第十章
有人告訴我，我處於錯覺之中，結果我差點從我的獨角獸上掉下來。
── Someecards.Com
一隻蝌蚪在池塘裡游水，突然一隻青蛙出現在牠旁邊。
「你是打哪兒來的？」蝌蚪問。
「乾的地方。」青蛙答。
「什麼是『乾的』？」蝌蚪問。
「就是沒有水的時候。」青蛙答。
「『水』是什麼？」
青蛙無語。牠動作誇張地朝蝌蚪四周舉目可見的東西比了比，問：「水啊？你是說……你看不見水嗎？」
「看不見。」
「可是你怎麼會看不見呢？你四周全都是水啊！」
這一則充分說明在一個沒有自我覺察力的人旁邊是什麼感覺的寓言。我們會覺得奇怪，怎麼會有人對自己游動其中的「水」，亦即對自己是什麼樣的人、自己的行為方式，以及自己對身邊的人有何影響視而不見？
在職場上，一個團隊裡只要有一個缺乏覺察力的人，就會使團隊成功的機率減半，而沒有覺察力的主管則會使員工對工作的滿意度、績效，以及員工福祉產生不良的影響。《華盛頓人》雜誌的記者曾訪問華盛頓地區一萬三千五百名員工關於他們遇過歷來最差勁的上司，以下就是幾個例子。
一位經理懲罰「說話愚不可及」的員工在椅子上罰站；另一位經理則會計算員工上廁所的時間，然後用來抵消他們的休假時數。可是最教人難以置信的例子是一位員工想要休一天喪假參加父親的葬禮。他的上司對他說：「我們現在需要你，而你去不去對他又有什麼差別呢？」
對於那些對自己的行為及其影響有錯覺的人，是要積極幫助他們改變，還是只要讓他們的錯覺對我們造成的間接傷害程度降至最低就好？我會在這一章裡討論這些問題，目的是提供一些可行的策略，處理你一生之中可能遇到缺乏洞察力的三種特定類型：注定失敗、有覺察但不在乎，以及可以改變的類型，使他們不會減損你的能量、熱忱和幸福。
羅伯特在一家小型資訊科技公司擔任發展經理，他很喜歡這個工作，有一個很棒的上司，並信賴且真心喜歡他的同事們。這其中只有一個大大的例外，而這個例外的名字叫做瑪莉亞。
瑪莉亞是這家公司的支援部門經理，長期生活在自以為是的現實裡，頑固地誤以為同事們都認同她的意見。她也用威脅恫嚇的方式來控制她的團隊，對士氣的打擊嚴重到讓他們失去努力協助顧客的動力。就連瑪莉亞刻意避免產生衝突的主管似乎也懼怕她。前幾年他曾試圖要面對這個行為，但在失敗後便放棄了，任由她的這些壞毛病自由發展。
職場中的豬隊友，總讓人對工作感到身心俱疲。因為瑪莉亞的緣故，羅伯特發現自己每天早上醒來後對上班這件事愈來愈沒勁。
有一天，人力資源部門的總監宣布，公司領導團隊的每一位成員（他和瑪莉亞都是成員）都將收到同事們匿名寫給他們的回饋。這是我們把心中想法全部攤開來的機會！羅伯特心想。
他決定不計後果，極其誠實地寫出瑪莉亞使每一個同事抓狂的確切行為。「瑪莉亞工作非常認真，」他寫道，「可是她不知道她尖刻的語氣、過分監督員工，以及經常炫耀她的資歷，營造出一種有毒的氛圍，是真正在打擊團隊的士氣與績效。」羅伯特寫完回饋後，奇怪的是感覺挺樂觀的。他認為她其實不是卑鄙小人，可能只是不知道自己的行為對團隊的殺傷力有多大罷了。
數日後，人力資源部門收集並彙整每個人的回饋，領導團隊的八名成員都聚集在會議室，討論每個人從這個過程中所得到的回饋。那個早上過得非常緩慢。瑪莉亞因故要求排在最後，輪到她時，整個團隊都屏住呼吸，緊張地期待著。
「聽到大家對我的看法，我真的感到震驚。」她開口說，「看到你們的回饋不是件愉快的事。」她有片刻時間看起來很難過。現在所有團員都坐立難安。這會是讓她看到自己做法錯誤的良機嗎？接著，她又說道：「可是老實說，我認為在這些意見中你們說的都不是真正的我。」
