内向者可以在不同文化、各种职场上成功，瀞仁（Jill）就是绝佳范例。她这本实用的新书将带领台湾读者进入内向者的安静革命。借由大量实际案例，瀞仁（Jill）展现内向者如何做自己、发挥特质所长，就能够在职场中表现亮眼、成为公司的绝佳资产。本书是现代职场安静战士们的必读好书。

—— Susan Cain 苏珊．坎恩（宁静革命公司创办人、《安静，就是力量》作者）

瀞仁（Jill）的书赋予一群安静、思虑周全，有时候被不公平低估的人自信与陪伴的力量。身为内向者的她，清楚展现内向者可以为职场带来的非凡优势与能力。是一本坦率、精彩的书，让你内在的内向者也能闪耀发光！

—— Dr. Doris Martin 朵丽丝．梅尔丁（德国知名企业培训咨商师、《内向者的成功密码》作者）

谢谢瀞仁（Jill）把职场中的内向者议题带到繁体中文市场。希望这本书让内向者了解并运用自己的天赋，也让外向者更珍惜内向同事们。

—— Nancy Ancowitz 南西・安格威兹（职涯与沟通教练、《Self-Promotion for Introverts》作者）

现代职场中，身为内向者通常不是条简单的路，但这本书可以告诉你如何充满自信地运用自身优势，在职场上找到方向。作者工作经验多元且国际化，她是行销专家、国际慈善顾问、也是职场导师。她干练地分享自己同时身为内向者和专业人士的挑战与成功经验。你会发现这本书实用而且充满启发。

—— Dr. Jennifer B. Kahnweiler 珍妮芙．凯威乐（美国知名职场人力开发专家、《用安静改变世界》作者)

这本书向我们内向者传递了重要讯息：我们用自己的方法就可以成功。瀞仁（Jill） 运用大量激励人心的实例与高明的策略，让这个讯息不只是纸上谈兵。

—— Dr. Sylvia Löhken 希薇亚．洛肯（德国知名企业讲师，《内向者的优势》作者）

许多内向者在职场上苦拚，因为他们找不到用自己的个性适应办公室角力、推销自己的方法。瀞仁（Jill）提供许多实在的策略，帮助内向者用自己的、安静的方式闪耀。

—— Sophia Dembling 苏菲亚・登柏琳（心理学专栏作家、《The Introvert's Way》作者）

我看过许多给职场内向者的职场指南，但瀞仁（Jill）的书与众不同。她让成功看起来轻松写意，正因为「自在」就是她想传达的概念。透过温和但实用的方法，读者可以学习脱下应外向社会期望而生的「厚重盔甲」，当个 「自在的内向者」。瀞仁（Jill）是管理多国的专业经理人，她就是这种自在成功的最佳范例。本书是无价的工具。

—— Dr. Laurie Helgoe 罗莉・希格（临床心理学家、罗斯大学医学院助理教授、《Introvert Power》作者）

读瀞仁（Jill）的书就像跟好朋友讲话：充满鼓励、深具启发、饱含珍贵的深刻见解。她帮内向者拿起镜子，让我们看到自己最好的那一面，并提供帮助内向者发挥所长的丰富建议。她的文字温暖、幽默、有智慧，透过这本书，你会找到新能量，活出最好的内向自我。

—— Beth Buelow 贝斯．毕罗（内向企业家顾问公司创办人、《The Introvert Entrepreneur》作者）

一日午后，我们坐在咖啡厅里，畅谈着对彼此的欣赏。瀞仁送了我一份极有参考价值的出书计划，以及一颗签有全体中华队队员大名的大颗棒球。

离开咖啡厅，她怕我大包小包不方便赶至下个演讲会场，还贴心帮我将签名球拿到便利商店宅配，只要我带上她亲手写的一封信。搭计程车前，我在中山北路旁看完这封信，眼眶含着泪，目送她离开，或许吧，这就是内向者的沟通方式，温暖而有爱。

内向者的文字，像是病中的良药，舒服且润喉，不伤肠胃且有疗效，这就是瀞仁，诚挚推荐她的文字。

—— 谢文宪（知名讲师、作家、主持人）

双城队多兹尔的大学球探报告写他缺乏长打能力，到大联盟飞球距离也没有超过平均很多，却是美联单季二垒手全垒打记录保持人。秘密是打击时他刻意将球拉到左外野边线，那是到全垒打墙最短的距离。

如同多兹尔在了解自己后，将不易改变的特点变成长处 ── 瀞仁的书，就是给内向朋友的，一本打击秘笈。

—— 方祖涵（运动专栏作家、广播主持人）

我们都喜欢Google搜寻，但跳出来的一堆搜寻结果往往让人不知道该如何是好。所以有人想用AI 针对你的需求，直接提供一个精准的答案。以职场来说，前者是滔滔不绝的点子王，后者，就是抱持着「豫则立」处事态度的内向者。在这喧哗的时代，内向者将受到前所未有的重视。

──赖以威（数学作家）

我有多内向，说给你听

一个阳光灿烂的夏日午后，我和一群女大学生坐在办公区的咖啡店里，空气中传来手冲咖啡的香味，大片落地窗看出去是绿意盎然的台北街景，配合上班族忙碌的步伐，充满活力。

我们坐在这里是为了一个竞赛，通过筛选的学生可以自选有兴趣的职业去访问该行业的「前辈」，这群女生有文组，也有理科的学生，小我十几岁的她们早早到场，正经八百地等我入座。那一天，我开口的第一句话是：「可以帮我一个忙吗？妳们不要这么紧张好不好，这样搞得我压力很大。」她们顿时绽开笑容，接着我们一同度过了一段愉快的相谈时光。事后阅读她们充满温度的手写回馈卡片，我很惊讶，她们觉得此行收获最多居然不是职涯经验分享或任何关于竞赛的事，而是「内向者怎么面对职场挑战」，我想，这应该是这本书最初的开始吧！

我是个不折不扣内向者，一走进电梯我一定马上按关门，免得这〇．〇一秒有其他陌生人进来；洗碗和倒垃圾我永远都会选前者，因为倒垃圾要出门，很可能会遇到认识的人。这些只是我内向的几个小例子，若要认真讲起，我想可以拍成一部比电影《玩命关头》系列还长的电影；而内向者的人生也确实像「玩命关头」般，随时充满刺激。

我天秤座的外向弟弟常笑我：「遇到邻居会怎样，打个招呼就好了啊，不然就不要理他啊！」外向者无法体会内向者心里的纠结，就像有大气层保护的地球是没办法体会整天被陨石攻击的痛苦。社会新闻中常见记者透过邻居、师长、同事的话来描绘事件主角的样貌。「如果是我，邻居一定会说我老是深居简出，把我形容成一个孤僻、不好相处的人吧！」我总是这样想，但也没有太多力气去管别人的想法了。内向人生就是一部惊悚的恐怖片，外表看起来风调雨顺，实际上暗潮汹涌、雷电加交的小剧场可是从没停过。

然而，从学校到职场，许多时候需要「外向性」，大家都喜欢活泼开朗、见人会热情打招呼的孩子，嘴甜脸笑马上有赞美，至于害羞、不开口的小孩会被认为个性孤僻、没礼貌、教养不好，甚至连爸妈也要遭受压力。

因为职务需要，几乎每份工作，我都像在内向者的地狱里，即便曾经在正式晚宴上，因为压力太大导致荨麻疹发作，医生边打点滴帮我抑制，边惊讶从没见过这么严重的症状；也曾顾不得路人眼光，在信义区的高级百货公司旁边挫折到掉眼泪。不过，职涯前半段，我仍不服输地想尽办法，让自己变成大家都喜欢、一副职场胜利组的模样。

我想当那种可以随意跟人称兄道弟、舌灿莲花、讨人开心的人；我费力打造了一副盔甲，盔甲上焊满「理想中」的标签 ── 活泼、开朗、讨喜、积极、充满活力、人见人爱等等。盔甲越来越重，但因它能保护我，而且是大家喜欢的样子，我总是辛苦地扛着。直到某一回前往马来西亚旅行，旅程中将苏珊．坎恩（Susan Cain）的《安静，就是力量》读了三遍。在此过程中我必须不时强迫自己中断阅读，擡头深呼吸。书中所言震撼了我 ── 原来我不是不如别人，而是因为我本来就不是那样子的人。

社会上的主流价值通常倾向单一标准，某种长相才漂亮、某种身材才叫辣、达成某种条件才算成功、某种个性叫作正常。我们都在追求成为那种「标准的人」，而忘了自己原本的样子。

后来，我决定放下旁人觉得很不错的工作，投入自己感兴趣的非营利组织，贡献于我觉得重要、对台湾有意义的事情，我决定不再隐藏自己的内向，与其千方百计地变外向，我选择与自己相处，发掘自己的优点，截长补短。

我现在有一套机能性盔甲，轻巧合身，有需要才穿，我甚至可以大方说出：「我是内向者」却感觉轻松又平静。重要的是，我的工作表现并未因这些改变而受到影响，反而因为我找到了自己的内在动力、发挥专长，而在短期间内升职。可以在国际性组织上班，管理其他国家的事业单位，是我连做梦都没想到过的。

回想以前的自己，再看到眼前这群女大学生的迷惘与对职场的惶恐，她们说希望和我一样「充满勇气」且「温柔坚定」；我却只希望她们认识自己、做好自己，不要跟我一样，花了这么多力气，才找到老天爷一开始就帮我选好的路。

书中许多故事都是我亲身经验，对注重隐私的内向者来说，如此开诚布公，真的需要很大的勇气。知道封面会放上我的本名和照片，至今仍然让我觉得惊悚不已，但如果可以因此帮助到在职场中努力不倦的内向者，或是让更多人了解内向伙伴的特质，丢脸一点，好像也还好啦！

内向或外向？MBTI 职业性向测验

凡是在职场上打滚过一段时间的人，都应该能够深刻体会职场中的第一号法则 ── 要不就是找到适合自己的工作，要不就是把自己变成适合工作的人。

前者透过职业性向测验和天时地利人和可以达成，后者则有赖正确的方向和努力才可能实现。只是我们也都知道，找到适合自己的工作有时比找到另一半还困难。职缺出现的时机、公司中的政治算计、人脉上的角力，我们能掌握的部分还真不多。

虽然书中也提及内向者适合的工作类型，同时真心希望你会找到合适的工作，但如果还是找不到，也别担心，大多数的内容焦点是放在「内向者如何在职场上生存？」以及「如何将自己打造成适合工作，至少成为有能力活下来的人？」

所谓适合的工作，或许是像麻省理工学院职涯发展顾问所说的 ── 将能力、兴趣、价值各画出一个大圆，三个圆圈交会之处就是理想的工作；或像连续创业家林明璋提出的三个衡量面向，包括考虑内心的后悔指数、实务工作的快乐指数、与现实世界的生存指数。但事实上，选择工作时，包括你喜欢的工作方式是较弹性的或是步骤清楚的、通常会先注意细节还是方向，以及你的决策模式等，都与你适合什么样的工作有关。

要找到适合的工作，第一步就是要先知道自己适合的选项有哪些。也许你以前面试时也曾做过这项广受到大企业、教育界、领导者训练的MBTI职业性向测验（Myers-Briggs Type Indicator），用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等，是一套以心理学为基础的工具，透过四个面向、八项指标，将工作者划分为十六种类型，每种类型都各有特征。

完整的MBTI测验在The Myers and Brigs Foundation网站上可以找到，测验的时间很久，且需付出美金五十元。简易版测验只要上网查「MBTI 测验」就可以免费受测1，约花二十分钟，就可以知道自己属于哪类的工作者。

测验完成后，你会了解自己所属的类型（如ISFJ），以及每种面向的指标分数。要注意的是，这几项指标及测验结果都是相对的倾向，而非绝对的二分法，举例来说，如果你的结果是百分之八十的「I」，就表示你百分之八十倾向内向，可能比百分之六十为「I」的人更内向一点，但这并不表示你是绝对内向（毕竟还有百分之二十的空间呀！）就定义上来说，只要测验结果出来是I开头的类型，都是定义中的内向者。

继续看下去之前，建议你可以先找到自己的类型。如果不方便上网，也可以透过下列的问题，帮助你了解自己究竟是偏向内向或外向。请准备一枝笔和一杯喜欢的饮料，开始做个小测验。

下列有三十五个问题，请将符合自身状况的陈述打勾。

□1. 谈话时，如果对方比较久才有回应，我会容易不耐烦。

□2. 我喜欢单独与人交谈胜过同时与很多人交谈。

□3. 当我跟别人解释或说明自己的想法时，我会更容易明白自己的想法。

□4. 我喜欢自己的四周整齐清洁。

□5. 我喜欢「直球对决」，迅速采取行动，而非再三斟酌考虑。

□6. 当我精疲力竭时，我只想回家休息。

□7. 面对说话速度很快的人，我很容易疲惫。

□8. 我有属于自己的独特品味。

□9. 如果可以，我会避开大量人群。

□10. 即使是陌生人，我多半觉得聊天是件轻松的事。

□11. 处在人群中过久，我常会感到疲惫，甚至不愉快。

□12. 当我说话时，其他人多半会好好聆听。

□13. 当有人长时间在家里作客时，我会期待他们可以帮忙做些事。

□14. 执行某个计划时，我宁可将其安排成数个较小的段落，也不想长时间一次完成。

□15. 有时在过频繁或过吵的谈话后，我会精疲力竭。

□16. 我不需要很多朋友，因此我很看重真实、可靠的友谊。

□17. 我不太会去想别人都在做些什么。

□18. 我觉得睡眠充足很重要。

□19. 新的场所和环境会让我觉得兴奋。

□20. 突如其来的干扰与出乎意料的状况会让我觉得很累。

□21. 其他人会觉得我文静、无聊、有距离感或害羞。

□22. 我喜欢观察，而且会注重细节。

□23. 比起书写，我更喜欢交谈。

□24. 做决定之前，我多半会充分了解事情的来龙去脉。

□25. 对于紧张的人际关系，我往往会过很久才会察觉。

□26. 我有敏锐的审美能力。

□27. 有时我会找理由不去参加某个活动或社交场合。

□28. 我很容易相信别人。

□29. 我喜欢思考，并对事物抽丝剥茧。

□30. 我尽量避免在众多人面前发言。

□31. 倾听不是我的长处。

□32. 有时他人的期待会给我很大的压力。

□33. 我多半能以运动家风范看待对我个人的言语攻击。

□34. 我很容易感到无聊。

□35. 若有特别的事情要庆祝，最好能大规模的热闹举办，例如让许多人参与的派对。

完成了吗？现在请看看你勾选的题数。

内向陈述：2、6、7、9、11、15、16、20、21、22、24、27、29、30、32

外向陈述：1、3、5、10、12、14、17、19、23、25、28、31、33、34、35

与内向、外向无关，只是为了防止你习惯性地回答问题：4、8、13、18、26

如果内向陈述比外向陈述多三个以上，你可能就是内向者；如果内向陈述与外向陈述数量差不多（相差两个以内），你可能是中性性格者。如果想要进一步探究，可以进行完整的MBTI测验， 取得更详细的数值。

除了上述两项测验外，市面上还有如DISC个人行为模式测验、洞察测试（Insights test）等，也可以测验出内向／外向倾向。不过，本书焦点在于讨论职场上的内向者，所以先以分类最细且和职场最有关系的 MBTI作为标准。

以我自己为例，我的MBTI类型是 ISFJ（照顾者），其中，「I」的分数是百分之九十八！接近传说中的完全内向。高中联考过后，我几乎没有与满分这么接近过了，以这样的程度来看，「专业的职场内向者」头衔，我当之无愧！

1建议以最熟悉的语言进行测验。如果母语是中文的话，选中文测验即可。

Part

1

内向者的职场进击之路

旧金山市区，加州夏日傍晚的斜阳正照进现代艺术馆旁漂亮茶屋的大片玻璃窗内。

这一天，茶屋被包场，工作人员与侍者忙进忙出地准备接待贵宾，而窗外是造景细致的公园，园中的花朵绽放饱满的色彩，几只鸽子悠闲地在瀑布边休息，刚结束一天工作的上班族走过金融区，谈笑着讨论要去哪家酒吧轻松一下，然而，坐在茶屋里的吉儿却眉头紧皱。

吉儿是个跨国组织的主管，但因为生性害羞、容易焦虑，她不喜欢喧哗的场合，而且害怕成为众人的目光焦点。虽然吉儿在旁人眼中表现杰出，曾经是哈佛大学每年遴选全球三十位公益领袖训练的学员之一，但她在进修期间也只与几位同组学员较为交好而已，每次团体讨论超过晚上十点时，她就像燃尽的蜡烛，只想赶快回寝室关起门来休息；训练营最后一天的公开演说甚至让她彻夜难眠。

今天也是类似的场合，只是更为盛大隆重，吉儿代表自己的国家参与论坛并演说，以向同场的贵宾、大额投资者、董事争取更多资源。虽然吉儿紧张到四天以来只睡三小时，但因为紧张产生的肾上腺素还是让她神经紧绷，仿佛随时准备要逃跑的羚羊。

宾客逐一进场，看到其他国家代表神色自若地与宾客寒暄、攀谈，吉儿实在很想躲到后台或洗手间，等到活动开始再现身。虽然她已经成功说服自己留在会场，但是心绪如麻的状况并没有改善。

所有的宾客自成一个个的谈话小圈圈，彼此聊开。这些人衣着得体、举止泰然，谈话内容精采又有深度，还带着适度幽默。吉儿已经熟记他们的姓名和背景，但心里的小剧场不免又继续上演 ── 为什么我会在这里？我跟他们在一起做什么？我这么内向，讲话又容易紧张，他们都是有头有脸的人，一定会马上看破我这个冒牌货。吉儿看着其他国家的代表，也不禁暗忖：「如果我是来宾，也想跟她聊天；她这么优雅健谈，服装、妆容、发型都好完美，我好想像她一样。天啊！我到底在这里做什么？」想着想着，吉儿决定只要撑过今天，之后所有这类活动一律推掉。她在心里对自己苦笑一声：「这种话每年至少讲过六十次吧。」

回过头来说，吉儿自己也算是个稍有经验的讲者，虽然内向，但还是有些很不错的优点。她会提前准备演讲的内容并演练无数次；她天生喜欢聆听别人说话，而在社交场合中，大家都喜欢用心倾听、充满诚意的人；此外，她的声音柔和，即使演讲内容稍强势，听众也不会感觉压迫，过去也有不少人表示喜欢听她演讲。

想到这里，吉儿便从逃跑模式切换为战斗模式。

「只是另外一场战斗而已。」吉儿冷静下来，看着这觥筹交错的场合，提醒自己「保留火力，不要攻击，现在还不是时候」。她挪到执行长旁边的空位，利用执行长挡掉猛烈的社交砲火攻势，直到活动正式开始。

演讲、论坛依序进行，吉儿灌注所有能量，将自己细心准备的数据展示在来宾眼前，有条有理地讲述现况和具体需求。台下的贵宾眼神渐渐炽热、身体向前倾、时不时地点头微笑。眼看演讲就要顺利结束时，一位坐在角落、从头到尾插着手的男士缓缓举手，指定吉儿回答问题：「我想直接投资专案，为什么要透过妳？」面对突来的挑战，吉儿脑筋一片空白，思索着如何跟其他人一样大张旗鼓地讲效益、价值，或把武器统统展现出来，但后来她只笑了一下，决定用自己的方式，轻柔地将故事说下去 ── 「请想像一下，如果您是一家餐厅老板，有个客人走进来点一道糖醋鸡，但他只想付鸡肉的钱，油、盐、胡椒、醋、彩椒、厨师、餐厅水电等等，他都明说不付。请问老板，如果是您的话，怎么出菜？」

现场顿时响起一片笑声和掌声。下台后，吉儿身边围满了人，她耐心地一一回答问题。执行长结语时也顺着吉儿的故事，再度强调组织的价值。

接下来三个月，吉儿陆陆续续接到通知，演讲当天许多贵宾对吉儿负责的区域相当有兴趣，甚至介绍其他重要客户给吉儿。后来才知道，吉儿的故事是让这场活动成功的转折，是许多原本态度保守的宾客也都买单的关键。

现在的吉儿已经学会如何用温和安静的风格来展现自己，大家也不会觉得她太低调，而是说：「这种低调刚刚好，我们不需要锋芒太露的人。」不需要自吹自擂，也完全没用到「业务嘴」（事实上，那也不是吉儿的配备之一），吉儿的沉静不仅获得投资人的认同，公司也因此多了不少生意，连带她个人的能见度也提升了。

噢，对了，吉儿就是我。即便我现在还是不敢跟早餐店老板要回少找的零钱，但职场上却完全没问题，同事甚至道出：「只要知道是吉儿在处理的客户或专案，内心就会有一股无比的平静与放心。」回顾职涯，从刚开始的挫折到现在，认清自己，好好地、内向地活着算是改变我最大的一件事了。相信我，好好的内向会改变你的职涯，就像它改变我一样。

我在美国的第一份工作，是在学校的运动行销部实习。

说起美国的大学运动规模，无论是球迷基础、赛事规划，甚至观众狂热的程度都丝毫不输职业运动。大概是因为较少牵涉金钱游戏或算计，更多的是忠于运动本质的热血和竞争，就像很多人喜欢看充满梦想与泪水的甲子园比赛一样。也因为美国很多地区没有职业球队，所以支持校队就变成当地最重要的事情。举例来说，每年美国大学NCAA篮球季后赛季，摊开收视率或赌盘，就会发现赛季期间几乎没有人看NBA，各大体育新闻版面都在报导大学运动。《胜利之光》（Friday Night Lights）、《冲锋陷阵》（Remember the Titans）、《攻无不克》（When the Game Stands Tall）等众多好莱坞运动影迷熟悉的电影拍出那些像世界大赛的比赛，其实不过是高中等级。

