第一章
好幾個人火速闖了進來向中校報告緊急消息，說大約在十公里遠處發現三十五名敵軍偵察兵在岩石峽谷紮營。這時，這位年輕的中校會決定怎麼做？
現在是戰爭時期，他要為他率領到戰場上的一百五十九名士兵承擔全部責任。儘管中校自己也不過是個年僅二十二歲的新手，從無實戰經驗，但他擔任全軍的副指揮官，不但行動必須快速果決，也得向正在密切觀察他的每一個人證明他的能力。眼前這個情況對他的軍事才能是項重大的考驗，但他對自己的能力深具信心，更迫不及待要讓上級看到他的本事。
在峽谷裡的那些人明顯是打算發動攻勢，這位中校於是決定先下手為強下令進行偷襲。五月二十八日清晨，他的軍隊襲擊了敵軍那支毫無戒備的小隊，完敗對方。不到十五分鐘，便殲滅十三名敵兵，俘虜二十一人。
打了勝仗的中校躊躇滿志地回到營地後，寄出數封信函。第一封是寫給他的指揮官，只不過這位膽大的軍官在詳述這場戰役之前，竟然用了八個段落抨擊謾罵，並乘機大肆抱怨自己的薪金。下一封信則是寫給他的弟弟，他在信中狂妄吹噓自己面對敵軍攻擊時的勇敢無畏：「說真的，當我聽到子彈嗖嗖掠過的聲音時，我覺得這個聲音聽起來還真有幾分迷人啊。」
寫完這些自我吹捧的信件之後，就該繼續安排下一步。這位中校認為敵軍即將展開報復性攻擊，所以他必須找一個比較好的位置紮營。他帶領部屬翻越附近一座山脈後，發現他們置身於一大片地勢低窪的高山草原上。這片草地四周是連綿起伏的山丘，有一些灌木叢和一片濃密的松林散布其上。調查過這個地區之後，中校宣布這裡的防守位置絕佳，命令部隊開始著手準備防禦工事。
數日後，他得意洋洋的看著部屬進行一個圓形圍樁的收尾工作。圍樁是用許多根七英尺長的木頭豎立而成，上面以獸皮覆蓋，因為裡面只能容納七十人，所以他下令再挖一個三英尺深的戰壕，讓其他人蹲伏在裡面。他向指揮官保證：「我們占盡地利之便，築了一個牢不可破的塹壕，並清除草原上的灌木叢，為兩軍交戰的戰場做好準備。」他知道己方人手不足，但是「儘管我方人數少，」他說，「我仍無懼於五百人的攻擊。」
只是並非人人都認同這位年輕氣盛軍官的看法。他有許多決策令人懷疑，其中一個便是這個名為「必需堡」（Fort Necessity）堡壘的所在位置。因為堡壘是建在柔軟的地層上，只要一場小雨就會把草地變成沼澤，而傾盆大雨更會淹沒戰壕，讓彈藥濕透。身經百戰、經驗豐富的盟軍指揮官也堅信，「那個在草原上的小玩意」根本撐不住。猶有甚者，他們離樹林很近（相距只有五十五公尺），敵軍的神槍手可以神不知鬼不覺的靠近，從近距離毫不費力的向他們的堡壘射擊。
事後證明，那場戰役影響重大，中校的這些失誤甚至改變了歷史的進程。在此役之後的許多年，歷史學家一直試圖闡釋這個軍事行動怎會敗得如此可悲。許多人批評中校「在該撤退的時候反而前進；沒有等候軍隊獲得足夠增援就開戰；選擇無法防衛的地點；草率的建造堡壘；疏遠親近的盟友；狂妄自大的驚人，竟然自認為能夠擊敗氣勢逼人的敵軍。」
然而中校的落敗不能只歸咎於戰術錯誤、策略有破綻，或失去部屬的信任，單單檢視這些原因會忽略根本原因。從根本上來說，中校缺乏攸關成敗最重要，但卻最未被探討的素質──不論是在戰場上、職場上，或任何地方。這個素質便是「自我覺察力」，也稱為「洞察力」。
關於能夠深入了解自我的「洞察力」一詞，明確的定義要比乍看之下複雜得多，就其核心而言，可以定義為：清晰認識自己的能力，也就是了解自己是誰、別人眼中的我們，以及如何融入我們所處的世界。
