第三章
讓你陷入困境的不是無知，而是看似正確的謬誤論斷。
──喬希．比林斯（Josh Billings），美國幽默大師
我職業生涯中最棘手的指導課程，是從盯著一位高階主管的禿頭看開始，而且好像還盯了天長地久。那顆頭是史提夫的，他是一家建築公司的高層主管，因為該公司財務虧損，他們的總裁請我去協助，當時他坐上這個位置才四個月。
當天早上，我搭電梯到八樓後，被助理帶到史提夫富麗堂皇的辦公室，助理告知他我到來時，聲音微微抖了一下。門在我身後無聲關上，史提夫沒有從電腦前抬起頭，只是長嘆一口氣表示知道我的存在，然後更積極地點滑鼠。於是我便站在那裡尷尬地盯著他的頭，同時欣賞展示櫃裡的東西。櫃子裡有一面毀滅之球形狀的大獎牌。這面獎牌提供了我很多訊息。
我不是會輕易心慌的人，可是隨著時間一分一秒過去，我卻開始覺得擺在面前的挑戰讓我有輕微反胃的感覺。
「我應該坐下來嗎？」最後，我碰運氣地這樣問道。
「請坐，歐里希博士。」他不耐煩地嘆息，但還是沒有抬起頭。「不用客氣，請隨意。」
我坐下來打開檔案夾，準備開口，這時史提夫把椅子往後一推，終於看著我。「我告訴妳一些我這裡作業的情況。」然後如同被關在籠中焦躁不安的老虎，在椅子後面走來走去，訴說他對這個公司的萬丈豪情以及他的強勢領導理念。
史提夫告訴我，他的部門遇到了麻煩，但是這一點我已心知肚明。他的前任因為成本超支而被開除，所以他需要推動這個虧損的業務單位成長，同時盡可能找出效益。現在絕對不容許失敗，史提夫毫不懷疑自己就是完成這個任務的不二人選。「我知道在這個職務上會面臨挑戰，」他自信滿滿地說，「但我也知道如何讓我的部屬發揮最大效能。」
不幸的是，這全是史提夫的錯覺。
我從和他的直接下屬訪談，以及公司總裁最近才開始意識到的情形中發現，史提夫的管理已經證明是多災多難。他正式升遷後十六個星期以來，已有三名職員辭職。第四人因為「史提夫壓力」，最近開始服用降血壓藥，顯然一隻腳已踏出公司門外。雖然史提夫的團隊沒有一人質疑他的能力與經驗，但他們認為他是個如假包換的混蛋。他會吼叫著對他們下達指令，質疑他們的能力。我發現這些員工並不是只會抱怨的人，他們其實經驗豐富、見多識廣，並未期望自己是被人呵護、捧在手心上，是史提夫把他們逼得太緊了。
在競爭激烈的建築業界成長的史提夫，體會到的是出色的領導力通常意味著「這個人吼得最大聲」。雖然這種強硬的作風如果用在他以前的工作上或許還行得通，但以他現有的職務而言卻是估算錯誤，他也為此付出了高昂的代價，特別是這家公司的企業文化是注重合作共贏。
他的行為是在打擊員工的士氣、團隊的績效，還有他自己的聲譽。儘管損失一些菁英並未動搖他是一位有成效、受尊敬的領導人的自我意象，但是史提夫的團隊已受夠了他的霸凌。我得想辦法對他說出這個情形。
小哈利．歐斯曼被包裹在一條粉紅色毯子裡，頭靠在柔軟的枕頭上。他緊緊盯著布魯斯．威利。「我現在要把我的祕密告訴你。」他開口說。鏡頭推近到他驚恐的臉孔。
「我看得到死去的人。」
「在夢裡嗎？」布魯斯問。歐斯曼默默看著他，悲哀的眼神顯示他不是在夢裡看見他們。「在你醒著的時候？」
「他們像正常人一樣到處走。」歐斯曼回答，「他們只會看見他們想要看見的，他們不知道自己已經死了。」
「你多久會看到他們一次？」
「一直……會……看……見。」
這是電影《靈異第六感》裡的一幕，小歐斯曼確實看得見死去的人，但是把「死去的」換成「有錯覺的」，就現今的世界也是一樣的。這一幕提醒我們，這種錯覺──也就是只看見自己想看見的情況，無所不在。
幾乎每一個人在職場上都碰到過像史提夫這樣的老闆或同事。你知道這種人，就是成就非凡、有顯赫的工作資歷、不可否認的聰明，但是卻完全缺乏覺察自己給人什麼印象的能力。這些人以為注重細節會使自己成為一個好主管，實際上反而讓員工氣到抓狂；自以為是好合作的夥伴或客戶，其實卻是辦公室眾所周知難以共事的對象；又或像是某個不認為自己是在教子女成為種族主義者的父親，卻在每次有色人種靠近時，都抓著孩子的手快步穿過馬路。看出這些人共同的特質嗎？他們全都是對自我評價自信滿滿，但卻都是錯得離譜。