到了大学，运动竞赛的热度与竞争又更为提升。我就读的学校属于一级学校，等同台湾竞赛制度中的甲组，不仅主动提供奖学金争取优秀选手，也是许多体保生、国手的升学目标，校方也致力于运动行销，吸引更多当地人进场看校队比赛，以及增加学校在全美的知名度。至于美国职业运动，则是个规模极大的产业。根据二○一七年的富比世调查，职业美式足球队的平均价值是二十三亿美金、职业棒球队是十五亿美金，这样的规模在其他产业已经是很了不起的资产规模。

虽然运动行销部的实习没有学分、没有薪水，工作时间又长又累，但遴选过程仍然活像割喉战，甚至比我在台湾时参加过的许多面试还要竞争。进入大学的运动行销部实习，就是进入庞大运动产业金钱体系的第一步，激烈的程度可想而知！回想起来，当时仿佛在参加「超级名模生死斗」一般，只是和我竞争的不是身材纤细、脸蛋完美的正妹，而是一群肌肉结实、满脸笑容、气势压人的阳光男孩与女孩们。

战场好像总不利于内向者？

经过几轮轰炸机般的面试和一连串训练，到了正式拍摄工作证照的那天，才终于可以轻松地享受身为生存者的喜悦。殊不知随之而来的，正是第一项考验。

拍完工作证照，我们在宽敞舒服、充满早晨阳光的会议室里坐定后，主管传下一叠纸，「应该只需要填个基本资料之类吧」我心里这样想着，气氛却逐渐变得严肃凝重，身旁的同事们纷纷杀气外露，三分钟后，我才知道这股寒意来自哪里 ── 问卷上最后一个问题是：「请写出你最想负责的三种运动，以及为什么你可以？」

在这长达一年的实习中，选择运动项目可说是最重要的事，选到好的运动项目可以让你履历漂亮、人前风光，也许还有机会被职业球队网罗；负责行销冷门的运动项目对很多人来说无疑是浪费时间，倒不如去汉堡王打工，还能有点收入。

关键性的一战首日就揭开序幕，可以发现有些同事显然准备周全，当下便振笔疾书，描述自己在知名体育台工作的经验或与球界的关系等种种优点，当然这些内容都是他们事后才告诉我的。而我，从一开始的惊慌失措到经过策略性的计划和推演，最后总算成功争取到两种职业运动 ── 棒球与足球。事实上，棒球运动在每年有六个月下雪的明尼亚波利斯不算热门，所以竞争者较少，加上我来自棒球运动兴盛的台湾，更有竞争优势；至于能争取到足球则是因为美国女足比男足热门许多，行销对象也以女性为主，身为女性一份子，自然加分。

或许你已经瞧见让我无比幸运的关键 ── 先透过问卷询问，而不是像《美国好声音》海选明日之星般一个一个地叫上台。这一战，我有足够的时间可以思考对自己有利的策略，不用冲动地投入自己赢面不大的赛局。但老实说，在西方社会，尤其是行销相关产业，多数时候，战场都不利于内向者。

譬如万头攒动的征才博览会，如何挤在狭小的摊位前展现自己的优势真的很不简单，这种场合里恐怕只有吞火把比较能引起注意！许多企业的首轮面试，面试官往往会把所有的面试者都叫进房间里排排坐，像实境节目一样抢答，或是只给很短的时间，考验面试者在有限资讯下的临场反应。那种情况下，面试官十之八九都较喜欢笑容开朗、嗓音高亢的面试者，他们通常可以在短时间内不加思索地答题，显得反应敏捷又进入状况。我也知道，但我就是没办法那样。

美国是典型的外向社会，在运动产业里更是，不管男女、无论年纪，每个人仿佛随时都是刚喝完蛮牛的状态，一走路就会把旁人震飞。开会时总有一堆点子窜入空中，会议室就是个充满彗星撞击的小宇宙，我常常连掩护都来不及找，只能努力祈祷不要有人「点」我，或用力想着万一叫到我时该用什么借口不回答，总而言之，我完全不敢加入讨论或发表什么好主意。

除了内向，语言隔阂也是一大障碍。从小在台湾土生土长，刚到美国的我，英文程度是「可以考试，但没办法问路」的阶段，课堂间「没问题」是因为老师讲话速度都很慢，但课余时跟同侪相处，他们完全会忽略团体里有外国人这件事。更别说我待的中西部，白人占极大数，连黑人都很少，我是很多同学、同事生命中第一个遇见的亚洲人，他们真的对我很好，只是会假设我的英文跟他们一样好。虽然从结果来看，这是好事，因为我被逼得狂练习英文，但在职场上，真的非常艰辛。

在运动行销部工作时，有一次棒球队连打两场比赛，行销部门得待在球场一整天。待太久了，肚子很饿，又吃腻了贵宾席的食物，几个同事决定打电话叫披萨外送。我不知道有没有人叫过外送食物到棒球场（至少我没有），但回想起来，这完全是在自寻死路。这个球场可以容纳四万多人，有八个入口，就算知道我们所在的媒体室，也不一定能找到路进来，何况是外送！当时，叫披萨这件事被派到猜拳猜输的外国人身上，对，就是我。这就是一连串悲剧的开始。

身为内向者，我很不喜欢讲电话，尤其像叫外卖这类短时间要做很多决策的电话。如果是我自己在家叫披萨，一定是透过网路订购，不仅不用跟真人用英文短兵相接，还有时间可以考虑要订什么口味、什么套餐比较划算。当时智慧型手机还不普遍，所以我只能拿起手机，在同事们殷殷期盼的眼神下，紧张地拨打外送专线。

「您好！请问需要什么服务？」 听到电话那头浓厚的印度口音，我惊呆了，这一片白茫茫的地方，哪来的印度人啦。重点是，他讲的英文我完全无法理解！我决定先问他可不可以送到球场里，如果不行，我就安全下庄，省下后面选披萨的五百个步骤。

「我在Metrodome，可以外送吗？」

「请问Metrodome在哪，可以给我地址吗？」对方快速又热情地回答。

这是在市中心、四万多人的大球场，说是市区最显眼的地标也不为过，竟然还问我地址在哪？我发现情况不对，急忙请同事接手。同事解释一番后挂上电话：「我们还是去吃贵宾室里的食物吧，他不知道Metrodome在哪！」好险，不是我的问题。

这种因为语言、内向性格造成我肾上腺素激增的场合不计其数，甚至在学校附近过马路遇到迎面而来的同事，我都只想变成隐形人，因为对方一定会跟我打招呼，我就得要在擦肩而过的瞬间回答他的日常问候。后来，我发现其实很多内向者都和我一样，原因就在于我们使用大脑的方式不同。

《内向者的秘密生活》1一书的作者，心理学家珍．葛雷曼（Jenn Gremann）指出两个原因：一是内向者倾向深度思考，话在说出口之前，对用字遣词时都会再三斟酌；二是内向者喜欢使用长期记忆，这些记忆通常比较间接、需要不同的连结，存取长期记忆需要更久时间，大脑运作过程更为繁复。

假设被问到幼稚园的记忆，内向者可能要先看到一双球鞋，才会想到上幼稚园的第一天打翻牛奶在球鞋上，才能够连结到幼稚园发生过的事情。对内向者的神经传导机制来说，即时反应并不是大脑最擅长的项目，若再加上得在不同语言之间翻译、处理不熟悉的环境资讯，内向者的头脑常常有种过度负荷的感觉。

内向者不是只有劣势

在美国的运动产业中，我彻底看到自己的劣势，甚至觉得有点讨厌自己这种别扭的个性，好像做什么事情都比人家慢半拍，老是认为应该不会有人想和我当朋友。

但之后再回头看，困境与挑战是每个人都会遇到的，「变外向」并不是所有难题的万用灵丹。相对地，内向者不是没有能力，我们只是需要用自己的方式，把这些潜能发挥出来。外向环境不见得是坏事，找到方法就可以在其中游刃有余地生存与竞争。

抢破头竞争的工作、兴奋过头且利益优先的同事、数字定胜负的产业……，几乎所有内向者在职场上会遭遇到的地狱元素，我在运动行销部实习时，早就已经被打击过好几轮了。

听起来真的是很凄惨的开始，尔后我却很庆幸，个人生涯的第一个职场地狱是在二十六岁出现，而不是四十六岁，二十几岁时的我还能够用更长时间、更多努力，从地狱慢慢爬出来。我很努力地练习英文，随时准备好三种以上可以反射性回答「妳今天好吗？」的标准答案；强迫自己和外国同学、同事吃饭；也透过一对一的方式，慢慢认识球团中的工作人员，并建立关系。实习中途，与当初一起竞争、后来到媒体部工作的同学兼同事重逢，她还一度惊叹：「天啊，妳的英文变好好，和以前的妳简直天差地别！」

在那之后，我如愿地与职业棒球队合作，甚至还与一般人见都见不到的球团总裁近身相谈了好几回。从很害怕踏进球场，到跟球评、播报员们熟识。拿到硕士学位的那一天，明尼苏达双城队主场的电子看板上亮起Congratulations, Jill Chang, on receiving your Master's degree is Sports Management，现场播报员说出：「恭喜我们的实习生吉儿获得运动管理硕士学位！」时，全场观众为我起立鼓掌，不管我走到媒体室、贵宾席、座位区……每个地方都有人跟我说恭喜，好像我做了一件很了不起的事一样。我不认识这些人，但他们知道有个亚洲女孩整个球季比赛都最早到、最晚走，并且很努力地想要让比赛更好玩。

就像美国俗语：杀不死你的会让你更强壮。我的内向灵魂虽然伤痕累累，但这些都是努力过后的勋章，也是通往更多机会的门票。我那时便想 —— 找到策略、并且坚持的努力下去，即便是内向者，也是可以华丽转身的吧！

1原文书名为《The Secret Lives of Introverts: Inside Our Hidden World》

职场当然是战场，是关系到开国产车还是进口车，吃「我家牛排」还是「茹丝葵」的修罗场。这个修罗场上的标准倒也不难发觉，大家都喜欢个性阳光、妙语如珠的同事或下属，因为他们容易与大家打成一片，看似适合被委以重任；而个性安静沉稳、话不多的人，多半只能担任内勤职务。有专业能力的内向者可能会从事专业技术职，不然的话，大部分都是担任行政工作，无论当事人是否喜欢或擅长。　

不同性格的人展现在职场上时，会是什么样呢？外向者喜欢热闹、动作快、可以很快下决定、愿意冒险、追求刺激或快感、喜欢主导、不怕冲突且不爱独处；内向者通常深思熟虑、只能接受小量刺激、谨慎、喜欢聆听、回避冲突，就算独处也没关系。

乍看而言，外向者似乎比较吃香，不过在《偏执的勇气》1一书中，是这么描写前雅虎执行长玛莉莎．梅尔（Marissa Mayer）的。梅尔童年时的钢琴老师谈到她的与众不同：「很多那个年纪的孩子只对自己有兴趣，玛莉莎却经常观察别人。高中时，她觉得站在讲台上对同学讲话比较自在，也在团体中担任领导者；大学时，同学形容她永远都在做正事，没兴趣社交。」

玛莉莎．梅尔是标准的内向者，同时也是观察者、领导者、全心投入正事的人。我豁然开朗，因为于我而言，这些角色从学生时期就在我身上，直到进入职场多年，仍然是我的一部分。

不管在学校或职场，我最常听到的评语就是「很乖、很懂事、很成熟、做事很有效率，但是太安静了」（前面的赞美通常不是重点）。不过跟安静害羞的路线大相迳庭，我的职涯一直都与行销相关，行销对象有人、有观念、有专案，甚至是整个国家。内向的我必须站出去，与人建立关系，甚至要站在明显的地方，让自己被看到、被人家喜欢……每一项都与我本来的个性完全对立。

再告诉你一件事吧！我熟悉台北各大饭店的洗手间位置，因为那是我出席社交场合时必须去喘息的地方。只要有重要会议或活动，我一定会紧张个三天三夜，遇到会被记录下来的录影、录音、访问则会焦虑更久。开会时被老板点到问问题，不管多熟悉答案，脑中都会瞬间空白，总在两天后才想到该怎么回答那个问题最完美。

一般人通常会认为我们想太多、神经小条、反应慢、害羞、无法团队合作，但事实上，内向者只是补充能量的方法与外向者不同，内向者需要独处来恢复精力，不像外向者可以利用外在刺激来取得能量。我在社交场合看过讲话像机关枪的内向者、舌灿莲花的内向者，还有活力源源不绝的内向者，但到头来，他们在一天工作结束后，都只想穿着睡衣待在家里看电视或看书呢。

内外向的差别并不只在职场上，或许从小时候的生活细节就可以清楚分辨：朵拉和奈森是年龄相近的姊弟，有类似的基因、在同样的生活环境下长大，但个性自幼年起就截然不同。奈森是个活泼的男孩，在任何游戏场所中总是冲进冲出，可以和不同的人很快打成一片；相较之下，朵拉就显得内敛许多，当弟弟在游乐场中间嗨翻时，她会独自在一旁的沙坑中怡然自得，但玩沙的同时，她仍会不时地注意弟弟的位置，确保他在自己视线范围内。因为妈妈有交代，所以朵拉总会注意时间，在规定的回家时间前把弟弟叫回来，整理好两人的物品和服装后，带着弟弟准时回到家。

长大后，这对姊弟依然这样分工，奈森负责所有会让朵拉害羞的事情，包括炒热家族聚会的气氛、发起社交活动、跟店家确认规格及讨价还价，还有和邻居打招呼；而朵拉则负责确保每件事情妥善完成，譬如家族聚会的餐厅、菜单、座位安排、交通方式等，那些奈森起个头就飘走的事情，朵拉总是安静地处理完。

从前言的检测，以及朵拉和奈森这对姊弟的故事，或许你已经发现内向者和外向者之间明显的特质差异了。

了解内向者的特质

有人认为内向是天生的，也有人坚信内向可以改变。从科学的观点来看，目前说法不一，但比较普遍的认知是先天和后天各有影响。黛博拉．强生（Debra Johnson）博士在《美国神经病学期刊》（American Journal of Psychiatry）发表其研究，该研究透过正子断层扫描观察内向者和外向者的大脑在面对刺激时的传导和反应。强生博士发现，比起外向者，内向者在面对刺激，譬如被要求回答问题时，有较多的血液流向大脑，显示其大脑活动较活跃，也有较多血液流往掌管内在、回忆、问题解决、计划的大脑部分，而这些是较长、较复杂的血流路径。也就是说，内向者与外向者的大脑天生就不一样。

加上神经传导物质（对多巴胺与乙醯胆碱的敏感与需求程度）、大脑神经传导路径（交感神经系统和副交感神经系统哪个较占优势）、自主神经中枢的机能分析等等，神经分析博士玛蒂．兰妮（Marti Olsen Laney）在其著作《内向心理学》2中提出结论 ── 每个人都有内向、外向两种体系同时运作，差别只是在哪个体系较占优势、较常使用而已。

而后天因素，包括成长环境、社会期待、教育方式、家庭与职业需求等，也可能将一个人训练成更倾向内向或外向。朵丽丝．梅尔丁博士（Doris Martin）在《内向者的成功密码》3一书中即说到：「生理和心理因素交互作用非常复杂。如果三十五岁的你是内向者，没有人可以明确告诉你，你是一生出来就这样，还是过去三十五年的生活经验将你塑造成这样，或两者都有。但可以确定的是有些人的基因的确具有内向特质，然而，内向者的成因并不只是因为基因。」

这些特质使内向者在职场上拥有其特有的优势及挑战，我们将在下章说明。要提醒你的是，即使是分类细致、广泛使用的MBTI职业性格测试，也只能把人分为十六类，而人类的心理特质分类绝对不只十六种样子。本书中所谈到的内向或其特质，都是一种概述，无法百分之百套用在每个MBTI分类中I开头的人身上。

「因为我内向，所以我会这样」或「因为我内向，所以我做不到那样」这种以偏概全的论述不仅危险，而且也会大大限缩发展的可能性。毕竟，这本书最主要的目的在于帮助内向者了解自己，进而找到在职场上发挥淋漓尽致的方法。

1原书名为《Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!》，繁体中文版由天下文化出版

2原书名为《The Introvert Advantage: How to Thrive in an Extrovert World》，繁体中文版由漫游者文化出版。

3原书名为《Leise gewinnt : So verschaffen sich Introvertierte Gehör》，繁体中文版由平安文化出版。

适合内向者的工作有哪些？

国外有许多内向者社团，其中常出现一些有趣的讨论。近日有个话题更是引起热议，有个大学生在社团中提问：「我是内向者，正在思考未来的职涯选项。请问大家从事什么样的工作呢？什么样的工作才可以让我们发挥长处？」

在了解到自己有多内向之后，我也看过不少书、查过不少网路上的建议，试图找到符合自己天性的工作。二○一四年，《富比世杂志》引用求职网站CareerCast发行人汤尼李（Tony Lee）的建议，认为适合内向者的理想工作包括地理学家、档案管理员、法庭书记官、社群媒体管理人等。还有教育进修网站列出「五十六个最适合内向者的职业」，连未来职缺数和平均年薪都直接刊登出来，例如私厨、私家侦探、时装设计师、音效工程师、职涯咨询师等，都是内向者可考虑的工作。

看起来，内向者的就业前途似乎一片大好；但老实说，帮助很有限。一来因为很多职缺台湾市场不大，二则是这些职业未来的职缺数量和薪水对身在台湾的我们而言几乎没有参考价值。另外，这些工作有许多都需要专业性，意思就是要花时间取得相关能力或证照，这对于三十多岁才考虑转职，或已进入职涯中段才决定追求本性工作的人来说，再去进修取得相关能力的时间成本太高。

回到前述那位网友问的问题，大家的回答也是类似的结果。关于内向者适合的工作，网友们最多建议的是工程师、分析师，再来就是一些可遇不可求、或条件严苛的工作，例如画家、作家、服装设计师、实验室研究员、图书馆员、保全、货车司机等。我的文科头脑遇到数字就当机、毫无艺术天分、显然也不具备长途开货车所需的体力，如果全世界真的有三分之一是内向者，这些工作几乎是不可能落到我身上。

适合内向者的梦幻工作，其实对每个内向者来说都不一样，记住，内向只是一种倾向，不要把它当作一种条件或限制。找到自己的核心价值与目标，再结合训练与技能，才有机会接近梦幻工作。

对重视内在刺激（意义感）的内向者来说，若真要排列优先顺序，核心价值比能力重要，如果你觉得有件事情非做不可，即使需要常常拜访或打电话给陌生人或许也不是太大的问题。只不过寻找核心价值从来都不是件容易的事，尤其是东方社会中、从小就服膺于「你应该要如何如何」的我们。

我曾经历过许多不同的产业、尝试过各种不同的角色。有些工作环境优渥、胜任愉快，我可以拿到相当不错的薪水、在天龙国市中心上班、出入高档宴会、下班就逛百货公司，直到当时的男友默默提醒我：「妳以前不是这么重视这些的人。」我才惊觉到自己迷失在整个社会的价值观里。事后回想起来，那段时间的我就像嗑了药，充满感官刺激与体验，但到头来却觉得过那种生活的不是自己，即使如此，我依然充满感谢，因为这段经历让我更了解自己的核心价值。

结合过往经验，并和许多准备就业或转职的人聊过后，再总合心理学家罗莉．希格（Laurie Helgoe）和宁静革命（Quiet Revolution）创办人、畅销作家苏珊．坎恩（Susan Cain）的建议，我发现思考下列几项重点，将有助于发掘到适合自己的工作。

在找到梦幻工作的过程中，很少人可以一试就成，甚至可能一辈子都找不到。其实我们都必须先认清 ── 没有一样工作是为你量身打造的。在职场上，我们都在想办法发掘自己的长处，然后利用这项长处谋生；换句话说，重点是要找到我们可以提供最大价值的工作，而不是一个最舒服的工作。仔细想想，这其实跟内向或外向没有关系，如果你有某些才能、某种特质刚好符合某个职位的大部分需求，更幸运一点是你也刚好很喜欢那个工作，那就叫梦幻工作，但更多情况是我们或多或少都必须调整自己去达到工作需求。而且，梦幻工作也可能会变动，初入社会时的理想或目标，或许在工作五到十年后就会调整到你想都没想过的状况。就像美国前财政部长桑默思（Larry Summers）向当时担任他幕僚长的雪柔．桑德柏格（Sheryl Sandberg）所说的：「当有人给你一个可以登上火箭的座位，就直接跳上去，先别管坐哪里。」现在担任脸书营运长的雪柔建议：太精细地规划职涯将会让你错失好机会，因为这些好机会现在还没有被发明出来。

许多内向者都想找寻一个可以完全独立作业的工作，甚至觉得自己只能胜任这类工作，事实上，独立作业所需的沟通并不会比较少，即使是独立作业的工程师，也需要与同事、其他部门或客户沟通；总是独自工作的画家、作家创作时或许可以享有安静的时空，然而一旦要办画展、宣传作品，甚至要找赞助时，公开露面或饭局也是少不了；看起来最独立的SOHO族，不仅要自己开发业务，工作过程中还要与客户来回讨论需求并随时调整作品，最后或许还要透过一些关系与人脉才能接到下一个案子、成功收款，这还没说到业务以外的部分，譬如要与他人讨论工作内容、处理税务、会计的问题等。至于保全人员、图书馆职员就更不用说了，你只要在上班时间或放学后走一趟大厅或图书馆办公区，你或许会觉得当个上班族还比较能够内向一点。

看到这是不是觉得很沮丧呢？的确有点，但让人感到欣慰的是：世界上同样没有适合外向者的梦幻工作。再厉害的超级业务仍然需要静下来想策略、写卡片或看报表；口若悬河的激励讲师，最重要的功夫其实是上台前精心设计课程内容与一再地反复演练。