自從柏拉圖教導我們「認識自己」以來，哲學家和科學家都頌揚自我覺察力的優點。確實，這個能力無疑是為人處世最顯著之處。神經科學家拉瑪乾德朗（V. S. Ramachandran）在他的書《洩密大腦》（The Tell-Tale Brain）中有詩意的表達：「任何一隻猿猴都能夠做伸手摘香蕉的動作，但是只有人類能摘星攬月。猿猴在森林裡居住、競爭、繁殖、死亡──一生就只有如此；但是人類會記錄、研究、探索，會拼接基因、分裂原子、發射火箭，會抬頭凝望……會深入研究圓周率的位數。或許最了不起的是，我們會審視自己的內心，拼合自己神奇獨特的大腦拼圖……這真是最大的奧祕。」
有人甚至認為理解自己的能力是人類生存和進步的核心。數百萬年來，智人的祖先發展速度慢得令人痛苦。不過拉瑪乾德朗解釋，約十五萬年前人類的大腦就出現一個相當有爆炸性的發展，之後便獲得許多能力，尤其是檢視自己的想法、感受、行為，以及從別人的觀點看事情的能力（後面會進一步說明這兩個過程對洞察力而言非常關鍵）。這不但為人類更高境界的表達方式打下根基，像是美術、靈修、語言，也讓必須攜手合作才能生存的老祖宗們具有生存的優勢。不但能評估自己的行為和決定，也能理解自己的行為和決定對部落成員的影響，套一個稍微現代一點的辭彙來解釋這些狀況，就是「有助於他們不會被淘汰出局」。
現在快轉到二十一世紀。人們雖然不再像老祖宗那樣面臨日常的生存威脅，但是洞察力對生存與成就同樣必不可缺，在工作、愛情、生活方面都是如此。強而有力的科學證據顯示，了解自己對自己，以及別人對自己的看法的人活得比較快樂，做的決定比較明智，個人與工作上的人際關係比較好，會教養出比較成熟的子女。他們求學時是比較聰明優秀的學生，會選擇比較好的職業，也比較富創造力、比較有自信、比較善於溝通，比較不具侵略性、比較不會撒謊、欺騙、偷竊，工作績效較高且常常升遷，是高效領導人，帶領的部屬較有熱情。他們領導的企業甚至獲利較高。
另一方面，缺乏洞察力的人，輕則造成小麻煩，重則會招致大禍。就業務方面來說，個人的成就取決於了解自己是何許人，以及給予上司、客戶、部屬、同事什麼印象。在企業的階梯上爬得愈高，這個了解就更為重要，因為缺乏自我覺察力的高階主管使企業偏離軌道的可能性是百分之六百（根據研究顯示，每一位高階主管有可能因此使企業損失五千萬美元，十分驚人）。更普遍的情況是，欠缺自我覺察力的專業人員不但成就感較低，而且談到自己的下一個階段應如何發展時，往往不知所措。
這樣的例子不勝枚舉。在研究這個課題多年後，我敢說洞察力就是二十一世紀的主流能力。你在後面的內容中會看到，在今日世界取得成功最重要的素質，像是情緒智商、同理心、影響力、說服力、溝通力、合作，全都是從深度洞察力而來。換個方式說，若是沒有自我覺察力，不太可能掌握技能，使自己成為實力更堅強的隊員、領導人，以及良好關係的建立者，在工作與工作以外皆是如此。
對大多數人而言，比較容易選擇的是自我欺騙（這點是和自我覺察完全背道而馳），而不是面對冷酷無情的事實。當錯覺偽裝成覺察力（這種情況也屢見不鮮）時，更是如此。不妨來看一個比較現代的表現形式。