儘管感覺上像是牆垣崩塌了，但是會議室裡非常安靜。沒有人知道該如何回應瑪莉亞顯然仍在堅持的錯覺。羅伯特清了清喉嚨，試探地問：「瑪莉亞，妳聽到的回饋是什麼？」
「有人說我只想到自己，老是在說自己的資歷如何如何，這個人顯然是眼紅我的成就。」
羅伯特眨著眼睛看著她。在那一瞬間，他權衡是否該全盤說出他寫的意見。儘管有那麼一剎那他是抱持樂觀的看法，但是他忽然明白這樣做根本是徒勞無益。
不幸的是，他是對的。羅伯特的團隊完成這個練習之後一整年過去了，每位成員都一致努力回應自己收到的回饋，只除了瑪莉亞。她仍然蓄意無視一切，不但否認同事們所有的意見，並且反覆提醒他們錯得有多離譜。
瑪莉亞代表了三種錯覺者類型中的第一個類型：注定失敗。注定失敗者以理直氣壯、憤慨且不可動搖的信念，堅持自己信以為真的假象。雖然你偶爾可以訴諸他們自身的利益，使他們聆聽回饋（像是說：「這個行為有損你的名譽」），但是質疑他們對自己的看法通常沒有意義。
儘管無法強令注定失敗型的人覺悟，但這不表示不能採取行動把他們對我們的影響減至最小。
在羅伯特了解瑪莉亞無意提高自我認知後，便激勵自己抱持不批判的寬容心態，不再經常為她的不足之處而大為惱火，因為他明白他們只是道不同不相為謀。有了這種認知，他便能夠視她為一個在自我掙扎的人，而不是一個惡意的自大狂。其實瑪莉亞缺乏洞察力不是他要解決的問題，那是她自己的問題，這個領悟對他是一種解脫。
羅伯特不是唯一採取這種方法的人；在調查人們如何與注定失敗者相處時，幾乎所有獨角獸都會設法控制自己的反應。史丹佛大學教授鮑伯．沙頓（Bob Sutton）在他精湛的好書《拒絕渾蛋守則》（The No Asshoel Rule）為如何控制自己對注定失敗型者的反應打了一個有啟發性的比喻。他說，想像在急流泛舟時，你的船平靜順流而下來到一條風景如畫的河上，但是前面突然出現一段難以通過的湍流，當你奮力划槳通過急流時，猛然被甩到湍急的河水中。
大部分的人在這種情況下會與之對抗，揮手踢腳地回到船上，或是努力游向岸邊，又或是徒勞地攀附滑石，可是這些做法很可能會害人嗚呼送命。相反地，愈不與水流對抗，反而可以愈早到達比較平靜的水域。羅伯特喜歡這個比喻，這讓他覺得自己的掌控力其實並不小。例如，要是瑪莉亞說了什麼敵對的話，他不是與她對抗或是讓她看到自己做事方式的錯誤，而只是想像先讓腳浮起來，然後盡快離開波浪洶湧的水面。
像這樣與有錯覺的人打交道時，很容易把對方看成是個壞蛋。可是如果你挑戰自己的想法，試著說出幾個他們正面的特點呢？這是另一個與之相處的方法，也是一個使用重新建構的正念方法，或者說是從一個不同角度看自己的問題。例如當他看到瑪莉亞把十三歲的女兒帶來上班時，她對待女兒的方式真的令羅伯特歎為觀止，因為她極為慈愛，明顯以女兒為榮。後來當羅伯特在與瑪莉亞一起工作時，為了控制自己的反應，便強迫自己在她對他沒有那麼寬容大度時，就讓這個畫面浮現腦海。
還有一個同樣適用於面對注定失敗型者的技巧，最早是羅伯特在小學時學到的。他讀五年級時，被班上的一個惡霸同學霸凌，於是每天放學回家便哭哭啼啼，害怕第二天又被欺負。這個情況持續了數周，直到他母親說了一句話，讓他終生難忘。「寶貝，」她對他說，「這個孩子是個卑鄙、凶狠的惡霸，我知道他對你的傷害很大，可是你有沒有問過自己，你可以從他身上學到什麼？」起初，小羅伯特以為媽媽的腦袋瓜有毛病，他有什麼可以跟這個惡毒的壞蛋學的？可是不久便醒悟或許自己的結論下得太草率了。也許這個經驗就是一個可以了解自己的機會。他思忖，也許他是在讓我知道我必須把自己保護得更好，於是他便釋懷了。