行為經濟學家及諾貝爾獎得主丹尼爾．卡尼曼（Daniel Kahneman）指出，人類擁有「幾乎對自己的無知視若無睹的無限能力」。研究顯示，人們往往自以為比客觀的評量更為聰明、更風趣、更苗條、更好看、更有社交技巧、更有運動天分、學習更優秀、開車技術更好，科學家稱此為「優於平均效應」。為了向那位「優於平均」的高階主管致敬，我稱其為「史提夫病」。
當然，從統計數值的觀點來說，就任何一個特定的標準，都會有百分之四十九的人優於平均，但是往往我們「實際」落在鐘形曲線的位置，與「自以為」的落點幾乎完全不同。研究員在一項對金融服務業、科技業、護理等一萬三千多名專業人士做的研究中發現，自我評量的績效與客觀績效的評分兩者間幾乎毫無關係。還有一項對舊金山灣將近一千名工程師做的調查顯示，百分之三十三以上的人評量自己是最優秀的前百分之五，只有一個人有勇氣說自己是低於標準。
史提夫病的實證證據也延伸到美國企業以外。一項著名的研究顯示，高達百分之九十四的大學教授自認為工作表現優於平均。而另一項研究（這項結果可能會令計畫在不久的將來要接受手術的人不安）顯示，外科住院醫師對技術的自我評分與醫師執照考試的成績毫無關係（這可能是要舉行醫師執照考試的原因，謝天謝地）。
史提夫病的後果很嚴重。例如，在工作上，缺乏洞察力的人會拉低工作表現，使決策的品質平均降低百分之三十六，協調性下降百分之四十六，衝突則增加百分之三十。整體而言，有大批缺乏洞察力員工的企業，財務狀況會比較差。有一項針對數百家上市公司進行的研究也發現，在財務收益較差的公司中，員工缺乏自我觀察力的機率高達百分之七十九。
史提夫病的傳染性在管理階層特別強，而且會使公司損失慘重。我們在前面已了解，當領導人的自我認知脫離現實時，讓團隊表現失序的可能性是六倍。過於自信也可能使管理階層對員工的才幹視若無睹，使他們低估優秀員工的貢獻。雖然位高權重者通常洞察力不會那麼差（首先，需要有某種程度的自我覺察才可能晉升到主管位置），但是他們的錯覺通常會隨著位階的攀升與年資的累積而增長。早期的成就會被令人陶醉的自豪取代，使他們忽略原本可以、也應該注意到的事實。
隨著權力的增加，高估的程度也會提高。舉例來說，與經理以及一線領導人相比，高階主管會更大幅高估自己的同理心、適應力、指導、合作，以及（很諷刺地）洞察力。更驚人的是，與經驗較少但地位相同的人相比，有經驗的領導人比較可能高估自己的能力。同樣地，對於上級主管給自己的考評，年紀較大的經理誤判的幅度往往大於較年輕的同儕。1
咦，等一下。領導人的經驗、年齡、年資不是應該會提高自知力嗎？事實不然，有幾個原因。首先，高階職位往往是複雜的，評估績效的標準和對成就的主觀定義也模糊不清。其次，當到達某個層級以上，通常沒有可靠的機制能提供人們誠實的回饋，所以無法衡量這些主觀指標的績效。更糟的是，許多權力在握的人，往往和不會質疑他們，或不會與他們意見相左的朋友或溜鬚拍馬者為伍。知名的心理治療師、管理學者曼弗瑞德．弗里斯（Manfred Kets de Vries）說，這些人身邊圍繞的都是「牆壁、鏡子、騙子」。最後一點，高階主管誤以為高薪是對自己能力的肯定，例如自負的執行長往往薪酬高出同儕，而且自負的程度也隨著薪酬水漲船高。事實上，執行長的薪酬與才幹或績效的關連性，與別人對他們的看法幾乎無關。然而，沒有一個董事會想要他們的執行長低於平均標準，所以也沒有任何公司會讓執行長的薪酬低於市場的期待。這些公司乾脆把總部設於烏比岡湖鎮吧！2
然而，不論對自己高估多少，也不論是否居掌權地位，錯覺會被帶回家，有時候對個人生活也會造成不良影響。研究員發現，有四分之一的人因為樂觀看待自己的性格與行為，而導致人際關係不佳。過度自信也會影響教養子女的方式。舉例來說，大部分父母嚴重高估在學習語言前的小孩所會說的字彙數量（他們認為在家裡聽到的字較多的孩子，字彙量會比較大、智力較高、學術成績較佳）。百分之八十二的家長也認為能處理好自己的財務狀況，儘管他們負債累累、沒有儲蓄習慣，而且還理所當然的自認為是教兒女理財的好老師。
所以這種錯覺會感染子女，然後形成惡性循環可能就不足為奇了。一項針對一百多萬名高三學生性格特徵的調查顯示，整整有百分之二十五的學生把自己與別人相處融洽的能力排在前百分之一，自認為低於平均的人只有百分之二。3
儘管許多家長希望子女在上大學的第一天就會神奇地發展出自我覺察力，但通常並非如此。研究員請大學生針對「禮貌」、「負責」、「合作」、「成熟」等特質，拿自己與同儕相比時，參與這項研究的學生在四十項特質中自認為有三十八項高於平均標準，比例驚人。
