從未有人受傷。但到了晚上約九時四十五分左右，正在監看電腦系統的工作人員感覺到一陣突如其來的震動，數分鐘後，有一聲很大的嘶嘶聲，繼之而來的是一場大爆炸，結果造成十一人死亡，十七人受傷，噴出估計有四百九十萬桶原油到墨西哥灣。
彼時已擔任探勘與生產部門營運長的薩特爾士被指派為負責人，帶領英國石油公司對史上這樁最大規模的漏油事件採取應變措施。在處理這樁緊急事件的過程中，當然很容易引起恐慌、推卸責任，或是說話不經大腦。（許多英國石油公司的領導人就落入這些陷阱，而其中最著名的就是執行長唐熙華︹Tony Hayward︺，他聲稱這起漏油規模「相對而言很小」，並告訴媒體他想「恢復過去的生活」，因而成為大新聞。）
而薩特爾士的洞察力足以知道，處於這樣一個複雜而且情緒化的情況，難免會犯錯。他也知道他們必須迅速修正這些錯誤，應變小組也必須保持冷靜，了解批評並不是針對個人，而唯一能夠做到的方式就是薩特爾士願意承認自己的失誤，並做好情緒管理，冷靜處理危機。
他的小組面臨並謹慎處理每一個可能的障礙，直到七月十五日終於停止漏油。九月十九日，則完全封住了漏油。他從這起事件得到的啟示就是：不論面臨任何挑戰，有洞察力的團隊勢必是從一位有自我覺察力的領導人以身作則做起。薩特爾士對我說：「居高位時很容易被孤立，可是假使團隊的表現不符合你的預期時，你首先要看的便是自己。要是我回頭卻看不到人時，這就是回饋。要是我回頭看到人們緊跟在我後面，這有可能是一個好現象。」
或者，也如同穆拉利曾告訴我的：「團隊能走多遠，完全要看領導人自我覺察的程度而定。」
薩特爾士與穆拉利已經向我們證明，領導人必須把自身的原則和大家深入溝通，而且行事要前後一致，心理學家經常把這一系列的行為稱為「誠信領導風格」。由誠信的領導人所領導的團隊，其自我覺察力以及生產力，皆高於由自我覺察力較低的領導人所領導的團隊。
這些影響不只限於企業界，也擴展到家庭和家人。有一項研究顯示，如果媽媽能成功地認清和處理自己的情緒，一年後子女會比較快樂，自我覺察力也比較高。看到父母示範的自我覺察力後，他們比較可能自己培養出這個可貴的能力。
當領導人下決心面對自己的缺點，同時努力提升自己時，他的團隊就有起而效尤的動機。事實上，這是傑出心理學家亞伯．班杜拉的社會學習理論裡的一個範例，表示追隨者往往會模仿領導人的態度與行為，當領導者是真心實意時，團員就會知道。
不論是領導數百名員工或是一群小朋友，示範自我覺察力的行為都是一樣的。首先，你必須鼓足全力追求團隊的自我覺察力，就從自己開始。穆拉利解釋：「我的角度是確使每一個人都有洞察力。要時時觀察，包括觀察自己，觀察別人，以及觀察這個組織。」
同樣重要的是知道以及傳達你的信念，也就是界定出你的價值觀，作為你期望自己以及團隊表現出的行為準則。穆拉利在福特的信條2不只更幫助團隊了解他，也表明他對大家的期待。此外，只是尋求回饋和鼓勵團隊提出問題並不夠；你還需要聆聽，真心傾聽團員不吐不快的話。
我向現在擔任加拿大能源公司（Encana）執行長的薩特爾士請教成功團隊的祕訣時，他回答：「很多人用『信任』一詞，但我不太喜歡這樣做，因為對我們工程師而言這樣說太感情用事，而且意思太廣泛。真正重要的是，他們對你有沒有信心？不只是相信你會指引船隻正確的航向，也相信你會聽取他們的意見嗎？他們相信你是真心想要打造一個公開透明、不論成功失敗都可以被談論的環境嗎？團隊受到挑戰時，你是在用誘餌引他們上鉤，還是真的給他們支持與協助？」
大部分的領導人在個人的自我覺察方面，是在打一場舉步維艱的硬仗，因為主動提供重要回饋的道路很少會暢通無阻。假使同仁們一開始不願說實話，那麼你直截了當要求他們提出意見的話，他們會不會覺得壓力更大？領導人能夠真正克服緘默效應，從下屬員工獲知坦誠的回饋嗎？幸而，這還是有方法可循，我稱之為「領導人的回饋過程」。
數年前，一家醫院和不動產管理公司的總經理傑米來找我。他是這家公司成立四十年來僅有的第三任總經理，於一年前進入公司，準備改革已開始危及公司存亡的弊習。
傑米設定了在五年內使公司規模擴大一倍的大膽目標。基本上，傑米的高階主管團隊對實現這個願景的看法與他一致，也對彼此的合作共事感到自在。他們認為他是這個職位的合適人選，但許多人還難以信任他，也難以與他建立關係。
