第七章
在街上朝你走來的陌生人一眼就可以看穿你，用你不能，也絕不會採用的方式說出你是怎麼樣的人，儘管你已與自己共度一輩子……應該最了解自己才對。
── 沃爾克．珀西（Walker Percy），美國作家
有一句合乎科學的老話說，酒後吐真言。最近一個周六深夜，在老家一家擁擠的酒吧裡，我了解這句話說得多麼有道理。
這一切都是從丹佛市區一家很時尚的餐廳開始的。我和老公以及他的六位老友剛吃完一頓豐盛的晚餐，大口吃菜、大口喝酒。我雖然（身為代駕）清醒地喝著蘇打水，但是心情愉快無比。我和聚餐的每一個人都認識有十年以上，那天晚上大家默契十足，朋友們發揮他們的幽默風趣，讓我笑到肚子痛。帳單送來時，大家都覺得這麼開心，還捨不得回家。
「去凱爾特如何？」我的朋友特瑞莎說，「我們好久沒去了！」
「那家愛爾蘭老酒館嗎？」我老公睜大眼睛說，「我愛死那裡了！」
一小時後，那些喝得已經有點茫的朋友很快又出現更陶醉的懷舊之情。我們把幾張桌子併在一起，在背景音樂大聲喧嘩下，他們開始追憶往事。我想像這些現在衣冠楚楚的中年專業人士做著年輕時的那些惡作劇，自己咯咯笑起來。
我們分成三三兩兩地聊天後，特瑞莎把椅子朝我拖近一點。「塔莎，」她夢囈般地說，「我們真高興大衛帶妳和我們認識。」真好！我心想，同樣也感謝他把他們帶進我的生活。可是我還來不及回話，她又繼續說，「而且妳在我們第一次見到妳之後有很大的進步。」
我停頓了片刻，立刻感到莫名其妙。「怎……怎麼說？」
我永遠忘不了接下來發生的事。在那家嘈雜擁擠的酒吧裡，特瑞莎站起來，用有力的雙手緊握我的頭顱，把我的頭扭轉一百八十度。喔，她當然沒有這麼做──只不過感覺上就是如此。細節就不說了，不過顯然當年二十六歲的我，一個剛從學校畢業、自以為無所不知的博士，之前一直是相當傲慢和難伺候的。
「謝謝妳，」我結結巴巴地說，「謝謝妳的坦白，真是振聾發聵啊。」
「不客氣。」她笑容燦爛地說。
當時我能做的只有阻止自己把她從椅子上踢翻。
等我冷靜下來之後，便認識到這是如假包換的鬧鈴提醒時刻，提供了一個寶貴的機會。我希望這個機會是證明特瑞莎不知所云。但是無論如何，我都必須進一步地探究。
於是開車回家時，我便對我老公描述了這段對話。
「你覺得呢？」我問他。
「什麼意思？」
「她說得對嗎？」
「唔，這個問題有陷阱嗎？」
「並沒有──但說無妨。」我向他保證，盡量讓自己的口氣聽起來滿不在乎，「我真的想知道你的看法是不是和特瑞莎一樣。」
他停了一下，開始說：「沒錯……而且我可以明白她這話是從何而來。」我保持沉默，深吸一口氣，他則繼續往下說，「我的意思是說，妳還記得妳工作不到六個月就提出要有個人辦公室的要求嗎？」
「有嗎？」我裝傻說。
「不對，妳其實是強烈要求，」他說，「那在我看來是很誇張的事。」
那時年輕氣盛的我堅定地認為，我所有的同儕都有辦公室，就我沒有，這是很不公平的事。可是現在經我老公突然之間這麼一說，我便從另一個角度來看這件事：我這個自以為是的新進人員強烈要求要有一間辦公室，就像個任性的孩子。現在回想起來，我可以了解這件事給人什麼感覺。真是丟人啊。
之後好幾個星期，我的心情都翻騰不已。是因為聽到這個關於年輕自己的事實讓我驚訝嗎？絕對是。我對自己的行為感到無地自容了嗎？的確是。可是最重要的是，我對將近十年來沒有人──沒有半個人！對我就此事說過一言半語感到失望。不幸中的大幸是我顯然在這十年裡有所改進，但二十六歲的我曾有這些傾向，這對現在的我而言仍是一個警訊。對於這個寶貴的自我認知，我一直記在腦海，並從這個認知掂量自己的行為，客觀地看自己可能給人什麼印象。那些酒後之言透露出關於我自己最發人深省的真相。
如果內在的自我覺察力意味著由內觀得到自我認知的話，外在自我覺察力就意味著把眼光轉向外面，了解別人對我們的看法。不論多麼努力，這都不是自己能獨力完成的。遺憾的是，通常有一個簡單的事實會阻礙了解別人對自己的看法，那就是即便最親近的人也不願意說出這種訊息。（如果幸運的話，或許可借助對方在酒後能吐露真言。）
人們通常不會把和我們有關的真相告訴我們。而且詢問真相也會引起自己不安，所以人們通常不願意開口詢問，而我們也有盲目樂觀的祕訣。事實上，光是想到發現別人對自己真正的看法，就可能引起許多驚恐與不安（「你穿這件牛仔褲看起來真的很胖」，或「你的簡報前後不一致，而且引不起聽眾的興趣」，或「你二十六歲時傲慢得令人受不了」）。雖然得知別人對自己的看法令人提心吊膽或非常痛苦，但是這遠比不去探究真相要好得多。
想像一下，你在辦公室裡，上完洗手間回座位後，鞋底黏了一長條衛生紙，但你毫無所覺。你走了一大段路回到辦公室後，同事們開始竊笑。「你看到沒有？」他們詢問彼此，但是卻什麼也沒對你說。他們並不知道你即將要去和一個重要的客戶開會。
當你不經意地帶著腳上的這個附件一起走進會議室時，客戶一臉困惑地微笑，但也保持緘默。然後，儘管會議很成功，但對方的結論卻是你的注意力不集中、散漫，決定不把更多的業務交給你負責。先前但凡只要有一個同事把你拉到一旁說一聲，就不會發生這件尷尬的事，而讓人對你的工作專業度大打折扣。
當然，這是刻意舉了一個荒謬的例子，但事實上不論是蠻橫僵化的管理風格、社交能力低落、緊張時有說話結巴的傾向或是其他情況，大家都有某種比喻性質的衛生紙黏在鞋底的情況發生過，而且當事人往往是最後一個知道。