更糟的是，能力最差的人往往對自己最有自信，最早提出這個發現的是史丹佛大學心理學教授大衛．丹寧（David Danning）以及當時的研究生賈斯汀．克魯格（Justin Kruger）。在這項研究中顯示，在幽默、文法、邏輯方面表現最差的人，反而最有可能高估自己的能力。這個現象被稱為「丹寧—克魯格效應」，在駕駛、課業成績、工作績效等數十項能力方面都可看到同樣的效應。
話雖如此，但是否也有可能是人們在內心深處知道自己能力差，只是不想要向別人承認吧？但即使是鼓勵大家勇於對自己的能力做正確的評估，丹寧—克魯格效應仍然浮現，所以看來能力差者其實並沒有說謊。比較可能的情況是因為他們「無知者的自信，常常受到感覺……像是『知識』這類東西的支持。」
這個現象隱含一個令人不安的問題，亦即假使你有史提夫病，你會知道嗎？研究員奧利佛．謝爾頓（Oliver Sheldon）和大衛．丹寧設計一系列獨創的研究顯示，就連最聰明、最成功者也渾然沒有察覺自己對事實產生的錯覺。他們請一群具有MBA學位，而且聰穎、平均有六年工作經驗、以事業為重的專業人士，做情緒智商（EQ）評量，我們在前面的章節中已經知道EQ是工作和生活經營成功的關鍵能力，你會以為只要給聰明人看他們需要提高EQ的證據，他們大多會想要朝這樣的方向進行，可是謝爾頓和丹寧發現並非如此。事實上，當分數較低的學生能以折扣價購買提高EQ的書時，最需要這本書的人，反而最沒有意願。
值得慶幸的是，史提夫病還有可治之法，稍後我們就會探討。不過首先值得問的是：為什麼會有這樣的錯覺？
我在為公司組織或機構做專題演講時，通常會提出一個統計結果，顯示百分之五十的經理人缺乏效率。可是我在世界各地進行不計其數的討論協商後，得到的反應如出一轍。起初觀眾會禮貌的微笑，於是我便問他們：「你們明白這個統計代表的意思嗎？」接著是一段無可避免的長時間緘默，我讓他們看向左邊，再看向右邊，然後便爆發出一陣緊張不安的笑聲，他們終於懂了。這個糟糕的經理人不是他們自己，就是坐在隔壁的人！這個時候，每一個人都會開始猶豫的看著彼此，心想：「嗯，既然不是我，那勢必就是坐在隔壁這個傢伙，對吧？」
想到自己沒有自以為的那麼聰明、有本事，或有情商，就令人不舒服，畢竟，用卡尼曼的話來說，指出別人的錯誤和缺點，遠比面對自己的錯誤和缺點來得愉快得多。可是沉浸在錯覺當中的人，通常會是最後一個才發現。
儘管自我覺察的能力幾乎人人有之，但絕對沒有人與生具備這樣的能力。當人還是嬰兒時，自以為是宇宙的中心。畢竟，在這樣的年紀時，只會不斷地啼哭要求，而且要求也會被滿足，這個世界彷彿就是為了滿足我們的需求而存在。（我有個客戶在小時候以為世界就是繞著他轉，只有在他醒著的時候才存在！）因此人們第一個培養深度洞察力的里程碑，就是從自己四周圍以外的地方了解自己。
當人成長到雙腿足以有力站起來看到鏡子裡的自己時，便會對著這個看著自己的陌生人咭咭咯咯地叫。到兩歲左右，我們開始知道這個人其實就是自己，而我們畢竟不是全世界，只是一個住在這個世界裡的眾多生物之一。隨著這個認知而來的，是開始會產生不安的情緒，例如尷尬和嫉妒。
這時候，人們雖然知道自己只是被其他人的自我所圍繞的另一個「自我」，但是大腦尚未開發出客觀評估這個自我的能力。例如研究顯示，幼童進行在校表現的自我評估時，評估的結果與老師評估的結果相似之處微乎其微。換言之，人們不知道自己的期望與現實之間的差異。想要成為全班棒球打得最好的，又或長相最漂亮的願望，就表示自己就是棒球打得最好的，或是最漂亮的人。這些自我膨脹的觀點在這個年紀看起來雖然可愛，然而這些想法可能會持續下去，即使人們一再發現這些觀點是錯誤的。（你也可能認識一些尚未克服這個苦惱的成人，我們等一下會談到。）
接近青春期時，覺察初期的清新微風開始吹送，開始培養出使用描述性特質（如「受歡迎」、「親切」、「樂於助人」）的能力，為自己的行為貼上標籤，同時試著採用比較平衡的自我觀點，亦即自己其實可能擁有幾個不太理想的特質。接著狂風暴雨來臨。在風風雨雨的青少年歲月中，人們發現了一個自我反省的新能力，而且這個能力顯然是無限的。在明顯矛盾的心情和欲望之下，要前後連貫地論述自己是什麼樣的人，可能是很痛苦的事，花在想知道別人對自己看法的時間也開始多到不合理。人們在這個時期會感到迷惑，對自己的負面特質進行不理性思考，和思考正面特質的頻率不相上下。