傑米和我都認為我們需要直接處理這些問題（可以用「撕掉OK繃」來比喻）。我們決定花兩天的時間到公司外面舉行一個名為「新領導人同化練習」的進修活動，這類的活動最早是在一九七○年代初由奇異公司所率先採用。
在首次會議幾個月後一個暑氣蒸騰的夏日，傑米、他的團隊還有我，在當地一家鄉村俱樂部會議廳集合。「謝謝大家撥冗前來，」傑米開場說，「我們有一個目標，就是成為一個更好的團隊。現在就由我先開始做起。接下來三小時裡，你們會有機會對我到職的第一年提供回饋。基本原則很簡單，就是百無禁忌，而且每個人都要說。大家說好不好？」
他稍做停頓，察看大家的反應。有幾個人遲疑地點點頭，但是有一股明顯不安的情緒。為了緩解他們的疑慮，他又說：「等一下我會離開會議室，讓塔莎主持這個討論。我已要求她絕對不能告訴我誰說什麼話。這樣聽起來是不是比較可行一點？」剛才瀰漫的那股恐懼感現在明顯減輕了，他們異口同聲而且有點急切地說是。
我（輕輕地）把傑米趕出會議室後，站起來朝覆蓋牆面的七份活動掛紙比了一個手勢。每一份掛紙的頂端是用藍色馬克筆所寫下的問題：
一、我們對傑米有什麼了解？
二、我們想要了解傑米哪些事？
三、傑米對我們這個團隊應該了解的是什麼？
四、我們對傑米的擔心是什麼？
五、我們對傑米的期待是什麼？
六、我們想要傑米不要再做的、開始做的，以及繼續做下去的是什麼？
七、對公司的願景、策略、計畫，我們有哪些建議？
「這個部分的討論將進行約四十五分鐘。」我告訴他們，「然後我們會按照順序回答每一個問題。你們要做的就是盡量把想法告訴我，而我的工作就是把你們說的話寫下來。」我站在第一張掛紙前。「我們就從討論對傑米有什麼認識開始吧。」三個答案立即出現：「我們知道他在業界有二十五年經驗。」「我們知道他的期望高得嚇人。」「我們知道他肯定很勇敢，因為他做了這個練習！」
就這樣，四十五分鐘後，七張掛紙都寫滿了他們的意見。
我讓大家休息十分鐘，然後去找傑米。等我們走回會議室後，原本充滿自信笑容的傑米看到掛紙上的那些文字時，他的笑容變成了苦笑，眼睛瞪得老大。我給他幾分鐘細看團員們給出的答案，並且幫忙說明幾個意見的意思，也提醒傑米在接下來的討論保持冷靜和沒有防衛心的重要性。
不久，每個人都重新聚集在會議室裡。可是在深入討論回饋之前，我請傑米先花幾分鐘說明一些他的生平事蹟，包括在成長期間喜歡做的事、有幾個兄弟姊妹、兒時最有趣的記憶、最重要的價值觀等。我發現在特定的情境下，這些訊息幾乎立即就會對團隊的信賴程度產生影響，即使他們已認識領導人許多年。
接下來，傑米逐一針對他們的回饋做出回憶。有些回饋只要他簡單地承認就夠了，（「對，我的期望高得嚇人。」「我很高興你們認為我們是朝正確的方向前進，儘管第一年並不容易。」）有些需要做一點討論，有些則是需要他承諾會嘗試使用不同的方法。例如，許多團員因為傑米有時會越過自己，直接找他們的下屬溝通而覺得不被重視。探討這個回饋意見讓他了解這樣的做法對高階主管們而言是尷尬的，而對他們的下屬而言則是混淆的。
大約一個月後，傑米告訴我他對親眼看到團隊的進步嘖嘖稱奇，那次進修加速了大家對他的信任，他們也更開放地討論迫切的問題。雖然有的人偶爾仍會陷入舊習性中，但是他們比以往更投入工作、更合作無間。不到一年，公司的營業額便驟增兩成以上。
如果無法讓人擁有能說真話的安全感，獲得坦誠回饋的機率就微乎其微。
一九九六年，博士候選人艾美．艾德蒙森（Amy Edmondson）展開一項日後在團隊自我覺察力學上具有里程碑意義的研究。
現在已成為哈佛大學教授的她，當時想要更進一步了解醫院的醫療小組造成醫療疏失的原因；因為住院患者平均曾發現或遇過高達四百八十到九百六十次的潛在錯誤，每年光是在美國就造成數百人死亡，並對一百多萬人造成傷害。艾德蒙森在六個月內，追蹤兩所教學醫院內的八個醫院科室小組。起初，她發現病房績效（包括照護品質、合作、效率、領導力等）較佳的團隊錯誤較多，此事令她不得其解，但是進一步檢視數據後，便發現這些意外背後的原因。
事實上，績效較差的病房犯的醫療疏失並沒有比較少，只是他們未如實報告罷了。因為這些護理師不敢說實話，他們告訴艾德蒙森，如果「據實以告會被懲罰」，又或「會因為犯錯而受責備」。相形之下，在艾德蒙森這項研究裡績效最高的病房單位，亦即報告錯誤最多者，護理師能夠安心而公開地討論錯誤，成員也不怕告訴護理長出錯的事情。