以我自己为例，我的工作一直都在连结── 连结球团与球员、连结资金与机会、连结供给与需求、连结捐赠者与受赠者，虽然没有拿过职称是业务的名片，但某种程度来说我一直都在行销，无论是有形的人与专案、或无形的机会与效益，我常常像爱管闲事的媒人一样，把八竿子打不着关系的两方凑在一起合作。你或许已经察觉到，这表示我在供给、需求方都要开发、牵线，是超级不内向的工作，但透过自己的方式，我存活下来了，并且有人开始问我是怎么做到的。

我是这么回答在内向者社团里面发问的美国大学生：「没有所谓适合内向者的工作，但是有适合你的工作。找到自己的长处，拥抱身为内向者的自己，你就会找到那种工作。」

小亚当热爱大自然，在乡间长大的他，甚至可以独自在树林里待上好几天。他对动物充满好奇，尤其是鱼类，只要看到不认识的物种，他总是满心热切地寻找相关资料。当其他小朋友沉迷于漫画书时，他最爱的书是像砖头一样厚的鱼类图鉴，被他当作圣经般地背得滚瓜烂熟。随着年纪增长，他的热情有增无减，也一路顺利成为生物学博士，专攻鱼类。

身为可以长时间独处于大自然中的生物学家，他的职涯就如同他的研究对象，如鱼得水。然而，随着工作资历增加与职位提高，亚当晋升管理职后，发现到自己坐在电脑前的时间越来越多、待在大自然中的时间越来越少；与人类相处的时间越来越多、和鱼类在一起的时间越来越少。最让他挫折的是，研究生物学的热情逐渐被他不习惯、不喜欢的事物填满，他必须花很多时间和政客打交道，让他们支持生态保育政策，还要花很多精神撰写企画书，向赞助者争取研究经费，同时也要投注心力管理研究团队。

根据心理学家罗莉．希格（Laurie Helgoe）在《内向者力量》1一书中举出的工作分类，主要分成两大类：自然而然会做的（Natural Work），与必须做的（Imposed Work）。自然而然会做的事，不只是你的专长所在，也包括你想做的，譬如你喜欢写东西，即便有时写作很痛苦，但你还是会去灌溉部落格、每天写日记；而必须做的事则是你要说服，甚至强迫自己去做的，譬如你不喜欢谈判，但为了让部落格内容能够集结成书并出版，你还是会跟出版社谈条件。

以亚当的工作内容来说，自然而然会做的事包括野外实地考察、做研究，而必须去做的事则是政策沟通、争取赞助与领导团队。

在思考「现在的工作适合我吗？」的同时，或许可以把日常任务分类，看看哪些是自然而然会做的事、哪些是必须去做的事、两者的比例如何、是否有调整的可能。

回到本书一直强调的观念 ── 不然就是找到自己适合的工作，要不就把自己变成适合工作的人。如果理想中的梦幻工作不存在，那就把自己变成可以驾驭工作的战士吧！

1原文书名为《Introvert Power》。

几年后再回头检视工作经历，我猛然发现自己的特异功能之一就是能在艰险的工作环境下生存，任何之前人事变动剧烈的位子，换我上任之后都变得风平浪静。也许，下盘重、椅子坐得稳是平静的原因，但其实在高忠诚度、高抗压性的表象之下，背后的原因有部分是 —— 我不想再换新环境，认识新同事了啊！

「哪有这么恐怖，这种理由太瞎了吧」你可能会这么想，但请想像一下，内向者到新工作环境必须面对的挑战。

不管是搬家、换新工作，甚至移民，每次到新的地方，内向者就得面对这些难题。除非善解人意的外向同事或邻座拉一把，不然大部分情况，都得靠内向者自己克服。

不喜欢这些难题，并不代表不能战胜它。归结内向者面对新环境中的难关，突破点就在于结交朋友、展现亮眼的工作能力，以及被看到，完成这三项重点，就等于解决大部分的课题了。

担任公司成长总监的内向工作者法伊萨（Faisal Al-Khalidi）在〈内向者到新环境的终极教战手册〉一文中，提到适应环境的第一步，就是要改变心态。你其实也是一直这样训练自己对吧？每到新班级、新社团、新办公室时，你都会努力地告诉自己不要害怕主动攀谈、不要怕被冷漠拒绝。

对于内向者初来乍到新环境，我会建议无法一下应付人山人海，就先交一个朋友吧！一个就好。保护一下自己的玻璃心，你可以找个看起来最亲切、频率最接近的，以他或她为基础，慢慢认识其他同事，也学习团队中的权力结构和所有的眉眉角角。

这么一说，到新公司似乎没那么可怕。

但如果是到人生地不熟的海外工作，内向者又该怎么办呢？Conversion Lab网站1发起人，只身旅居新加坡、日本、上海工作的Elsa Ho在专访中就提到：可多利用网路社群，找到相同工作性质或兴趣相同的人。这类活动当然不少，不过同为内向者的Elsa较倾向找单一个人出来聊聊，而不是直接去参加一大群人的活动，单独接触对内向者来说更有效率。

法伊萨也提到：透过运动、担任志工、参加校友会、与邻居室友交好等方式也能有效扩大交友圈，都有助于在新城市跨出漂亮的第一步。

《内向心理学》一书中写到：「内向者其实对记忆相貌比较不在行」，这点在我身上的确如此。每次看电影时，我那外向的室友都会问：「妳看得出来这个演员是谁吗？」我绞尽脑汁回想的样子每每都让他觉得很有「笑果」。认不得电影明星没关系，但到了新公司却认不得同事真的会很窘迫，特别是昨天才刚见过面，今天就忘得一干二净。

事实上，不管内向或外向，大部分的人其实都不善于记名字。神经学家研究指出，这是因为大脑中处理专有名词与其他资讯的方式不同。把相貌与名字两者连起来，就像要把两套系统交叉比对后整合起来一样，例如「在会议上发言」的人叫「马克」。

美国商管作家基斯．罗拉格（Keith Rollag）建议可以利用复诵、写下来、利用照片比对记忆、联想等方法缩短记忆所需的时间。我的方法则是画一张办公室座位表，把名字、长相、特征等可以帮助记忆的要点写下来，时常回想，更能快速进入状况。

纽约大学管理学院副院长伊莉莎白．莫里森（Elizabeth Morrison）的研究指出，新进人员提出的问题越多、越常向外界寻求帮助，绩效就越好。但得在新环境中提问，对内向者来说难度比较高，因为内向者通常会较为谨慎地评估许多面向，例如：这件事情适合问谁？会不会太打扰他？他手上是不是有什么紧急的事要忙？但其实可以在向新同事自我介绍的同时，顺便询问之后若有相关问题是否可以请教他，通常大家都会同意，或是指示可以去找谁。

请注意，提问前越清楚自己的需求，便越容易获得帮助。比起「请问你知道销售季报的系统怎么用吗？」更好的问法是：「我有跟销售季报格式相关的问题，大概需要五到十分钟时间来了解，请问我可以请教哪位呢？」

我就直说吧，内向者真的不是马上让人眼睛一亮的那种，好消息是外向的主管其实会知道：我们有料。内向者有善于倾听的长处，这也是法伊萨扭转劣势、建立自信的方法。透过用心倾听，加上内向者常有的敏锐，通常可以给出很棒的回应，建立有意义而让人印象深刻的谈话。

以我的两位年轻的女生朋友为例，一位外向活泼，另一位内向安静。然而每次一起参加社交活动之后，收到邀约的都是内向的那位女生。惊讶吧！外向的女生总认为是内向女生比较会问问题的关系，虽然每次都只能跟一、两个人讲话，但说出口的话语都会让对方感受到「妳是真的想了解我」。不像外向的人，聊一聊就自己飘走了（笑）。

凡在职场上打滚过一段时间的人都知道，会讲漂亮话并不代表可以缴出漂亮成绩单。内向者在「讲漂亮话」这点上确实比较吃亏，不过暂且相信主管吧，我问过的几个外向主管都表示，其实他们很感谢团队中有内向者，因为：「他们比较细心，想得比较深入、看得比较远。」以及「只要给内向者多点时间，他们会给你超乎想像的惊喜。」

这些主管在江湖上也不是白混的，他们综观全局，看得比较清楚。但若要化被动为主动，当然不能一昧地等待主管的善意视线。

创新服务公司Mindjet的副总麦特．查普曼（Matt Chapman）认为云端科技工具就是一个让内向者崭露头角的契机，生在这个时代的我们当然不能错过。譬如使用商业社群网站LinkedIn拓展专业人脉，就不用一直参加社交活动；利用云端分享资料、表达意见，就不用挤在吵杂的会议室里大声说出自己想法。麦特也说：「内向者透过这些方法，可以用更有效率、更舒服的方式展现创意。的确，二十个人挤在会议室里齐动脑，提出来的不一定都是最棒、最创新的想法。」

举例来说，台湾人普遍使用LINE，即使是前辈级的主管也用得很习惯，因此LINE几乎成为我最主要的沟通方式。过去，总是要在打电话前深呼吸好几次，现在只要打字就好了，还可以改来改去、加个贴图，完全不需要深呼吸。若想了解合作对象的喜好、价值观，再加个脸书好友就能略知一二，连深入交谈都不用，沟通的速度是过去的百倍；还可以直接透过文字了解对方。当然，科技永远只是工具，自己的实力才是先决条件。

再好的实力也要被看到，这时候，科技的帮忙就有限了。除了业绩这种可以明确量化的指标之外，在我的经验中，最有效率能被看到的方法，一个是向上管理，另一个是在关键简报时漂亮出击。

我会定期或不定期地和主管约时间，一对一报告工作进度，以及对未来的想法与规划。这种单独对谈对内向者来讲较易于掌握。首先，可以有所准备；第二，不是在众目睽睽之下；第三，能够进行深度讨论。与我共事过的外向型主管，也很喜欢这种方式，因为他们可以坐下来好好检视我这个下属到底做了些什么。

简报除了给老板看之外，通常也会影响同侪如何看你。内向者上台比较容易紧张没错，但经过练习和准备也是可以克服的，不需要什么高深学问或技巧，只要多花时间准备、请几个朋友帮忙给意见回馈，通常就会有所效果。当然，如果要达到演讲等级，又是另外一回事了。

我印象中很深刻的一个例子，是王牌简报讲师王永福在向城邦文化出版集团的的何飞鹏社长提案后，奠定成功的关键对话，他是这么说的：

「社长的书对我影响很大，请问您可以帮我签个名吗？ 」

「当然，这本书你最喜欢哪里呢？」（何社长一派轻松地问）

「第○○页的这个故事（马上翻到该页），影响我○○和○○等多方面。」

这个举动让何飞鹏社长留下深刻印象，也造就后来两人的合作，但何社长不知道的是，王永福在家里已经预习过这题，还练习一次把该页翻到位。不只是最喜欢的，他连第二喜欢跟第三喜欢的都预备好、事先折好页，而且每本要给他签名的书都这么做。

如果说外向者的舌灿莲花是大砲，那么，内向者的细心冷静就是狙击手，低调而有力地从关键小事上改变全局。

最近和一个外向的朋友聊天，才意外知道：「太外向也可能变成社交或职场上的障碍，又不是只有你们要练。」听到这句话时，我大为震惊，怎么可能？外向者也需要练？是要练什么呢？朋友反问我：「你没遇过那种拚命示好、想跟你混熟，但感觉就是太超过的人吗？」

那一刻起，我才体悟到：「对，不是只有内向者要练，外向者也要练。」在这个社会上，每个人都在社会化，都在练习如何在社会常规下做自己，也练习用自己的方式被别人接受，甚至被喜欢。

所以，别怕。新环境、新朋友、新工作……都没关系，我们一起练吧。

1Conversion Lab网站是由一群对体验设计抱有热忱的产业专家于二○一三年创立。希望借由优化使用者经验，进而提升转换率，为事业与网站带来巨大成效。

Part

2

内向者的人际攻防战

重质不重量的内向者人际关系

小时候，有一种游戏是全班围成一圈，坐在自己的椅子上，顺着固定节奏拍一下手、拍一下桌子，擡左手说自己名字，再擡右手说下一个指定者的名字，被叫到名字的人就要继续下去。如果有人叫不出名字或跟不上节奏，就要接受处罚。

有那么一次，我输得奇惨无比。

其实为了避免受到处罚，游戏前我已做好万全准备 ── 早早就想好万一被点到时要叫谁的名字，并在心中一直默念，免得突然被叫到时，我会傻愣在那里，毕竟成为全场焦点时，脑袋会强制关机也是内向者的特点之一。刚开始，游戏进行得很顺利，直到我的「暗桩」不知为何开始哭，被老师判定暂时退赛，好巧不巧，她还没哭完回座，我就被叫到，下意识里就点了她，那是我第一次输。接下来，被同学发现我只会点同一个人之后，他们就接连对我发动攻击，而我就像个坏掉的机器人，只会重复点那个被退赛的同学，然后一直被处罚。

「这也太傻了吧，到底在坚持什么啊？」你可能会这样想，但在我的内向设定中，玩这种游戏，只能点最好的朋友，而我最好的朋友只有一个。

「上班时，妳看到大楼警卫都怎么办啊？我每天都超怕对到眼要打招呼。」

「我教妳，先发制人。妳先跟他说大哥早，趁他回妳早安时，快步通过就好了。」

「如果他继续跟我讲话怎么办？」

「嗯……这个我还没办法突破。」

这是我与一位菁英女生的对话。若不开口，我想不会有人发现能够创业、带领新创团队，业务开发能力超强的她，竟然连大楼警卫都搞不定。

对内向者来说，在没有准备的情况下与人社交，就像得赤脚踩过地雷区一样。也许是早餐店老板的一句「妳今天比较晚喔」，或隔壁伙伴走过来说「妳昨天干嘛去了，怎么看起来这么累？」都会引爆我们心中的小剧场。「天啊！我该说实话吗？这么短的时间，我根本想不出怎么敷衍她，可是我真的不想跟老板娘承认出门前跟老公吵架啊！现在气氛已经有点僵了，我再沉默下去，她会不会觉得我很难相处，怎么办？快想呀！」

资深一点的内向者如我，有一套对付闲聊的标准作业流程，譬如轻描淡写地「对呀」，然后迅速飘走。虽然通常会直接让对话画下句点，但比起句点，我们更害怕把有限的能量花在警卫、早餐店老板娘或健身房里的热心民众身上。

但同样一招用在同事或朋友身上就不行了，有限的生活经验告诉我们，句点王通常不会有好下场，尤其是在职场上，句点王就等同于手中紧握一张离开核心摇滚区的单程车票。那么，内向者的功课就变成了如何让别人觉得自己很有能力、很有趣，可是不用讲太多话。

我定义的朋友，或许与一般人的定义有点不一样。我以前总是很惊讶有人可以把一面之缘的人也称为「朋友」，或才认识半小时就好得像闺蜜一样，但渐渐社会化之后，我也发展出好几种不同定义的朋友。

在职场上或开发业务时，如果说某人是我朋友，那个人可能和我见过面，但没有太多交集，毕竟职场上的重点是供需、专业、信用，而不是周末是否一起玩乐；私人场合中，如果说我有个朋友要介绍认识，那可能是比较熟悉，或有共同兴趣的人，也可能是相谈甚欢但认识尚浅的人，为了短时间内解释我们之间的关系，一律用「朋友」作为代名词，两者都是社会化过后的定义。

但对我自己来说，真正的朋友，是指很熟、可以互相信赖、相处起来很没有太多顾忌，甚至彼此家人都认识、有困难一定会两肋插刀、互相帮忙，大概就是不讲意义，只要讲义气的莫逆之交。对内向者来说，这简直是直接刷掉五百人的条件，因此在这种定义下，我的朋友很少，搞不好哪天当我沦落天涯、需要金援时，银行随机电话行销问我要不要借钱的人，都比我真正的朋友多。

朋友少真的没问题吗？讲好听点，是精兵政策；其实也就是人单势孤，刚开始确实不太吃香。朋友多的好处就是资源多，不管要找人一起出去玩、凑咖团购，或分享好的工作、学习机会，只要基数够大、同个生活圈或同温层人数够多，要进行各种连结都会比较快速。

但内向者可能就没这么幸运了，想找人一起玩乐得面临凑不到咖的窘境，或是换工作时，只能透过人力银行一笔一笔寻找。职场上的困难尤其明显，老板会觉得你没办法很快跟大家打成一片，搞不好是个孤僻或不合群的家伙，即便工作表现很好，主动帮忙同事也无济于事；同事们则是觉得你很有距离，尤其在讨论事情时总是直接进入重点，少了开头的哈拉打屁带动气氛，事实上是因为你觉得哈拉打屁比讨论正事更伤元气，总不能一开始就气力放尽。

无论怎么吃亏，我仍必须说：在亚洲或北欧职场的内向者，都比在美国的内向者幸运多了，因为文化不同，有些地方比较能接受内向文化；国外甚至有些书籍专门讨论日本或北欧等地的内向工作环境。

我所遇过的状况更严峻一些，之前几份工作是在美国的单位或公司，超级外向的文化让每天工作都像在从事极限运动，好不容易撑到午休时间，只求一个人安静吃饭；下班后更是哪都不想去，最好是站在没有人会跟我讲话的露台上，倚着栏杆吹风。

不过好消息是 ── 全世界都慢慢在改变了。有位美国朋友与我分享美国职场上的变化：以前他们说某人很安静时，多少有些贬意，像是反应很慢、没有想法、不善于人际来往之类，但现在说一个人很安静时，就真的只是指：他很安静。内向者精致的交友圈，也因为深入专注地经营，常常有意想不到的效果。我有个内向者朋友，她朋友虽然不多，但都是十年起跳的交情。而且她细心又重义气，即使是度蜜月也会记得帮好友们带小礼物，也因为有这样深刻的信赖关系作为基础，她许多职涯上的机会其实都是透过朋友的朋友介绍。为什么弱连结也愿意这样做？因为每个朋友都愿意为她打包票，而现在，没有甚么比信用更珍贵的事了。

相信你应该听过「工作后很难结交到好友」的说法。职涯初期，我其实满认同这个论点，毕竟大家都忙，有家庭的人要挤出社交时间更是困难。我举办过好多会议，会后屡屡收到这样的感谢函，更是感触良多：「谢谢妳也邀请某某老师，我们约了很久，多亏这次一起出席会议，才有办法叙旧。」连跟老朋友见面都要乔半天，更何况认识新人、与对方相处、慢慢建立友谊。

也有人说在充满算计、尔虞我诈的职场上交不到真朋友。套句日剧《使命和正义》的台词：「敌人会假装成同伴出现」，我有些外国朋友甚至坚持公私分明，不透露任何家庭或私人讯息给每天相处的同事，下了班就头也不回地离开，因为「我是来工作，不是来交朋友的」。

职场如战场，想在战场上交朋友感觉不太实际，但我这几年来却有不同的感受。也在我的内向朋友、数学作家赖以威的脸书上看到他有同样的感觉。他是这么说的。

「因为推广数学或研究合作的关系，我（至少单方面地）觉得交到几位很好的朋友。因为工作而有联系，几次合作相处下来，渐渐地成为朋友，渐渐谈完公事会多闲聊几句，渐渐闲聊的范围越来越大，不需要思考这句话该讲吗？是不是占用对方太多时间了？聊完后也会有种放松的感觉。这样因为工作而认识，从硬碰硬的工作中感受到对方为人，知道彼此的个性和价值观相似。不需要刻意应酬交际，也不曾刻意讨好彼此，是在不知不觉间就建立起彼此之间的默契，知道遇到困难时，对方绝对会伸出援手；反过来说，我也愿意把对方的事情当作自己的事来处理。偶尔聊聊天的关系，像是古人说的：君子之交淡如水，我觉得是一种很浪漫的大人交友模式。」

看完这段文字，我简直心有戚戚焉，好巧不巧，认识很久但「宅」度有得拚的我们，最近才正一起讨论工作上的事。跟小威一样，我发现这几年来结交到的好朋友都是因工作而结缘。正因为职场上资源有限、彼此竞争，所以更容易看出一个人内心信仰的价值；也因为大家事情都多，所以能够快速地了解彼此对待生命中事物的优先顺序；还可能因为共同承担困难的任务，不仅能看到对方面对逆境的态度，也建立起革命情感和信任。而这些，或许都不是在学校、社团、联谊中可以轻易做到的。小威说：「工作原来是内向者强迫自己走出去的好理由。」我说：「当然啊，不工作我们怎么交朋友！」

艾莉丝在金融业担任助理顾问，「算了啦」是她内心独白的口头禅。她不喜欢和人家意见不一样，严格来说，她害怕别人觉得她与众不同。艾莉丝老是想「如果我合群，让大家开心，他们就会喜欢我」或「没关系，我的意见好像也还好，重点是会议有结论，目标有达成就好」，甚至「我要表现完美，不要拖累别人，不然一定会被讨厌」，她总把别人放在自己的前面，也因此在团队中成为一个没有意见的人，不仅主管认为她没什么想法，同事也觉得她没什么存在感。高度同理心和以团队为重的态度让艾莉丝从未遭遇什么职场风波，然而一旦遇到考核或讨论责任归属时，就会从优点转变成一场恶梦。

有一回，由于两个部门间的内部沟通失误，多收了某客户一笔费用，偏偏这个客户是出了名的谨慎，公司透过电脑系统管理各种款项进出，竟然还会发生这样的差错，让对方火冒三丈。艾莉丝平常与这个客户的关系不错，她总能为对方设想，客户对她也很信任，主管更是将维系该客户关系的任务交给艾莉丝。但这次面对暴跳如雷的客户，她完全手足无措，只想找个地方躲起来，和平常圆融又自在的她判若两人。

好不容易，在主管的协助下安抚好客户，回到公司，面对内部检讨时又是另一个难关。追根究柢，是其他部门的同事误会艾莉丝的意思，才会做出错误的处理，但艾莉丝不希望同事被记过、自己也不想一肩扛起，所以跨部门对质时，她选择温和地说：「也许是我没有讲清楚，才会造成他的误会。以后我会与他重复确认，避免同样的事情再发生。」连她自己都这么说了，艾莉丝的主管完全失去拍桌的筹码，幸好对方主管也知道自己属下理亏，因此没有多说什么，事情算是和平落幕。但艾莉丝步出会议室，正觉得皆大欢喜、松一口气时，没想到却被主管叫进办公室念了一顿，「明明是对方的错，推给他就好了，妳发什么神经，还主动帮人家扛？当时有电子邮件留存纪录吗？没有！妳这样迟早会害死妳自己，连我也会被拖下水。」