蘇珊．哈特（Susan Harter）所著的《自我構建》（The Construction of Self），可以帶你重返青少年那個有趣的過程：「我是一個什麼樣的人？你可能不會了解。我這個人很複雜……我在學校很認真，甚至可說是用功……〔可是〕我也會偷懶耍滑，因為太用功，會人緣不好……只是〔我的父母〕期望我所有學科成績都是優等，所以對我十分不滿……通常我在家裡壓力很大，講話可能會尖酸刻薄……不過我也不太懂自己怎麼會轉換得這麼快，與朋友相處時高高興興，可是一回到家就會焦躁，然後就鬱悶起來，對爸媽講話帶刺。到底哪一個才是真正的我？」
大部分人花多年時間努力克服這些矛盾，拚命想確定青少年個性的本質。對有些人而言，找尋自我的表現就是關著房門不受干擾地沉思數小時，通常還開著震耳欲聾的音樂（就我而言，則是寫冗長日記的方式，不過內容太難為情，不足為外人道。）有的人則可能付諸行動，像是偷竊、蹺課或霸凌。
所幸當人步入二十歲以後，開始把這些矛盾的自我認知組織成連貫的論述（「我在陌生人面前會害羞，並不表示我的性格不夠外向。」）。人們開始了解並接受自己的特質、價值觀、觀念，對自己無法做好的事情會更有感覺，同時對「未來的自我」的關注也會到達新的境界，並擁有一個明確的前進方向。
雖然大部分人會朝具有洞察力這個可預測的方向發展，但是步調卻大不相同。因此這個過程有點像是賽馬，所有人都是從同一條起跑線出發，但是鳴槍起跑後，有人加速衝出柵欄，有人穩紮穩打，有人則是搖搖晃晃或是困在半路。
一般人若不能以堅定的努力建立自我覺察，長大以後收穫就會很貧乏。4
然而有洞察力的獨角獸則不同。他們童年時期雖然和一般人一樣，或者是比別人略多一點點自我覺察，但是步調卻會逐年加快。在跑向自我認知的賽馬中，這些「三冠王」系列大賽的冠軍從一開始就拉開和其他人的距離，並在人生的每一個階段不斷擴大領先。
然而，需要創造與維持洞察力的行為是可以學得會的，人們只須知道該從哪裡著手，至少這基本上表示我們能了解那些使人無法看清自己的障礙。有些障礙存在於內心，有些則是錯覺日益嚴重的世界加諸於人們身上。這一章接下來會著重於自我覺察的內在障礙，亦即人們如何自行其是，卻往往不自知。
我印象最深的一個心理研究是與英國南部的受刑人一起進行的。
心理學教授康斯坦丁．塞迪姬蒂斯（Constantine Sedikides）與同事，讓一群多半是犯下嚴重暴力罪刑的受刑人，針對下列九種正向的性格特質做自我評量，分別是：有道德感、善良、值得信賴、誠實、可依賴、有同情心、慷慨大方、有自制力，以及奉公守法，然後將之與一般受刑人以及未被監禁的社區成員做比較。
現在想像自己因為持械搶劫而入獄，這時很難相信你會用上述特質來形容自己吧？然而這些受刑人卻這麼做了。事實上，他們不但評估自己在這些方面優於其他受刑人（九項中至少有八項），甚至自認為優於一般未被監禁的社區成員。那麼有哪一項是例外嗎？是第九項特質。塞迪姬蒂斯指出，雖然這些重刑犯自認為在「守法」這個項目上的表現略差，但跟一般人比起來也不會差很多。
這項研究結果雖然有點可笑，卻也顯示人們對自己的真實面貌有多麼盲目。談到對個人成就最造成限制的內在障礙，人們主要是在下列三方面自行其是，而且對這三個盲點愈視而不見，危害就愈大。
大衛．丹寧教授（在前面提過，他告訴大家，能力最差的人反而最有自信）在他的職業生涯中，大多在設法了解人們做自我評量的能力為什麼那麼糟。這固然沒有一個令人滿意的說法，但是丹寧和同事喬伊斯．艾爾林格發現他們所謂「由上而下的思考」（我稱之為「知識盲點」）所產生的強力影響，這是造成第一個盲點的原因。
他們經由一系列的研究發現，人們在特定情況下對自己能力的看法，比較少是依據自己的表現，而多半是基於對自己以及對個人基本能力的看法。舉例而言，自認為擅長地理的人，會以為自己在地理測驗的成績特別好，儘管他在群體中的表現並不突出。