別人看我們通常比我們看自己要來得客觀。心理學家提摩西．史密斯做的研究就強而有力地證明了這一點，這是以三百對夫婦為對象進行的一項研究，並先檢查他們有沒有心臟病。他們請這些夫婦分別評估自己以及配偶的憤怒、敵意、好爭辯的程度（這些都是可能罹患心臟病的強力指標）後，發現人們做的自我評估的準確度遠低於配偶對他們做的評估。另一項研究是請一百五十多位海軍官員與他們的下屬評估軍官的領導風格，結果發現只有下屬能夠正確地評估上司的績效與升遷。 這些都證明別人比自己更能預期我們未來的行為。（如果你見到朋友顯然不適合他的新情人，並正確預測這段感情不會持久的話，就可以證明這個事實。）
事實上，就連素昧平生的陌生人也能看出我們是什麼樣的人，而且準確得令人感到不安。研究員大衛．方德和同事比較大學生由非常了解他們的人（父母、朋友、室友）、普通朋友（在大學和家鄉認識的人）、從未見過的人（只看五分鐘和他們有關的短片的陌生人）針對大約七十項人格特質對他們進行評估。這三組人做的評估都準確得驚人，除了三項特質之外，其他的評估都吻合！三組人也全都看到研究對象的相似特質，不論他們對這些人有多了解。這個令人意外但值得深思的結論，就是即使不熟悉的人也可能是意見回饋的寶貴來源。
綜觀以上論點，人們還是忍不住認為自己比別人更了解自己。（畢竟，我們天天和自己在一起，不是嗎？）用前面的比喻來說，當人看到鏡子裡的自己時，很容易下結論認為這是唯一可以代表自己的，因此最準確。
然而，就像人無法只看著鏡子裡的自己就能全面深入了解自己，光從別人的眼中看自己也無法讓我們窺見自己的全貌。因此就完整的自我覺察而言，「稜鏡」這個比喻可能會比「鏡子」更好。小學的自然課，告訴我們朝稜鏡照射白光時，會從另一側出現彩虹形狀。外在的自我覺察就像這個自然現象一樣，每次找尋別人看我們的新角度，就是往這個畫面裡添加一個顏色。這時看到的不只是一道平淡無奇的白光，而是開始用比較豐富、比較完整和多面向的方式看自己。
簡單來說，自我覺察並非一個事實，而是把自己和別人對我們自己的看法複雜地交織在一起。這兩個不同的觀點是捕捉到我們不同的面向，而不是捕捉多餘的信息。從前面已經知道，如果只有內在或外在洞察力，都會遺漏拼圖裡的一大塊，所以就算是應認真看待別人的回饋，這些回饋也不能定義或是完全推翻你心中的自我形象。關鍵在於學習如何評估收到的回饋，以及決定如何採取行動，或者要不要採取行動。
你在這一章中會學到幾個方法，有助於你獲得誠實以及可據以採取行動的回饋，並且比較全面地分析你在別人眼中是什麼樣子。首先，我們會探討培養外在自我覺察力的兩個最大障礙，然後我會用三個方法指出如何處理這些障礙，幫助你找出包括在職場上和在個人生活中適當的回饋意見。
獨角獸耶利米最近發現透過多面向的稜鏡觀察自己的重要性。他最早的自我覺察里程碑比較是內在方面，例如發現剛畢業後的工作並不適合他，於是重返校園追求他熱愛的品牌管理。雖然耶利米自認為相當了解自己，但卻沒有發現別人對他的看法也很重要，直到後來有機會參加公司的一個培訓課程。
耶利米對於工作的心態，一直是秉持著自己做事的方式究竟是「正確的」或「錯誤的」。可是等他學習去指導別人工作時，才明白其實很多事並不會只有一個正確的答案。此外，他也發現幫助別人找到解決之道的最好方法，是了解自己會如何產生影響事情的發展。好比說，如果他因為一個客戶不實話實說而覺得沮喪，這時又無意間表現出這個感受，就有可能使對方產生防備心態，而無法客觀地思考。由此可知，為了能夠真正了解自己的表現，他明白自己必須獲得並重視別人的意見回饋。
他告訴我們：「當你知道別人對你的看法時，他們是拿起他們的鏡子，而且他們鏡面反射的影像有可能與你的鏡子不同，但這並不表示其中任何一個影像就是真實的你。」
想像你被找去參加一項消費者喜好的研究測試，在到達實驗室後，得知是要針對男性體香劑提供意見。研究員，姑且稱他為羅森博士吧，他把你帶到一張上面放了各種品牌體香劑的桌子旁，鄭重宣布今天你要根據像是顏色和氣味等若干因素評估每一個商品。羅森博士結束說明之後便離開房間。
數秒之後，他突然走回來，問：「對不起，你是葛蘭．雷斯特嗎？」（或者如果你是一位女性，「關．雷斯特？」）你搖搖頭。羅森博士說：「噢，那葛蘭應該隨時會到。有通電話要找他──我去看看是不是有留言。」過了一會兒，羅森博士回來，嚴肅地說：「如果你看到葛蘭，就告訴他要打電話回家。他的家人顯然有非常不好的消息要立刻告訴他。」你忍不住納悶會是什麼消息，也不禁對這個素昧平生的人感到同情，並想著在大庭廣眾之下公開得知可怕的消息會讓人多麼措手不及。等葛蘭終於來了以後，你會怎麼做？如果你告訴他的時候，會透露其實那是個壞消息嗎？
這是喬治亞大學心理學家席尼．羅森（Sidney Rosen）和亞伯拉罕．泰瑟（Abraham Tesser）在一九六八年設計的巧妙實驗。你可能已經猜到，這項研究其實無關男性體香劑的喜好。羅森和泰瑟真正想知道的是人們會不會比較不願意傳達壞消息，而他們的發現正是如此。要傳達給葛蘭的消息是好消息時（另一個對照組的研究對象是被告知，葛蘭的家人打電話來是告知有好事），等葛蘭走進房間之後，有半數以上的研究對象會迫不及待透露這個消息。可是如果這個消息是壞消息，完整傳達訊息的人數只有五分之一。事實上，即使當「葛蘭」（他其實是研究員的合作對象）問他們是什麼樣的消息時，有高達八成的人會拒絕回答。即使在多次要求之後，也有大約四分之一的人完全不透露這個消息的性質。可憐的葛蘭．雷斯特完全被蒙在鼓裡。