艾莉丝原以为事情有惊无险地圆满落幕，没想到自己的处理方式竟让主管勃然大怒，她心里想：「唉，真的没有让大家都开心的方法，我在主管面前黑掉了，部门同事也一定不喜欢我了。算了啦，就这样吧。」

我刚出社会时，也曾遭遇过与艾莉丝类似的状况。当时，客户要求客制化的赠品，我与产品部门确认可行后，就请业务答应客户，没想到沟通环节有误，产品部竟说他们根本没有提供这个选项，眼看就要开天窗。我只是个小企划，我根本无法处理这种横跨产品、业务、企划部之间的冲突，当下只想找地方躲起来。

《高敏感是种天赋》1一书中指出，高敏感族群中，七成都是内向者。这群人可以轻易察觉周遭气氛不对劲，并且会感到不舒服，甚至认为自己也要负起一些责任、做些什么事，要不然就是逃走。冲突会造成心理上的压力和生理上的疲劳，对敏感的内向者尤其是，也因此许多内向者会倾向避开冲突，以保留能量。但无论在生活中或职场上，若一直选择避开，自己能把握的领域终将会越来越小。

当时的冲突后来出动了三个部门的主管才圆满落幕，印象深刻的是事情告一段落后，主管把我叫到旁边说了一句：「办公室就那么大，以后有什么事情，走两步路过来，直接讲。」也是后来才知道，逃避当面讲正是内向者在人际沟通上的一项症结。

虽然内向者一向较擅长使用文字沟通，不过有些冲突确实是在电子邮件或即时通讯往来的过程中累积而成。我就曾遇过客户、专案经理、资讯顾问三方因时差和语言的关系，一直以来都是透过电子邮件沟通。一次公司电脑系统转换中出了状况，导致专案经理必须不断寄信向客户致歉、沟通，说明造成错误可能的原因和未来会采取的防范措施，但客户显然不领情、失去耐心，邮件中的语气充满不信任、措辞越来越严厉。

眼看状况不对，我赶快插手，直接透过电话以中文向客户说明与沟通，才发现其实事情不是不能解决，但过程中确实有许多误会是来自于使用电子邮件，尤其是在有语言与文化隔阂的情况下只用文字沟通。客户对英文的理解较有限，在没有肢体动作、表情等其他资讯辅助的情况下，光从不熟悉的外文中无法完全理解对方想要表达的意思或字句中的语气，因此在阅读电子邮件感到挫折的同时，就启动了保卫机制，想的不是要解决问题，反而把焦点放在责任归属上头。

珍妮芙．凯威乐在《干掉狮群的小绵羊：内向工作人的沉静竞争力》2一书中提到，中学校长麦特．安德伍（Matt Underwood）的管理风格虽标榜「以电子邮件为中心」，但即使如此，他还是坚持只有在传达基本讯息时，才透过电子邮件，因为「直接站在别人面前，可以传递许多透过键盘和荧幕所无法表达的事情。」我也亲眼看过老板对某个内向同事大叫：「有什么事不能当面说吗？我就在办公室里，门随时开着，妳有时间写电子邮件，怎么不直接进来花个五分钟讨论？我看完电子邮件还不是要叫妳进来！」

企业顾问希薇亚．洛肯也建议，无论担任何种职位内向者，在情况允许的情况下，尽量离开电脑，多在办公室走动，借以发挥内向者擅长的一对一长处。尤其对内向主管来说，走动式管理、谈话，会比在集体会议上讨论能达到更好的沟通效果。

1原书名为《Highly Sensitive People》，繁体中文版由三采出版。

2原书名为《The Introverted Leader : Building on Your Quiet Strength》，繁体中文版由三采出版。

内向者容易感受到别人情绪，高敏感族群尤是如此。内向者的优点是会察言观色，从蛛丝马迹就能做出判断；缺点则是容易受到影响。我认识的内向者大多讲话不大声，也不喜欢激烈的措辞和言论，沟通时属于比较和缓、实事求是的类型。但相信你身边一定有恰恰相反的人 ── 个性急、嗓门大、一根肠子通到底、不管好心情或坏心情都非常明显。大部分时间，我很喜欢这种人，因为他们爽朗、大方、通常还满讲义气的。但我很不擅长跟他们「讨论」，这是他们的定义，毕竟在我的定义中，那叫争论或吵架。

有一次，隔壁部门同事S和我部门的同事M互相踩到线，身为M的大主管，我请双方与主管一同进会议室厘清状况。才刚踏进会议室，S劈头便叫骂起来，虽然理当由主管来协调沟通，但我当下完全无法思考，就像面对大量刺激的生理屏蔽机制，脑中只想到赶快找掩护。但会议室哪有地方可躲？我只能站在那边听，反正在S连珠炮式的攻击之下，我也找不到插话的余地。

由于整段狂吼中充斥了太多情绪，反而不确定S想要表达什么，等机关枪攻击告一段落，我才用平缓的语气，转头问S的直属主管：「请问现在是什么状况？」

事后同事跟我说，那句话让会议室里的气氛大转变，原本是对方高高在上、一迳地怪罪，我的回应却平缓而坚定地传达两个讯息：首先，应该是由主管先出面说明，而非任由同仁叫骂；其次，要抒发情绪没关系，但我们终究得理性的沟通讨论。

其实当时的我我根本没想那么多，单纯只是被对方的大嗓门镇住了。但这也让对方主管知道让下属大吵大闹是行不通的。当沟通方式回到适合我的步调后，我理出整件事情的来龙去脉，包含双方的误会，以及误会对两个部门业绩的影响；也找到症结点，原来是对电子邮件中的文字叙述解读不同；最后提出方法与建议，诸如建立团队间系统化的沟通机制，避免私下商谈可能产生的误解，也算是顺利化解冲突了。

面对办公室里或职场上的各形各色人种，很多时候，内向者会恨不得把自己的天线砍掉一些，或许就不会受到那么多的影响。有些人会因此逃避、或无视自己心底的声音。被《纽约时报》誉为「美国最受欢迎的心灵作家」的艾克哈特．托勒（Eckhart Tolle）就说：「如果你没办法感受自己的情绪、把自己跟情绪切割，终会导致身体出问题。」

也有些人会说：「你就是这样，太温，别人才会踩在你头上。人家跟你大小声，你就吼回去啊，不然活该人家当你是吃素的！」反击回去的作法听起来好像行得通，我身边许多内向朋友也都曾尝试过要「硬起来」，然而最后都只有反效果，包括随之而来的罪恶感，总会想着「真不好意思，我不是故意要这么凶」；以及产生行为和性格不符的压力，内心呐喊着「我真的是这种人吗？为什么我会变成这样？」吵到最后，发现双方强调的重点早已不是原本的内容，变成抒发不满的情绪，也就失去意义了。

不需要勉强自己正面迎击对方的怒火，毕竟这从来不是内向者擅长的事，先冷静地拉长战线。没错，拉长战线才是重点。试着用第三方的角度来看，例如「他是我老板，他现在很怒，但我不知道他为什么突然发火，他是疯了吗？好像本来就有一点。还是哪个白目的同事做了什么蠢事？该不会是我踩到地雷了吧？」会比较容易厘清局势。

拉长战线对内向者而言是相当有帮助的，如果对方连珠炮似地一直骂，不用急着反驳或说明；等对方告一个段落，反而可以帮自己争取到更多思考的时间。如果战线不够长，对方还在气头上就要你给答案，就要靠自己争取时间，比如「对不起，这件事情我现在没有答案，但我会马上处理。等一下我就找某部门主管，一起把案子对一次。两个小时后再跟您报告，您还希望谁也一起与会吗？」

利用争取到的时间，分析事情的利害关系，另外，也要记得照顾自己的感觉和情绪。我以前有位同事，工作能力很强，老板很喜欢她长袖善舞的业务能力，甚至会把自己开发的客户交给她负责，而她确实也游刃有余。但有一天，老板突然开始用一些鸡毛蒜皮的事找她麻烦，其它人明明连表单忘了写都没事，老板就要挑剔她内部申请表单里有错字；或是怪她和某个客户讲电话时间太长，以前讲更久老板还夸她用心经营客户呢。一开始，同事还开玩笑说老板应该是更年期，过一阵子就好了；但是这样的情形越演越烈，老板常常借故对她发火，让她非常不舒服。

她一察觉到状况不对，便开始分析是否工作或沟通上出了问题。经过一番沙盘推演，她认为的业绩表现没问题，不然老板会对业绩问题开枪；同事也相处友好，可以排除被打小报告的可能性。逐一剔除问题后发现，可能是功高震主的关系，老板不喜欢锋头和人脉都转到她身上。

冷静做出判断之后，她先自问：「哪个问题让我比较不舒服，是老板整天发脾气，还是业务的荣耀不能揽在自己身上？如果离开现在的工作自行创业，我有多少把握？」评估过所有的可能性后，她认为如果要每天被老板盯这个、挑那个的，她宁可离职；但现实考量下，她觉得自己还不够格带着客户出走。最后，她决定以退为进，先暗示老板自己可以不用负责这么多客户没关系；其次，不管谈成哪笔订单，第一时间内一定先跟老板报告，谢谢老板的指导，甚至说客户完全是看在老板的面子上才下单的，就算老板在内部会议中表扬她时，她还是这么说。一番调整后，本来每天被电的她，由黑翻红，重回老板的爱将名单，而且业绩还是挂在她身上。

我事后问她，怎么知道老板是不想看到她抢走所有风采，她回答：「老板自己以前就是超级业务，很少超业会舍得放下这种光环啦」根本就是教科书等级的同理心分析。

内向者真的不会生气吗？

很多人都误会内向者不会生气，其实是内向者表达生气的方式比较温和而已，神经大条一点的人甚至完全不会察觉内向者生气了。反之，内向者常会觉得别人太容易勃然大怒、讲话不够深思熟虑、让自己很受伤之类。

回溯生理学家怀特．坎农（Walter Cannon）在一九二九年提出的「战或逃」机制（fight or flee response），是说明生物在面对威胁时，会激发一系列神经和腺体反应，判断要奋战或是逃跑。这项理论也被广泛应用于很多情境中，内向者在面对大量刺激，诸如负面情绪造成的高压力时就是这种状况，可以选择战（消灭压力来源，把发怒的对方打昏）或是逃（远离压力，戴上耳机或转身离开）。

然而，我更喜欢《高敏感是种天赋》作者、心理治疗师伊丽丝．桑德（Ilis Sand）提出的方法 ── 在责怪他人和自责之间的中庸之道。采取这种中庸之道，比较接近留在战场上，但目标是降低压力。

解决问题时，通常两方会想找出到底是谁的错，但伊丽丝建议抛弃这种二分法，而把焦点放在让对方了解自己的想法上。尤其对内向者来说，如果因为不喜欢生气、争吵，而总是隐忍自己的想法与感受，长期下来，不仅对人际关系没有帮助，还可能造成身心疾病。只谈涉及自己的部分，尽量提供中立资讯或许是不错的表达方法，例如「我知道你们答应客户会尽快处理，但整理每份文件约需一个小时的时间，若你们总在下班前才把文件送过来，我将没办法当天处理完。」

这样的表达方式也可以如此「翻译」：

．我知道你们答应客户会尽快处理 善用同理心

．但整理每份文件约需一个小时的时间 提供中立资讯

．下班前才把文件送过来，没办法当天处理完 表达需求

内向者容易想太多，又不喜欢吵架，的确在某些需要快速应对的场合上容易吃亏。但话说回来，只要立场明确，并且使用自己舒服的方式表达出来，其实也不失为一种风格。毕竟沟通的重点不仅止于如何表达，更在于如何让对方完整接受自己的讯息。

大声吼叫或捶桌子是一种沟通方式，但对内向者来说，这并不是最有效的；深思熟虑之后，谨慎地提出建议也是一种沟通之道，但对外向者来说，或许早就事过境迁，根本算不上沟通。换个角度想，每个人本来就不一样，不用强迫内向者变外向，尊重个体之间的差异，找到良好的沟通方式，才是最重要的。

或许很多时候，我们关注的焦点都错了。职场上的人际往来其实大部分建立在利害关系上：双方熟不熟固然重要，但更重要一点的是你能不能帮他解决问题，包含是否可以信赖、重大专案可否邀你进团队、出国度假时是否可以请你代理职务跟重要客户接洽。有时候这样的信任关系甚至攸关生死，比如在执行太空任务时，美国太空总署常需要在短期间内，让来自不同文化的人培养出团队默契，直到外太空执行高难度任务。

二○一一年，国际太空站的团队要执行一项极度精密的任务：从太空站内操作机械手臂，抓住无重力状态下乱飘的补给船，这个任务的执行难度就像追上一台时速五百公里狂奔的邻车，并伸手精确地按到那台车上的某个小按钮一样。失败的话，补给船就会撞上太空站。由于任务攸关生死，素昧平生的太空人之间的互信就格外重要。他们在进行太空任务前没有长时间相处过，更何况其中一个俄国指挥官从头到尾都不认为女生可以上太空，偏偏团队中就有女性太空人。

野外领导力训练专家约翰．坎南盖特（John Kanengieter）协助美国太空总署训练团队时，就是建立「你可以不喜欢我，但重要时刻你可以相信我」的工作关系。工作上的负面情绪与反应，如愤怒、责备等，许多时候都只是因为压力。触发每个人压力的地雷都不一样，有人无法忍受被动的同事、有人受不了语带贬意的批评；而这些压力的在每个人身上的反应也不尽相同，有人会紧张、有人开始找借口或怪罪别人、有人则开始假装自己什么都行。

坎南盖特会带领太空团队进行十一天野外求生训练，让要一起执行任务太空人们暴露在极度不熟悉的环境与高度压力下，观察他们对压力触发点、承受程度、与情绪反应。十一天过后，这群在野外同生共死的太空人便知道彼此的压力反应，他们或许没办法当彼此的好朋友，但却知道什么状况下谁最能派上用场。揹负全员性命的任务最后由俄国指挥官跟女性太空人配合，俄国指挥官形容「她操作机械手臂时如入无人之境，砰一下就抓到了。」休士顿基地恭喜他们顺利完成任务时，刚执行完绝命任务的俄国指挥官还可以开玩笑说「休士顿，我们没有问题（Houston, we have no problem.）。」

当内向者面对各式各样的压力反应时，比起更情绪化地吼回去，或开始互相指责，其实可以发挥善于分析的长处，试试这样的解读：「他大吼是因为觉得我们这个专案可能搞砸，压力很大。我可以做我擅长的某些部分，同时让他知道如果我把擅长的部分做好、他也把他擅长的部分做好，我们仍然有超过五成的机会顺利解决这件事。」毕竟无论是基层或管理职，被冠上「情绪化」都不会是太好的结果。

茶水间里，几个同事边冲泡咖啡，边讨论最近的天气。小主管突然插话：「我跟你们说，我上个工作常去某某地方出差，那边的冬天温度都零下，偏偏老板只信任我，每次都派我。我发现那边的人都穿貂皮大衣，真的很保暖耶，我也买了好几件，有机会你们也应该去买。」

一名同事暗自翻了白眼：「最好是大家都买得起貂皮大衣啦，讲得跟发热衣各大超商均售一样。」内勤心中也暗暗嘀咕：「对啦，老板都只派妳去，不就好棒棒。」当下没人说什么，但小主管离开后，大家就开始七嘴八舌地讨论。长辈会说这种人「只会做事，不会做人」，有人会用「白目」这个词来形容对方。但说穿了，他们或许只是欠缺恰当的表达方式。

要让人印象深刻的确不容易（当然，如果你不介意以负面形象示人的话，方法倒是不少）。根据研究，我们所见闻的事情在一天之后只有两成还会停留在脑海中，换言之若指望在座谈会上认识的某位大人物在半年之后还会记得自己，并且不排斥联系甚至帮忙你，真的需要两把刷子。然而，内向者在行销自己这点上，力道通常较为保守，一方面是因为性格内敛，另一方面是因被褒奖而招到注意反而更容易觉得不好意思。

一位企业家曾告诉我：「如果连自己都不会行销，如何行销你的产品或理念？」身为一个常被形容为谦虚、人很好、很客气的家伙，我自知从来就不是一个会散发明星魅力的「嗨咖」，直到必须代表新兴的非营利组织，需要到处演讲、参加社交活动，我才开始硬着头皮尝试介绍自己或组织的优点。不幸地，越想立马吸引别人注意，或越是期望自己能够突破重围、获得青睐，突槌的状况就越容易发生 ── 太用力就容易「over」，好几次在回家路上检讨自己的表现，总认定对方把我看做是个骄傲的混蛋（掩面哭）。

过犹不及，我们越努力想突显自己的能力与成就，获得人家的信任与尊重，却忘了让听者愉悦地接受才是沟通的重点。其实，被讨厌与让人印象深刻只有一线之隔，差别在于如何彰显自己的成就。

如何避免让人家觉得你很高傲，关键就在于展现自我成就的同时，也要让对方觉得你和大家其实是差不多的。就如我认识的一位作家，年纪虽轻，但每本书都叫好又叫座，相对于自夸每本书都大卖的成就，她更常说：「赶稿根本是地狱！那段时间我每天被编辑追杀，黑眼圈超重，还搞到连我妈的生日都不能去。」大家或多或少都有被时间追着跑的经验，她这样一说，听者马上就能够感同身受：「虽然当个畅销作家很厉害，但原来她也跟我差不多呀！」

与人聊自己拥有什么与众不同的经验时，顺道补上内心的感受或转移焦点也是博取对方认同的技巧，例如「那时候，我正在办某某的世界巡回演唱会，票房超好，可是我每天只能睡不到三小时，累爆了」或「某某艺人真的很好耶，工作认真，但私底下很亲切，常请我们吃宵夜」，这样说可以将自己的成就与背后的辛苦连结，听者也会感觉到：「好厉害喔，某某很要求完美呢，你们很辛苦吧？」而不是「那你很了不起嘛，这样赚很多吗？」

我有个朋友在美国金融界位居要职，除了年轻时差点打进大联盟之外，他也在非洲创办孤儿之家，还著作出书。他待人和善、乐于付出，我还真的没看过讨厌他的人。

因为对自己的成就相当引以为豪，他常不吝惜地拿出手机秀出张张传奇照片，与大家分享他的成就，然后在大家大表赞叹的同时，他则表现出「这一切真的太神奇了对吧，我自己也不敢相信」的模样。

「幸运」是一种常见的说法，事实上效果也不错。同样都是有钱人，巴菲特说：「我很幸运，在合适的时间来到合适的地方，幸运地待在一个报酬如此丰厚的市场经济当中。」感觉是不是就比用钞票叠成墙的土豪，嘴巴里说着：「没什么，这是我女儿的嫁妆」好多了。

美国律师作家约翰．科尔科兰（John Corcoran）在二十出头就进入白宫，担任柯林顿前总统的文胆，这个位置一般都是由政治经历丰富的人所担当。他每次在跟别人讲述这段了不起的成就时，他总会加句「反正其他人不想写的就丢给我」或「我是二军啦，重要的演讲当然不会轮到我」这样讲之后，听者通常就会卸下心防，产生深刻印象的同时，也不觉得他高高在上、遥不可及，接着就开始问：「哇，所以你认识陆文斯基吗？」这种八卦。

自我调侃尤其适用于大众心里会暗暗觉得「你凭什么啊？」的人，我专访过一位年轻貌美的女校长，她跟我说：「不要叫我校长啦，学校里面就是大家互相帮忙，会做的就做。马桶坏掉，如果我会修，就是我去啊！」亲和感瞬间加两百分。

脸书上常会见到「演讲一场一场来，我要到什么时候才能休息啊！」或「好烦喔，这个周末不练不行了，下礼拜要跟莎拉波娃打球耶！」的心情表述，通常这类披着抱怨外衣的精心吹嘘，更容易造成观者的不舒服。

这种话如果当面讲，只会加强负面效果。在社交媒体上，要不直接让照片说明一切，要不正面地表现出兴奋、期待，例如「哇！下礼拜可以亲眼看到莎拉波娃耶」，过多的糖衣装饰反而容易让人觉得假仙。这样情况如果是当面讲，还是可以让自己听起来没那么臭屁──「我觉得这个慈善活动很有意义，所以就找了朋友一起来帮忙。」与「拜托，我也是捐了五百万才有这个机会的！」听起来，你比较想打谁？

在重要的社交场合中，有时单打独斗不如群策群力。不是说要把整个团队都烙到现场，而是如果身边有个人能帮你说好话，效果绝对会更强。看过电影《实习大叔》吗？如果只有一个人应征的话，或许效果就不会这么好了。知名行销顾问作家克拉克（Dorie Clark）就建议：「先准备几个可以跟自己互相夸奖的口袋人选，重要场合就约个伙伴一起去吧！」吹嘘自己的成就可能会让对方感觉不舒服，但透过第三者的嘴巴，一切可就容易接受多了。像唱双簧一样，你也要帮忙拉擡这个伙伴，不然我保证你的搭档名单很快就会用完了。

幽默可以加强印象，而不让对方觉得你在自吹自擂，可是尺度很难拿捏，我知道。如果刚好跟名人搭上关系，那就是发挥的好机会，例如名片刚好发完，你可以这么说：「对不起，我的名片刚好没了，但上面只写了几行字 ── 我叫某某某，畅销作家某某的弟弟」反正名气比不过哥哥，不妨就直接利用他吧。