艾德蒙森發明「心理安全」一詞，用以形容團隊成員可以安心互相求助、承認錯誤，並提出棘手問題的心態。「這個名詞所要傳達的意思並不是要一味縱容、讓人肆無忌憚，也不表示大家都自我感覺良好，而是絕對相信這個團隊不會因為毫無保留地說真話而使自己難堪，又或被別人排擠，抑或被懲罰。」在有高度凝聚力的團隊中，成員們質疑彼此的可能性較小，通常是因為他們想要維持群體的和諧。可是這種感覺雖「好」，對團隊的自我覺察力卻有害，因此不利於團隊的成就。
艾德蒙森做了醫院團隊研究幾年後，又展開另一項調查，這次是研究辦公家具業界的五十多個團隊。她同樣發現，當團隊成員感覺到心理安全時，會比較放心提出問題，比較勇於面對現實，也比較願說實話，他們也會更成功。事實上，感受到心理安全的團隊績效較好的確切原因，具體來說是因為他們的自我覺察力也較高。
• 方法一：實話實說，增加信任感。
對知名企業而言，心理安全的文化不只有益提升士氣與生產力，也有助於企業的公共形象。艾德．凱特穆就指出，因為皮克斯的高階主管們會對員工實話實說，所以員工當然也會理解保密的重要性。結果，皮克斯從未向媒體爆過料，就算在被迪士尼公司購併前的詳盡調查中也不例外。
• 方法二：勇敢承認脆弱。
建立信任感雖然重要，但是只有信任還不足以建立心理安全。心理安全不只是信賴隊友把彼此的最佳利益放在心中，有心理安全的團隊會進一步互相尊重、敏銳、關懷。為了做到這點，他們必須把彼此當成有弱點和缺點的真正的人。
事實上，能感受心理安全最有力的一個方式就是勇於示弱，或者說是願意公開承認自己的能力有所不足，而且這必須從在上位者開始做起。誠然，如《脆弱的力量》一書的作者布芮妮．布朗教授在書中所證明的，這麼做通常讓人心生畏懼，甚至覺得這麼做並不正確，特別是對掌權者而言。我曾經與一位成功的高階主管合作，他在早期職業生涯中認為脆弱是種缺點。他對我說：「要是我暗示大家，我犯了一個錯誤，我想我的團隊就不會再尊重我了。」可是現在他已逐漸明白其實完全不是這麼回事。「經過這段時間後，我現在知道承認自己有一點點脆弱，不那麼堅強，反而會加深大家對你的尊敬，特別是當你願意承認自己也是有缺點的凡人的時候。大家在聽到後會在私底下說：『我有朝一日也會犯錯，可是也許那並沒什麼大不了，而且公開說出來也是個好辦法。』」
• 方法三：建立明確的標準。
領導人還可以用建立明確標準的方式，打造一個更有心理安全感的團隊。
數年前我受邀協助一個領導團隊，監督一家評價優良的婦幼醫院，該醫院是由甫升官的總監崔西以及四位護理長肩負業績的任務。因為這家醫院是這個城市公認生產的明星醫院，包括不計其數的名流在內都紛紛在此待產。近年來其他醫院為了提高競爭力，於是提供諸如豪華套房、個人廚師等服務，或是嶄新先進的設備。有鑑於此，崔西的團隊也得迎頭趕上才行。
碰到這種情況，有的經理可能只是砸錢解決問題，比如提升住房率或者設法在設施方面勝過競爭者，但是崔西和她的團隊則是更深入地思考其他的解決之道。他們了解「願意對彼此說實話」與「達到有挑戰性的目標」兩者之間密切相關，於是決定他們的部門要成為能讓護理師和技師們更安心工作、對他們也更有支持力的地方。
在擬定計畫之前，我先與崔西及其隊員開誠布公地討論團隊績效的問題。他們表示通常大家都合作無間，但有時候會隱約感受到緊張的氛圍，只是沒有人願意說出來。因此，我建議建立一套團隊標準，我問他們：「有哪些行為可以協助你們實現策略？你們想要建立什麼樣的工作環境？你們需要做什麼才能使這個團隊具有安心與支持的力量？」為了定義這些行為，我們使用在第七章學到的「開始／結束／繼續」模式（雖然我不認為這個模式對個人也很有效，但是它可以給予團隊一個討論何者有用、何者無益基本的架構）。
崔西團隊最後列出的標準如下：
* 不八卦：公開、坦誠、安全的溝通。
* 務必找當事人談論：秉持相信的精神，彼此開誠布公。
* 表現出最好的一面：在職員、患者、醫師面前彼此支持。
* 練習寬恕：我們是人，會犯錯。虛心處理錯誤，然後繼續工作。