為了形容這種傾向，羅森與泰瑟發明「緘默效應」一詞，代表人們會對不好的訊息保持沉默。後續的研究也證實，當人要傳達可能使別人不舒服的消息時，往往會選擇最不會令對方無法接受的做法，就是決定什麼也不說。
我最近聽說有一個工作團隊的經理閃電辭職，他的五個下屬都認為自己會是接任這個職務的人。但是升遷的消息遲遲沒有公布，因為這個團隊的資深經理其實是從外面聘請了繼任者。這五個人都不知道，原來在雇主的眼中他們沒有一個人的工作表現合他的心意，更別說是考慮給他們升職。可是領導者（或者任何人）有沒有告訴過他們呢？當然沒有！若是曾被告知，相信他們每一個人都會有機會改進。這位經理保持沉默的結果，不只是對員工升遷的前景造成不利影響，也損害團隊的整體表現。
更糟糕的是，別人不願意告知對我們的真實看法，但把這個看法告訴其他人時，卻沒有同樣的問題。一九七二年，當時還是約翰霍普金斯大學心理學研究生的赫伯．布倫伯格（Herb Blumberg）針對這個現象做了一項研究。他讓女大學生從她們的生活中挑出四個人，分別是一位至友、兩位麻吉程度次一等的好友，跟一位她不喜歡的人。接著請她們列出這四個人的優缺點，然後問她們有沒有向對方提過所列出的任何一項缺點。（例如，「妳認為好友吉娜自負，但妳有沒有把妳的觀察發現告訴過吉娜？」）
他發現這些研究對象會很輕易就把自己的看法告訴別人（比如說是吉娜很自負），即使對方是他們不喜歡的人，但卻幾乎從未告訴過當事人。布倫伯格的結論是，社交的世界就是「使人無法得知太多別人對他們真正的看法」。
這項研究顯示出許多人所擔心的事，亦即我們的下屬、同事、朋友、家人可能都在互相交流對我們的看法，唯獨不和我們交流！
這個嚴峻的事實在職場可能更為殘酷。上一次老闆要你坐下來告訴你該如何改進，是多久以前的事？上一次同事（樂意、自願且主動的）聚在一起互相批評以求改進，是什麼時候？除了人力資源部門強制執行的績效檢討之外，你上一次獲得誠實而嚴格的回饋，又是什麼時候？
其實從進化的角度而言，人們緘默的傾向是在情理之中。人類早期的生存端賴歸屬於一個群體，打破這個傳統意味著會被放逐，必須獨自過活，而這個命運可以說就是穩死無疑的意思。所以就像人們本能地會把手從火爐上迅速抽回一樣，也會直覺地避開任何可能危及自己社會地位的事情。（確切地說，遭社會排斥在大腦啟動的部位，和身體疼痛時會啟動的部位是一樣的。）
我們已經看到大家寧願保持緘默，也不願透露讓人難受的訊息，不過，他們願意說徹頭徹尾的謊言嗎？前面提到艾莉諾．艾倫由專案經理轉為非營利團體的執行長，她在副手埃維里歐的幫助下提高了自我覺察力。儘管艾莉諾的表現可圈可點，但她和許多工程師一樣，是個內向的人，在工作中一直在辛苦且艱難地應付公開演講1。尤其是早期，她會為每一場簡報感到痛苦不已，而且簡報結束後通常會陷入對自己表現的反覆思考。
在波多黎各那段時間之後，她帶著團隊競標另一項大型水利基礎設施工程。當她得知他們已成為進入最後決賽的兩家公司之一後，心中的第一個想法是：「天哪……我得在最後一輪面談做簡報。」雖然這對她不擅言辭的個性而言是項艱鉅的挑戰，可是她還是盡心盡力地準備。
令艾莉諾大失所望的是，她的團隊沒有得標。她是一個深信外在自我覺察力的人，於是決定徵詢別人對這場簡報的看法。也許她漏失了什麼，而她的同事們可以幫助她了解問題。於是艾莉諾向一位團隊成員（姑且稱他為菲爾）詢問對她最後做的簡報有什麼想法。「噢，妳說得很棒啊！」菲爾熱心地回答，「只是不知道為什麼會沒有得標。」聽到這話，艾莉諾鬆了一口氣，推論沒有拿到這項標案想必是有其他原因。
直到幾天後，她接到一位同事的電話，慰問他們此次的失利。突然，對方壓低聲音問艾莉諾：「面談時出了什麼事？」艾莉諾告訴她簡報其實進行得很順利。「哦，可是菲爾不是這麼告訴我的啊，」她回答，「他說簡報做得糟糕透頂！」
艾莉諾震驚至極。之前她還特別問過菲爾的想法，可是他卻徹頭徹尾地說謊，以避免跟她說實話的尷尬。不幸的是，菲爾不是唯一有這種傾向的人。研究顯示，人們在說善意的謊言比說冷酷的實話容易時，會很樂意這麼做。
研究員貝拉．德保羅與凱西．貝爾曾做一項研究，他們先邀請受試者私下評論一系列的畫作，然後再請他們當面對這些畫作的原創者說出之前的評論。這時許多人乾脆說謊，特別是當畫家說某一幅畫對他而言很重要的時候。一位受試者就從私底下說某幅畫「醜死了，就是難看！」改口對畫家說：「我喜歡這幅畫，這是我在這些畫中第二喜歡的。」
德保羅和貝爾的結論是，人們不只是為了要「表現出有禮貌」而已，當別人對我們要提供意見的東西投注很多心力時，我們特別可能說謊。
對艾莉諾而言，菲爾善意的謊言是一個鬧鈴事件，是催化關鍵性的自我認知。她在明白只是隨口問一聲「我做得如何？」並不夠之後，下定決心主動向會告訴她實話的人尋求確切而且言之有物的回饋，而她也因此迅速成長。
艾莉諾以及她的獨角獸同類發現，當你成為老闆之後，有自我覺察力就變得格外重要，但是也更加困難。研究顯示，有洞察力的領導人成就較大，獲得的升遷也比較多，而且有些研究甚至顯示洞察力是領導成功的最大單一指標。然而，在企業食物鏈的層級愈高，有自覺的可能性愈小，而且這些人還會被貼上「總裁病」的標籤。畢竟，誰會真的想告訴老闆他的管理風格是在失去人心，或是客戶覺得他控制欲太強？