諷刺的是，愈自以為有專長，知識盲點造成的危害可能愈大。舉個例子，我們不妨回到二○一三年，那年世界職業棒球大賽緊張激烈，最後波士頓紅襪隊打敗聖路易紅衣主教隊。該季比賽開始之前，電視體育專業頻道ESPN發布四十三位棒球專家對當季比賽結果的預測。你認為有多少人預測波士頓隊或聖路易隊可以打入世界職棒大賽？答案是零。《體育畫報》對專家做的調查也是如此。美國棒球網站的預測只是略好一點，有十分之一的專家預測聖路易隊可以進入決賽。所以這六十位薪水豐厚、備受尊敬的棒球權威，在預測世界棒球大賽結果的準確度只有百分之○．八三，真是爛透了。就算每一位專家隨便選兩支球隊，準確度也會有七倍以上！
乍看之下，這好像很反常，是統計上的異數，然而事實證明，專家「凸槌」的機率比大家以為的高，而且不只是在體育方面。一九五九年，心理學家路易斯．高柏做了一項研究，比較臨床心理學專家與這些專家們的「祕書」（這些人當時是被這麼稱呼的）所做的診斷結果，以測試經驗值是否有助於做出正確的心理診斷。你可以想像他在發現專家診斷心理障礙的本事，並不比沒有經驗的祕書強時（事實上，他們的準確率反而還高出百分之二），他心裡有多鬱卒。
就算是非專家，對自己能力和才華過度自信也會為自己帶來麻煩。我們可能選擇一個其實不太適合的領域或專業，（「我會成為很棒的天體物理學家，我對數學很拿手！」）而忽略個人生活中的錯誤，（「讓我五歲的孩子獨自走路上學沒有關係；我是好家長！」）或是沒有充分考慮就對風險概括承受。（「我們絕對應該去買下這家面臨破產的公司；我是轉虧為盈的好手！」）
內在的阻礙不只讓我們對自以為知道的事情製造盲點，還會扭曲對自以為存在的感受的看法。為了解第二個盲點──情緒盲點，不妨看看下面這個問題：「用數字一到十來衡量，你最近對你的生活有多滿意？」
你會如何回答這個問題？是憑著直覺回答，還是會仔細思考生活中的各種因素，再做出一個經過衡量的判斷？5
研究顯示，當別人問我們覺得自己有多快樂時，我們深信自己會用理性而深思熟慮的方式評估所有可用的資料。只可惜大腦卻最不愛傷腦筋，當人自以為在謹慎思考一個問題時，其實只是在憑直覺做一個決定。因此人們在判斷自己的情緒（包括「幸福」在內）方面，能力是出奇的差。丹尼爾．卡尼曼和其他研究員指出，人的大腦會暗自把「你最近對生活有多滿意？」這個問題，簡化為「我現在心情如何？」
為舉例說明情緒盲點產生的作用，卡尼曼以德國研究員諾伯特．史瓦茲做的一項研究為例。在研究對象不知情的情況下，他安排其中半數人在實驗室外的影印機附近尋找一枚價值相當於十美分的德國硬幣。研究對象雖然不明白為什麼要這麼做，但是找到硬幣的人（只有區區十美分錢！）後來說他們對生活感到比較開心，也比較滿意。
另一項研究，是詢問學生下列兩個問題：「你最近對生活有多滿意？」和「你上個月約會幾次？」研究中先依照此一順序提出這兩個問題，結果顯示他們的愛情生活與整體幸福無關。可是如果提問時將先後順序反過來，研究對象就會在評估自己的幸福程度之前，先思考自己約會的次數，而約會次數較多的人便會說他們比較快樂。
情緒盲點會把我們帶到最後一個盲點──行為盲點。
就在一、兩年前，我受邀在一個工程師的專業會議上致閉幕辭。由於大家都是具有務實的心態，我又在一家工程公司工作過三年，所以我以與工程師們（我暱稱他們為「我的宅男夥伴們」）相處融洽著名。可是我那天從上台的那一刻起就不太對勁，怎樣都無法中肯地說出我的論點；笑話講得不好笑；感覺不像我自己。
在那一小時演講中，我愈來愈神經質，在心裡數落著自己遜斃了的演說。「那個笑話為什麼沒有博得哄堂大笑？我怎麼會忘了提到那個論點？他們為什麼看起來索然無味的樣子？」令我惶恐的是，演講到一半我突然想起和我約好時間上課的那位公職人員就坐在第一排。我得出結論：「完蛋了，他以後再也不會幫我介紹客戶了。」
演講結束後，我落荒而逃衝到後台，正好碰到那位公務員來後台找我。我準備好面對現實，於是硬著頭皮問道：「你覺得我的演講如何？」我確信他會要求我退還他客戶的錢，所以已準備好迎接後面不可避免的批評聲浪。可是他興奮的反應完全在我意料之外：「天啊，他們愛死了！」
我不可置信地問道：「真的嗎？」他以熱切的點頭回應。當時我以為他只是在說些不必要的客套話，可是那天後來我查看有多少聽眾選擇加入我的每月簡訊郵件6時，發現註冊人數的比例比我任何一場演講都高，真是讓我瞠目結舌！