羅伯特在與瑪莉亞攤牌失敗之後幾個月才想起這件事。在會議室那天之後，她針對他發洩大量的怒火。某日在度過非常糟糕的一天之後，他覺得自己受夠了，他要辭職。可是就在開始寫辭職信時，他想起媽媽說過的話，於是醒悟到瑪莉亞只是另一種惡霸罷了。這時羅伯特拿母親在多年前問他的話來問自己：這是不是一個學習與難相處的人打交道，從而提高自己能力的機會？
他試驗了這個新的觀點，效果幾乎立竿見影。他開始不把這個情況視為侵蝕心靈的馬拉松，而是吸引人且有益的挑戰。
注定失敗型的人不是唯一有錯覺的類型。我們現在來看一看第二種類型，他們看起來可能與注定失敗型難以區別，但其實問題截然不同。
以前有一家製造商請我去指導該公司的副總裁傑瑞，他是執行長的接班人。從初次見面開始，傑瑞的才智、直覺、悟性就讓我刮目相看，可是這些特點與他的老闆丹尼爾大不相同。丹尼爾的「領導」技巧，包括在下屬令他失望時對他們吼叫，在同事面前羞辱他們。結果當然不出所料，傑瑞的部門人員流動率高居公司第一，士氣也是最低。
在傑瑞為我們的指導過程設立目標後，我們兩人決定和丹尼爾坐下來聊一聊，確定他也贊同我們的計畫。我們被帶進丹尼爾的辦公室後，我向丹尼爾伸出手做自我介紹，他握手的力道頗具挑釁意味，感覺像是要把我摔倒在地。那是我了解真實情況的第一個跡象。
幸而傑瑞很有跟丹尼爾打交道的本事，所以這次會面有一個很好的開始。傑瑞的第一個目標是提高為下屬分派工作的效率，這樣他才能專注於這個職務的策略層面。丹尼爾對此表示支持，但是他不太認同傑瑞的第二個目標，就是設法讓員工更投入工作。傑瑞還沒有說完，丹尼爾便舉起手，一副「你現在不要講話」的樣子，於是傑瑞只得乖乖照辦。
「傑瑞，這麼做是在浪費你的時間。因為你的員工『投入』與否並不重要，我所知道最有效的管理方法就是恐懼。只要他們怕你，就會把工作做好，就是這麼簡單。」
我驚訝得差一點從椅子上摔下來。這麼多年來我聽過高階主管說很多很荒謬可笑的話，但卻從未碰過有人公開承認使用恫嚇策略。而丹尼爾不只是承認自己使用這個策略，還誇耀這個方法極好。這時我才理解，丹尼爾和我在訓練工作時遇過許多活在假象中的老闆們不一樣，他很清楚自己的行為，而且一點也不以為意。丹尼爾就是第二型錯覺者的標準範例，我稱之為「有覺察但是不在乎型」。
注定失敗型主要的問題是沒有自知之明，也缺乏想要自我認知的動機；而有覺察但不在乎型則是完全知道自己在做什麼，也知道自己的行為對別人帶來的負面影響，但是依然我行我素。他們偏離事實的錯覺就在這裡。從丹尼爾的角度來看，他（誤）以為建立懼怕感有助於提高他的領導績效。
前面談到自我崇拜時，我們看到自戀者是錯覺特別嚴重的人。他們擁有一種所謂「假的自我認知」。舉例來說，認出自戀者的最佳方法之一，就是問他們是不是自戀者。十之八九，他們會給予肯定的回答。可是他們到底為什麼這麼樂意承認自己有自戀者的負面特質，像是自我中心、自私、虛榮？因為他們和丹尼爾一樣，覺察到自己有這些特點，但是不認為有這些特質有什麼不好。事實上，他們往往視之為正向的特質。社會心理學家布瑞德．布希（Brad Bush）指出，自戀者「認為他們優於別人，也不介意大方承認」。
也有證據顯示，自戀者多少會覺察到自己的人際關係不佳，可是他們似乎沒有體認到自己在這當中所起的破壞作用，反而會責怪別人，並且堅持過度正向地自我評估。雖然自戀的領導人對自己的領導績效自視極高，然而往往被自己的團隊評定效率最低。唯一對他們有好印象的人，只有他們自己。