皮克斯動畫工作室的總裁艾德．凱特穆（Ed Catmull）就親身經歷了這個不願意直接對當權者說實話的情形。在他與人合作創立這家公司，並成為迪士尼動畫工作室總裁之前數年，他是猶他大學新興計算機圖形學博士生。當時他極喜歡與教授們以及其他研究生之間的同袍情誼，他們之間沒有階級之分，且大家都是獨立作業，通常每一個人都能和別人相處得很好。凱特穆非常喜歡這個環境，所以在畢業後的第一個工作便與同事間運用類似的相處之道。他擔任紐約理工學院一個電腦動畫研究小組的組長時，對大家都一視同仁，也尊重他們的工作自主權，員工亦會回報他所有正在進行的事情。他更積極參與公司內的社交活動，和大家打成一片，一切都感覺很好。
可是在凱特穆被聘請去領導盧卡斯影業公司全新的電腦部門後，他才明白自己必須重新思考如何管理大家。新團隊的陣容更龐大，有更好的資源，也更有知名度。凱特穆推斷，為了實現喬治．盧卡斯把電腦科技帶進好萊塢的壯志，他必須建立比較嚴謹且層級分明的員工架構，每一個製圖、影像、音效小組都由一位經理負責。這麼做了之後，他立刻就發現工作氣氛不同了。只要他一走進辦公室，原本隨興的聊天馬上就會變得鴉雀無聲。而且他聽到的多半是好消息，壞消息常祕而不宣，他的人也不再邀請他參加他們的社交聚會了。
凱特穆不太喜歡這樣，也搞不清楚為什麼會如此。他不覺得自己與在猶他大學時或是紐約理工學院時有什麼不同。可是對這個問題糾結多月之後，他終於明瞭他的新角色是老闆，加上他在學術界的地位日益重要，改變了大家看待他的方式。他告訴我：「儘管我沒有變，但是我意識到，情況就是如此，久而久之還會更糟。」以凱特穆的情況來說，這個「如此」就是緘默效應，而且這不只對他自己的績效是一大障礙，對團隊集體的覺察力也是一個巨大的障礙。
若外在自我覺察力的第一個障礙是別人不願意實話實說，那麼第二個障礙便是自己不願意去問出實話。大部分的人，至少理智上知道自己應該多去尋求一點回饋意見，然而就算是有合理的理由，心理上可能還是裹足不前，於是就想方設法證明自己無視事實是有道理的。
就我的經驗而言，人們會找三個主要的藉口，讓自己比較心安理得地躲避問題，所以我稱之為「三合一的鴕鳥心態」。不過幸好推開這些藉口完全是可能的事，而且只需要做一個簡單的決定就好，就是自己去尋找事實，而不是把它交由別人的善意（但緘默）做主。
我們不妨從第一個藉口開始：「我不需要徵求回饋意見」。在知道緘默效應是怎麼回事之後，便知道這麼做完全不對，對領導人而言更是錯誤。為證明起見，只需要看一看商業史即可。
費爾．吉倫哈默（Pehr Gyllenhammar）在一九七一年擔任富豪汽車（Volvo）執行總裁時，那些漆得光亮的新車使這家汽車製造廠看來前途似錦。三十六歲的神童吉倫哈默出身於商業王國；他的父親老吉倫哈默是北歐最大保險公司斯堪的亞（Skandia）的總裁。在瑞典聲名遠播的隆德大學以及瑞士產業政策研究所受教育的吉倫哈默，工作認真、有自信，而且擅於利用他的人脈。事實上，他在接下父親的棒子，成為斯堪的亞保險公司的總裁後僅數月，便在這家業務蒸蒸日上的瑞典汽車公司接替岳父的職務。
吉倫哈默打從一開始就無意保持低調。他每天早上意氣風發地去上班，志滿意驕地開著他那輛量身訂製的一九七九年二四四馬力渦輪增壓的車子，或是有一九八○年二四○系列B21ET引擎，又或是一九八一年製二六二Coupe，每一輛訂製的車都漆成鮮紅色，搭配車內的裝潢。雖然富豪其他汽車都沒有這樣的配色，但是吉倫哈默要求他的車就是要「張揚」、「挑釁」、「大膽」。而這也是他經營公司的方式。
這個做法似乎發揮了作用。至少剛開始是如此，可是這個成功不久就為他的禍根埋下種子。後來幾年，隨著公司的獲利增長，吉倫哈默愈來愈目中無人，因此得了一個「皇帝」的綽號。他的傲慢、過度自信、拒絕接受別人的意見，導致他追求高風險的交易，但報酬卻微不足道。後來幾年富豪財務虧損，關閉一些工廠，而吉倫哈默卻是斯堪的亞最高薪的總裁。因為他在富豪的董事會有些有私交的朋友，他知道這些人絕不會責問他的錯誤，所做的抉擇也不會受到任何質疑，因此表現得愈來愈肆無忌憚。
一九九三年九月，富豪宣布與法國國營的汽車製造廠雷諾合併，此舉將使合併後的公司成為全球第六大汽車製造廠。這時是誰自認為主要股東的主席非他莫屬？當然是吉倫哈默！他與雷諾的總裁路易．施偉策，豪氣萬丈地打算共同打造一個跨國的新事業。
可是富豪的經理人與員工從聽到消息的那一刻起，便斬釘截鐵地不表贊成。然而吉倫哈默對眾人的請求充耳不聞，對這項併購交易具有驚人的自信，還一度把這項交易的金額從四十八億美元大幅提高到七十四億美元。
很顯然，吉倫哈默並沒有興趣聽員工的請求，於是員工們決定把這個消息透露給媒體。這時開始有少數股東反對進行這項交易，接著較大的股東如斯堪的亞保險公司（是的，他父親擁有這家公司）也跟進發表類似的聲明。
後來因為富豪的投資人聯合起來表達強烈的反對，於是董事會只好撤回合併案的提議。同一天，吉倫哈默也辭職下台。他不願意聆聽員工的請求，拒絕徵求資深顧問們的意見，也不能質疑自己的假設，終使股東的財富損失十一億美元。短短五年後，這家公司就被福特汽車公司收購。
雖然這麼大規模的公司不會單單因為一個因素就倒閉，但是吉倫哈默的狂妄自大與缺乏自我覺察力卻是重大的原因。多年後，吉倫哈默把這個失敗的交易歸因為一個「眼紅的死對頭」對他的報復，可笑地顯現他持續與事實相違的堅定信念。
不論是不是經營一家身價數十億美元的企業，但凡只願認定都是自己對而別人錯，藉此以保護脆弱自我的做法，不但風險極高，在最壞的情況下更具有殺傷力。然而，要拒絕「三合一鴕鳥心態」的第一個藉口很簡單，就是必須把頭從沙子裡伸出來，意識到對自我認知而言，別人的意見和自己的意見是一樣重要的。