我最近看了崔維斯．布萊德貝利（Travis Bradberry）的暢銷書《情緒智商2.0》（Emotional Intelligence 2.0），訝然發現過去十年來，團隊情緒智商（EQ）已有所提升。（EQ的定義是發現、理解、處理自己以及他人情緒的能力，而且無數的研究已顯示EQ高的人成就較高、面臨阻礙時適應力較強、抗壓能力較高，也比較擅長建立關係等等）。但在我組織心理學擔任主管教練的工作中，這項發現和我的觀察並不相符，至少我觀察到的是近年來低EQ的問題不減反增。
直到做了那本書的線上評估之後，我才找出這個矛盾的來源。布萊德貝利的研究雖然涉及五十萬人之多，但他推論的依據卻是「研究對象的自我評估」。請大家不妨花一分鐘好好思考一下。想幾個你認識EQ最低的人，如果請他們自我評估EQ的話，你覺得有多少人會說自己至少是高於平均值？所以針對上述研究結果做出的另一個解釋，而且比較有可能的情況是：我們對自己的看法和自己的本質之間的落差日益加大。換言之，EQ的提升其實比較有可能是因為自我覺察力降低的緣故。1
在日益注重「自己」的社會裡，人們更容易落入這個陷阱。近幾個世代的人們都生長在一個沉湎於重視自我的世界，也經常被提醒自己擁有美好特殊的素質。也就是說，過分樂觀看待自己的誘惑，遠大於客觀檢視自己的本質以及別人對自己的看法。這不只是一個世代的問題，也不只是美國的問題，因為各種年齡、性別、背景、文化、信仰的人都對這個問題感到苦惱。
現在你可能聯想到你認識的那些自我感覺良好的人，並且在心裡暗笑，好比某位自以為是優秀的主持人，其實卻是在會議中發言時使每個人都在會議中睡著的同事；那位吹噓自己平易近人的上司，其實卻讓團隊成員惴惴不安；那個自以為「人緣好」的朋友，其實永遠是宴會中最令人尷尬的賓客。然而大家還需要考慮其他的事。如《聖經》所云：「你自己眼中有梁木，怎能對你弟兄說『容我去掉你眼中的刺』呢？」（馬太福音7：4）。不論是工作、生活、上課或是玩樂，人們很容易指責別人缺乏洞察力，但卻很少（就算有也是極少數）自問是否有同樣的問題。
事實上，雖然大部分人都以為很了解自己，但通常這種信心並無根據。研究證實，人們的自我評價「多半有實質性和系統性的瑕疵」，在評估自己的表現和能力時，無論是領導能力、開車技巧，或是在課業和工作上的績效，看法往往非常不準確。而且你知道最可怕的是什麼嗎？就是能力最差的人往往對自己的能力最有自信。
在大多數情況下，人們眼中的梁木，除了自己以外，在別人看來都是顯而易見的。音痴的大學生休學想當歌手；自吹自擂的老闆讀了很多商業書籍卻還是不稱職的領導人；家長很少花時間陪子女，卻自認為是「年度模範父母」；離過三次婚的婦人認為每次婚姻的結束都是前任丈夫的錯；或者自以為是軍事天才的上校，其實是處於一個盲目到難以認清自我的情況。
對自己的能力過度自信其實並非洞察力低落的唯一呈現方式。有時候缺乏明確的價值觀和目標，也會導致不斷做出一些對自己並非最有利的抉擇。又或未能理解自己對周遭之人的影響，也會讓同事、朋友、家人疏遠而不自知。
假使缺乏洞察力就是上述所描述的諸多情況，那麼「具有洞察力」又是什麼意思呢？我對這個題目展開為期三年的研究時，原以為從找出這個問題的答案開始著手，會是一個簡單明瞭的起點。可是令我錯愕的是，竟然有許多相互矛盾的結果存在著。若是洞察力沒有一個明確的定義，我怎麼可能研發出一種實證方法，幫助大家提高此一能力？於是我和研究小組用數月的時間，參考七百五十多份研究報告，看看會出現什麼模式，結果發現兩個主要的自我覺察類別，分別是內在洞察力與外在洞察力，只不過奇怪的是，這兩者未必相關。