我怎麼會錯估得如此離譜？心理學家認為無法清楚或客觀看到自己的行為是角度問題，按照這種說法，我無法準確評估自己的演講，是因為我無法從觀眾的角度看到自己。
可是這個說法根本站不住腳。有一項研究是讓受試者，發表一場簡短的講話，並用錄影機將過程拍攝下來，然後再要求他們看這段錄影帶，觀察自己非語言行為的表現，像是眼睛看向鏡頭、姿勢、臉部表情、音量等。因為受試者可以從和別人同樣的角度看到自己，研究員預測他們的評量應該相當準確才對，然而令人驚異的是，他們的評量結果與客觀的觀察者不一致，即便這些受試者是收取費用，受雇來提供正確答案的。（到目前為止，我們已經知道金錢在使人比較有自我覺察方面是不太有幫助的。）
雖然科學家仍在努力找出行為盲點的真正原因，但是我們很快就會知道，你還是可以利用幾種方法避免犯下這個錯誤。
情緒盲點主要的危險，在於人們常情緒化地做出決定而不自知，即使是重要的抉擇亦然。
我高三那年的秋天一心想尋找理想的大學，和父母在數周之內前往東岸兩次，看了八所學校。第一次去時，天氣好極了。我去參觀的每一所學校都有快樂的學生在戶外談笑，享受清涼舒爽的氣候，欣賞秋意正濃的楓葉。可是第二次去時碰到可怕的暴風雨，大量冰冷的凍雨從空中傾倒而下，而且天空有好幾天都是灰濛濛的。學生們無奈地從一棟大樓快步跑向另一棟大樓，想讓衣服不被淋濕卻只是徒勞無功。
所以你覺得是哪些大學被列入我喜歡的名單？你猜對了，第一次去參觀的四所學校全部上榜，第二次去參觀的學校全軍覆沒。雖然當時我並不明白所以然，但是現在已知曉情緒對我的判斷有多大的影響。我們沒有足夠的能力評估促使自己做出決定的思維過程，愈是能夠覺察到思考時盲點的存在，克服它們的機率愈大。
為了解幾乎任何人都可以從自我盲目轉變為有自知之明這件事，我們不妨回過頭去說我輔導的客戶史提夫。
史提夫病其實是綜合了上述這三個盲點。史提夫對於領導專業的知識盲點，使得他的自負只能以「巨大」來形容。情緒盲點讓他依據直覺而非理智做決策，而且完全察覺不到自己的行為令下屬氣憤不平。
我知道史提夫會是我工作最大的挑戰之一，不過他當然不是我的第一個挑戰。畢竟，我工作的主旨就是告訴高階主管別人不敢或不知該如何告訴他們的事實（我要很自豪的說，我只因此而被解雇過一次）。我發現經由努力，通常可以克服錯覺，即使是最盲目的人也可以學會睜開眼睛。有時候他們只是需要別人推他們一把。
就史提夫的例子來說，我就是那個推力，而且這個推力必須異常有力。可是在處理他對自我提升的刻意抗拒之前，得先處理他刻意抗拒不讓我說得上話的問題才行。我判斷必須採取果斷而直接的方法。由於他喋喋不休的謾罵絲毫沒有要歇口氣的跡象，於是我便兩眼緊盯著他，直到他終於停下來回踱步。「史提夫，」我說，「你的團隊很討厭你，我們沒有辦法迴避這個事實。」
就算我剛才是站在椅子上宣稱是他失散多年的女兒，他震驚的表情也莫過於此了吧。他看一眼我的資料夾，問：「他們是怎麼說我的？」我不得不和盤托出。因為他的團隊之前已經警告過我他的脾氣不好，所以我已準備好面對接下來史提夫會音量提高、下巴緊繃、威脅壓抑的眼神、脖子上的青筋凸起。果然，史提夫的臉脹得通紅。
「他們怎麼可以那麼說我？他們怎麼能說我吼叫?!」
在一陣暴怒後，他終於筋疲力盡地癱在椅子上往窗外看了一會兒。「這樣吧，」他把椅子轉向我，做出試圖平靜下來的表情，說道：「工作這四個月來──或者該說是二十年來，為什麼從來沒有人跟我這麼說過？」確實，與其面對殘酷的現實，他選擇得意洋洋地無視這個現實，這麼做在當下的確比較輕鬆，但長期而言卻會很不幸。這就是盲目樂觀的問題。
許多人都經歷過這種「來到耶穌面前」的時刻，也就是使人張開眼睛的鬧鈴事件，面對別人對我們的看法和我們對自己的看法不同的不愉快現實。可是如果可以早一點發現真相，而且是由自己發現的話又會如何呢？如果在這個情況開始破壞人際關係並影響職涯發展之前，清楚看到自己的行為會如何？如果在尋求真相的同時，可以結合正向的心態和接納自己會如何？如果可以學習勇敢一點和聰明一點又會如何？
希臘神話裡的伊卡魯斯是一個適當的比喻。伊卡魯斯嘗試用他父親戴達路斯用蠟和羽毛製造的翅膀逃離克里特島。戴達路斯警告伊卡魯斯不能飛得太高或太低，飛得太低表示海水會沾濕羽毛，使翅膀變得沉重而被拖下水；而飛得太高太陽則會使蠟融化。可是伊卡魯斯不顧父親的警告，決定飛得高高的，結果蠟當然融化了，而他便從空中墜落，一命嗚呼。