假设你是个服装设计师，在讲到自己的成就时，可以这么说：「我从小就喜欢帮娃娃穿衣服，现在只是换成帮大一点的娃娃穿而已」我也听闻有位科技业大前辈在业界、社团无人不知，但如果换个产业，认识他的人可能就没那么多，但他也从没介意过，自我介绍时会说：「我叫某某某，对，就跟那个歌星同名同姓，不过我比较年轻一点，而且我在科技业。」

在初次见面的团体场合，主持人或讲师常会请大家花一分钟简短地自我介绍。一听到要自我介绍，你是不是就开始紧张了？一直想着等下要讲什么，最后不仅没介绍好自己，连别人的介绍也没听清楚。

领导力教练兼作家佩姬（Peggy Klaus）建议，不妨准备几个版本的自我介绍文，以便不时之需，内容务必简短但要令人印象深刻，就像电梯简报（elevator pitch）在短短三十秒内清楚说明自己的概念。如「我开美式餐厅，去年我们在台北、台中、垦丁总共开了四家分店，明年我希望再多开一点，因为看到客人的笑容真的让我很开心。」如何，听起来没那么讨厌吧？

从创始初期就协助苹果、英特尔、微软行销，被誉为「矽谷最强公关」的雷基斯．麦肯纳（Regis McKenna）说过：「行销就是一切，什么都是行销。」的确，在这个什么都讲求行销的世界，对很多人来说，尤其是展现自己的丰功伟业是职场上的必修课程。然而要从小被教导「无使名过实、暧暧内含光」的我们如何「适当地」表现，就是一门需要灵巧拿捏的艺术了。

下次在一股脑儿表现自己辉煌战绩的同时，请记得回头看看对方的表情与回应，或许上述几种方法会有派上用场的时候。

我在美国州政府工作时，每年夏天都有实习生到办公室实习，他们大多是抱持高度理想的大学生，家庭及教育背景多半也都很不错，对国际贸易、国际关系、外交相关领域更是展现强烈的热忱。

其中，有位实习生让我印象深刻，她是个安静贴心的华裔女生，就读美国西岸的名校，头脑聪明、逻辑清晰、企划书总是有条有理，唯一让我搞不懂的是──她很不喜欢讲电话。不管是打电话、接电话或转接留言，总之，一遇到和电话相关的事，就可以感觉到她眉头紧皱、全身肌肉紧绷，好几次甚至还看到她盯着铃铃作响的电话深呼吸。现在回想起来，其实我也是这样，我们都是内向者。

回想念书时代，有些同学的暑期打工是到补习班帮忙打电话揽客，邀请学弟妹来试听，有的同学乐此不疲，觉得比起其他工作，待在办公室里吹冷气、瞎聊就可以领钟点费，简直轻松惬意。看他们如此易如反掌，对我来说，却如同大冒险游戏输惨了的惩罚。到底做多少错事，才要这样一天八小时，不间断地和电话那头的陌生人聊天气、电影，只为了邀请他们来试听课程。

内向者之所以不喜欢「接电话」，是因为电话会无预警地响起、打电话来的可能是任何人、对方要讲的可能是任何事情，还有讲电话时要边听边想、当下做出决定并回复。接电话只会打断思绪，逼人得放下手边正在进行的事情，不接的话又会有罪恶感。

而内向者不喜欢「打电话」，则是出于同理心，「这个时间打电话，会不会打扰到人家？」「电话响了三声还没接，她搞不好是在构思很重要的提案，我果然打扰到她了，真对不起。」于是在对方还未接起时就匆匆挂掉。更别说多方电话会议，可经常会发生听不清楚、甚至断讯的状况，简直是灾难一场。

尼克的工作常常需要跟国外的同事联系，总公司为了确保沟通顺畅，也为了让团队间的连结更密切，跨国会议都是透过视讯完成。的确，视讯会议可以看到脸部表情、手势，是很棒的沟通管道，但尼克身为大型会议的主持人，每次会议都要紧张好一阵子。

对内向者来说，比起会随时随地无预警出现的电话铃声，视讯会议通常比较可以预测，订好明确的讨论主题，可以事先充分准备，有效降低不确定性和干扰。唯一的差别是 ── 要让别人看到自己，这通常也是内向者心中的纠结。

我的工作性质和尼克差不多，视讯会议几乎每天都有，有时一个早上就要连开三场。我还是不喜欢在电脑上面看到自己的脸，甚至只要知道别人也看得到我，我就浑身不自在、脑袋空白、手足无措。但经过一连串的刻意练习之后，我现在已经可以在早上被同事叫起床，还摸不着头绪的情况下，就可以头脑清晰地和对方讨论没有准备过的事项。

前面列举的电话与视讯会议等等，都是正式的沟通，但沟通的场合不只这些，还包括茶水间、走廊的偶遇等「非正式沟通」，事实上，透过这些技巧，也都可以达到相似、甚至更好的效果。下次进茶水间时若遇到同事，不妨顺便问一下专案进度或「某某客户还好吗，好像很久没有他们的消息了？」或许会有意外的情报收获呢！

詹姆士向来所向无敌，不管是业务开发、价格谈判，总是自信满满、战果辉煌，在职场上无往不利，成为老板面前的大红人，不管是巨额交易、重大合约、危机处理，他总是核心团队的固定成员，从没让老板失望过。对曾是职业军人的他来说，谈判更像是战斗或丛林里你死我活的生存法则，他会锁定目标、规划作战策略，接着发动一波又一波的攻势，直到对方战败投降，举起白旗。对詹姆士来说，老板的信任、升迁、奖金都是诱因，但追根究柢，他打从心里享受这种攻城掠地，取得胜利的成就感。

听起来，他就是很典型的超级业务！雄才大略、滔滔不绝、全身散发精力、谈判时眉飞色舞的那种对吧？其实，詹姆士跟我说，他是不折不扣的内向者。

充满野心的内向者

美国「线上女性」网站创办人摩拉．雅伦米勒（Morra Aarons-Mele）在接受《富比世杂志》访问时说：「我们都觉得野心十足的人应该都是外向者，讲话大声、众人瞩目的那种人。事实上，有没有野心跟个性没有关系。」自称天生是隐士的超级内向者兼企业家，摩拉觉得每种个性都有自己的武器，但内向者往往低估自己可以带来的杀伤力。

领导力开发与策略沟通公司RALLY的执行长希拉蕊．摩伦（Hillary Moglen），在二十几岁时就发现自己是个彻头彻尾的内向者，但不死心地奋力装外向，因为她深信外向才有办法在职场上生存，内向只会坏事。经过多年挣扎后，她才正视自己的偏好，是真的不喜欢社交、讨厌硬要卖东西给人家，并决定不再假装，离开那个觉得她应该要「更业务、更能聊一点」的公司。现在她是业界被称为「一定要合作」的对象，即便她仍然不认为自己很会卖东西。

摩拉形容希拉蕊是「业务典范」，她不会闲话家常，但只要有机会在客户面前展现她的专业，她就会像电影明星一样闪耀。她的新客户百分百透过口碑介绍而来，因为她总是令旧客户赞不绝口。詹姆士也是类似的例子，刚开始，同事都觉得他「跟人家谈判还客客气气的，根本是去当砲灰。」直到他谈下一个又一个的大案子，解决各项棘手问题，同事才惊觉到原来这正是他的威力所在。

曾听过一个案例，某公关公司要举办大型活动，透过经纪公司邀请外国艺人来台表演，因为时间紧迫，售票、宣传先开跑，其他事宜也如火如荼地进行中，没想到活动前两周，艺人才说要涨价百分之十六，不然不来。由于当初双方只有口头约定，并未签立书面约，公关公司也只能不断地与台湾方面的经纪公司沟通，无奈该艺人坚持不多付钱就免谈，但多付百分之十六，整个活动注定要赔钱。假如你是公关公司，会怎么办？

该公关公司的主管只花了两秒就想出解套的方法，他跟心急如焚的专案企划说：「去跟经纪公司谈，叫他们吃下百分之八。」剖析这整件事的利害关系，经纪公司的报酬来自于抽成，活动若办不成，他们就一毛钱都赚不到。考虑过后，经纪公司同意和公关公司各分担百分之八，一个小赚、一个至少不用赔。公关公司主管思考利害关系后，找到「赔钱也要办」及「开天窗」之外的第三种选项，这便是分析能力的展现。

面对少数人的战场，内向者通常不会吃亏。猎人头专家朱丹丹认为：「业务谈到最后，做决定的通常是一个人，顶多两个人，外向者的专长是面对大群人施展魅力，这种时候派不上用场，换言之，这样的场合对内向者来说倒不一定吃亏，搞不好还能够占些优势。」这也让我想到某次去美国出差的小插曲，当时是为了谈一笔金额庞大的采购案，谈判前，我们先和美方合伙人讨论策略及进行沙盘推演，我坐在主管旁，聆听他们的想法，一边思考该怎么做。外向的主管滔滔不绝地发表完他的高见，美国合伙人突然转头看我：「安静的人通常最为小心谨慎，这是我过去几十年得到的经验，我想听听吉儿的想法。」看来，有内向者前辈曾狠狠地给过他致命一击呢！

远端工作是内向者的王道？

《神鬼认证》（The Bourne Identity）是我热爱的系列电影，即便男主角一度更换，拍摄时间横跨十四年，我对它的喜爱却始终无减。若用一句话来说，这是一部中情局要追杀一个失控的人间凶器，最后却失败的故事。在第一集里，麦特．戴蒙忘了自己是谁，却记得所有精心训练过的杀人技巧，中情局派去解决他的杀手克里夫．欧文，在中枪断气之前，麦特．戴蒙问他：「你们还有哪些人？」欧文回答「我一个人，跟你一样，我们都是单独行动。你是谁？罗马还是巴黎？」

我现在的生活大概就是这样，自我介绍后面会加上国家或城市 ── 「我是吉儿，来自台北。」手机里同时有数个时区的时间之外，讲什么都用城市作代名词，一起工作的伙伴也不会搞混：「你有跟旧金山（指人）说吗？对，就跟马尼拉（指专案）一样，香港（指地方）可能也要。」大部分国家只有一个人，所有文件都上云端，没有实体办公室、没有同事，甚至没有人管你上下班时间，只有自己「一个人」。

二○一三年，雅虎前执行长梅丽莎．梅尔取消在家上班政策，引起一片哗然，批评者说：「都什么年代了，妳为什么还硬要员工在同个时间，坐在同个空间里才能工作。」早在雅虎创立之前，IBM从一九八三年就开始推动远距上班，从当初实验性质的两千人，到二○○九年，IBM全球一百七十三个国家中，已经约有四成员工（三十八万六千人）根本用不到办公室，IBM也因此省下约二亿美金的租金、水电等费用。令人意想不到的是，IBM在收益连续下跌二十季之后，于二○一七年三月取消在家上班的选项，面对此项变革，有人认为是困兽之斗，也有人认为这证明了远距办公根本行不通，难怪Apple、Google 这些公司打从一开始就明订大家都得进办公室。

根据盖洛普抽样调查，美国目前有百分之四十三的工作者是全时，或至少部分时间在家上班。究竟在家远距上班与到办公室上班，哪个型态较有效率，两派都有研究结果支持，但说到底，其实最有关系的，还是工作型态。

若工作内容主要是跟客户往来，像是顾问、保险业务员；或是可以独力完成的工作如专栏作家，硬要把人放在同个办公室里集中办公，似乎没什么道理。但如果是需要和同事频繁沟通的工作，诸如工程师开发团队，在同一个环境工作，只要转头就可以互相讨论想法，则是任何科技都比不上的效率。更有甚者，加州州立大学圣地牙哥分校和尔湾分校合作的一项研究里，模拟一架波音七二七班机发生的状况，以及机组人员的沟通过程与模式，并进行纪录与分析。实验中全程录音，录到以下内容：

一位机组员发现可能漏油，马上说：「状况不太对！」

机长：「嗯……。」

副机长：「喔喔喔。」

然后问题就解决了（什么!?）

研究者对照录音与影像后，发现在如此高效率的沟通过程中，许多讯息的传达都是靠肢体动作、声音、表情来完成。发现漏油的机组员把身体转向机长与副机长，指着有问题的两个读数，然后用一连串手势指着仪表板，机长和副机长点头，用手比了OK，把油转到另外一个引擎，问题解决。全程只花了二十四秒。同样的状况，如果这三个人同时身在不同的地方，不管是开视讯或拍照，把仪表板数值传给其他两人，或透过任何即时通讯，应该都无法在这么短的时间内完成沟通。

身为一个专业的内向者，这个研究结果对我来说简直是晴天霹雳，因为我想不到有比在家上班更好的工作环境 ── 从床上到书桌的通勤时间只要十秒、可以素颜穿睡衣、不用在下大雨的尖峰时间出门、不用在会议室里花费许多无谓的时间，甚至不用特别早起，只为了享用三十分钟的无人办公室！我现在的工作就是这般梦幻 ── 不只一个人在家上班，全台湾甚至没有同事，就算一整天睡死，等最近的同事杀到台湾来至少也要搭两个小时的飞机，简直无敌。

但讲到沟通效率，确实在某些需要频繁讨论的工作项目中，远距较不吃香。我总得先和同事约好时间视讯，准备好议程与资料，讨论完就下线；不会在茶水间遇到同事，顺便问一下专案的进度；或是听到同事电话内容、不小心瞄到他电脑上的东西，就知道他在处理什么，还有工作量如何。更重要的是我只有一个人，无论是天灾人祸，还是指甲扭到，身在其他国家的同事也不会知道；就算知道了，也帮不上忙。我只能自己想办法继续承担工作。

在家上班听起来很理想，但天底下没有完美的事，许多状况下，要承担的问题更多、更困难，尤其担任管理职之后，沟通成本变高，主动沟通受限，要等别人有空或上线才能回答问题；单兵作战，远水救不了近火，以致成败都在自己身上，所以压力也会比较大。毕竟「各自专心工作」跟「彼此沟通顺畅」本来就是难以两全的事。

在成为全职的远端工作者（remote worker）前，其实我已经进行长达二年的兼职远端工作实验。一路上胜任愉快，但真的要转职为全职的远端工作者时，大家还是语重心长地劝我：「妳自己要想好喔，妳不是工程师背景，以后远端的工作不会太多，一旦习惯远端，就回不去每天通勤打卡的日子了喔。」虽然如此，内向者如我还是飞蛾扑火般地奔向每天自己吃午餐的日子。

如果你目前也有全职远端工作的机会，不妨参考远端工程师Alex Tzeng当初评估进入全职远端工作的三个考虑面向。

孤独、寂寞对我来说，完全比不上「自己单独工作」的吸引力，加上我的工作性质常需要对外沟通、开会、出席社交活动，内容较多元，因此严格来说，我的工作并不是待在咖啡厅就可以完成的工作，而且我们的团队感很强，有的同事还会在他起床我睡觉前先彼此小聊一下，增加亲暱感。

工作上比较大的挑战，反而是如何取得生活与工作之间的平衡。因为要配合各地时差的关系，我每天大概从早上七点前就开始工作，晚上十一点才能结束，有时甚至会延到凌晨一点。优点是不用通勤、有网路就可以上工、实际工作时数很扎实，但必须很刻意维护，才不会因为这般便利性而牺牲掉家庭与私人时间。举例来说，我规定自己周末不接活动，除非可以同家人一起参与，周间晚上也要与家人协调后才会出席活动。

内向者通常比较专注、不容易受外力打扰，旁人好奇的「会不会看到电视就不小心看了两小时？」或「看到床就想睡？」对我来说都还没发生，反倒常因为身边没有同事，不小心就专心过度，一擡头才发现早就过了午餐时间。另外，比较大的困扰是亲朋好友的请托，例如「反正妳都在家，帮我收一下宅配」或「妳没事嘛，帮我跑一趟银行」，实际上我也是要出门开会，远端工作不代表没工作呀！

再怎么内向的人还是需要人际互动，沟通应该是远端工作最有挑战性的部分，毕竟不像在办公室里面，转个头、打个电话，或在走廊堵人就有办法讲到话。工作成员散布在五湖四海，我甚至听过一起创业但却连对方长相都不知道的案例，这种情况要创造向心力也不容易。

然而良好的沟通是完成工作的基石，远端工作经验三年的软体工程师尤川豪就归纳要有效率地远程办公，至少需要两项技巧：改变沟通的方式与掌握足够沟通工具。就工具来说，包含对方不一定会马上回复的电子邮件，同步的即时通讯、视讯会议、电话会议，以及多在建立团队关系、解决复杂的问题的当面沟通。另外，专案管理工具如Trello也是远距工作者的好伙伴。我们可以依照主动、被动程度，选择不同沟通工具，例如不急或不复杂的事情就不要开视讯会议，也需要以被问的人、接收讯息的人为主，根据答复做出反应。

「在主管看不到我的情况下，我要怎么被主管看到？」这应该是远端工作者面对升迁的重要议题之一。软体工程师Alex Tzeng分享他自身的经验，其实在远端环境中，工作成效反而更容易呈现，相较于在办公室中，主管只能看到「你在不在座位上」，远端工作因为必须运用许多协作、专案管理系统，凡做过必留下痕迹。

至于实际的升迁，远端工程师Julia Evans的建议是借由沟通与不同团队成员保持良好关系，以及找到好的远距楷模。我自己的经验也有类似的答案，当初远距一段时间后即被破格升迁，回头想想，应该也是因为当时的我一直想着要怎么多帮一点忙，在不断地提出想法，又得到同事协助、让想法实现的情况下，就让自己「被看到了」。

一九七七年，麻省理工学院的教授汤玛士，艾伦（Thomas J. Alen）研究IBM办公室文化发现，即使两人身在同个办公室中，坐越远沟通频率就越低，座位距离一旦超过三十公尺，沟通的频率趋近于零。如果在同一个空间里工作都如此，更何况是远距！若你以为科技能够解决这个问题，麻省理工学院的客座科学家班．瓦伯（Ben Waber）会告诉你：效果有限！因为会选择透过科技联络的大部分还是曾经见过面的工作者，这也带出远距工作的另一层隐忧，即所有科技或沟通工具都有的特点 ── 工作者必须主动选择使用。对远端工作者来说，是否要沟通或是用哪种工具沟通比较有效率，就得要靠自己拿捏了。

对内向工作者来说，不一定哪种上班方式比较好，重点是要找到对自己最有效率的工作方法。如果必须进办公室工作，可以想办法创造一点属于自己的时间空间，像是提早到办公室或晚点下班；挑角落或靠墙边的办公位置。如果是在家上班，也要时常主动了解新科技的运用，搞懂协作平台与即时通讯软体等，挑选最适合、有效率的方式与外界接触，保持沟通顺畅。

只要找到自己感觉舒服、有效率的工作方式，内向者并不用限制自己的工作选项，非得远距或坐办公室不可。虽然，穿睡衣上班真的满舒服的。

给需要频繁出差的内向者的建议

洁熙在国际研讨会的初登板，完全是个噩梦。即使事隔多年，她仍然记得自己收到议程后的那股焦虑，整整二个月，洁熙心里只有这个声音：「我不想去！」

紧张的原因并非需要上台主持论坛，也不是要面对几十个国家代表演讲，而是行程安排。每日的第一个行程都是早上八点半的早餐社交（谁有办法边吃早餐边社交？）直到晚上九点的晚宴（一整天都在交换名片、围成小圈圈讨论了，晚餐还要跟不认识的人同桌吃饭两小时！）光看到行程，她就觉得精疲力竭。

果不其然，洁熙的演讲和主持大获好评，但经过漫长的一天，晚宴上，洁熙已经眼神涣散，像是电量耗尽。觥筹交错、气氛热络之际，不管身旁的人如何位高权重、谈话内容多么风趣机智，她只能勉强拉起嘴角上扬三度，战力几乎等于零。她的初登板完全是个梦靥。

研讨会第二天，为了不让惨事重演，洁熙决定改变策略。研讨会正好在下榻的饭店举办，洁熙决定在中场休息时间回到房间，远离人群，补充能量；如果中间休息时间不够，她就躲到洗手间或走廊尽头，稍微喘息一下，再重新投入战场。这样的策略显然奏效，第二天晚上，洁熙优雅地加入谈话，甚至在最后一天晚上还可以与各国宾客到当地的KTV欢唱到凌晨。

洁熙的状况对需要频繁出差的内向者来说，应该不陌生。通常只要离开熟悉的范围或常轨，对内向者来说，都是消耗能量的任务。旅程中的不确定因素，如班机准不准时、旁座的乘客会不会大声讲话、餐盘中有没有过敏的食物等，以及不熟悉的国家城市，甚至是截然不同的天气状况、交通方式；还有第一次见面的客户、只有一次机会就要谈成的交易等。外向者可能感到新奇有趣、跃跃欲试，但对内向者来说，这只是重重挑战。

我的工作性质常需要出差，可能是当天来回或必须在外地住上一段时间；可能是在国内、邻近国家；也可能要跨过十几个时区。每次出差，我都必须心理准备许久，在出差当下，更是要精密计算自己的能量指数。

想要在出差旅途中减少自己的能量耗损，方式之一是拉高金钱成本，例如坐较贵的舱等、入住星级饭店或选择离会议地点较近的下榻处，好处是可以确保高品质的休息，但现实是多半没有这种预算。这时我就会透过其他弹性方法，例如坐飞机时提前办理手续、选好自己喜欢的座位，除了可以降低时间上的紧迫感和焦虑感，也可以确保飞行途中自己较为平心静气。若是短程飞行，我通常喜欢坐窗边，避免走道上人来人往干扰休息；若是长程飞行，我会选坐走道边，可以随心所欲地上厕所，而不用跟邻座说「借过」，都是稍加留意就能节省能量的好方法。

抵达出差地，开始行程之后，就必须精心分配自己的能量，比如不要把初次见面的重大客户与重要谈判安排在同一天，若有几个比较烧脑的会议，可以安排在不同天，中间穿插一些拜访认识的客户或相对简单的餐叙等。早点起床，把当天的行程在脑中沙盘推演一遍 ── 要拜访哪个客户、对方与会的有谁、会议目的、对方可能会问什么问题、会议结束后要到哪间咖啡厅补充能量、下一场会议在哪里、需要多久的交通时间、怎么去才能在路途中休息等。