我有一位當外科醫師的叔叔最近剛退休。他在當住院醫師時，有位主治醫師酷愛跑馬拉松，這個嗜好與住院醫師的形象形成強烈對比，因為大部分的住院醫師很少離開醫院，更別說是找到時間練跑。每天早上，當所有醫師從五樓開始巡房時，這位主治醫師不是在五樓和住院醫師會合，而是在一樓，然後大家一起爬五層樓梯。
有一天，我叔叔在爬樓後上氣不接下氣地問他，知不知道爬那些樓梯對大家來說有多累。「當然知道，」主治醫師回答，「這一來你們就不會問我問題了。」這就是有覺察，但絕對不在乎。
以上提到的兩個技巧（讓腳先浮起來，然後問「我能從他們身上學到什麼？」）對有覺察但不在乎型也能發揮作用。我多年前不幸在一個有覺察但不在乎型的主管手下工作時，首次想出「罐頭笑聲」的方法。
當時我在職場上受到接二連三的公開羞辱（包括因為一個小錯誤而在整個團隊前遭受嚴厲的批評），再也無法忍耐。我知道自己有兩個選擇：辭去這份工作，或是找到一個更好的方法和經理相處。因為我非常喜歡那個工作，所以決定嘗試第二個方法。有一天，我與上述提到的那位經理又打了一次特別不愉快的交道後，湊巧想起我最喜歡的電視節目《瑪麗．泰勒．摩爾秀》。
瑪麗的老闆是一個叫做葛蘭特的粗暴男人。葛蘭特在生意好的時候，脾氣差又急躁冒進；生意不好時，則討人厭又喜歡謾罵。可是因為在他的誹謗攻擊之後，背景聲音常常會出現罐頭笑聲，所以在觀眾看來是好笑而且討喜的。我於是決定下次經理再這麼不講理，說起話來讓我想哭時，就想像他說完話以後會響起罐頭笑聲。結果還滿有用的，我真的不再覺得那麼難受了。
這些故事證明，遇到對現實情況有錯覺又拒絕改變的人時，轉而向內好好處理自己的反應，往往就能掌控得比自己預期的更好一點。然而，有時改變自己的心態仍不足夠。當需要積極維護自己的權利並且設定界限，如果你嘗試所有方法皆告失敗時，有時候唯一能做的就是離開這個情況。
注定失敗型通常顯示自我評價與行為之間的不一致。還記得史提夫，第三章提到的那位建築公司主管嗎？我第一次見到他時，他滔滔不絕地自誇是多麼優秀的領導人，他的員工有多尊敬他，可是這兩個說法和他的行為完全是兩碼事。
另一方面，覺察但不在乎型，顯示的則是另一個不同的模式。他們可能會承認自己的行為，但是並不以為意，又或者根本不為自己辯解。（例如，「對，我知道我對她吼了，可是那是她活該。」）和丹尼爾一樣，他們甚至有可能拿那些令人討厭的特點自吹自擂。
要區別這兩種類型的方法，還可以看他們選取角度的能力。注定失敗型往往認為自己的思考方式是唯一且正確的，像瑪莉亞以為別人的看法都和她相同，當別人的看法和她不一樣時便會抓狂。然而覺察但不在乎型的人往往表示他們理解別人怎麼看待自身的行為，像是那位主治醫師就完全清楚爬五層樓有多麼累人，可是他們也表明這個行為有效，因此通常不值得花費力氣去改變。
我的好朋友史考特除了是成功的心理教練之外，也是一位著作等身的作家。幾年前，史考特受雇於一名知名企業主（姑且稱他為喬），為喬想要撰寫的書擔任寫手。兩人一見面，喬就親切地熊抱史考特，並在整場談話中對史考特說的每一件事情都很投入。史考特興奮地想：這本書肯定會成為暢銷書！
之後，史考特擬定合約，條文簡單明確。他將親自訪談十位與喬的管理觀念一致的總裁，然後針對每位的訪談寫一篇文章，連同他的差旅費一同呈交，再領取這一部分工作的報酬。
在史考特要去紐約與第一位總裁會面的前一天，他的助理吉娜幫忙打電話給史考特確認訪談的問題。吉娜只是負責接通電話，確定一切都已安排妥當後，就交由喬與史考特對談。