在看自己這方面，人們必須有足夠的勇氣張開翅膀，但也要夠聰明，別飛得太高，以免被自己的盲點送到高空向太陽飛去。當人察覺真相時可能出乎意料，或者是震驚，甚至可能是感到欣慰，無論是哪一種，都能讓人有改進的力量。
這正是我必須幫助史提夫理解的。我們針對他的想法討論了數小時。他起初很排斥，找尋各種藉口反駁別人的批評。但是非常值得讚揚的是，他慢慢開始接受他聽到的事情。到我們第一次會議結束時，我看到他嶄新的一面。「我從來沒有對我的領導方式有過懷疑，」他告訴我，「我有什麼可懷疑的？一切都好好的啊。可是這幾個月以來，情況的確不太對勁，我也不知道是哪裡出了問題，成果不如我的預期。最糟糕的是，我還把這種情況帶回家了。」他感慨地苦笑著。
「好在這些問題全都可以解決。」我告訴他，「你剛才就跨出了一大步。」
「是嗎？我做了什麼？」他疲憊地問。
我笑說：「你剛才接受了現實。」
確實，決心學習和接受現實是自我覺察者和其他人最顯著的不同。有洞察力的人會試圖非常努力克服自己的盲點，了解自己。經由檢驗自己的假設，不斷學習和尋求意見回饋，就有可能克服許多內觀的障礙。
鮮少有人會質疑對自己及周遭世界的假設，有雄心壯志、成就非凡的人更是如此。
我以前教授為期一周的執行策略課程時，便目睹一個具有說服力的實例。在第二天課程的上午，學員們會進入教室，在每張桌上看到一個用塑膠袋包著的小拼圖。這些平時掌控公司權力的高階主管，在被告知要在五分鐘內完成這個拼圖時，根本不把這樣一個簡單的任務放在眼裡，心想幹嘛要浪費他們寶貴的時間。但為了遷就我們，他們還是會打開塑膠包裝，把拼圖丟到桌上，然後開始轉動拼圖片，這些圖片的一邊是藍色，面朝上（或者他們認為應該是藍色面朝上）。通常過了兩三分鐘之後，拼圖只完成約百分之八十，於是他們迷惑的抓耳撓腮。就在時間快到時，有一個人──請注意了，這幾乎從無例外，在大約二十位高階主管中，只有一個人會明白這個拼圖只有把部分藍色拼圖片「反過來」才能完成。
在日常生活中，我們很少想到自問是不是該把眾所周知的拼圖片翻個面。哈佛心理學家克里斯．阿吉里斯（Chris Argyris）在他的必讀書《提高領導效能》（Increasing Leadership Effectiveness）中說，當事情不符所想或預期時，人們一般會想當然耳認為原因是出在環境。當然這是拼圖工廠出錯的緣故，或是少掉的那塊拼圖在拿出盒子時不知怎的不見了。人們最不會去觀察的地方，就是自己的信念和行動。阿吉里斯和同事唐納．舍恩把這種思考類型稱之為「單一迴路的學習」，這種思考類型的人不會試著找出原因，並將之與對自己和對這個世界的基本假設做比較。
相較之下，「雙向迴路的學習」過程則包含懂得將已知的資訊，與自己的價值觀和假設做比較，更重要的是，也會邀請別人這麼做。雙向迴路的學習對習慣「發明、創作、達標」的成功人士特別困難，畢竟他們已用現有的假設活了大半輩子，所以這些假設勢必有效。可是他們往往沒有意識到，把眾所周知的拼圖片翻個面對持續成功會起多麼關鍵的作用。
所以要如何學習這麼做？有一個方法是培養把「過去的預測」與「現有的結果」互相做比較的習慣。著名的管理學教授彼德．杜拉克建議可以採用一個他已使用二十多年簡單又實用的方法。也就是他每次要做重要決定時，會把預測將發生的事情先寫下來，等到有結果之後，再拿實際發生的情形和他的預測做比較。
可是如果想要立即驗證自己的假設，而不是徒有後見之明呢？決策心理學家葛瑞．克萊恩（Gary Klein）提供另一個做法。他建議做他所謂的「生前驗屍」，問自己這個問題：「想像現在是在一年後，我們已經實現了這個計畫，結果卻是一團糟。把這場災難的經過簡單的寫下來。」在這個過程中，我們往往會發現之前未曾考慮到的潛在危險。同樣的方法也可以運用於大部分重要的決策上，例如遷居一個新城市，接受一份新工作，或決定與戀人結婚。（附錄G有一些問題能幫助你找出自己的假設，並且發現自己是不是有一些唐納．拉姆斯斐爾德︹Donald Rumsfeld︺說的，對自己有「不知己之所不知」。）
這個方法特別適用於自以為已經很專精的領域中。