內在洞察力與清楚了解自己有關，是了解自己的價值觀、情感、抱負、理想的環境、模式、反應，以及對他人的影響。內在洞察力高的人做出的選擇往往與自己真實的一面相符，因此能夠過比較幸福美滿的生活。而缺乏內在洞察力者做事的方式，會與真正的成就和快樂產生衝突，像是他們會做一份不稱心的工作，或是維持一段不如意的感情，因為他們不知道自己要的是什麼。
外在洞察力則是從外界了解自己，亦即知道別人對你的看法。因為有外在洞察力的人可以從別人的觀點正確看到自己，所以能與人建立比較穩固和信任度較高的關係。反之，外在洞察力低的人則與別人對他們的看法脫節，所以聽到別人給他們的回饋（如果別人願意勇敢告訴他們的話）時，經常會大吃一驚。若是情侶，通常等他們聽到這樣的回饋時，愛情多半已經難以挽回。
要真正具有洞察力，就必須了解你對自己，以及別人對你的看法；而且，必須了解實現這個目標的途徑與大多數人所想的迥然不同。倘若這個說法聽起來有點嚇人或是站不住腳的話，好消息是，我的研究已證明，洞察力是種能夠培養的能力，這一點是出人意料的。
華盛頓中校慘敗的這場戰爭終於在七月三日早上發生。一名先前遭屠殺的偵察兵的同父異母兄弟指揮七百人的敵軍大部隊，分成三個大縱隊對不堪一擊的堡壘發動突如其來的攻擊。儘管敵軍陣容強大，但是中校確信自己如同上次一樣會打勝仗。
敵軍從森林植被裡開始向他們掃射槍林彈雨，中校的軍隊因為所在位置毫無屏蔽，所以只能從戰壕跳起來朝敵人開火，盲目射擊的結果是失誤的居多。就在情況看起來惡劣到無以復加時，滂沱大雨又開始浸濕整個草原，把他們的堡壘變成泥坑，彈藥也全被淋濕報銷。
這場戰役只持續一天，但是中校卻要付出超級慘痛的代價。與敵方僅三十人陣亡相比，他這一方在泥濘浴血草地戰場上的傷亡人數有上百人。七月四日這天，上校投降了，用一種他不會說的語文簽署一份文件。（此舉等於是無意中承認犯下戰爭罪，造成的影響將困擾他數月之久）。
最後的羞辱是中校和他倖存的士兵們撤離返鄉時，無力阻攔敵人搜刮駐軍的行李。潰敗的軍團僥倖在這場空前的災難逃脫之後，被分成十個編制較小的連隊，不願接受降級為上尉的華盛頓因而退伍。
關於這場難堪的戰役，以及對現實有錯覺、剛愎自用、該為吃敗仗負責的這名男子，我沒有告訴你的是，那年是一七五四年，地點是大草甸（Great Meadows），就在現今的賓州，而這位上校正是喬治．華盛頓。必需堡戰役不久便演變成「七年戰爭」，英國作家霍瑞斯．沃波爾（Horace Walpole）寫道：「維吉尼亞州一個年輕人在美國蠻荒林地發射的子彈（會）使全世界起火燃燒。」這是華盛頓頭一次，也是最後一次向敵軍投降。
以華盛頓享有英勇將軍、卓越政治家以及國父的聲譽來說，他二十二歲的菜鳥行為相當令人震驚。但這正是問題的關鍵：雖然他後來成為一個英明內斂、有深度洞察力的政治家，但一開始卻是輕率魯莽、傲慢、毫無自知之明、自命不凡的人。史學家亞伯特（W. W. Abbott）說：「華盛頓的傳記主要是一個人構建自我的故事。」只要去檢視這個構建的過程，就會發現許多成功的自我覺察過程是什麼樣的軌跡。