他們把這些標準貼在辦公室以及會議議程上，當團隊成員遵循這些原則時，就會被公開讚揚；未加以落實時，就會被點名。最後，他們把這些標準帶到自己的團隊，要所有部門都認真執行。隨之提升的績效顯而易見：在一年之內，員工參與率從百分之七十一躍升至百分之八十六；他們在全美一百六十三家醫療院所中的績效名列前十名，在日益萎縮的市場中也設法提升服務品質。顯然，投注時間和精力於建立幾個簡單的標準，以支持團隊建立心理安全，肯定可以得到好結果。
在上一章提過的企業家李維．金恩說：「很多領導人認為，（脆弱）沒什麼好擔心的，可是自己卻不願意這麼做。我不能只是在表面上空談這件事，也必須在公司裡表現出來。犯錯沒有關係，因為我們會原諒，並且採取正面的方法加以改進。」
他也告訴我一個發生在他身上的實例。某個星期他壓力超大，在準備睡覺前，他發了一封電郵向合夥人怒氣沖沖抱怨一個困擾他已久的工作問題。可是在傳出去的那一剎那，他便知道這麼做不對，因為信中的口氣實在沒有必要這麼衝。
次日一早，李維便去找他的合夥人。「我真的很抱歉，」他說，「我不知道自己是怎麼回事。那時候太晚，我又很累，我真是太混蛋了。」所幸他的合夥人也接受了他的道歉。
李維在公司下一次舉行的月會中，把自己那封口出惡言的電子郵件秀在會議室的投影布幕上，與會的同仁們在細看那封電郵時都不可置信地瞪大了眼睛。李維對大家說道：「我們來聊一聊我在這封信裡有哪些做得不對的地方吧。」每個人都坦誠表達意見，指出這封電郵為什麼失禮，並提供了許多不同的做法。這個過程當然令李維不舒服，但他還是完成了，這也為他的團隊提供了絕佳的學習機會。
覺察是需要持續進行的過程，才能保證回饋的交流不只是一次性的，而是已經融入團隊的文化。
星期四下午在皮克斯總公司，我坐在傑出的董事長艾德．凱特穆的辦公室裡。我非常崇拜他在二○一四年出版的著作《創意電力公司》，也想要多了解皮克斯現在著名的「意見日」（Notes Day），這在他這本書的最後一章有記載。
顯然，只是鼓勵提出回饋並不夠，皮克斯有一個更專業的做法充分落實回饋的意見。在三月十一日這天，公司會休息一天舉行改進發想的活動，他們稱之為「意見日」。在意見日的前幾周，皮克斯的高階主管會向員工們提出問題，比如：「今年是二○一七年。今年的兩部電影都按照預算完成了。是哪些創新之舉使這些影片未超出預算？今後我們有哪些事情可以用不同的方式去執行的？」像是這個問題，他們就收到四千多個回應意見，從減少拍片的時間、打造一個更好的工作場所，到減少電影中暗示的性別歧視等。高階主管從中挑選一百多個題目，讓員工在園區內三棟大樓裡舉行的一百七十一個討論會中討論。員工們可以選擇自己要參加的討論會，而這些會議都是由一位內部人員主持。每個討論會皆以一系列的「退出形式」結束──紅色代表具體提案，藍色代表腦力激盪，黃色代表最佳做法，還會有「點子倡導人」的後續行動，也就是從對談而產生的建議，公司會協助進行。
皮克斯創始人之一兼首席創意總監約翰．雷斯特強調，提出和接受令人難受的回饋有多麼重要，並懇求每一個人要盡量坦誠。他說：「雖然會感覺負面的建議似乎是針對你個人，但是為了增加自己的心靈強度，也為了皮克斯好，我們要把內心的話說出來，毫無保留，完全坦誠。」
在意見日之後的幾個月，凱特穆收到員工傳來的許多電子郵件，讚揚這個活動的想法以及執行。在舉行了時隔數年的現在，我想要知道，這個做法只是一次性的成功，還是果真持續對公司文化產生了影響？
「這絕對是個寶貴的練習，」凱特穆對我說，「不過有些大的問題成了漏網之魚。」他解釋道，在意見日之後的兩、三個月內，他們有部電影經歷了一個大劫難，甚至到了得放棄拍片的地步。這些問題在意見日時就已存在，而且每個人都知道有這些問題，但是在意見日卻沒有任何人提及。
意見日是由皮克斯的一個團隊負責舉辦，該團隊的成員由數位總監及許多優秀的員工代表所組成。經由這些成員把關，公司的員工都能在意見日這天安心提出任何意見與批評，而無須擔心會被清算或挾怨報復。
然而，儘管這樣的組織與實行方式看起來十分完善，但仍有三個問題。第一，並不是每一位經理都有能力請同仁持續給予回饋。不論高階主管多麼信誓旦旦地向每個人保證，大家可以放心地提出批評，但只要團隊沒有讓人產生安全感，員工說話就會小心翼翼。
第二個問題在於，那些意見都只是善意的批評，而非解決辦法。當意見日結束後，他們手上有數以千計的「意見」，但之後仍需要整理這些資料，訂出處理的先後次序，才能制定解決方案。