談話接近尾聲時，史考特說：「我登機後，你若是想到有任何需要補充的事情，請傳給吉娜。她會在我落地的第一時間交給我。」
「沒問題，」喬說，「她看起來很有效率。」
「哦，吉娜非常能幹，」史考特滿腔熱情地說，「若是她不在，我就不知道該怎麼辦了。」
掛掉電話才幾分鐘，他的電話又響起。是吉娜。
她說：「你絕對猜不到剛才是誰打電話給我？是喬！」
「出了什麼問題嗎?」
「我不知該怎麼跟你說才好……不過他想要挖我過去。」
史考特目瞪口呆。「什……什麼？」
「他要付我雙倍薪水，而且連我現在拿多少錢都沒有問！」
「你不是在開玩笑吧？」史考特說。他突然因為一股氣憤和恐慌而透不過氣來。
「我當然拒絕了。」她很快補充道，「不過我覺得應該讓你知道這事。」
當天晚上，史考特輾轉難眠。喬怎麼能在他說了吉娜對他的工作有多重要之後，還做出這樣的事，這讓他覺得自己不被放在眼裡，有被背叛的感覺。他在第二天早上便打電話和喬對質，並且說出他的需求。
「喬，我要跟你談一談昨天我們通完電話以後發生的事。」
說完後，史考特停頓了很久，想藉此讓喬明白他已經發現這件事，並為他全然不專業的行為道歉。「吉娜說你想要挖她去你那兒？」
「是啊，」喬嘆氣說，「可是她當場就拒絕了。不過沒關係，你知道，我得老實說，大部分處於她那個位置的人都會不惜一切代價為我工作。坦白說，她居然會拒絕我，這讓我懷疑她的判斷力。其實對我倒是沒什麼損失。」
史考特對他聽到的話覺得難以置信。喬似乎以為史考特是在向他道歉。這位億萬富豪顯然完全沒有意識到他自己的所作所為，影響的不只是他們之間的關係，對他聘用史考特進行那個案子的成敗也會構成潛在的影響。
「喬，我可以麻煩你一件事嗎？」史考特最後說道，「可以請你不要挖我的人嗎？」
接下來是一陣長長的沉默，顯然，喬必須考慮一下。可是最後，他同意了史考特的要求。
史考特雖然被這整個事件搞得很不安，但他希望這只是一個小小的磕碰。接下來，他辛苦為第一個訪談寫稿，在兩星期後交出一篇文章給喬，並按照雙方同意的方式，連同他的差旅費一起送出。當天稍晚，史考特接到一通電話。
「史考特，」喬說，「我拿到你的稿子了。我必須告訴你，我已經決定不要這個人或他的公司出現在我的書裡。他說的那些關於員工意見反映的內容，是百分百的德州式狗屁。」
史考特聽到他三星期的辛苦工作付諸流水，當然很失望，但這個失望與他即將感受到的怒火相比，根本不值一提。
「當然，我會支付你的差旅費。」喬繼續說，「所以這個不用擔心，把收據送到我公司就行。」
史考特感覺心臟好像在胸腔裡被凍住了。「呃，那……我的稿費呢？」他說，「報帳單是不是跟發票一起送過去？」
「史考特，不是的，」喬突然不耐煩地說，「我剛才跟你說了，這個東西對我沒有用，所以我不會為這些狗屁東西付任何一毛錢。」
史考特再也控制不住他的怒氣，決定要據理力爭。「喬，這完全不合理。這個訪談和提問內容都是經過你同意才去做的，文章也是完全按照你的要求所寫，所以你一定要付我錢才行。」
經過冗長的爭論，而且在史考特再三堅持喬必須履行合約之下，這位脾氣暴躁的企業家才終於同意付款。可是史考特還是相當不安。此時他慎重考慮想拿錢走人，但是因為他認為這個任務有其價值，酬勞又很豐厚，所以決定在放棄之前再試一次。
這一次，史考特為合約增加了四頁具體的內容，為這個工作的內容做出明確的規範，以及喬要支付的明確差旅費。在來回磋商幾次之後，喬也簽字了，於是史考特著手安排第二個訪談。現在，即使對像喬這樣的自戀者兼有錯覺者而言，彼此的權利義務也應該很明確了吧。或者該說史考特是這麼以為的。