出差难免会遇到出乎意料的状况发生，临时调动行程、更改班机都可说是「常态变动」，但对内向者来说，事先的规划与确认可以降低风险。另外，只要能在变动中找到定锚点，一样可以胜任愉快。

玛蒂．兰妮博士在其著作《内向心理学》中提到，内向者体温较低，较容易觉得手脚冰冷；然而内向者也比较不会大量出汗，所以天气热时，也无法好好工作。因此，内向者感觉舒服的体温范围相对窄，出差时的服装准备应该更要注意舒适性。采洋葱式穿法，携带轻薄的围巾或丝巾、随身包包里放一件背心或外套应付进出冷气房的温度变化、视当地天气决定是否携带手套、厚袜子、暖暖包等，都是可以让自己保持在最佳状态的穿搭技巧。

另外，对于较容易紧张的内向者而言，创造一种到哪里都可以保护自己、可以随时躲进去休息的「可携式心理空间」也是出差时必备技能。你可以把这种空间想像成结界、漫画《新世纪福音战士》里的AT力场，或是属于自己的保护泡泡。带条可以把自己包住的羊毛厚围巾、能完全遮住眼睛的太阳眼镜、公事包里放个疗愈的小玩偶、洒点自己喜爱的香水、戴上耳机听喜欢的音乐，或像女神卡卡戴上大帽子或穿上生肉装拒绝人家靠近（好吧，或许有点超过了），总之利用随身小物，为自己创造「受保护」的感觉，就可以从这股熟悉感中获得能量。

跨文化职场中的内向者

风靡网路的插画家Karoliina Korhonen绘制《芬兰人的梦魇》系列1在网路上流传，每个人看到后都会转传给我，甚至长达一年多时间，不断地有人觉得「哈哈，这好内向，跟吉儿一样」让我哭笑不得。

现实中的Karoliina Korhonen在朋友与业界之间内向到出名，她创作的漫画主角Matti，也是一个典型内向者，心中天天上演无限的小剧场：「出门快来不及了，但走廊上有人怎么办？」或是「我想试吃，可是拜托销售员不要跟我讲话」甚至「谈事情就好，为什么你要靠我那么近？天啊！你还碰了我一下」，当公车上邻座者移到旁边的座位时，他也本性不改地想着「我是不是做错了什么，让他不想跟我坐？怎么办啊？」

心理学家罗莉．希格（Laurie Helgoe）在《内向力量》2一书中曾提到文化也有偏内向和偏外向之分，芬兰、挪威、冰岛、瑞典、丹麦等北欧国家正是内向文化；而美国、古巴等则是外向国家。有趣的是，即使生长于外向文化的社会，也不见得大部分人都是外向者，根据NERIS分析公司的统计，美国内向者竟然还比外向者多了千分之四！得知样本数高达二千二百多万份以后，多少有点欣慰，原来在看似外向的美国文化中，竟然有一半的人跟我一样是内向者，至少有一千一百万人可以了解我的痛。

在台湾土生土长的内向者如我，职涯却与外向的美国很有关系、工作经历根本是与外向文化的搏斗史。姑且不论在美国求学与实习的经验，回台湾后，我从事运动经纪工作，负责介绍台湾球员给美国大联盟；之后又赴美，在美国州政府工作。即使后来在本土的长照非营利组织工作，也还是常跟美国方面联系开会，现在更是直接进入美国组织上班。即使过了这么久，我还是觉得自己在美国的外向文化中显得格格不入。

苏珊．坎恩在《安静，就是力量》一书中提到内向者身处外向文化的经典案例，就是哈佛商学院。她形容这个以「培育改变世界的领袖人才」自诩的地方，学生「一天到晚都在筹划夜店活动或派对，要不然就是讨论他们刚刚又完成哪个超级好玩的旅程。哈佛商学院努力将学生变成爱说话的人，例如教导他们如何在资讯不足；或心中只有百分之五十五确定时，如何带着百分百的自信发言。」这点让哈佛商学院的内向学生痛苦不已。

我的学校虽然也是历史悠久、拥有许多优秀校友，但与哈佛还是完全不能比，绝对没办法在财星杂志（Fortune）五百企业中占据前百分之二十的执行长名额。即使如此，我的第一次文化冲击，还是从第一堂课就见识到了，当时老师说明课业评分标准，其中有百分之三十是课堂参与。「课堂参与应该就是指出席吧？台湾老师都这样」这么想的我，后来真的是吃尽苦头。原来到了研究所，不想去上课可以直说，但课堂上却一定要发言，不管是小组讨论、上台报告，或对老师讲的内容提出问题。

我很努力，却做不到。刚开始我认为是语言隔阂，但其实我在生活和工作场合沟通无碍，也曾想过是学习方式的问题，但开学三个月后，教授便说我的表现与其他同学一样。直到多年后，我看到《安静，就是力量》一书，才知道是因为这是一套不适合内向者的教学体制，偏偏从学校到职场，外向文化的国家就是信仰「流利的表达能力和良好的社交能力，就能打造成功人士」这套说法。

直到近年来，产业趋势改变，科技业的影响力越来越大，大众的注意力才慢慢从能言善道的华尔街风格，转向精简务实的矽谷风格。越来越多的公司，比如皮克斯、微软都采用弹性的办公室设计，让员工们无论是要团队讨论或独立思考，都有合适的空间。

我任职的单位总部就在旧金山市区，由于地缘和往来伙伴的关系，组织文化也深受矽谷风格影响。对我来说，这是内向和外向文化完美的融合。办公室的座位区是开放空间，方便沟通；一旦有需求，也可以到封闭的小空间里独处。大家平常虽各做各的事，但也会三不五时到用餐区边喝咖啡、吃点心，边聊聊专案进度或工作状况。开例行会议前会先在云端开表格，各自填入要报告的事项并提供资料，让大家可以先做准备。

当内向者在外向文化中觉得不适应时，别忘了外向者到了内向文化一样需要调适。前《华盛顿邮报》东京分局长瑞德（T.R. Reid）描述他在日本的生活经验，在美国，会写「私人用地，停车者拖吊」的标示，但他的日本邻居写的是「很抱歉，但是我们必须尊请您，不要让昂贵的车辆停在敝车道前」。罗莉．希格形容这样的文化互补性就像阴与阳，彼此不同，却互相吸引，这或许也可以解释为什么美国人这么热衷瑜珈、日本漫画，而日本人却觉得穿上写英文的T恤才够潮一样。

如果觉得内向者在内向文化中一定比较如鱼得水，其实倒也不一定。我曾在内向的俄国待过一段时间，到现在还是觉得他们冷若冰霜，不知道是在生气还是太骄傲。每次跟他们说话时，总是战战兢兢，怕被拒绝或无视。回头一想，咦，别人不也是这么看我们的吗？我之前管理的香港、韩国都属于内向国家，跟这些国家的同事相处时，反而需要表现出外向、强势、积极，甚至具攻击性的一面，说实在话，也没有比较轻松。

要是你跟我一样必须在外向文化中生存，不如享受一下外向文化的好处吧！例如对方总是有话聊，不用自己想话题；外向文化通常也不吝于给予鼓励，虽然听到：「妳对我来说是很特别的人；有妳在，我就安心了。」总让人发窘。我的美国同事叫我「募款奇迹」或「台湾来的怪物」甚至「传奇」一点也不吝啬（看吧，外向文化真的很夸张），我的心得是：拥抱各种文化、不要因为任何理由限制自己的可能性，尤其是因为内向。

噢，对了，我在美国住最久的地方是明尼苏达（Minnesota），是全美最大的北欧后裔州，一般的刻板印象是「明尼苏达好人」（Minnesota Nice），客气、保守、友善、不喜欢冲突、低调、冷静克制、不喜欢成为焦点。除了实在太冷以外，明尼苏达应该是内向者在美国的好去处。

1http://finnishnightmares.blogspot.tw/

2原书名为《Introvert Power, Why Your Inner Life is Your Hidden Strength》

约翰出生在纽约机场附近，是个害羞又谦虚的男孩，从小看飞机长大的他，梦想是当飞行员，但专制的爸爸希望他当神父，所以大学念了神学和哲学。好不容易大学毕业，他不顾父亲反对去开计程车，用微薄的薪水存钱考上飞行员，又进修商管硕士，没想到这样的资历，还是被美国航空局拒绝。

三十五岁的他，刚进入一家市场占有率很小的公司，职务是最低阶的飞机销售员。他在这家公司待了三十二年，只用五年多时间，就把市占率拉到五成，对手公司换了八位销售总监，还是没办法把他拉下来。退休当年还卖了八百七十五架飞机，订单超过一千亿美金，这可不是生涯总合，而是当年的销售数量！他是约翰．莱希（John Leahy），空中巴士的销售总监，曾获得飞行俱乐部基金会的杰出成就奖，被《华尔街日报》称为「活着的传奇」，空中巴士执行长赞美他是「独一无二的销售员，无人能超越」，身边的人形容他是个「极度害羞又谦虚，同时极度有野心」的人。莱特却对自己的成绩相当低调：「我只是个普通人，因为好运取得一些成就而已。」

内向者面对的职场挑战

内向者没办法承受瞬间注意力；没办法被夸奖，因为会很不好意思；没办法邀功；没办法拍桌子吵架；不好意思开口请人帮忙；不好意思打电话，怕打扰人家；没办法用力行销自己；没办法争取福利；不想当第一名，因为不想要太多注意力……更别说面对顶头上司，老板们有时会委婉地说：「你好像比较慢熟哦」，有时则是直言：「你怎么不像某某一样去跟人家哈啦呢？快去！」会议中会因为不喜欢在大家面前快速表达想法，而显得没意见；突然被叫到比被忽略还惨，有时遇到好心人做球给你，问：「要不要分享一下你的看法？」仿佛所有的聚光灯「啪」一下都打到身上，你只会脑袋一片空白，听到心脏加速跳动的声音，渴求哪个人赶快来结束这漫长而难熬的寂静。

对内向者来说，工作的每一天都是挑战；职场上，对内向者的误解更是不胜枚举。「内向者不擅人际关系」这种快速分类的言论或多或少存在，但强将刻板印象套用在人身上，只不过是简便却粗糙的分类法，人资应该也不会希望部门主管们依此下定论。

身边许多内向的职场工作者，心中总是在上演千变万化的小剧场，老是纠结：「为什么我就是没办法像某某一样轻松地找人讲话呢？」或「刚刚那个问题，我其实可以回答出来的，可恶，怎么现在才想到答案？」还有「说好要搭档的主持人临时不能出席，让我撑全场是要逼我跳海吗？」其实内向者有许多独到的优势，与其想着反手拍怎么都打不过人家，倒不如把正手拍练到无人能敌、速度练到飞快，任何球来一样可以解决。

没有人是完美的，当我们怨叹自己遭遇艰难挑战时，其他人或许正在羡慕我们所拥有的特质、能力、经验或天生多一条的神经。内向者不需要非得外向，才能爬上成功顶端；只要善加利用自己的优势，一样可以做得很好。最重要的是，你不会因此崩溃。

1出自安琪拉．达克沃斯的著作《恒毅力：人生成功的究极能力》，繁体中文版由天下杂志出版。

2出自卡尔‧纽波特的著作《Deep Work深度工作力：浅薄时代，个人成功的关键能力》，繁体中文版由时报出版。

Part

3

内向者的社交场合大逆袭

订下这个标题的时候，连我自己都笑了出来。先讲一下「主场」的概念好了，主场通常代表「优势」，在自家比赛才有的福利：在家睡饱再出门去比赛就好、赛程被安排在温度舒适的时间、豪华的休息室、保证不会拉肚子的便当、满场为你加油的粉丝，甚至有犯规时眼睛进沙没看到的裁判。说得直白点，就是拥有什么事情都不用做，就先赢人家二十分的利基。不过要内向者把社交场合当主场？这应该比让洋基队和红袜队的球迷睡在一起还困难！

第一次参加外交部的新春茶会，因为是陌生活动，事前我很认真地询问出席名单，可惜没有得到回音，「好歹也在这个领域这么多年，现场总会有几个认识的人吧！大不了坐在那边看节目，应该也不会太尴尬。」正这么安慰自己时，进入会场才发现代志不是憨人所想的这么简单 ── 场地中竟然没有座位！大家穿着西装或套装，一圈圈地聊开，一进门只看到黑压压的人头，谈笑的声浪排山倒海地朝我袭来。

要不是科长客气地陪我走进会场，不然我应该早就拔腿撤退了。大家都是成群而来，只有我形单影只，尴尬地站在豪华的宴会厅中。幸好一通电话打来，让我前三十分钟有事可做，心里滴咕了至少五十次：「我到底在这里干嘛？下次打死我也不要参加！」

隔天晚上，又是陌生的场合 ── 四十位女性科技菁英榜颁奖典礼。有了前一天的挫败经验，加上非科技从业人员，我到出门前都还在踌躇要不要出席，最后硬着头皮换上盛会装扮，不是因为勇敢，而是已经答应主办单位。然而，同样是第一次参与的活动，经验却与前一天截然不同，我认识了许多新朋友、学到新知，甚至开拓新的合作机会，直到回到家时，心情都还很兴奋。

两个社交活动只差一天，觉得掌握度较高的活动草草收场，毫无把握的却意外顺利，正好具体而微地呈现了内向的我与社交战斗数十载的心得。

内向者最重要的资产就是能量，在出发参加任何社交活动之前，先确认到底为什么要参加比什么都重要。说「精选」而非「慎选」，是因为有时还是需要正向思考，才能渐渐扩大自己舒适圈。

在前述的经验中，外交部茶会是「有这个荣幸受邀出席，不去不好意思，或许可以认识一些人当附加价值」，但女性科技菁英颁奖典礼是「去受奖，不去不好意思，且今年目标是希望为女性多做一些事，很想了解可以怎么做」。同样是不好意思的心情，但出发点不同，力道就会很不一样。

战场的模样也会影响成效。外交部茶会的活动主轴就是让大家自由交流，所以没有安排太多节目，也没有座位；科技女性菁英颁奖典礼的演讲安排的很充实，也创造出社群分享的感觉。对内向者来说，听演讲是公开场合中最不消耗能量的方式，事先了解活动流程、场地配置，或早一点到场熟悉环境，都是准备的好方法。如果是较松散的活动流程，就建议先请教主办单位有哪些人会去、或问问身边类似领域的朋友是否出席，便能够有定锚的效果。

科技女性菁英颁奖典礼上，我是领奖者，座位已经被安排好。除了对方没有事先跟我说要上台发表感言，害我在台上冷汗直流，但这却是内向者比较占优势的方式。这听起来不太符合直觉，但越是内向，越要往前坐；越是内向，越要上台讲话。往前坐可以让自己容易被讲者看到，上台则能够省去一对一自我介绍、破冰的尴尬。

当天在台上的两分钟，我是这样说的：「谢谢主办单位！说真的，我不知道自己为什么会在女性科技菁英的颁奖典礼，I'm not even in tech!（这时观众笑了出来）出门前我还在犹豫到底要不要来，刚好在跟一个美国男生朋友聊天，他问我『妳有手机吗？』我说：『有啊，干嘛？』他回：『You're in tech!』」（观众大笑）

「我想，女生们更应该要有男生这种心态，不要太客气、太抗拒成为焦点，所以我来了。我在Give2Asia工作，我们过去帮助许多台湾偏乡以及学生的科学教育，未来也希望帮更多台湾人，尤其女生，获得科技教育。谢谢这份殊荣，台湾加油，女生加油！」

到活动最后的交流时间，不管我跟哪个陌生人打招呼，他们都认得妳是那个非科技背景的女生！用内向能量耗损指数来看，用上台的两分钟省掉后面十几次自我介绍，真的太划算了，接下来，我将与你分享如何使用内向者的方式，轻松驾驭社交场合。

我上美国企业顾问、作家、行销公司创办人伊莉丝（Ilise Benun）主讲的「内向者职场指南」1线上课程时，发现班上有一位金发帅哥同学 ── 眼神清澈、讲话沉静，浑身散发出一种高贵而略带忧郁的气质，俨然是校园青春片里女生会倒追的那种角色。看到他的当下，我心里只想着：「这种人来上课干嘛？这种颜值大家都会贴过去，根本不用什么职场指南好吗！」但这位型男在第一堂课就表示，如果到一个充满陌生人、或要聊陌生话题的地方，他就会变得非常没自信，害怕一犯错或讲错话，这些陌生人就会觉得他不够好。

社交场合对所有内向者来说，就是这么可怕的地方。像战斗、像照妖镜、像不得不参加的整人节目，你会在事先花一个礼拜焦虑、纠结、思索着要怎么逃避；天人交战一番后到了会场，三小时就像是漫长的三十天，你故作轻松、强颜欢笑、用尽力气展现幽默、活络气氛，直到离开会场后终于气力放尽，只想回家倒头就睡。你一边疑惑历史上到底是哪个吃饱太闲的家伙发明这种场合，一边盘算着距离下次因为工作、家庭、好朋友凑咖而得要参加的社交场合还有几天。

为了融入社会，我们也不是没有努力过：在家里练习社交技巧、逼自己参加活动之外，只要上网看到「三分钟人脉术」或「轻松聊出好交情」这种标题，食指都会满怀希望地点进去，但通常几分钟之后又悲伤地关闭视窗。常言道：「三折肱而成良医」，我虽然称不上医生，但经过那么多次挫折，也逐渐体会出为何这类文章对内向者的效用有限。如何应对进退并不是读些文章、背诵些准则就可以搞定的，眼睛要直视对方、面带微笑、以强而有力的握手留下好印象……这些我都知道，但我就是讲不出话来呀！而且无论多么轻松的聊天法都得硬着头皮不断地练习，缺少训练只会渐渐忘记教战内容，最后还是要回归原点。

近年来，我常到各种场合分享，无论是十数人的企业社团或数百人的公开场合，最大的挑战不是上台讲话，而是上台前和下台后要怎么与别人互动，尤其当我带着某些内在期望，例如希望可以募到多少款，或后续可以与哪位贵宾合办什么活动时。刚开始时我常常发窘，只能扭着衣角微笑。

在累积许多伤痕之后，渐渐有人在初次见面的社交场合用「活泼、阳光、脑筋动得很快」等不可思议的词汇形容我（很心虚，可是好虚荣呀）。如果你也是个内向者，我倒可以分享把社交场合变主场，或至少不会是战场的实用方法。

「决定是否参加」应该是最重要的一件事，除了少数非去不可的场合，我们永远可以有选择。话说某一回，我们发现某国的业务范围被竞争对手强力入侵，不仅直接进攻我们的伙伴和客户，甚至大张旗鼓地举办餐会、踩界插旗。我知道后，马上向美国总部的一级主管及执行长讨论，当下便决定要筹办另一个更大规模的活动，还以颜色。然而该国家的负责人也是个经验老道的内向者，收到我们的结论后，隔天便写了一封条理清晰的信来说明为什么现在办活动不是最好、最有效率的方式，并提出他的应对作法 —— 一对一巩固与击破。经过一番讨论，执行长被说服了，以现有的资源与那位同事丰沛的人脉，精准而务实地巩固的确比较有效。

从这个例子中可以发现，如果替代方案能够提供同样的效果，甚至更好，没有什么事是非做不可。这道理也能够运用在评估「是否参加社交场合」一事上。

有一次与某位话题人物吃饭聊天，不管聊到什么话题，她都表示：「我有朋友可以帮忙。」我非常好奇地发问：「我们年纪明明差不多，妳怎么有办法结识这么广的人脉？」她真诚地回答：「其实我后来发现，用交朋友的心态出发就好，不要一开始就想着要从别人身上获得什么。」在职场社会打滚了一些年，的确有很多时候容易落入「认识的人数等于人脉」的迷思，若一开始就带有某种目的性，反而更难看到他人的潜质。

不过对内向者来说更深层一点的担忧是，光想到要和一屋子陌生人相处两小时就头皮发麻、双脚发软了，根本不会去想到「目的性」呀！实际上，如果你真的很不想参加社交活动，每个明眼人都看得出来。

社交行销顾问约翰．科尔科兰（John Corcoran）建议这时不妨回到初衷自问：「我为什么要去？」是为了交差、开眼界，还是为了在工作上或人生中更好的发展？如果连半推半就的动机都没有，还是别去了吧！在家看点书也会有不错的收获。

请抛弃「真讨厌、不想去、如果不是为了建立人脉，我才不会出席」的被动心态，秉持正面的态度，试想「去了，可以遇到好久不见的朋友，或许还可以遇见几个聊得来的人。」或是「去听听看其他人讲什么，或许我也有可以帮忙的地方。」如果都已经决定上场了，可以用苏珊．杰佛斯（Susan Jeffers）在其著作《恐惧OUT：想法改变，人生就会跟着变》2中建议的心态 ── 不管发生什么事，我都可以处理。

《内向企业家》3的作者贝丝．毕罗（Beth Buelow）建议先想好参加活动的目的是什么、想获得什么样的经验、想练习什么样的技巧等等，无论是想知道业界讯息或想练习如何和强力握手，你都可以在心里先设好目标。这种目标不用太远大，但最好要够具体，例如：今天要认识一个陌生人、换到一张名片。太大的目标只会让自己更却步，而不具体的目标则无法评估成效。设定合理、可评估的目标，加上达成后的成就感，就会形成正向循环。

我有次参加来自四十七国、一千多人的超大型社交场合，连续几天的晚宴、鸡尾酒宴会，全部都是没有座位、大家拿着食物酒杯站着聊天那种。面对满屋子陌生人，每次踏进会场之前我都头皮发麻，但我提醒自己不喜欢的话可以随时走没关系，今天的目标是跟一个人讲话就好。因为给自己这样的弹性、心理负担降低，再加上充分利用活动专用资讯先筛选对象，最后效果反而很好。不仅完成执行长给我的目标，还额外开发了四个国家的客户。跟其中一位美国籍执行长相谈甚欢、敲定跟他旗下三百多个非营利组织的训练课程、又天南地北聊了许多之后，他说「谢谢妳来找我，我是内向者，这种场合真是太可怕了。」