一項研究顯示，表現最佳的領導者有百分之八十三經常主動尋求他人的意見，而表現最差的領導者只有百分之十七會這麼做。事實上，徵求批評性的回饋意見，在社交和專業方面都會得到好的回報；這麼做的領導人也會被認為比較有效率，不只是他們的上司這麼認為，他們的同儕和下屬也都有此同感（有趣的是，以徵求肯定回饋為主的人會被視為比較沒有效率）。
另外，有將近四分之三的獨角獸會擬定積極的策略，向會對他們說實話的人徵求回饋。所以只要效法他們，並且鼓起勇氣執行，就會獲得自我認知以及改進自己的新觀點。
最後這個藉口可能是最可以理解的。用不著有組織心理學的學位就可以知道別人的回饋可能令人痛苦；即使理智上明白它的價值，但是卻懼之怕之，因為這帖藥可能苦口。
我在職業生涯中，已做過數百場演講和研討會，可是直到今時今日，我每次坐下來看聽眾給予的評價時，內心還是會緊張不已。我相信你知道這種感覺，就是和上司一起做績效評估，或是坐下來做婚姻諮詢，或是與朋友或同事在發生衝突進行第一次交談時，心中的那種害怕是一樣的。
大部分的人都害怕聽別人的回饋，但相信這件事對獨角獸們應該是輕鬆自在地聽吧！可是事實證明，他們的反應和大家一樣（儘管有這個綽號，但他們畢竟還是凡人啊）。一位業務主管就打趣說：「你在開玩笑吧？我當然討厭聽到別人說我不完美！」
可是獨角獸們與眾不同之處在於，他們會打敗這種畏懼、防備與弱點，仍勇往直前。美國總統羅斯福曾說：「勇氣並非無所懼，而是判斷出有些事情比『害怕』更重要。」對我們而言，這個「有些事情」就是自我認知。
顯然，落入「三合一鴕鳥心態」藉口的圈套，是外在自我覺察極可怕的障礙，然而這個障礙是可以克服的。我們不是等著別人來反映問題，冒著被蒙蔽的危險，或者更糟糕的是把頭埋在沙子裡，而是可以選擇自己決定了解真相。所以就讓我們把它們變成三個可行的策略，分別是：三百六十度回饋、對的回饋，還有與人共進「真相的晚餐」，然後採取行動。（我也建議你用附錄M做一番快速的評估，就你目前徵求多少回饋進行一次基礎的檢查。）
第一個方法「三百六十度回饋」，最早是始於一九五○年代，現今已有三到九成的公司或組織都會以某種方式使用這個方法。之所以稱為三百六十度回饋，是因為從四面八方取得資料，目的是讓人深刻理解不僅僅是主管會評估我們，還有很多部門及不同族群的同事也都會對我們進行評估，像是直接下屬、同儕、客戶或是董事會成員。
此外，三百六十度回饋不只適合商業人士，也可以運用於家庭、學校、各式組織，而且成效非凡。
相信已有很多人寫過三百六十度評量（有可能在你的職業生涯中至少已做過一次），所以我就不再多做著墨，只簡單提一下這個方法在提高外在自我覺察方面的優缺點。（如果你還沒有做過，請參閱附錄N的一些免費資料來源。）
三百六十度的最大優點之一，就是不具名。因為回應是來自受訪者的均值，所以評估者可以放心提供回饋，不用擔心個人的意見被放大檢視。對領導者來說尤其是如此，因為他們的下屬會擔心太誠實可能會帶來惡果。幸而，當回饋不會追溯到我們身上時，緘默效應通常就會消失。
三百六十度評量的第二個好處，是讓人看到自我觀感與別人對我們觀感的比較。例如，你可能發現你自認為是認真努力工作的人，但上司卻不以為然；或者同儕認為你是一個擅長溝通的人，但你自己完全不這麼認為。然而，不論我們得知的是什麼，當很多人都告訴我們同樣的話時，就難以用「哦，他嫉妒我，因為我比他早升官。」這樣的說法搪塞了。
一位最近做過三百六十度回饋的經理就說：「要是我看到有任何批評的意見，我的第一個反應會是：『他們在胡說些什麼啊？』可是如果批評意見重複出現，有好幾個人都說同樣的話，那你就必須面對事實。這代表這些意見是真實無誤的，再不然這就是他們對你的看法，而這件事也一樣重要。」
三百六十度回饋雖然有明顯的好處，但也有一些缺點。
首先，因為大部分三百六十度回饋使用的是數值，所以難以用有意義或可行的方式判讀結果。我們可能心想：「好吧，在建立關係的項目中，滿分是5分，我得了2分，可是這是什麼意思呢？又有什麼地方是我該改進的呢？」有個解決的方式是把一個我在行政指導工作中常用的方法稍加改變，我稱之為「質化的三百六十度回饋」。我不只是把調查表交給大家，還會追蹤並與他們交談。之後在提出這些回饋結果時，就可以提供客戶說明詳細的具體實例。
因此我認為，即使三百六十度回饋有些缺點，也不表示我們應該完全捨棄這個做法，而應該與其他方法併用。尤其是三百六十度回饋在了解自己的模式、反應、對別人的影響之類的洞察支柱時，是極為有用的第一步。
現在就來檢視一個互補的方法，我認為是可供大家使用的最強大回饋方法。
一個寒冬的午後，我坐在一家嘈雜的咖啡館等我的新客戶金姆走進來，是她的老闆葛雷格委託我與她合作。葛雷格指出，負責稽核部門的金姆正在辛苦處理最近做三百六十度回饋收到的一些令她難以接受的意見。而且她的狀況愈來愈令人擔心，光是過去這一個月來，就收到兩起其他部門的主管對她的投訴。
我知道凡事都可以從兩方面去看，所以迫不及待想聽金姆的觀點。咖啡館的門打開，有人進來了，也帶進一陣嗖嗖寒意，我抬頭看到一位衣著得體、一頭棕髮的嬌小女子不耐煩地掃視店裡。她炯炯有神的眼睛最後和我對視。「妳是塔莎嗎？」她以口形問道。我點頭，朝她揮手。我看得出來她並不願意來此。
「我們就開門見山地說吧，」我說，「不如妳多說一點我最能幫上忙的是什麼事。」