華盛頓一．○版看不見或不承認自己的缺點，但是華盛頓二．○版卻樂此不疲的要找出這些缺點。「我能忍受聽別人把過失轉嫁給我，或者說出我真正的過失，」日後的華盛頓這樣說，「想要有面對真我的勇氣的人都必須這麼做。」華盛頓一．○版不在乎別人對他的看法，但是華盛頓二．○版會「研究各方面的重要決策，分析別人怎麼看他的行動」；華盛頓一．○版因為自我感覺良好而受到重挫，華盛頓二．○版則是以謙遜的態度和更崇高的理想來調整他的雄心壯志。例如，國會推選他當上總統時，他謙虛地說：「我知道賦予我的任務艱巨無比，我自認為有能力去完成……但是我能承諾的是，我會真心實意的全力以赴。」
雖然喬治．華盛頓只有一個，但是還有許許多多其他的人──專業人士、家長、教師、學生、藝術家，在自我覺察方面都有類似的轉變。我這三年來研究這樣的「異類」，他們在自我認知方面有奇蹟般的顯著提升，並獲得豐厚的回饋。你在這本書中將會看到他們能激勵人心和富有教育意義的故事。
人們認為，一個有內在洞察力的人當然也會有外在洞察力，並認為了解自己的感受和情緒，有助於理解別人對自己的看法。可是奇怪的是，包括我所做和他人做的研究都顯示兩者之間通常並無關連，有的研究甚至顯示逆相關！你可能認識某人喜歡過度自我反省，但是卻不太了解別人對他們的看法。
舉例來說，我認識一個人，他為了「讓自己更好」，每年在心理治療和禪修上面一擲千金，可是他的朋友們卻認為他這個人毫無自知之明、麻木不仁，而他對別人的看法也渾然不覺。但是反過來說，這個問題的另一面也很危險，因為太關注別人對自己的看法，可能會使人無法做出讓自己幸福和成功的抉擇。
其實研究這些異類並非我原始的計畫。我剛開始做研究時，和研究小組看完每一份洞察力研究報告後，原是預計訪問數十名「自我覺察力高的人」。我的邏輯是：只要知道他們在做的事，就可以解開這些人成功的祕訣。不料我卻陷入了困境。訪問那些天生具有自知之明，又一向具有覺察力者（至少作為成年人是如此）的結果竟然毫無意義，讓我跌破眼鏡。我問受訪者他們如何保持自我覺察，他們說的都是這一類的話：「我不知道──我猜想我只是盡量自我反省吧」，或是：「我從來沒有想過，就只是這麼做了」，或者：「我猜我天生就是如此吧」。事後回想，其實我早該料到有這樣的情況才對。
在一陣苦思之後，我突然醒悟，想要破解深度洞察力的密碼，該做的不是從那些天生就有覺察力的人身上尋求答案，而是必須去找在成年後的生活中，那些在覺察力有顛覆性與戲劇性提升的人。換句話說，我「必須研究並非一開始就有自我覺察力的人」才是正確之道。
後來在開始研究這些有自知力的人們時，我和研究小組採取兩個嚴格的標準。第一，他們必須經由自我評定，並且也經由很了解他們的人評定是兩種覺察力（內在和外在）都高的人；第二，他們在成年生活剛開始時的覺察力必須是低度到中度，但後來慢慢大幅提高，而且同樣也是經由自我評定和由很了解他們的人所評斷。
在世界各地調查數以千計的人之後，研究小組找出五十位符合這兩項標準的人。我的一位研究助理開玩笑，但很貼切的稱他們為「有自知力的獨角獸」，畢竟他們既稀有又特殊，是大部分人認為不是真正存在的生物！這一個說法就這麼沿用下來。這些具有自知力的獨角獸來自各行各業，值得注意的是，他們無法歸納出工作類型、行業、年齡、性別、教育、民族血統，或任何人口統計的特徵及模式，他們可能是專業人員、企業家、藝術家、學生、教師、全職父母，或高階主管（甚至有一位是《財星》雜誌排名前十名的行政總裁）等等。但是這個多樣化的群組確實有兩個共同點，那就是認為具有自我覺察力非常重要，同時也終身致力於培養與強化這項能力。