第三個也是最大的震撼，在於有一些大問題仍然完全無人提及。凱特穆相信之所以沒有人提出來，是因為他們以為別人會提。然而只要領導人不知道有這些問題，就沒有適當的機會討論。換言之，他們缺乏適當的數據或資料可用來質疑關於公司營運情形的假設（也就是說，「假設」是五基石裡最棘手的一個）。
此時，有兩名員工建議設立一個制度：假使大家不敢對主管說真話，就可以向指定的「同儕海盜」求助。凱特穆說明：「在真的有海盜的時代，水手們會從同儕之中選出一個人，把大家的問題和抱怨反映給船長，但前提是這個人不會因為所說的內容而遭殺害。」
皮克斯實施同儕海盜的制度作為非正式管道，以便揭露仍沒有人提出的問題。可是八個月後，這個做法並未帶來寶貴的訊息。當時的總經理、現任皮克斯的董事長吉姆．莫瑞斯（Jim Morris）建議，一位同儕海盜在部門中可以挑選四到六個同事，成立一個多元化且成員間能相處得自在融洽的群組，讓他們一起把回饋意見傳達給凱特穆和莫瑞斯。採行這個新做法後，就有所改變了。同儕海盜非常認真看待此事，於是許多在意見日沒有被提到的問題浮出了檯面。
雖然這個過程並不是可以快速解決困難的有效方法，因為有些問題解決起來很簡單，有些則很花功夫。但是同儕海盜的巨大價值，在於發現一些制度上的問題會妨礙的坦誠。在處理員工不說實話的潛在原因之際，也幫助已具備聰明才智的主管階層盡可能營造一個能讓人實話實說的文化。
皮克斯的方法，說明了領導人能如何持續而有耐心地建立一種富有洞察力的團隊文化。現在，我們不妨來看另一個略微極端的例子。
一九七五年，二十六歲的哈佛畢業生雷．達里歐（Ray Dalio）在他位於紐約市的公寓成立了橋水投資公司（Bridgewater Associates），這家公司後來成為全球最大的槓桿基金公司，而達里歐把他們的成功歸功於追求「徹底的事實」以及「徹底的透明化」。3橋水鼓勵員工公開說出同事不具生產力的行為，但若在背後道人是非，則可能會被開除。所有的對話，除非是私人談話或是有專屬特權，否則全部會被錄音，而且公司裡的任何人都可以取來聽。此外，包括達里歐在內，人人都有一份「數位棒球卡」，以一到十的量表記錄每個人的表現，像是創意、可信度等，然後把平均分數顯示在卡片上，每個人都看得到。另一個裝置則能讓員工給予彼此「點數」，「好點」是獎勵支持團隊的行為，「壞點」是協助員工了解自己可能會如何造成公司的損失。首席投資長鮑伯．普林斯宣稱：「我們不惜一切，只為追求真理。」
可是付出的代價是什麼？橋水的極端做法是其他公司應該效法的嗎？他們的財務與業績當然令人艷羨，許多員工也說他們非常喜歡在那裡工作，可是有些員工卻認為公司不是因為這種「經常大張旗鼓的批評」而成功，而是儘管採行這種做法卻還能成功。一名已離職的員工說明：「你在橋水看到的〔是〕人們在空談心理學，只見一群二十三、四歲的年輕人忙東忙西，說他們是在診斷問題，但其實這些問題就連交給有心理學博士學位的人處理，我都不放心。」可能就是因為這個原因，所以有高達三成的新進人員在進公司兩年之內自願或非自願離職。
我認為橋水的方式可能會付出不必要的代價，而且大部分的團隊其實用不著採用如此極端的措施，就可以打造有豐富回饋的環境。
我們不妨來看一個可以達到這個目的的方法，那就是「坦率地挑戰」，多年來我數次改良這個過程，讓團隊能持續產生覺察力。4
以下是我曾參與某個公司在進行度假式會議時所發生的情況。
「我沒有不敬的意思，不過我真的看不出來何以有此必要。」一位副董事長說：「我們目前的業務蒸蒸日上，年成長也突破預期。」
「我也這麼認為。」財務部副董事長莎拉也附和道：「塔莎，我們都尊重妳的專業，早上妳所帶領進行的會議也很不錯，可是我們已經是我所知道最有自我覺察力的團隊了。公司方向明確，約翰也是一位了不起的董事長，很懂得以身作則。人人都知道可以說出心中所想，也不會因此惹上麻煩。我真的不認為我們需要花三小時交換對彼此的看法。」
我作為組織心理學家這麼多年下來，從沒碰到過話說得如此冠冕堂皇又如此透徹的釘子。這些高階主管不但確切知道該怎麼說，而且說得還沒有錯。他們的公司經營有成，自我覺察力大部分的積木已建構完成，可是諷刺的就在於他們的成就製造了新的問題。近幾個月來，約翰發現公司內部高層的地盤之爭有增無減，有時候還得出動他親自仲裁。