不幸的是，喬依然故我，甚至一度違反合約，拒絕支付史考特的差旅費，就因為他短程是搭計程車，而不是搭地鐵。史考特已竭盡所能地應付這個沒有洞察力的客戶，包括明確說出自己的需求，並且積極闡明他的底限。他也嘗試控制自己的反應，但是他的擔心有增無減。最後，黔驢技窮的史考特決定打電話給幾個雙方共同認識的人，想多了解一下資訊。
最有幫助的資料是來自坎迪絲，她在喬手下擔任高階主管很長一段時間。前兩年坎迪絲被診斷出罹患一種嚴重的自體免疫系統疾病，需要多休息。喬知道她得了什麼病，也知道這個病是怎麼一回事，但照樣在晚上和周末隨時叫她進辦公室加班。「他這樣做是在要我的命，」坎迪絲半開玩笑地說，「但他完全不知道這有多嚴重。」
史考特與坎迪絲談完話後，終於下定決心，決定到此為止，是該離開的時候了。這種冷漠無情的行為就是鐵證，喬永遠不會改變，而史考特損失的錢與他之後恢復的理智相比，根本微不足道。
萬一你對史考特的決定存疑，或許現在是告訴你喬準備要寫那本書的主題的好時機，那就是：情緒智商。沒有比這個更與事實相違的錯覺了，不是嗎？
第三種錯覺者類型是可推動型，他們的行為不同於另外兩種比較不可救藥的類型之處，在於他們是真的想要自己變好一點，只是不知道該用什麼方法。當給予的建議是用正確的方式傳達時，他們通常都樂於收到這些意見。
我滿十六歲那天考到了駕照。我迫不及待想要享有這個新獲得的自由，於是央求母親隔天讓我開車上學。她遲疑了一下，後來還是心軟答應了。
那天晚上下課，我坐上車，發動引擎，打開車子的頭燈，然後開車回家。一路上我心想，幸好一切都很順利。這時我發現幾乎經過我的每一輛車都在對我閃他們的車燈。為什麼大家都在閃車燈？我覺得奇怪。
我不久就發現原因所在。我一回到家，把車開進車道，母親便衝出車庫，瘋狂地朝我揮手要我關掉遠光燈。「女兒，妳的車燈亮到讓整個社區的人都無法見物了！」
一切的疑問都豁然開朗了。在一路回來好幾英里的道路上，我渾然不覺自己用遠光燈干擾著丹佛市的駕駛人，更重要的是，他們所有的人一直在設法告訴我這件事，只是我完全看不懂他們給我的訊號。
這也是一個很好的比喻，可以說明沒有自我覺察力者的生活是什麼樣子。儘管他們無法解讀眼前的閃光是代表什麼涵義，但是別人通常看得懂。只要他們願意敞開心胸，我們就可以幫助缺乏洞察力的人，透過我們的眼睛看到他們自己。
我的朋友莉莎將近十年來一直在一個非營利性團體的董事會擔任董事。數月前，他們有一個新成員加入董事會，我們姑且稱他為菲爾，這個人的錯覺就不只是一點點了。
菲爾惹人厭煩，因為他不斷吹噓自己以前在私人企業裡的成就，顯然不理解這個行為是在使四周的人疏遠他。這些討人厭的行徑，讓他在試圖加入一些委員會時都吃了閉門羹。
一天早上在開完董事會後，菲爾滿臉沮喪地走向莉莎，問她能否以董事會在任最久的董事身分，給他一點建議。他告訴她自己的挫折感，並問是不是他做了什麼事情惹得大家不高興。
推動型的人通常像菲爾一樣，他們知道自己做錯了某件事情，但是卻不太看得懂跡象。莉莎建議他多多注意自己的措辭，並委婉地規勸他不要逢人就誇耀自己所做的每一件事。此外，或許他可以用問同事問題的方式，對別人有更多的了解。
菲爾在消化這個信息時，嚇了一大跳，但說他即刻就會改變他的做法。雖然花的時間比菲爾希望的久了一點，但是他最後還是贏得董事會成員的好感，受邀加入一個以上的委員會。