為了讓你更了解這些獨角獸真正的面貌，我不妨分享頭一次明白自己面對的是一個獨角獸的情形吧。
時間約莫是在奈及利亞奇博克鎮官立中學舉行考試的那幾天，兩百七十六名女學生在一番苦讀之後沉沉睡去。二○一四年四月十四日清晨，這份安寧被一群衝進漆黑宿舍的男子破壞了。這群男子向這群驚慌失措、懵懵懂懂的女學生保證：「我們是警衛，是前來協助你們的。」
這些驚恐的學生一離開安全的宿舍後，便在槍口的威脅下被送上卡車，載到薩姆比薩森林一個防守嚴密的營地。原來這些男子是奈及利亞恐怖組織「博科聖地」的成員。在我執筆寫這件事時，雖然已有五十七名女學生設法逃脫，有二十三人被釋放或被救出，但其餘一百九十六人的下落是否能找出仍然難說。這起事件雖然引起全球的關注，但未廣為人知的，是奈國軍方在這起攻擊事件前有四小時的時間可以發出警告，他們也知道這些女學生被挾持的確切地點，卻保持緘默。
奈國一家石油和天然氣公司三十四歲的經理佛蘿倫絲．奧佐（Florence Ozor）聽到這個消息時，人正在紐約。她起初認為此事太荒謬了，絕無可能，但不久便明白確有其事，真是既可悲又令人難以接受。她必須有所行動──但是要做什麼呢？
佛蘿倫絲一向覺得最愜意的事就是在家裡看書。她的個性並不外向，而且向來刻意保持低調，在工作和在團體裡皆是如此。像她這樣一個不喜張揚，避免被貼上浮誇或傲慢標籤的人，當然不是你認為會在反恐戰爭第一線看到的人。可是冥冥之中自有安排，最近發生了一些事，讓她有了一番深刻的自我認知，改變她這一生的軌跡。若說自我覺察是一個旅程，那麼自我認知就是旅途中「頓悟」的瞬間。自我認知是為加大馬力的跑車在自我覺察的公路上提供動力的燃料，有了這些燃料，就可以踩油門，沒有它們，就會被困在路邊。
就在奇博克鎮的女學生被綁架的前幾天，她在華府參加《財星》雜誌和美國國務院舉行為期四周的培訓活動。一天早上，佛蘿倫絲參加一個敦促媒體推動社會改革的分組會議，但是會議內容讓她相當不舒服。在她看來，這個小組會議號召的行動有如對媒體掛出一塊寫著「看過來！」的霓虹招牌，非常招搖。她一向有正義感，但並不會大張旗鼓地採取行動，因為她的個性安靜內斂，唯恐踏上世界的舞台會讓太多人進入她的生活空間，到時候會產生不可避免的結果，失去隱私權和主控權，所以她更傾向於低調地在小團體裡進行奮鬥。
可是小組交流結束不久，佛蘿倫絲返回旅館房間後，內心防衛的堤壩突然潰決，她意識到自己想要保護的隱私，和她想要為這個世界帶來的改變相比，實在是微不足道。在奇博克鎮女學生被綁架的當天，這個決心更大為加深。她憑直覺在瞬間做出一個決定，就是不論有什麼危險，不論必須放棄什麼，挺身而出救出這些女孩子是道德義務。她在心裡發誓：「我絕不再因為害怕受人矚目就迴避事情，我一直都是個為正義與真理而戰的鬥士，讓全世界知道了又有何妨？因為我就是這樣的人。」