「業務部副董和行銷部副董在預算爭鬥中交鋒，這種情形我見得太多了。」在會議的中場休息時間，我對約翰說：「不過這遠比要解決那些會妨礙彼此合作、更深入又更敏感的問題要容易得多。」然而，我們必須先搞清楚這些問題究竟是什麼。
回到會議現場，我對莎拉說：「好吧，我聽到妳說的話了。」我深吸一口氣，知道接下來要說的話可能會關係到下午會議的成敗。「可是在我看來，會議室裡惴惴不安的程度意味著還有什麼事情阻止你們對彼此真正敞開胸懷。也許你們不敢在風平浪靜的時候破壞良好的現狀；也許有的人寧可避免衝突或是保持沉默。然而我在想，你們真的具有持續保持團隊的自我覺察力嗎？我不能說這件事做起來很輕鬆，不過我可以保證兩件事。第一，這個過程的確能發揮作用的。第二，這會是你們有史以來最重要的交流。」這時，九位與會者的眼睛盯著我看，每一雙都瞪得大大的。
現在是一日度假式會議的下午。早上的時間簡單驗證了他們的策略方向是否正確，建立團隊標準，以及最重要的是讓約翰參加領導人的回饋過程。這個練習進行得很順利，約翰發現了一些自己從來不知道的優缺點。團員們藉由觀看他示範接收回饋的過程，也能放心給予彼此回饋，而這正是我們在接下來三個小時要做的事。
彼此坦誠地挑戰要進行好幾個月或者好幾年，但最顯著的是從團隊意見交流開始，包括團隊成員有告知同事的優點、弱點，以及對方可以如何提高對團隊的貢獻。每位團員還要當著整個團隊的面把這個意見說出來。為了進行這個練習，領導人可以獲得一名外部協助員的協助（約翰的協助員就是我），這個人要具有群體行為的專業，比如說是組織心理學者或是人力資源專家。或者，他們也可以指派一名團員協助這個過程，這個人除了必須具備能被信任和具有社交頭腦的基本條件外，也不應該是這個團隊最資深或最資淺的團員。（一般來說，團隊人數愈多，找一名嫻熟的協助員幫助效果會更好。團隊人數在五、六人以上時，確保這個過程能有效率又具效能地進行絕對非常重要。）
三星期之前，約翰就已要大家開始思考每一位同事的貢獻，包括他們對團隊有什麼幫助、可以做什麼樣的改變、需要其他人給予什麼協助以便獲得成功等。現在是說出來的時候了。我起身走到一個掛表前面，對這個流程做一番概述，情況大概是這樣：
流程（每人二十分鐘）
* 準備回饋。
* 對第一個問題提出回饋（每個問題三十秒）。
* 對第二和第三個問題提出回饋（每個問題三十秒）。
* 提問以澄清回饋。
接著我說明進行的步驟：每個人會以回答三個問題的方式，針對在座的每一個人給予回饋，然後每個人都有機會在自己那一輪的尾聲，針對他們得到的回饋做說明。九位參與者會隨機分配到三個群組的其中一組，並輪流進行這個練習，中間會有短暫的休息，最後，再花一些時間做個總結。
在確認第一組的高階主管可以安心開始後，我翻到掛表的第一頁，上面我寫了三個他們要問同事的問題。
一、這個人有什麼行為特性能對我們團隊做出最大的貢獻？
二、若是這個人可以藉由改變一個行為更成功的話，這個行為會是什麼？
三、這個人有什麼行為能幫助我更成功？
「時間到了。」我說，「你們有幾分鐘準備對第一組人的回饋。不過，這個目的並不是要把你對隊友的所有想法全部告訴對方，我們要的是一個問題一個回饋，並且在三十秒以內說完。」
我強調他們的回饋應該著重於行為，而非泛泛之談。「我所說的行為回饋，意思是他們說了什麼、他們是如何說的，又或是他們做了什麼的明確例子，而不是一概而論或者是自行解讀。例如，若是你跟某人說：『你很積極。』這就不是行為，而是解讀他們的行為。或者，假使我說：『我們上次團隊會議時，你打斷我三次，而且每一次都很大聲。』這個就是行為。把重點放在別人做什麼，而不是我們的解讀或者判斷，不但有助於更了解這個回饋，還可以幫助你坦誠且卸除防備地聆聽。」
此時，莎拉再次以學霸的高漲情緒舉起手。她問道：「為什麼我們非得把對彼此的意見說出來？難道不能只是寫下來，不具名地給對方嗎？」
「我會告訴妳何以給予口頭回饋永遠比較好的三個理由。」我說，「第一，透過對話能獲得更深入的交流與更多的細節，是書面回饋無法比擬的。第二，不具名的回饋通常比較傷人，因為這種做法的措辭沒有口頭來得慎重。第三，大聲說出回饋提供了在一個安心且受控的環境下練習這個習慣的機會，這樣日後比較有可能繼續進行下去。」