金姆深吸一口氣，開始說她的故事。在葛雷格應聘領導她的單位後幾個月，要每個人做三百六十度評量，以取得同事與下屬對自己的看法。結果，她得到的回饋顛覆了她的世界及自我認知。
「我感謝葛雷格請妳來幫助我，」她說，「但是我必須告訴妳……這個回饋的殺傷力很大，我有點招架不住。或許我們可以從嘗試理解每一個回饋意見做起。」
為了有一個正向的開始，我問金姆她的回饋裡面有沒有什麼愉快的意外。「唔，我很高興聽到我的小組說我充分授權給他們，」她說，「大家也多半認為我是擅長策略性思考的人，能全心投入做有利於業務的事。」
「這些都是很棒的優點，我知道有的人只要知道自己有一個這樣的特質就樂壞了。」我回答，「那麼，是什麼回饋讓妳感到震驚？」
她嘆了口氣說道：「和我共事的人認為我刻薄、咄咄逼人、自負。有個人說到我在一次會議上，明顯猛烈抨擊某人。另一個人則說，我問問題的方式咄咄逼人，做決定太草率又太莽撞。」
我問她以前有沒有聽過類似的話。「從來沒有。」金姆難過地說：「我會這麼震驚的原因，就是因為我一直很沒有安全感──因為隨便誰都可以把他們眼中的我當成全部的我……這太教我難過了。我不知道是做了什麼事給人這種印象。」
我與太多有相同處境的客戶合作過，知道當了解別人對自己的看法和自己不同時有多麼令人難受。這些人會如此傻眼的原因，就在於他們一直沒有徵求過正確的回饋，又或者是從來沒有徵求過回饋。不過我欣賞金姆邁出的一大步，我確信不久後她再回顧時，會把這一步視為生涯的轉捩點。
等金姆有時間處理我們的第一次談話之後，我們再次見面，訂出她接下來幾個月要努力的一些目標。可是我看得出來她還有事情在煩心，便問她是什麼事。「我現在明白，」她對我說，「我花太多時間追求結果，所以忘了人際關係的部分。可是我還是不懂我是做了什麼，才會讓別人有這樣的印象。如果我不知道需要改變的是什麼，又要如何改進呢？」
這是一個值得深思的問題，說明光是得到回饋意見是不夠的，因為如果不明白是什麼行為得到這樣的回饋，就沒有力量做出更好的選擇。
「我覺得必須幫妳找一點更好的資訊來源，」我說：「而唯一能做到的方法就是妳要去問其他人對妳的看法。」我猜想，金姆擔心這麼做會表示自己示弱。（還記得「三合一鴕鳥心態」的第二個藉口吧？）可是經過一番說服後，她同意試試看。
為幫助她從別人對她的看法中獲得更多的自我認知，我和金姆用了一個我所謂「對的回饋過程」。這個想法是並非所有的回饋，以及所有回饋的來源都有幫助，所以必須選擇「對的人」，問他們「對的問題」，使用「對的程序」，以獲得有價值的訊息，使人得到可以化為行動的自我認知。
我首次開始研究這些獨角獸時，以為他們會說自己會向每個人尋求回饋，包括同事、朋友、鄰居，甚至是在雜貨店排隊時站在身邊的陌生人。可是令我驚訝的是，他們使用的方法正好相反。
有一位在菲律賓的獨角獸，是年輕聰明的顧客服務經理，他說：「我無時不在得到回饋，但並不是從所有的人那裡得到，我靠的是一小群我相信會對我說實話的人。」事實上，獨角獸這個群體顯示，他們在這方面一直很有選擇性。他們確定質重於量，以及並非所有的意見都能夠帶來真正的自我認知，而這也正是他們一直努力選擇對的人的原因。
在了解應該向誰尋求回饋之前，先從認識不應向誰尋求開始。以下就是你必須遠離的兩種類型。
• 類型一、缺乏愛心的批評者
第一類是沒有愛心的批評者，這類型的人會批評我們做的每一件事，像是嫉妒的同事、心懷怨恨的前任，或者缺乏理性的上司。不論他們的動機是不想要我們成功、不信任我們，又或純粹只是愛挑剔，他們的回饋都很少會客觀地反映出現實。
• 類型二、從來不批評的愛護者
第二個要避免的是從來不批評的愛護者。雖然缺乏愛心的批評者討厭我們所做的一切，因此提出的意見會不夠客觀；但從來不批評的愛護者若是要仰賴我們生活，就不會批評我們，這些人的說法同樣也有待商榷。這些人可能包括認為你很厲害，根本不可能會犯錯的人（例如我們的媽媽），以及不敢告訴我們實話的人（例如一味討好別人的人或是膽怯的下屬）。雖然從來不批評的愛護者的回饋總是聽起來比較順耳，但是未必能採信。領導力教授約翰．傑可布．賈德納就說：「夾在沒有愛心的批評者與從不批評的愛護者之間的領導者，是值得同情的。」
所以，若是不該向沒有愛心的批評者以及從來不批評的愛護者尋求回饋的話，那麼應該問什麼人呢？答案是：有愛心的批評者，也就是會對我們坦誠，同時也會為我們著想的人。可是做這件事的理想人選未必一眼可見。人們很容易會假設最親近的人（配偶、至交等）是最有愛心的批評者，可是最了解我們並不表示他們就能勝任這個角色。還有以下的因素需要考慮。
• 特質一：你們彼此能相互信任
第一個是相互信任的程度。有愛心的批評者不需要是會幫你掩埋屍體，或是半夜兩點願意從監獄把你保釋出來那種願為你兩肋插刀的死黨，而應該是你明確知道會為你著想的人。親密未必等同信任，通常認識一個人愈久，尤其是與這個人關係愈密切，想從對方身上探知回饋的情況也會愈複雜。（我相信「亦敵亦友」一詞是特別針對這個情況發明的字眼。）選擇一個與自己有長久而複雜關連的人未必不會得到有助益的回饋，但卻可能使回饋過程增加不必要的複雜性和情緒。
出於同樣的原因，可能有某個人你未必那麼熟稔，例如某位同事或點頭之交，但對方是真心希望你成功，也渴望自己能幫助你成功。以金姆的情況來說，她有個充滿愛心的批評者是位共事多年的同儕，但她與對方並不算熟，不常一起出去，但金姆知道對方為了現在的成就付出很多，是認真負責的好員工，如果有機會深交的話，也會是個良師益友。