我所知道完成領導人回饋過程的大部分主管或老闆，大多擁有一長串要繼續磨練的優點和要處理的弱點。清單愈長，就愈令人氣餒、愈感覺無能為力。其實無須如此。區別一個人能不能成功按照覺察行事，需看他是否有逐步進行的決心與勇氣。
以富蘭克林為例，起初他嘗試同時實踐他的十三項美德，但是不出所料，進展並不順利，改變舊習性、建立較好的新習慣，要花的時間比他以為得要多，於是他改弦易轍，一次只聚焦於一個美德。
富蘭克林對此打了一個比方。如果你在荒蕪的花園除草，每次都這裡除一點那裡除一點，就會覺得沒有什麼進展。可是如果你一次只為一個花圃除草，就會訝然發現自己竟然這麼快就讓花園看起來美麗多了。雖然富蘭克林自己承認，他永遠達不到自己所期望的效果，但是他「會比沒有嘗試這麼做的人，變得更好、更快樂。」
你可能會用一輩子實踐這本書中的觀念，但是與此同時，我們也需要一些速效方案幫助你更積極付諸行動以維持動力。為了幫助你這麼做，我設計了一個對你的自我覺察旅程有催化作用的練習，稱為「自我認知的七日挑戰」，不論你在這條路上已走到什麼地方，都適用這個方法。
在自我認知七日挑戰中的每一天，你將會把重點放在自我覺察的其中一個元素上面。因為重點在於提供你快速獲得自知力，所以我設計每天的挑戰是要在十五到三十分鐘內完成。
為了幫助你在自我認知挑戰中記錄和處理你的學習歷程，你可以從www.Insight-Book.com下載練習。如果想要在開始之前，對自己目前的自我覺察程度有一個較科學的基準，在www.Insight-Quize.com可以找到一個免費的三百六十度評估。
我認為即使是對你認為極度缺乏覺察力的人，至少也是可以拉他們一把的。這些人之所以沒有覺察力往往不是因為與現實脫節，而是因為比較不是那麼顯而易見的原因，有時候又或許是環境因素造成的。他們可能只是需要一點點推力。
舉例來說，你有沒有發現人在壓力大時，對自己的行為抱持的錯覺最大？研究顯示壓力與缺乏覺察力之間的正相關，亦即一個人所承受的壓力愈大，對自己的能力、特點和行為的看法往往愈不符合現實狀況。這就是一種直覺的反應與感受。
列出你生活中最重要的三個領域，像是：工作、求學、親子、婚姻、朋友、社交、信仰、人生哲學等等。
一、為每一個領域，用神奇問句寫幾個句子，描述「成功」看起來的樣子，例如：「如果明天早上醒來後，這個領域的一切都美夢成真的話，會是什麼情形？」
二、然後，就你的成功定義，以1（完全不滿意）到10（完全滿意）的數字表示你現在的滿意程度。
你產生自我覺察力的最大機會，就在你的滿意程度不符合所預期，因為這樣會讓你有更多練習的機會，思考一下你無法達到成功的原因是什麼，以及你要做哪些改變才能達標。此外，也把你最想要改進的一、兩個領域特別圈起來，這些就是你鍛鍊深度洞察力的領域。
找一位你信賴的朋友、家人或同事，和對方一起看一遍自我認知的七支柱（第二章第二十四頁）。針對每一個支柱，說明你對自己的看法，（例如，你的價值觀是什麼？）然後再請對方說出他們對你的看法。（例如，他們認為你的價值觀是什麼？）
另外，你也要當配偶的好朋友，幫助對方檢查他自己的支柱。結束討論之後，仔細思考你對自己和配偶對你的看法的異同。你從這個練習學到什麼，你會如何在這個基礎上繼續前進？
一、價值觀：引導如何管理生活的原則。
二、熱忱：喜歡做的事。
三、志向：想要體驗與達成的事。
四、適合的環境：快樂投入所需要的環境。
五、模式：在各種情況下一致的思考、感受和行為方式。
六、反應：顯示自身優缺點的想法、感受、行為。
七、影響力：別人對我們行為的看法。