我幫他們訂出基本原則，保證每個人都會在整個過程中保持誠實、開放、尊重彼此的心態。
獲得回饋的基本原則5：
一、不反擊或抗辯：要有好奇心，並記住感受才是最重要的。
二、做筆記，而且只有為了澄清回饋時才能提問。
三、要敞開心胸，並且假定對方的出發點是良善的。
四、感謝你的隊友，因為提出回饋不是容易的事。
給予回饋的基本原則：
一、避免空泛的說法（例如說：「你總是」或「你從不」）。
二、著重於「行為」，而非「這個人」。
三、不要解讀那個人的行為，只要說「行為」本身。
四、舉出實例。
訂出基本原則之後，我先給大家幾分鐘時間，讓每一個人可以準備給第一組的答案。第一組的第一個人是叫做道格的高階主管，然後順著座位依次輪流，每個人說出他們對問題一，然後是問題二和三的答案。6道格聰明地做筆記，記下回饋意見的內容，等大家都說完之後，他面帶笑容，謝謝大家，並問了幾個要澄清的問題。因為他看來似乎不受影響，所以大家感覺都輕鬆了些，團隊現在已經適應這個節奏。接著換第一組其他的人進行，稍作休息之後，便繼續第二組和第三組。
三小時的時間快到之時，我提出一個挑戰。「在結束練習時，每個人要順著座次，輪流依據自己剛才聽到的回饋做出一個承諾。」
「我會當魔鬼的代言人，多說出客戶的心聲。」一位高階主管說。
「我會撥出較多時間和你們每一位交流，而不是不徵詢你們的意見就向前衝。」另一位說。
「我想我最好別再喋喋不休地說哪裡不好，而是以找到解決方法為主。」第三位主管說。
會議結束後，大家一致贊成讓這個過程延續下去的計畫，我稱之為「問責制對話」。團隊決定日後每個月進行一次，每次花三十分鐘討論，而且每一個人都要針對他們為實現承諾所做的事提出最新動態。然後，他們會要求團隊提供回饋、支持，或其他任何有助他們進步的建議。不過這個團隊絕對明白，問責制對話不是延遲數日或數周處理回饋的藉口，所以他們也一致同意，在看到團員有實踐或違反承諾的行為時便會指出來。
坦誠創造了良性的循環，對彼此愈誠實，未來就愈容易誠實。你的人際關係也會增強，促進真正的合作，並且大幅提高完成任務的進展。
雖然坦誠地挑戰主要是為了工作環境而設計，但是所有團體都可以用來培養與維持自我覺察力的文化。想要在自己的團隊實施這個流程的話，不妨到www.insight-book.com下載練習手冊。
一八八八年，三十四歲的喬治．伊斯曼胡亂地玩著拼字遊戲時，試圖幫他新成立的公司命名。他想要一個簡短、獨特又容易發音的名字。伊斯曼很喜歡他們後來發明的單字，特別是第一個字母—K，感覺「非常有力」。
是年稍後，他在家鄉紐約州羅徹斯特市州街三四三號的木造建築租下三樓，美國偶像於焉誕生。伊斯曼的經營模式立即大發利市，部分原因就在於他販售的相機相對便宜，但顧客必須重複購買高利潤的商品，如底片、化學劑、相紙。柯達公司蓬勃發展了將近一個世紀，一口吞下九成的底片市場。
可是柯達未能把握住消費群改變的事實，尤其是數位攝影的誕生及後來底片的終結。一九七五年，柯達的電氣工程師史提芬．沙森組裝第一部數位相機的原型時，管理階層棄之如敝屣，因為他們認為這個產品會影響底片的生意。
事實上，從一九七○年底開始，柯達的合作對象（從照相洗印加工業者到底片零售商）便已不斷施壓，要求他們評估傳統底片長期的發展性。然而，柯達高階主管們並未因此重整業務和告訴股東事實真相，而是更加強鴕鳥心態。雖然他們對數位化做了簡單的嘗試，但是遲緩的步調讓他們的競爭力被先對這個新趨勢採取行動的競爭者給削弱了。柯達棺材上的最後一根釘子於二○一二年一月釘上──柯達申請破產保護。
這是組織缺乏自我覺察力時所發生的可怕實例。如果團隊自我覺察力表示要促進團員之間的坦誠、面對現實的話，那麼組織自我覺察力的意思就是要主動向所有利益相關者（包括員工、工會、顧客、股東、供應商、社區、立法人員）尋求回饋，以及告知這些利益相關者公司如何適應不斷改變的需求，以便面對市場的現實。艾倫．穆拉利稱其為「人人都該有的覺察力」，就是每個人都應知道目標、目前的狀態、計畫，並且對該如何做才能達標的決策有發言權。