• 特質二：提出批評後會陪你一起改進
找出有愛心的批評者並不容易。皮克斯董事長凱特穆事業生涯早期的故事，便是如何找到有愛心的批評者的最佳例子。
前面提到過，早在凱特穆成立皮克斯之前，他是猶他大學電腦科學計畫的博士生，到了要寫論文的時候，他非常緊張。就算他發現了Z緩衝區（一個運算法則，允許電腦追蹤三次元物件的深度）是項突破，但是他這一生中沒寫過長篇大論的東西。
等凱特穆好不容易完成論文，交到論文委員會後，第一位委員會成員給予的回應是大為讚賞，他因此鬆了一口氣，也對此人至為感激，在那星期後他又收到另一位委員會成員的回饋，這個人是他那個科系的主席，而他的意見就沒那麼客氣了，對方直言不諱地表示這份論文寫得糟糕透頂。這讓凱特穆對於這兩相矛盾的反應不知所措，無從得知自己的表現究竟是好還是壞。
然後有一天下午，那位原本稱讚論文的委員會成員突然出現在凱特穆的辦公室，一反之前的說法，不但貶損他的論文，還指出一長串論文上的錯誤。儘管這個回饋與他從系主任那兒聽到的幾乎完全相同，但是凱特穆氣憤地納悶著，這傢伙到底是有什麼問題啊？他沒有否認這個回饋的正確性，問題在於這位委員會的成員給予這個回饋的動機。凱特穆細想之後恍然大悟，其實這個人之所以改變意見，只不過是不想與系主任有不同的看法，要拍馬屁罷了。凱特穆沒有多想，便決定把這個人從他的委員會名單中剔除。
雖然這個現在已成為前委員會成員的人顯然並不是出於善意而提出批評，但是凱特穆覺得系主任是為他著想的，因為在此之後，系主任在百忙中抽空邀請凱特穆到他家，花了一整天與他討論該如何修改論文。後來他的論文被視為對電腦繪圖領域做出最重要的貢獻。然而凱特穆從這個經驗獲得更重要的心得是：任何人都可以提出批判性的回饋，然後一走了之，但是只有願意在你身邊幫助你堅持到底的人，才是你真正可以信賴的人。
在回饋方面，光有善意是不夠的。為了能讓你產生真正有用的自我認知，提出回饋的這個人，必須也要充分理解你想要得到回饋的方向，並且知道要怎樣給予建議才能幫助你成功。
舉例來說，我的一位至交是律師，因為已有多次經驗證明她會替我著想，所以她是絕佳有愛心的批評者人選，只不過不是每一件事都適合向她諮詢。例如如果我要請她對我的公開演說技巧提供回饋，就會遇到兩個問題。第一，她幾乎從未聽過我演講，所以沒有足夠的資料針對我的演說提出評論。另一個問題是，因為她對做公開演講的領域並不是很熟悉，所以儘管她會給我坦白誠懇的回饋，但可能不是特別有幫助。然而，她能幫助我了解在社交場合該如何表現，因為她是我所認識最有社交頭腦的人之一，所以她的意見會很有建設性。
• 特質三：願意對你說真話
選擇有愛心的批評者之後，還要留意他們是不是樂意並且能夠對你說真話。最好的衡量標準就是對方有沒有跟你說過殘酷的事實。當某人不怕說出心中真正所想，即便說出來可能會讓人覺得心裡不舒服，那麼這個人可能會是一個有愛心的好批評者。像是金姆之所以選擇那位同儕的理由，是她曾看過對方在會議上勇於提出棘手的問題。
然而，有這些想法之後，也應該相信自己的直覺。如果你覺得某位有愛心的批評者候選人不太適合，那麼他們可能就真的不太適合。
在還沒有與有愛心的批評者進行實際的回饋談話之前，就應該先想出要詢問對方的適當問題。藉由先整理思緒，看看你想要如何進行談話，以及要如何運用這個談話更了解你想要呈現給世人的那個「你」。
所謂「適當的問題」，最重要的就是提問要很具體。有一個構思問題的方式，就是看看科學的方法。科學家或心理學家在建立理論時，會先驗證某個與現正研究的現象有關的假設。同樣地，如果你提出一、兩個關於別人對你看法的初步假設（例如：「我覺得我跟客戶碰面時，容易給人膽小、不專業的感覺；你是不是也覺得是如此？」）這會讓你的談話有個主要的框架，幫助你證實或推翻你的懷疑。
有一種在許多公司或組織裡常用的「開放式回饋方法」（像是：開始／停／繼續模式2），雖然也有其優點，但就我們的目的而言，提問的範圍卻太廣泛了。首先，如果不具體地詢問有愛心的批評者的回饋意見，可能會讓他們搞不清楚狀況，不知該怎麼回答才能對你有所幫助。例如，假使我對客戶說：「我歡迎你提供對於我表現的任何看法。」客戶會不明白我想知道的是什麼。我想要的回饋是關於我在指導課程裡有沒有提出好問題？我說的笑話好笑嗎？還是我的穿著時髦嗎？模稜兩可的問題會使雙方都對回饋談話感到不自在。想像一下，假使我談話的目的是想要知道我的專案做得如何，可是得到的回饋卻是我用的化妝品顏色不對（我的朋友在與她的導師們談話時就真的發生過這種情形），這不是很令人傻眼嗎？所以，最重要的是你想要對方回答的方向是什麼，而問題是由你決定的。問題愈具體，對你和有愛心的批評者來說，這個過程就會愈順暢、成功。
現在，我們已從具體的假設提出了適當的問題，可是要如何建立這個假設呢？有一個方法就是細想你對某些洞察支柱的看法（例如你的志向、行為模式、對他人產生的影響），或是回想你以往得到的回饋。不妨看一看金姆是如何做的。
她的志向是未來承擔更大的責任，所以若是別人認為她說話唐突、咄咄逼人，就不可能如願。三百六十度回饋的結果，清楚顯示她在這些方面尚需努力，可是她需要更多訊息助她一臂之力。於是金姆的初步假設是：我在工作上的行為很傷人，尤其是在開會時。因為已經有訊息顯示她的同事們有這種感覺。所以，我們預期這個假設會得到證實，可是我們真正想知道的是，她到底做了什麼事情才給人這個印象。此外，金姆所做的這個假設並不是針對她個人的指責，而是一個她想要更清楚了解的具體行為。