回想第三和第四章，選擇一、兩個你認為生活中可能的自我覺察障礙（知識盲點、情緒盲點、行為盲點、自我崇拜、感覺良好效應、自拍症候群）。在接下來的二十四小時，盡量在障礙出現時便立刻發現它，並反省自己的行為和假設，或是反省在別人身上看到關於你的行為和假設。在一天結束時，思考一下你學到了什麼，以及如何幫助自己轉念與行動。
加分做法：接下來的二十四小時，留意你有多常把重點放在自己而不是別人身上，無論是上網或離線時。當你衝動地想要把最近度假的照片上傳到網路，或是在晚宴上炫耀自己最近的專業成就時，問自己：「我這麼做有何目的？」
今天就從下列內在自我覺察力的方法中選擇一個來做實驗，並在一天結束前，花一點時間回想自己在下列七種方法上進行得如何，你對自己有什麼了解，以及如何在這個基礎上繼續前進？
一、問自己「什麼」，而不是「為什麼」（第一二七頁）
二、去做能讓自己分心的事（第一四四頁）
三、停止思考（第一四四頁）
四、現狀核實（第一四六頁）
五、換個角度看事情（第一六○頁）
六、將現在與過往做比較和對照（第一六三頁）
七、以「奇蹟式提問」尋找解決辦法（第一七○頁）
在每一個自我覺察的目標領域找出一個有愛心的批評者（第七章，第一九九頁）。請他們說出一件他們重視你或者欣賞你的事，以及一件他們認為會使你停滯不前的事。在你聽取這個意見時，練習3R模式（第八章，第二一一頁）。
在內心默想一個你知道對自己抱持最大錯覺的人（最理想的情況是，你今天會見到他）。你覺得這個人是屬於第十章中的哪一個類型（注定失敗型、有覺察但不在乎型，或是可推動型），是什麼原因使你得出這個結論？練習使用下列其中一種方法，以便在下次見到對方時，能更有效處理你與這個人的關係。
一、不帶批判的寬容（第二六七頁）
二、讓腳先浮起來（第二六七頁）
三、說出你的需求（第二六七頁）
四、重新建構（第二六八頁）
五、對方可以教你什麼（第二六八頁）
六、給自己來點罐頭笑聲（第二七一頁）
七、設定你的界限（第二七三頁）
八、離開現場（第二七三頁）
複習你在這個挑戰的過程中所做的筆記，並回答下列問題：
一、你現在對自己以及對自我覺察，有什麼認識是一個星期之前還未知道的？
二、你下個月可以為自己訂出一個什麼樣的目標，幫助自己繼續擁有目前的這個動力？
三、等你完成這個挑戰之後，務必加入自我認知挑戰臉書群組（Insight Challenge Facebook）。請上www.Insight-Challenge.com，就會自動被引導到專門的群組，你可以在上面分享你成功以及最精采的練習！
若是這本書希望能說服你任何事情的話，就是希望深度洞察力不只是獨角獸們獨有的。人人都能夠獲得自知力並得到相應的回報；能夠看出自我設限的行為，做出更好的抉擇；能夠知道對自己最重要的是什麼，然後採取相應的行動；能夠了解自己的影響力，如此就能改善對自己來說最重要的人際關係。
理解自己是誰以及別人對我們的看法，是需窮盡一生精力的漫長旅程，這個旅程或許顛簸，充滿路障，走起來或許艱辛、痛苦、緩慢，可能覺得自己不完美、軟弱、脆弱，但是這條道路也充滿了最大的機會。
作家喬伊貝兒（C. JoyBell C.）這段話所表達的比我更清楚：「人們有如星星。生活中總有一些事會把人搞得快抓狂，讓人噼噼啪啪地爆裂。但就在爆裂、覺得自己瀕死之際，其實你就正在轉化成一顆超級新星。之後當人們再看到你時，會發現你已變得比以前更璀璨美麗。」
深度洞察力就像這段描述一樣，能把人變身為超級新星──你將變得比以前更美、更好、更明亮。