可是，這個做法公然違反了大部分企業的運作。然而矛盾的是，我們在柯達的例子中看到，組織不見得缺乏能檢討與改進的相關資料，只是他們無法或不願意接受。特別是，缺乏覺察力的企業無法提出我同事恰克．布雷克曼喜歡問客戶的問題：「你會假裝不知道什麼事情？」簡單來說，無法認識市場狀況的企業是在培養一個集體的錯覺，而這個錯覺常為他們播下毀滅的種子。雖然產生這種錯覺的原因不一而足，但是多半是因為恰克所說的「季報症候群」，也就是把短期的成果置於長期的成就之上所造成。
上述所說的組織的錯覺並不只限於忽視外部現實，對內部的現實狀況視而不見可能也有同樣的情形。
艾倫．穆拉利剛到福特工作時，每天都會在《底特律新聞》看到一些由公司內部爆料的可怕消息，包括工程問題、性騷擾投訴等。以前主管的反應可能是找出爆料的人，然後給予嚴正警告。可是對穆拉利而言，這是一個知道員工為什麼會把公司不可告人的祕密外洩的機會。
於是他打電話給記者布萊斯．霍夫曼。「布萊斯，我想知道，你是如何得到這些正確而詳細的消息。」
「其實很簡單。」霍夫曼解釋，「只要我每天早上走進辦公室，按下答錄機上的播放鍵就可以了。而且大部分員工都會留下姓名電話，以防我需要進一步跟他們詢問或討論。澄清一些事實。」
穆拉利聽了啞口無言。「他們為什麼要這麼做？」
「因為他們愛這家公司。」霍夫曼告訴他，「但同時也怕得要命，因為沒有人告訴他們公司究竟是怎麼了。他們爆料的問題都很嚴重，因為管理階層絕口不提，所以他們認為提出這些問題的最佳方式，就是打電話告訴我！」
穆拉利對此無法置信。雖然他心煩意亂，但現在別無他法，他只能更努力使所有福特的利益相關者了解一切，包括好的壞的以及醜陋的。他會親自回覆每個員工發給他的電子郵件；他會在各個辦公廳和工廠走動，和大家聊一聊。他會經常更新消息傳送給全公司的員工，也邀請嘉賓參加他們的業務流程改造。
在穆拉利詢問記者爆料事件的數月之後，這些爆料行為完全停止了。穆拉利再次打電話給霍夫曼說：「布萊斯，你們的報紙現在都沒有報導福特的醜聞囉？」
「是啊，」他回答，「因為我的答錄機上已經沒有留言了。因為你願意聆聽，也讓他們參與，他們知道公司在做什麼，所以就不需要再打電話給我了。」
就這樣，福特開啟了上下溝通的管道，改變與員工的關係。穆拉利於二○一四年退休時，士氣空前高漲，員工對於工作的投入度高達百分之八十七（相較之下，是年美國員工平均投入程度是百分之三十一．五）。他的繼任者也決心維持每位員工都具有覺察力的文化，這個文化有領導人做榜樣，能讓人安心說實話，而且以嚴格持續的過程支持回饋在全公司自由交流。
話說，艾倫．穆拉利的繼任者又是誰呢？你猜對了，此人正是馬克．菲爾德斯。
1 一位董事會成員稱這個簡短但感人的致辭，是他在開會時聽過最感人的發言。
2 穆拉利稱此信條為「合作的原則與實踐」。他表示：「我們期待的行為與文化是：以人為本；讓每一個人都參與；具有說服力的願景；全盤的策略；百折不撓的執行；清晰的績效目標；擬定計畫；尊重事實和數據；人人知曉計畫的內容、進行的過程以及需要特別注意的部分；提出計畫，積極『找到方法』的態度；尊重、聆聽、協助、理解彼此；擁有情緒適應力，我們希望大家能享受這個旅程和欣賞彼此。」
3 達里歐將他的信條條列在一份有一百二十三頁的文件中，裡面包括兩百○一條他最堅持的生活與管理原則。這是新進人員必讀的手冊，而且達里歐經常要求員工在下班後仍須繼續研讀。
4 這個靈感得自於派崔克．倫喬尼（Patrick Lencioni）的優秀著作《團隊的五大弊病》（The Five Dysfunctions of a Team），這本書我認為所有的經理人都應拜讀。
5 假使你的團隊尚未熟悉第八章中所說獲得回饋的3R模型，我強烈建議你在提出這些基本原則前先簡單回顧一下這個過程。
6 經常有人問我為什麼會提出這個結構建議（亦即，所有的團員都回答完第一個問題之後，然後每個人才再回答問題二和三），而不是每位團員同時回答完所有問題。首先，同時聽到每位團員對同一個問題的回答，而非同時聽到對數個問題的回答，才是發現模式的最佳方法。第二，想要同時回答所有問題，通常是想誤導的對方，以為這樣做會使負面回饋顯得「緩和一點」。（例如，「如果我先告訴道格我喜歡他的地方，接下來再告訴他我不喜歡他的地方，就會比較容易一點。」）可是這個方法不能建立能夠延續的坦誠文化。有自我覺察力的團隊會咬緊牙關，遵守基本原則，直接告訴彼此實話！