一般而言，一次把重點只放在一、兩個初步假設上是好的做法，否則你可能很快就會筋疲力竭，招架不住，並且心生防衛。（「你是說我不只是化妝的色彩不對，大家還認為我憤世嫉俗，所以才會在會議上搞得人人不舒服囉?!」）你不能也不應該試圖在一夜之間就改造自己，我見過改進幅度最大的人通常都是一次只聚焦在一件事上。
另一位有愛心的批評者則指出，有一次金姆曾不必要地對某人直言不諱，這個回饋的意見也讓她產生另一個頓悟。金姆是在一個說話非常直接的家庭中長大，她現在已明白在她看來正常的事，對別人而言常常是不舒服的，所以她必須用別人的方式，而不是以自己的方式與人相處。
在有愛心的批評者協助之下，金姆比較清楚她的行為給別人造成什麼印象。她嘗試新的做法，開始明白圓滑一點不只會使她的人際關係變好，而且在傳達自己的觀點的同時也不會造成間接傷害，反而更容易完成工作。她發現當別人不對她心生畏懼的時候，她絕對能夠溝通得比較好。
金姆也開始試驗在自己怒火被點燃的時候，用新方法克服自己的反應，並發現只要給予內心聲音有表達的機會就有所幫助。例如，光是在心中想著「我覺得現在被人挑釁或是受到批評」，就能幫助她保持冷靜。現在當她步入她認為有可能觸發怒意的會議之前，她會先保持冷靜和開放的心態，並且以詢問替代指責別人的看法。
在金姆和我完成合作後大約一個月，她的上司葛雷格找我去他的辦公室討論事情。這位一向沉默寡言的男士竟給我一個熊抱。葛雷格除了分享他個人發現關於金姆的巨大改變之外，也說其他部門的投訴消失了（之後兩年多，他完全沒接到任何投訴電話）。金姆棘手的人際關係開始有所改善，她的人生也有所轉變。她在工作和在家庭中都沒那麼沮喪，而且更有自信，也更快樂。葛雷格開始信任她之後，便給她更多機會和挑戰，而她也全部搞定。事實上，葛雷格最近告訴我，金姆是他最重要的團隊成員。這是我見過最顯著的轉變之一，也是個把自我認知付諸行動且具有啟發性的好例子。
在我的經驗裡，對的回饋過程可能是外在自我覺察力最強大的助力。但是還有另一個略微簡單的方法，可以得知在個人領域中，自己給人的印象如何，我稱之為與人共進「說出真相的晚餐」。如果聽起來有點不祥的味道，那是因為它的確不祥。然而對勇敢選擇嘗試的人來說，這個方法不只是對外在覺察力有驚人的影響，也能改善人際關係。
那麼，要如何吃這頓「說出真相的晚餐」呢？那就是邀請一位有深交的朋友、家人或良師益友，亦即非常了解你，而且你也想要加強彼此關係的人，一起吃頓飯。在用餐時，請對方坦誠不諱地告訴你他對你最惱火的事。不過你要先告知對方你為什麼要這麼做，並且你不能為自己辯護，只能用心聆聽。
現在，我以真正過來人的身分（這可作為我以研究之名無所不做的證明）告訴你，答案並不中聽。我做過兩次，那種經驗比去牙醫診所還可怕。曾和學生一起進行這個練習的傳播學教授喬希．米思納教授也告訴我：「我一對學生提出要做這個練習時，我看得出來他們的臉色霎時變得蒼白，而且驚訝到連嘴巴都合不攏了。」他完全理解做這件事需要勇氣，但是有數以千計的學生熬了過來，而且變得更有智慧了。
此外，米思納建議在用餐（而且最好是晚餐）時進行這個談話是有原因的。「與人一起用餐有一種神奇的作用，」他說，「吃東西是一種親密的行為，而這個行為也包含了信賴。」而且說實話，難以接受的真相在搭配能令人放鬆神經的含酒精飲料後，會容易下嚥得多了。3
米思納多年來收集了一些如下列的進行之道，引導學生們順利完成這個練習。
他說，首先，做好心理準備是關鍵。花一些時間揣想你可能會聽到的話，並且準備好迎接最壞的情況。
其次，決定你要「深入」的程度。所選之人與你的關係愈親密，你得到的自我認知會愈多，但是對話的內容也有可能愈嚇人。
米思納提醒學生，你詢問的對象可能尚未準備好對你暢所欲言，若是如此，他建議告訴對方，這麼做的目的是要幫助你成長，而且你只是想要將自己的認知和他們的觀察做一番核對。這樣的坦誠會讓他們據實相告，而不是謹言、客套。一旦共進晚餐的同伴開始說出回饋，你要做的就是讓對話持續進行下去。對，我知道你會很想盡快結束，但是為了讓這個練習發揮最大作用，米思納建議，必要時要用提問的方式做進一步的探究與釐清。
說出真相的晚餐剛開始感覺可能很嚇人，但你會訝然發現，了解你摯愛的人對你真正的看法是多麼令人開心的事，而且無比受用。雖然訓練自己內觀通常感覺比較安全，但是躲在用錯覺織成那個安全而溫暖的繭裡，可能會太過舒服，根本不知道自己被包覆其中。這正是人們需要回饋的原因，所以選擇一位有愛心的批評者，擬訂計畫，準備享受全新的自我認知吧。
得知別人對我們的看法，不論是經由三百六十度回饋、對的回饋過程，或是與人共進「說出真相的晚餐」，都只是邁向外在自我覺察的第一步而已。回饋雖然可能令人大開眼界，如果想要把它化為可以使生活品質更好的那種自我認知，就必須多培養幾項同樣重要和值得的能力，亦即優雅地接受、下決心反省、明智地做出回應。接下來我們就來看看如何把得到的回饋化為實際行動。
1 這當然不表示內向的人理所當然就是一個公開演說表現很差的人，而是說對有些內向的人而言，公開演講的挑戰特別大。
2 這個模式是詢問你應該開始做哪些你未進行的事，應該停止做哪些對你而言不盡理想的事，以及該繼續做什麼才能成功。
3 不過喝一杯以上的話，你可能會有影集《新澤西貴婦的真實生活》（Real Housewives of New Jersey）式想掀桌子的危險。