你现在正站豪华宴会厅在门口，门内有漂亮的自助餐摆盘、斟满香槟的酒杯，还有轻快的音乐。你要面对的是一屋子陌生人，各个都穿着正式又具有个人特色的服装，且举止优雅、谈笑自若。你准备好要进场了吗？我们可以这样开始。

最困难的部分来了，如果你事先做好准备，场合中也举止得宜，真的很不错，但大部分的人最容易失败的部分在于「事后」什么都没做！

我遇到过的政治人物，无论在什么场合，只要交换过名片，之后会不时接到他们的信件、简讯问候。当然，一般人不需要、也没有力气如此铺天盖地追踪，对我们来说，有效掌握关键人脉比增加通讯录里的人数还要重要。那么，我们是应该写封有礼的电邮给对方说：「很高兴认识你」吗？通常百分之九十五的人不会回信，另外百分之五的人可能会回，但也就这么一次。

请注意，我们要的是有系统的持续性效果，在往返过程中持续增加对方对你的熟悉度和信赖感，这不是每个礼拜分享笑话、或好几个月以后突然发信给对方说：「我们公司的某某产品现在特价，你可能会有兴趣！」能办得到的。约翰．科尔科兰在著作《靠人脉增加收入》6提到几个方法可以达成有效的后续追踪。

每个人的个性、特质都不同，而社交方法就跟穿衣一样，需要不断地尝试，可能还得花掉不少学费，才能找到最适合自己的风格与样貌。

二○○九年，美国送餐服务公司Nu-Kitchen7刚起步时，创办人布莱恩．詹尼斯科（Bryan Janeczko）想尽办法要提高公司知名度，而当时影集「欲望城市」大受欢迎，背景刚好在纽约，布莱恩和合伙人便锁定女主角莎拉．洁西卡．派克，希望能够邀请她代言，但却不知道如何联络她。凑巧在一次社交活动中，布莱恩认识了百老汇的导演杰瑞．米邱（Jerry Mitchell），再透过杰瑞认识百老汇明星马修．包瑞克（Matthew Broderick），马修正是莎拉．洁西卡．派克的老公。

在马修使用了这款送餐服务一个月后，布莱恩问马修是否可以也请他老婆试用看看，莎拉答应了，一个月后，马修和莎拉都同意用他们的名字宣传Nu-Kitchen。三个月内搞定两位代言人，销售自此成长二倍以上。这是个六度分隔理论8的故事，你也可以把它看成透过人脉谈成的行销案例；布莱恩尔后也公开分享了他的社交经验与心法。

1原文名称为：Don't Get Pushed Around: An Introvert's Guide to Getting What You Need at Work

2原书名为《Feel the Fear and Do it Anyways》，繁体中文版由久石文化出版。

3原书名为《The Introvert Entrepreneur: Amplify Your Strengths and Create Success on Your Own Terms》

4原书名为《Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action》，繁体中文版由天下杂志出版。

5原书名为《Talking with Confidence for the Painfully Shy》

6书名为《How to Increase Your Income in 14 Days by Building Relationship with VIPs》

7从纽约发迹，提供客制化的健康餐食配送到府服务。

8泛指世界上任何互不相识的两人，只需要很少的中间人就能够建立起联系。在业务导向的工作中常被广泛引用。

东南亚二十八度的春天里，我在马尼拉金融中心，坐在气势宏伟的的国际会议厅里冷汗直流。这是一场国际研讨会，必须与来自近三十个国家的企业代表、学者专家、非营利组织领袖一起商讨如何预防与解决日渐频繁的天灾。

偌大的舞台背后是整片深蓝色的绒布，优雅得彷如夏日的夜空，典雅庄重的实木讲台矗立在舞台左侧，像漂浮在无边大海中的一叶扁舟。「等一下我打死都要躲在讲台后面」，我心里如此盘算。三天的紧凑议程中，我被安排在第二天的午后上台；眼看着台上各国的演讲者专业、冷静、有条理，甚至语带幽默地讲述各国对付天灾的经验，马上就要轮到我，我脑中不断地出现那个问题 ── 「这误会太大了，我为什么会在这里？」这场研讨会对我来说本身就是一场天灾，太讽刺了。

回想两个月前，我答应主办单位帮忙主持论坛，因为他们说：「论坛主持人只要负责引言、串场、问答、结尾，加起来讲话时间不会超过十分钟。」但接下来的两个月中，我都想拿自己的脑袋撞桌子，怪自己为什么要接下这个工作，「全程都要讲英文、天灾根本不是妳的专业，而且台下都是大老，妳有想到吗？全场只有妳一个台湾人，万一做不好，全台湾都会丢脸，妳知道吗？」准备期的每一天，我都想写信给主办单位说 ── 我那天可能会生病，或因为行程的关系，当天将无法出席……，很不幸地，最终我还是没胆这么做。

事都还没临头，我已经开始戒慎恐惧地查资料、战战兢兢地准备讲稿和幽默的结语，接下来就是疯狂背诵讲稿，我无时无刻都在背稿，打包行李、候机、吃飞机餐时，就连陷在马尼拉的疯狂交通中也不忘念念有词。明明只需要十分钟，感觉却像总统发表就职演说一样紧张。轮到我上台时，美国同事特别走过来握住我的手，说了声「祝你好运」，跟他温暖的大手和轻松的笑容比起来，我的手心温度像吸血鬼、表情像僵尸，只能语调生硬地道歉「对不起，我手好冰，我好紧张。」同事还是一贯地微笑：「冰死了！但妳一上台就会超杀，我知道。」印度同事也走过来摸着我的脸颊说：「亲爱的，别担心，去给他们好看吧！」

他们的鼓励好像有点效果，嗯，大概三秒吧。这个状况相信你也不陌生，接下来提及的几种观点与方法，对于看似不喜在众人面前说话的内向者，或许有点实效。

与内、外向无关，公众演说专家尼克．摩根（Nick Morgan）刊登于《富比士杂志》上的文章表示只有百分之十的人不会害怕上台。而根据神经学家希欧．曹赛德斯（Theo Tsaousides）的说法，人类在面对威胁下会激发自律神经系统，分泌肾上腺素，准备战斗或逃跑，公众演说就是这样的威胁 ── 心理上暴露于不熟悉的环境、不认识的群众下。内向者更容易把公众演说视为对名誉、形象的潜在威胁，加上缺乏经验、害怕受到评论等情况，或是因欠缺技巧而感受到威胁性。

至于如何克服恐惧或羞怯，苏珊．坎恩描述这是新大脑安抚原始大脑的过程。大脑中较原始的那部分（称为边缘系统，特别是杏仁核）会检视环境中既有的威胁，例如附近有老虎吗？我旁边是掉下去就会粉身碎骨的悬崖吗？我站在这么显眼的地方，会不会成为野兽的目标？而随着演化，边缘系统周边演化出新的大脑区块（称为新皮质，特别是大脑额叶皮质），功能之一就是安抚恐惧。

演讲者上台前的纠结，就是杏仁核发出「不要去，那是危险的地方，你会暴露行踪，而且根本不清楚状况，你可能会死」的讯号，大脑额叶皮质则表示「安啦，冷静一点，保持淡定，你不过是上去讲个话，没有危险，不会怎样」之下的拉扯。换句话说，这是人类生理机制演化的结果。每个人都一样，你没有特别不行。

《信心地带》（The Confidence Zone）的作者兼专业演说家史考特．马斯特利（Scott Mastley）说：「所有的演讲者都会紧张，但好的演讲者在上台前会提醒自己已经做好准备、过去的成功经验，以及即将为观众带来的美好经验与讯息。」而面对上台的恐惧，有两种有助于克服的方法，一种是脱敏，另一种就是意象训练。

脱敏是不断地让自己暴露在恐惧的事物前，让大脑中的杏仁核逐渐降低敏感度（譬如让有惧高症的人常常爬高梯），当然，过程中必须仔细控制恐惧程度。说成「洪水猛兽法」或许更容易理解，像是学习跳伞来克服惧高症也许有用，但也可能反会造成负面记忆、恐惧和担心，长期来说反而不好。

意象训练则是在脑中进行正向增强，利用想像完美状况，让自己体验平静而美好的场景，进而补充能量、降低焦虑。常处于高压状态下的运动员即经常使用这种方法。

或许光用想的就很可怕，但只要跨出第一步，其他就会渐渐好转。训练过程中，要记得适当拿捏刺激的程度，太恐怖的特训不仅可能造成反效果，害自己再也不敢上台，更可能会毁了自己的品牌。

面对陌生的场合、不熟悉的观众、可能的突发状况，另一种准备的好方法就是善用例行公事或固定仪式，进入状况，就可以避免焦虑。

创造出许多不可思议的纪录，被称为「朗神」的铃木一朗，就是这样的典范。二十年来，他每天睡足八小时，早餐只吃咖哩饭，下午两点进入球场按摩、暖身、直线跑步，四点半准时加入团队练习，比赛结束后把钉鞋及手套擦拭干净，准备隔天的比赛。因为这样的习惯，他不仅表现杰出，十几年来在激烈的球场上不曾受过伤，直到二○一七年的春训，才因为和队友相撞送进医务室，造成当时一阵轰动。

有些人在上场前只听同一首歌、有些人只用自己习惯的简报笔、甚至喇叭，这样的惯例，不但可以稳定心情，也会降低非预期状况发生的可能性。对内向者来说，无论例行公事是什么，企业顾问朵丽丝．梅尔丁（Doris Martin）和职场人力开发专家珍妮芙．凯威乐（Jennifer Kahnweiler）都建议两件事 ── 提早到场和单独的留白时间1。提早到场可以让自己有充裕的时间适应环境、检视设备、避免因为迟到或交通延误所造成的慌乱，通常主办单会也会很开心主讲人提早到场；而开场前的留白时间，则有助内向者做好心理准备、保存能量，以及进行意象训练。

我习惯在演讲前三个小时喝点咖啡、提早三十分钟到现场确认场地状况与设备，上台前会在洗手间或休息室里独处，复习简报与做意象训练，同时试着让大脑额叶皮质说服自己等一下会很成功。如果是国际性的活动，我会仔细在名牌贴上台湾国旗，这样的惯例让我有安全感与力量。

过去我是连跟好朋友聊天都「话少」的人，从来没想过自己会过着这样「到处讲话」的生活。一次惊吓的演讲经验，是因主办主办单位忘记通知我改提早半小时，当我拖着行李箱、拿着咖啡悠闲进场时，台上主持人正好宣布「大会三分钟后开始」。少了准备时间的内向者，就像没穿防弹背心的警察一样，表面上看起来一如往常，但实际上非常脆弱。幸好肾上腺素飙升让我马上进入状况，台下听众也反应热烈，还被高层主管介绍到不同地方演讲，算是安全下庄。经过这次惊吓后，感觉心脏又更大颗了一些。只是暗暗希望这种会出人命的压线，以后都不要再发生了。

回到一开始提到的研讨会论坛主持，当时身体僵硬、手脚冰冷、只听到心跳声的我，深吸了一口气上台，拿起麦克风，接下来一个小时，我脑筋一片空白，完全不记得发生什么事。等回过神来，台下听众已经开始热烈鼓掌。

下台后，日本代表跟我说：「妳看起来好冷静又有自信，服装也很好看。妳应该要觉得骄傲。」

马来西亚代表说：「整场活动里，妳的演讲是我最专心听的。」

义大利讲者说：「我特别享受妳的主持 —— 热情、充满活力，像新鲜的空气。」

美国的同事看完直播后说：「妳的主持无懈可击、热情，结尾更是完美！」

一位尼泊尔演讲者的太太跑过来，紧紧握住我的手说：「谢谢。」但这一切都比不上散场后，主办单位执行长走过来说：「妳是台湾来的，对吗？做得好！」

1出自《内向者的成功密码》（朵丽丝．梅尔丁着）以及《内向工作人的沉静竞争力》（珍妮芙．凯威乐着）二书。

职场上，公众演说的技巧越来越重要，不管是部门会议或对外演讲，每个人都有机会遇到一群眼光盯着自己讲话的状态。之前整理资料时，赫然发现我不知不觉中也对群众演讲过上百场，从几十人到几百人，从一般民众到重量级人物，从亚洲到美洲……，想想我的杏仁核跟大脑额叶皮质还真是辛苦，总是频繁打架，如果有下辈子，它们应该不会想投胎到内向者的脑袋里。

也因演说经验不少，大脑额叶皮质已经训练有素，可以有效安抚杏仁核，虽然每次演讲前还是会想抓住洗手间的柱子不要上台，但凭良心说，若真要比的话，演讲比闲聊还容易一些，毕竟演讲是可以高度掌握的情境，只要不要有人突然冲上台，认真练习过后至少不会太差。如果你跟我有一样的困扰，也许可以参考我多年累积的准备方法。

相对于闲聊，演讲其实是较好控制的，你会知道会场位置、议程内容、准备好的演讲内容，也知道不会有人跟你对话或抢话，甚至还可以规定观众问问题的方式与题数，一上台就能够得到观众们至少三十秒的注意力。

「谁想要被人家注意啊，就是这样才恐怖好吗！」想必你心里一定这么想。但闲聊时，你得一边听对方讲什么，一边思索自己过去有哪些经验可以提供，再一边斟酌什么时候开口，才不会不礼貌，也显得比较有智慧，经过这么多繁复的程序，才能获得一个小团体的小小注意。

而上台演讲，只要做好自己，全场就可以知道你要表达的意思。在此一前提之下，重点只要完美的准备，而这就是内向者可以操作的部分了。我很喜欢「百分之九十的努力，都发生在幕后」这个说法，从正面观点来看，只要做好准备，包括了解观众、规画建构、收集资料、设计简报、一遍又一遍的练习等，这也是内向者相对擅长的事情，还没上台前，就已经拿到九十分了（我的大脑额叶皮质真的被训练得很好，对吧）。

然而同样是公众演说，二十分钟的业务报告和一小时的收费演讲，表现方式和准备方法完全不一样。如何设计简报架构？如何运用视觉辅助？如何展现肢体与语调？如何说个好故事？如何成功地让观众接收讯息与行动？网路上已有许多文章可参考，市面上也有很多书可以学习，都能够帮内向者做好准备。我个人受益良多的是充满内向风格的《上台的技术》一书1。

我有一段时间疯狂迷上一个摇滚乐团，不仅看完每场演唱会，听某首主打歌的次数肯定超过他们一辈子唱的次数，甚至熟悉到唱到哪个字，主唱会习惯性做什么动作都一清二楚。但我也发现在一些演唱会上，主唱唱得比较认真，有些就比较混，我称这个为「灵魂」。即使是从影片，观众也感觉得到灵魂。对内向者来说，有没有灵魂的差别，远从开始准备讲题的那天就可以感觉到不同。

由于内向者的刺激多半来自内在，也就是自己觉得有没有价值、意义；而非外在，诸如观众会不会喜欢。所以如果演讲主题恰好也是自己所关切的，就会比较专心、比较有活力、比较投入，若不是自己也关切的主题，对内向者来说，就会比较耗费精力。然而，对专业的演讲者来说，只要上台就该有专业的表现，职场激励讲师谢文宪说：「就算不真的用力，也要看起来很用力。」同样的道理，政治人物、歌手都一样，面对不同群众，讲一样的政治理念，在世界各地巡回演唱一样的歌曲，不断重复；但每一场，他们都要表现得仿佛这是唯一的那场，毕竟对观众来说，这或许就是唯一。

我曾经在美国巡回演讲一个月，整整一个月面对不同的听众讲同样的主题。讲到最后，我精疲力竭，饱受折磨，开始觉得为什么主办单位不放影片或把录音播放就好。我的伙伴发现我的状况后随即适时提醒我：「观众可能看不出来，但是我们知道妳累了，再撑一下！」从在那时起，我除了深深佩服每位巡回演唱的歌手，也下定决心，即使是用撑的、用演的，也不能让别人看出来自己的疲累。或者，你也可以透过下一个方法来保存能量。

站上舞台时，大家都想像自己的偶像一样（无论是贾伯斯或欧巴马），模仿他们的风格，希望创造一样的舞台效果与魅力，这样很好，除了一项小小的阻碍── 你不是他！

我很喜欢一个与「做自己」有关的例子：柯林是个被评为十大新秀的年轻棒球选手，但三年过去，却成为球队头痛的对象，他是个友善开朗的孩子，身体状况也没问题，球场上的表现却与当初众人想像的天差地别。心理咨商师发现柯林不同于大部分追求完美的顶尖球员，他个性随和乐天，总是带着轻松的微笑，但问题就出在他太在意自己和其他人的不同，因为高度要求自律，在追求完美的过程中，却失去他原本的个性，连带影响他在球场上的表现。咨商过后，柯林才接受自己的风格，知道成功的球员不只一种样子，也从许多与他情况雷同的前辈身上获得印证。选择相信自己之后，旋即以黑马之姿登上世界棒球的最高殿堂。

演讲也一样，每个人的风格都不同，有的人慷慨激昂、有的人温和诚恳、有的人妙语如珠、有的人黑色幽默，对内向者来说，如果硬要演成某特定的样子，只会落得跟柯林一样的结果── 演不好别人，也做不成自己。而且还累到不行，得不偿失。

找到让自己舒适的风格，才是内向者最能节省能量的方式。若平常的你讲话是用百分之五十音量，上台顶多变成百分之六十，大不了请现场人员把麦克风音量调大；如果你喜欢冷静分析，就不要硬逼自己搞笑，因为观众都看得出来。

至于要如何找到自己的风格，可以从过去经验与小规模练习开始 —— 哪一次演说比较成功、或我觉得比较轻松？为什么我比较喜欢那次演讲？大家喜欢的原因是什么？了解原因之后多多尝试，请其他人提供建议和想法，再慢慢调整，就渐渐会发展出自己的独门心法了。

1《上台的技术》为王永福着，商周出版。

我在美国州政府工作时，有次参与一场州际的高层开会，会议室里铺着毫无瑕疵的柔软地毯、天花板上有着漂亮灯饰，与会众人穿着俐落的套装与西装，连联邦政府也有派人来，显然是个必须正襟危坐的重要场合，好死不死，我们团队竟然迟到了！

如果可以掌控行程，迟到永远是我最想避免的第一件事，但我那外向的主管，显然很有办法处理这样的情境，带着我们翩翩进入会场。

会议进入到讨论阶段，征求大家意见时，我还没有从迟到的愧疚中恢复过来，只想赶快结束这场开场就很不祥的会议。正当觉得可以收尾时，坐我隔壁的美国同事，同时也是一位女性律师，冷不防举手发表意见，这举动吓了我一大跳，通常在这种注重层级的会议中，代表发言的都是主管，不会是我，更不可能会是她。好不容易撑到会议结束，我赶快把她拉到旁边问：「妳还好吗，发言就算了，我们事前都不知道妳要讲什么，怎么会这样？」想不到，她的回答更让我大吃一惊。

「我也不想啊，可是我们开会已经迟到了，如果从头到尾都没有讲话，更会显得我们没有贡献。」

这种不讲话等于没贡献的观念，对我而言着实是一记当头棒喝。不可讳言，大部分的时候我喜欢独自安静地工作，如果知道有一整段完整的时间让我可以一头栽进一件任务，而不会被会议、访客、电话、经过的同事打扰，我会开心地想要拉弓庆祝。

然而，接下来的职涯中，我想尽方法让自己不被困在那个「很安静，感觉什么都不知道的人」的刻板印象里。我试了很多效果不错的方式，但也不到让人惊呼太神奇的程度，直到脸书出现。

身为跨国远距团队的一员，最大的缺点就是没有时间好好认识同事，我每天最常用的沟通方式就是视讯会议，有些网路基础建设较不稳定的国家，甚至连视讯都没有。

我们不像在同一间办公室里的伙伴，彼此可以知道对方今天穿什么、心情如何、周末去哪玩……，我们每次会议都要先约好时间、订好议程，努力在有限的时间内，精准地达成共识。虽然会议开头还是会问候个两句，但谁有心情了解你儿子第一天上学感觉如何，或参加哪个画展大受感动之类的……，尤其美国的企业文化，有些同事真的就只是一起工作的人，大家追求的是有效率地完成工作之后早早下班陪家人，或从事自己喜欢的休闲活动。我突然觉得，或许对他们来说，我不过是个仅具任务功能的机器人。

想到这点后，我觉得「让工作伙伴了解我这个人，而不仅是我的职务功能」是很重要的事，于是便开始拟定策略，展现工作之外的自己。目前效果最好的便是社群媒体，包括脸书、LinkedIn、Instagram、推特等。

重视隐私的内向者不妨利用平台类型进行区隔。我的欧美同事或朋友，通常都会把私人社群与职业社群加以区分。一般来说，脸书是用来与朋友交流的，会放上家庭照片、休闲活动等较私人的讯息，而LinkedIn是作为公事交流之用的，分享的内容清一色是产业趋势或相关活动讯息。我甚至有美国朋友表示他们已经不太印名片了，都是直接连结对方的LinkedIn。

在台湾，因为LinkedIn较不普遍，社群媒体还是以脸书为主。经过分众隐私设定后，就可以分享时事、研究或职场相关文章，并提供自己观点，也可以展现自己在朝九晚五工作中不容易被发现的一面。

选择平台也是个学问，社群媒体专家吉娜．卡尔（Gina Carr）形容推特（Twitter）像是鸡尾酒会上的对话，简短、速度快、无法深入，但可以获得广度，可能认识完全不同世界里的人；而脸书就像是在朋友后院举办的派对，你与宾客之间有或强或弱的连结，用群组方式建立共感1。

有了工作之外的共同话题，在社群媒体上互动，效果不亚于面对面的社交，甚至有网友见面时，感觉仿佛已经认识许久，直接省去聊天气的开场白，简直完美！对内向者来说，这是个值得一试的策略。