等佛蘿倫絲從紐約回到家時，「把我們的女孩帶回來」運動已開始席捲全球，可是奈國政府仍然沒有採取行動。大約在此時，有一位了不起的女子名叫巴拉．烏斯曼（Hadiza Bala Usman），她組織了一個團體，要求國際社會與奈國政府對此做出回應。佛蘿倫絲便懷著自己能夠發揮更廣泛影響力的自我認知，參加了這個團體在奈國首都阿布賈舉行的第一次抗議活動。在傾盆大雨中，水泥建造的龐大紀念建築「團結噴泉」，不斷把水柱噴向空中達數層樓高，而他們便在噴泉附近聚集。在這裡舉辦抗議活動並不只是為了傳達他們團結的願望，他們也必須接近奈國的國會，表達救援的理念，直到他們的心聲被聽見為止。
在這個過程中，他們面臨了打手的恐嚇威脅和騷擾，對方拿著棍子追趕他們、偷取他們的手機和相機，甚至拿椅子從背後砸他們，而警察以及公職人員卻始終視若無睹，袖手旁觀。可是沒有任何事情能動搖他們的決心。佛蘿倫絲和她的同胞們會一直要求採取行動，直到這些女孩子安全返家為止。
經常有人告訴佛蘿倫絲，當她走出她的小圈圈進入公眾視線時，讓他們都跌破眼鏡。剛開始她說，連她自己都感到驚訝，但是她後來了解這不全然是一個新的決心，只是以前從未如此強烈表現出來罷了。
自此以後，佛蘿倫絲不斷遠播的名聲使她得以對她的祖國、她所在的國家，乃至全世界產生更深遠的影響。例如，她透過以自己名字命名所成立的基金會，重點是關注在非洲大陸創造機會、增進成功、促進繁榮。二○一四年，他們發起一個無黨派的公民行動，宣導奈國公民共同參與選舉的理想。他們展開一個影響深遠的媒體活動以利用輿論的力量，使奈國人民知道該去哪裡投票，以及為何要投票。選舉被推遲舉行時，他們與其他組織合作舉辦抗議遊行，表示奈國人民不接受選舉延宕。儘管面臨恐怖主義空前的威脅和暴力，但仍有將近三千萬奈國人民在二○一五年三月二十八日前往投票，這主要都是得益於他們的努力。
佛蘿倫絲對自我覺察的努力，促使她做出有助於長期成功和快樂的抉擇，幫助她了解自己對這個世界可以發揮的影響力，也幫助她找出自己的天職。自從這個關鍵性的自我認知指引她新的方向以後，她發現自己接觸的人更多，可以發揮的影響力更大。（順帶一提，我很了解佛蘿倫絲，所以毫不懷疑她會實現自身的宏願，或許還會如我經常對她說的那樣，成為奈國首任女總統。）
我在為這本書蒐集資料時，有幸採訪福特汽車前執行長艾倫．穆拉利（Alan Mulally），他帶領福特轉虧為盈，是商業史上逆轉勝最成功的案例之一，也是我心目中的英雄人物。
當時我們是在斯科茨代爾陽光燦爛的露台上進行採訪。在訪問一開始，我便向他提出一個相當直接的問題：假設他如我所料經常受到訪問邀請（他通常每星期會收到數十個邀訪），那麼他為什麼同意接受我的訪問？他眼裡閃耀著光采，笑著回答：「因為還沒有人寫過這樣的書，而這樣的書有寫出來的必要。在我的職業生涯以及我人生中有一個重要的道理，就是無論是在工作、家庭或生活之中，能獲得自我提升的最大機會就在於要對自己擁有深度洞察力。」
我非常認同他的話。儘管有許多管理智庫和企業領導人都頌揚自我覺察，卻鮮少有人有系統的嘗試用科學方法仔細觀察洞察力究竟從何而生，以及如何能擁有更多這樣的能力。基於這個緣故，我研究的主要目標是幫助大家提高洞察力，進而實現個人的追求和獲得事業成功。
本書是為了任何想要從自我盲目大步跨向自我認知，期望能帶來更明智的抉擇、更穩固的人際關係、更美好生活的回報的人所寫，目的是要幫助你避開障礙和錯誤的歧路，提供你能建立有自知之明的新法則，並讓你知道如何在這個洞察力日益降低的世界中生存和成長。