大衛．丹寧和賈斯汀．克魯格在他們一九九九年進行一項有里程碑意義的研究中發現，當過度自信但表現不佳者經過訓練並提升工作績效後，不但日後都能持續保持效率，也能提高對以往工作缺乏效率的洞察力。抱持「自以為懂得愈多，就愈需要學習」的心態，是對抗知識盲點，並在這個過程中提高效率的有力方法。
在截至目前為止所有的方法中，客觀的意見最有機會幫助大家看到和克服這三個盲點。為什麼會這樣？等一下會討論到，我們身邊的人幾乎都能看到我們看不到的情況。正因如此，所以我們必須與會說真話的人為伍，不論在工作上和在家庭都是如此。我們需要的是在自己狂妄自大的時候，會（親切的）挫我們銳氣的同事、家人、朋友。
史丹佛大學研究員哈亞格里瓦．拉奧認為，有青少年子女的領導人比較不會過度自信。家有青少年孩子的父母知道，這個年齡層的人永遠不會為你所動，而且絕對會毫不猶豫的告訴你你有多麼不厲害。（確實，和與你意見相左的人為伍，是領導成功的基石之一。好的領導者身邊的人會指出他們的錯誤，而失敗的領導者絕對不會和敢糾正他的人相處。）
我會是第一個承認尋求回饋意見可能是最讓人膽戰心驚的事之一。不過，相信我，你得到的自我認知絕對值得你這麼做。這一點問我們的朋友史提夫就知道了。
我們第一次會議結束時，他做了一個決定。他看著我勇敢地宣布：「雖然我不喜歡妳說的那些事，不過我願意接受。我也會在妳的幫助下搞定它們。」這種堅定的決心是朝正確方向跨出的另一大步。
此時，雖然史提夫有勇氣做出不同的選擇，但還是需要培養執行的能力。所以之後的幾個月，我幫助他釐清想法，理解他對團隊的影響，並向會對他說實話的人尋求回饋。在首次會面一個月後所做的輔導中，史提夫還在努力理解何以人人認為他是一觸即發的大砲。
於是我嘗試用不同的方法問他：「你知道上次會面時，我把團隊對你的看法告訴你時，你有什麼反應嗎？」他回答：「當然。」我搖搖頭說：「我可不這麼認為。」我盡可能把印象中他的反應重現出來──盛氣凌人的瞪視、音量提高、下巴緊縮，讓他明白這些行為表現出多麼大的敵意。「我不認為我一直這樣，」他說，「不過我相當確定我有嚇到我的家人，一如我嚇到我的團隊。」既然他比較明白自己的行為如何影響了別人，我就可以開始嘗試用不同且效果比較好的方法。
這個過程進行了幾個月。史提夫和任何一個做這種事的人一樣都遭遇到挫折，不過他持續在進步。其後數月，他看到自己的效率提高，便生出一種新的自信。後來他的團隊開始注意到他的改變，他的家人也一樣。他們全都開始談論這個被他們稱為「新的史提夫」的好人。那一年他的團隊設定的業務計畫達標，總裁也開始信任他的能力和決策，這些結果絕非巧合。
在做出可在生活中發揮指導作用的決定時，真相就是力量，不論這個真相聽起來有如音樂般悅耳或是像指甲刮黑板的聲音。比丘尼佩瑪．丘卓（Pema Chödrön）指出：「人能對自己做出最根本的……傷害，就是保持無知，不願誠實而溫和正視自己的勇氣和尊重。」幸而獨角獸和其他人的差異之處在於，「他們是否願意改變」這件事，與天生的能力關係較小，與意願、決心的關係較大。
本書的其餘部分會討論更多策略，幫助大家找到勇氣和尊重，誠實而溫和的正視自己，在這麼做的同時，事業更成功，對人際關係更滿意，而且生活更知足。
不過在此之前，至為重要的是了解和努力克服缺乏洞察力的第二大絆腳石：我稱之為「自我崇拜」。
1 已有證據顯示，通常年齡在二十五到三十五歲之間的人，自我評估較為準確。但在三十五到四十五歲之間，準確度往往會降低。而且令人驚訝的是，與主修物理科學、社會科學、人文學科的學生相比，商業科系學生的自我評估相對於客觀評估而言，膨脹得最厲害。
2 譯註：美國作家蓋瑞森．凱羅爾曾寫過一本名為《烏比岡湖的日子》的小說。烏比岡湖是位在明尼蘇達州的小鎮，那裡的居民自認為「所有的女人都很強壯，男人都很英俊，小孩資質都很優異。」但真相是，小鎮的人坐井觀天，他們自以為是的都不是事實。這種自我感覺良好，卻與事實不符的現象稱為「烏比岡湖效應」。
3 這項研究是在一九七六年進行，這時嬰兒潮出生者已上大學，所以這是千禧世代並非此模式原始策畫者的證據！而且我完全是客觀地以一個千禧年世代出生者的身分這麼說。
4 統計上，我們發現年齡與內在洞察之間的關連性只有百分之十六，與外在洞察的關連則是百分之五。
5 丹尼爾．卡尼曼在他寫的書《快思慢想》中，分別稱這些過程為「快思」和「慢想」。
6 可以上網站註冊。