在本書第一章，你會了解構建洞察力的組件和障礙。第二章將從打造洞察力的自我認知七大支柱開始，在了解洞察力真正的涵義後，還會告訴你有哪些障礙，並且學習將之清除的方法。第三章將深究心理障礙，這些障礙不但妨礙自我覺察，同時也會讓人誤認為自己具有洞察力。第四章會討論洞察力最大的社會障礙，也就是自我崇拜，這讓人變得只關心自己，而且較缺乏自知之明。
第二部分著重於剖析內在洞察力。我會在第五章推翻許多關於提升自我覺察力的迷思與愚行。你會發現反省何以無法有益於自我覺察，那些尋找關於自身真相的人何以最不可能尋得。許多常見的內省方法，像是進行心理諮商治療和寫日記，其實都有隱藏的陷阱。一旦確定做哪些事情無法提高內在洞察力後，第六章就會告訴你能夠加以提升的做法是什麼，並提供可以立即應用的數種實用方法。
第三部分是關於面對外在洞察力的驚人迷思和事實，並說明人們何以無法獨力完成外在自我覺察。儘管我們往往自以為了解別人對自己的看法，但常錯得離譜。第七章會讓大家了解對外在洞察力最大的誤解，像是自己哪些地方做得不錯，又有哪些尚待改進。我們很少能得到他人對自己客觀而坦誠的資訊，我會提供幾個能破除這些障礙以及尋求回饋意見的方法，而且在工作和生活方面皆適用。最後，在第八章會學習如何聽取他人的建議而不會大怒反擊或鴕鳥心態的轉身逃跑，以及如何在採取行動解決問題的同時，誠實面對自己。
第四部分是宏觀地進行全面性的思考。第九章會仔細觀察優秀的領導人如何培養團隊和組織的洞察力。你會看到強迫團隊成員坦率直言何以會造成代價相當大的錯誤，因為如果沒有先架構好某些組件，便會適得其反，妨礙覺察力，使大家更沉默噤聲。最後我會提出一個循序漸進的過程（這是我用了十年以上的方法），以一個比較安全、直接而有效的方式，讓你的團隊成員能彼此交換意見。
第十章具有崇高而且重要的目標，就是幫助你在可貴的人生觀日益與現實相背離的世界裡生存和成長。當我對別人說起我的研究時，他們多半會問：「那可以麻煩你幫我處理那個誰誰誰（他們認識的某個對現實有嚴重錯覺者的姓名）的問題嗎？」我們當然無法強迫別人變得有認知力，但是我們能減輕他們帶來的負面影響，而且能幫助他們減少錯覺的策略也多得出乎你意料。我還會在本書最後介紹「自我認知的七日挑戰」，這個切合實際並已經過千錘百鍊的方法，是用來幫助你在自我覺察旅程中所設計的一些速效方案。假使你比較感興趣的是能產生「約束行動力」的指南，我建議你到www.insight-book.com網站下載手冊。
人可分成兩種──自認為有洞察力，和真正有洞察力的人。我大膽地假設，是想讓世界充滿後者。自我覺察的障礙處處可見，但藉由外在的眼睛和一些有力方法的幫助，跨越這些障礙並非不可能之事，與此同時，也為全新的信任度和成功打下基礎。畢竟，若缺乏覺察力，如何規畫出一個能帶來幸福快樂的路線？抑或是建立深交持久的人際關係？或者實現真正的目標？希望這本書對這三個事實而言，能發揮警鐘提醒的作用，亦即洞察力是良好生活的完美基礎，展開自我覺察的旅行是有可能的，而且為達到此一目的所付出的勇氣和努力是非常值得的。
1 經常有人問我洞察力與情緒智商有何不同。這個問題最簡單的答覆，就是情緒智商主要是自己及別人在覺察情緒控制的能力，而洞察力則是涵義較廣泛的語詞，涵蓋超越情緒的內在特質，包括價值觀、情感、志向、適合的環境、模式、反應、影響力，以及別人對我們的看法。