另一个有效的平台是脸书社团。相较于以个人讯息为主的个人脸书页面，社团比较像是有共通点的一群人互相交流的平台，大家都可以分享、交换意见。我加入的脸书社团不多，但会尽量与社团里的人互动，即使没有留言或发文，也会按赞。有次举办网聚，到场的都是有相同兴趣的专业人士，当然免不了开场的自我介绍，当我紧张地站起来说：「我是Jill，我……」还没讲完，现场就一片热络「妳不用介绍了啦，大家都认识妳。」与其说这是一个用脸书社团建立自身能见度的案例，对内向者来说，也是一个可以省掉与初次见面者推销自己的方法。

至于如何让脸书更吸引人，我的方法不太专业，就是把背景换成我喜欢的棒球而已。我承认这招对美国人满有效的，马上就能拉近距离。对于优化脸书帐号的第一步，所有专家意见中，我觉得最中肯的是是专门研究大数据的哈佛经济学博士，同时也是《纽约时报》的专栏作家赛斯（Seth Stephens-Davidowitz）的说法：「想要多些人到你的页面吗？放张好看一点的照片比什么都重要。」2

社群媒体虽然速度快、方便沟通，但对读者而言，过去的讯息不好搜寻，当别人加你好友时，若前几篇都刚好是娱乐性的文章，对整体形象而言就没有加分的作用了。也可能不知道要去哪里找正经的内容，而且版面设计不易阅读、不能图文并茂，只能一次嗑完一大篇文字。

内向者的文字表达是重要的武器，因此如果要透过书写建立自己的影响力，建议除了社群媒体，也要与其他媒体交叉运用，如部落格、网站、网路专栏等。完整的表述自己立场，甚至是提倡理念。

用文字行销对内向者来说，是比面对面推销更有效的方式。我在职场女性平台CAREhER有一个固定专栏，一个月只有一篇长文，持续写了一年多。虽然后来因时间关系无法继续写，但事隔多年，还是有人会从这些专栏认识我，了解我的立场、专长，甚至透过各种管道找到我，邀请担任顾问。这种长文虽然创作时间较长，但因为不受字数限制，可以完整表达自己的想法、对事物的感情，以及与人之间的交流，在深度沟通上反而比社群媒体效果好。

乔治城大学助理教授卡尔．纽波特（Carl Newport）从来不用社群媒体，甚至认为大家都应该要戒掉社群媒体，原因之一就是「在社群媒体上创作太简单了，以至于没有市场价值。如果可以花长时间从事有深度、有价值的创作或研究，就算你没有Instagram（相片为主的社交软体），人家都还是会来找你。因为你的作品有市场价值」3。

内向者很重视隐私，我其实也不喜欢把私事放上网路，不过工作的关系，很多「脸友」主动加我，刚开始，我只要没见过面、不认识的人一律都不加，后来随着私人脸书兼做里长办公室的功能（提供与媒合公益资源等），自觉如果再这么「闭俗」，会害很多人得不到帮助，才开始放宽交友条件。但其实只要经过细心设计，还是可以在对外沟通和保有私人空间中取得平衡，例如仔细分类发文对象，虽然需要定期花时间整理群组清单，但可以不用让点头之交知道自己内心私密的真心话。

《内向企业家》的作者贝丝．毕罗（Beth Buelow） 提醒，社群媒体有其优点，但本质上也是会消耗能量的。就像《从A到A+》的作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）所说的：「科技是公司动能的加速器，而非制造机。」如果放太多心力在经营社群媒体上，导致无法专注本业，无疑是本末倒置。

社群媒体不是万灵丹、无法取代人与人之间的接触、用不好的话，还会花费太多时间精力在管理上，如果与直接业务关联不大，如果它没办法让工作更精准有效，那充其量也只是害我们分心的玩具而已。无论是投注的是金钱、时间或精神，为了达到有效率地运用社群媒体，贝丝．毕罗建议可以从这些问题加以检视。

布兰登觉得身为内向者真的很衰，尤其在他所在的广告业。如果以人来比喻，广告产业大概是个喜欢抽大麻、跑趴的嗨咖辣妹，什么都要好玩，要求速度、创意，不按牌理出牌。其实这些对布兰登来说，都不成问题，毕竟他已经在业界待六年多，早就撑过来了，现在他最感到困扰的是开会，无论是例行性的业务会议或临时召开的动脑会议，每次开会，他都觉得自己被淹没在其他外向者中。如果是报告自己的业务内容，他有自信可以做得很好，但广告人的动脑会议没有一次只讨论既定议程的，这就是布兰登的恶梦，在那些无法事先准备的讨论里，他总是一边倾听、一边动脑，想着该如何提出自己的想法，还不能听起来太愚蠢，不然在主管心里会被扣分。等到构思完整、鼓起勇气要发言时，发现大家已经进行到下一段讨论了。

虽然开会应该是上班族最讨厌的事情之一，专案管理平台Wrike发布的工作管理调查中甚至有百分之二十四的受访者认为开会是最阻碍他们工作的事，只有百分之九的人觉得他们开完会之后比较清楚知道要做什么。但就现况而言，大家还是常常开会，难怪有本书就直接叫《开会烂透了》（Meetings Suck），在亚马逊上面的评价一度高达四．八颗星。既然这个现象看似不会改变，那么在会议上如何表现就更显重要。

企业顾问艾维．凯伊（Avi Kaye）指出，无论企业大小、开会频率，会议（尤其是绩效评估会议）是晋升的最佳机会。主管可以借由会议检视团队成员的表现、观察他们有哪些进步，或是看团队能够从错误中学习到什么。若是在会议中表现不佳，可能不仅失去利益，丧失让老板看到的机会，大家甚至会觉得你与会与否似乎差别不大。

内向者擅长准备，把战线提前，可以为内向者创造战略上的优势。无论是什么会议，一定要先知道主题与议程。如果是例行性会议，可以把自己要报告的重点先准备好，甚至先寄给主管与同事们，有点像是发出「我为了会议，已经做好准备了」及「这些是我的点子，别想在会议中讲走」的声明。但要分享给谁、做到什么程度，也是一门艺术。好比对综艺咖来说，节目上临场效果就是最直接的绩效评量标准之一，埋的「哏」好不好笑、效果好不好，会影响制作单位要不要继续给他机会。曾听闻一位艺人刚开始时因为不懂这些眉角，会把精心准备好的哏在彩排时都排演出来，等到正式开录时，前辈们就抢在他之前把他的哏用掉，他就没哏了。因此，做多少、怎么做，确实需要好好拿捏。

在走进会议室之前，职场人力开发专家珍妮芙．凯威乐建议内向者先设定核心战略，思考两道问题。

万事齐备，只欠东风，进入会议室就是被看到的关键。职场专家认为会议开始五分钟内要第一次发言，以确立自己在会议中的地位。然而这对我来说还是太困难了！如果你跟我一样，或许可以试试企业顾问凡．尼尔森（Val Nelson）建议的循序渐进，先求有再求好 ── 先练习在会议中说出想法，再要求自己言之有物或积极发言。

「不用言之有物吗！？」会这样问，表示你真的是内向者。看看隔壁的外向同事，他发表的论点都是立论清楚、逻辑正确吗？有时候，他们也只是把脑中想的事情说出来而已，尤其边想边讲是外向者的特征之一。相对之下，内向者大多偏向完美主义，要找到对的字、政治正确的表达方法，甚至跟别人的论点要有办法承先启后，才愿意发言。

追求言之有物的代价，就是通常都来不及把想法讲出来，自然就无法被看到、被听到。至于要讲什么，可以学学我们的外向伙伴们 —— 分享过去的经验。内向者擅长将现况与过去连结，此时不用提出新想法，也可以提供其他人的参考资讯，有时候只是重复对方的话，或让对方明白自己已经了解对方的意思……，总之，就是要说话。

另一个方法，就是利用肢体语言与空间移动。即使大家都一样安静坐在台下，但善用身体语言，例如身体向前倾、眼神交会、点头的人，就会取得台上演讲者更多的注意力。企业讲师希薇亚．洛肯（Silvia Lohken）也提醒，开会通常是一群人，但是真正需要说服的高层决策者通常就只有那几个、甚至一个人。在表达意见的过程中时，应该尽量以他为注意力重点，善用空间或位置上的移动增加存在感，例如进会议室时往前坐、发言时起立，或主动走到银幕前方指着自己所说的部分，都会增加内向者被看到的机会。

最后，请记得，运用内向者优势，问「好」问题。曾在连锁餐饮界担任高阶主管，现在是企业顾问的芮内．波尔（René Boer）综合她三十多年来的实务经验发现，会议中最受注目的，往往是问出最佳问题的人，而不是说最多话的人。如果可以用精准的问题直捣核心，到最后，每个人都会把注意力放在你身上，「听听这个人要问什么？」

如果你是主管，可能可以自行决定会议进行的方式；如果不是，按照那斯达克上市公司webMethods的共同创办人凯伦．梅里克（Caren Merrick）建议，可以试着提议看看不同的会议方式。如果能够发挥优势，内向者也可以在会议中展现力量。

Part

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发挥天赋吧！内向者的自我提升

内向者与明星光环

当明星或许是内向者最不擅长、也最不愿意的事情之一。「偏偏老板都喜欢明星啊！」你也是这样想的吧？

球场是可以轻易把所有人表现摊开来比较的工作场域，根据知名运动作家、《魔球》与《攻无不克》的作者麦可．路易斯（Michael Lewis）的分析，明星球员却不一定是得分率最高的球员，台面上看起来的得分机器，实际上不过是投篮机会较多的缘故，必须牺牲其他得分机会才能够成就传奇。举例来说，NBA迈阿密热火队已拥有明星球员韦德（Dwyane Wade），二○一○年又进一步签下两位超级明星：詹姆士（LeBron James）和波许（Chris Bosh）。记者会上，詹姆士在满场欢呼中发下豪语 —— 要连拿七年总冠军。结果却连第一年的冠军都没拿到，恰好印证了路易斯所言：「明星球员的价值总是被高估，普通球员的价值却被低估。」

就在球迷大失所望的隔年，低调的尚恩．巴提耶（Shane Battier）加入了星光熠熠却始终与冠军无缘的热火队，并带来翻天覆地的变化 —— 迈阿密热火队连续两年拿下总冠军，取得NBA史上第二长的二十七连胜。他被评论家称为「无冕明星」；当今最佳球员之一的詹姆士在比赛前会问他的意见；重要比赛时，球迷甚至会对教练咆哮：「叫巴提耶上场，他坐板凳，我们怎么赢球！」巴提耶高挂球鞋退休后，还被回聘热火队，担任篮球发展及分析总监。

巴提耶小时候的梦想是打棒球，但因为身材太高大而被选入篮球队，并一路打到NBA，开启长达十四年的球员生涯。当年刚加入NBA不久，巴提耶即发现自己的技术和身材条件远不如其他人，所以早早就将自己定位为「我的工作不是要当最强的小前锋，而是最能帮助球队的小前锋」。虽然巴提耶自认资质平庸，但教练们却认为他是个「聪明绝顶，冷静到像外星人」的球员，教练团分析各项比赛数据发现，只要他上场，每个球员的进攻与得分表现都会比较好，至于防守，或许挡不住柯比．布莱恩（Kobe Bryant），但只要有他在，布莱恩的得分率就会明显降低。

巴提耶的特质，印证了成功团队的定律 ——比起追求成为焦点， 更希望帮助团队的人，才是团队最大的资产。

长年担任大企业顾问，亚当．葛兰特（Adam Grant）年方三十六岁就已经身兼畅销书作家、华顿商学院最年轻的终身聘教授、财星五百大企业顾问，甚至名列全世界前十名最有影响力的管理思想家、新世代全球经济领袖，本身就是个超级明星，但他却认为根本就不可能有真正的超级明星队。无论是想踢进世界杯的国家足球队、砸大钱行销全球的NBA职业篮球队，或一秒钟赚进几十万上下的华尔街顾问公司，葛兰特直言：「如果团队中都是明星，才是注定失败的团队」，真正的影响力不一定来自镁光灯，即使不是万众瞩目的内向者也能成为不可或缺的重要角色。

亚当．葛兰特总结出成功的重要特质── 谦虚，此一特质容易表现于这三种面向：

．知道自己的缺点和不足

．将团队利益置于个人利益之上

．永无止尽的学习

可见低调、谦逊、以团队为重等特质是内向者得天独厚的职场条件，对领导者来说，这种特质的可贵之处在于它具有影响力、会感染整个团队的气氛。当一个人看到其他人展现同理心、利他、不自私的行为，便会自然产生感激、钦佩之意，同时也会想让自己变得更好。这就是团体中的道德提升（Moral elevation）效果。换句话说，如果团队中有个像巴提耶这样的成员，不仅团队整体绩效会提升、气氛也会变得更和谐、互助。具体的例子就是资源超少的巴特勒大学（Butler University）篮球队连二年打进NCAA总冠军战。巴特勒大学的教练坚持只挑选「团队优先」的球员、全队更是把「团队至上」挂在嘴上、穿在身上、刻在体育馆墙壁上，如果不认同这种「巴特勒之道（Butler way）」只能离开球队。

可是职场上没有计分板、没有统计数据，如何让老板明白你的贡献呢？不妨适时来点谦虚地吹嘘吧！（请见P.99〈如何优雅地自卖自夸？〉）

再回到「老板都喜欢明星」这个观点，我们来看看会砸一百亿台币聘用一个人、把「性价比」算得比谁都清楚的产业 —— 美国职棒大联盟。二○一四年，迈阿密马林鱼队才以天价签下重砲史坦顿（Giancarlo Stanton），未料短短三年后，大联盟却有了天差地别的变化，球队不再花大钱签球星，签约市场极度冷却，大牌球星们谈不到好价钱，被迫降价屈就不说，甚至球季都快开打了，还有很多A咖球员找不到落脚处。

棒球文学作家，也是行销公司分析部门资深暨行政副总的方祖涵分析主要原因，就是在统计分析和计算各项精密数据之后，发现比起将银弹投注在明星球员身上，不如拿来签下更多中坚球员比较划算，而且每个球队都得到同样的结论。

不只职业球队，其他产业也有同样的趋势，如华尔街和矽谷也都渐渐走出对明星经理人的迷信，搭配客观、完整的绩效评估，雇主真正在意的是对团队的贡献度和实际绩效，已不再是主观的明星特质或光环。

这对内向者来说可好了，找到自己定位、善用自己的特质、发挥优势，内向者当然也可以成为不可或缺的要角，走出自己的发达之路。

「如果你不是外向者，你天生就会觉得自己哪里不对。」

这是知名电影明星，艾玛．华森（Emma Watson）说过的话，内向者会想要演、觉得需要修正，除了社会期待所致，部分原因是自信心问题，打从心里就觉得外向比较容易被接受、被喜爱，所以努力演成外向者，想为自己争取一个比较有利的位子。我也想起美国著名脱口秀节目主持人欧普拉的访问经验谈，她在出席纽约的电视嘉年华论坛时表示，几乎所有受访者，包括前美国总统欧巴马和天后碧昂丝，在访问后都会问同样的问题：「我刚刚表现得还可以吗？」连欧巴马与碧昂丝都想确定自己是否有影响力，看来大多数人担心自己未能被好好理解，似乎也很说得过去。

内向、外向并非绝对的二分法，而是比较接近常态分布呈现的钟形光谱。人格心理学家罗伯．麦可瑞（Robert R. McCrae）与保罗．柯斯塔（Paul T. Costa Jr.）的著作《从五因素理论观点检视成人时期性格》1指出，其实多达三分之二的人都是同时拥有内向和外向特质的中性性格者（Ambivert），亦即在某些状况下会安静寡言，某些时候却又热力充沛；有时追求成为目光焦点，有时又只想躲在后台。正是因为同时拥有两种特质，更具有说服力与影响力，在职场中尤其吃香。

华顿商学院教授亚当．葛兰特（Adam Grant）研究三百四十位职场工作者后，进一步分析拥有这种兼具内外向性格的人，不仅口若悬河，也会用心聆听，所以能够斩钉截铁地说服客户，但并不会显得过度自信2。亚当甚至认为最有效率的领导者不是内向者或外向者，而是随着学习，逐步修正为中性性格的人。

现实生活中，我认识一位女性创业家，她堪称外向者的典范，举凡顾问、法律、医疗、媒体产业都经验颇丰，外型亮眼且英文流利，常常往来各国之间开发业务，我还没见过她聊不开的人。直到有一天她接到某项活动邀约，第一时间竟然是问我可不可以代表她去，不仅如此，还继续问我：「以后妳当这个品牌的脸好不好？我比较想在幕后。」

另一个例子是我的美国朋友，担任行销总监的她，讲话速度飞快、活力充沛，总是亮丽又时尚地出现在各种场合，她知道我在写这本书后，非常兴奋地说：「天啊，我也是内向者！」（当下我心里的OS是：「内向者才不会这样说话好吗？」）

但和她渐熟之后，发现她还真的是个内向者：派对总是最早离开、脸书上的活动照片都是跟狗和少数家人的合影，连来台湾找我玩，也是早早排好行程，并自己上台铁网站订好火车票，十足的内向者准备风格。

很少人是完全内向或外向者，好好发挥自己所拥有的两种特质，才能做最好的自己。如果你对中性性格者有兴趣，可以上网进行丹尼尔．平克（Daniel H. Pink）的线上测验（http://www.danpink.com/assessment/），共十八题，约需三到五分钟。

史丹佛大学心理学教授卡萝．杜维克（Carol Dweck）在其著作《心态致胜：全新成功心理学》3中，提出两种不同角度的思维，一种是定型心态（fixed mindset），另一种是成长心态（growth mindset）。

定型心态相信人的能力与才智是固定的，因此总是在意他人的眼光，想要证明自己的能力，以及会刻意掩饰甚至忽略自己的不足，他们会用尽方法想取得所谓的成功。在人际关系上，会认为只有找到对的、完全匹配的伙伴，才能有好的团队或婚姻，因此会捧着固定标准的「玻璃鞋」去寻找伙伴。

至于成长心态则认为每个人的才能，包括智力、情商、沟通技巧等都是可以培养与改变的，重点不在于证明自己，而是在发展自己。因此，怀抱这种心态的人不大会逃避挑战，反而会将挑战与失败视为提升自我的机会，即使目前能力不足，也可以透过学习与练习而获得进步。在人际关系上则会尊重每个人的个体差异，也正视彼此的优缺点。与其找到相互匹配的伙伴，反而更倾向于想办法彼此磨合，找到一起发挥的方法。

研究证实，定型心态会让人停滞、无法成长，当人们越是急着证明自己、躲避失败的同时，也会错过许多由犯错而学习成长的机会。如果自认为「反正我天生内向，我就是无法应付这种场合、这种工作环境、这种职务性质、这种老板、这种同事……」那就是掉入定型心态，不仅会失去自信心，还会失去许多挑战与提升的机会。如果你坚持「忠于自我」，最终只会限制自己的潜能，而将能力限缩在既有范围中，但如果行为方式越多，就越能因应生活中种种的不同情境，而减少没有自信的状态。

换句话说，如果平时就能表现内向者原有的优点，并在需要时将潜藏的一点点外向特质发挥出来，就会出现加倍惊艳的效果。对内向者来说，健康的心态应该是知道自己的优缺点、正视自己的状态，在不勉强自己的情况下，学习挑战新事物与陌生环境。如果透过「角色扮演」（偶尔装外向）可以帮助你更容易跨出这一步，不妨试试看。

1原书名为《Personality in Adulthood: A Five-Factor Theory Perspective》

2〈重新思考外向销售理想：中性性格优势〉，亚当．葛兰特着，《心理科学期刊》，二○一三年六月出版，第二十四集第六卷。

3原书名为《Mindset: The New Psychology of Success》，繁体中文版由天下文化出版。

小时候，我很喜欢卡通《闪电霹雳车》，事实上，写这篇文章时，我还一边听着这部卡通的怀旧主题曲。闪电霹雳车的故事是一群赛车手在比赛，不被看好的主角，一路挟着主角优势成长、进化、过关斩将，把其他比他有天分、有毅力、有后盾的对手都打败。就跟很多日本卡通一样，演到最后，会进入一种近乎怪力乱神的夸张境界，而闪电霹雳车的夸张在于「零的领域」（the zone）。零的领域是一种精神状态，卡通中的描述是只要进入这个领域，感官会变得敏锐异常，可以在零点几秒内判断出是否能超车，然后以毫厘之姿超越对手，类似心理学中的心流（flow）。

我们或许都有过这种经验，工作到一个程度时，灵感如泉涌、下笔如有神，但隔天要再回到这样的状况却没办法；或游戏玩到一个程度时，完全凭直觉操控，大脑仿如漂浮状态一般，一回神就已经干掉魔王，但自己完全不知道是怎么办到的。

法国数学家布莱兹．帕斯卡（Blaise Pascal）曾说：「人类的悲剧，始于无法独坐在一个安静的空间里。」美国康宝浓汤公司执行长道格拉斯．科南特（Douglas R. Conant）也说：「每当我有一些独处时间来思考重要决策，往往都能得到最具创造性的想法。」许多杰出的工作者都曾在独处的时间中描绘自己的梦想，并付诸实现；但不可否认，尤其在一般人的工作中，要创造这个领域太困难了。开放式办公室、电话随时会响起、同事用电脑播放摇滚乐、隔壁团队成员没事路过打招呼。大多数时候，我们的电脑总是开着多重视窗、同时跑好几个程式，更别说成群结队出现的未读讯息。

我任职单位的总部座落在旧金山市中心的金融区，属于典型美国西岸风格的外向办公室。办公室前天天都有「叮当车」经过，办公室里则有透明隔间、新鲜水果和无限畅饮的高级饮料，公共空间里成天播放音乐，三不五时还会收到各类小型商办派对通知，欢迎大家参加。

听起来很酷是吧！但对我来说，却是极度糟糕的工作环境，每次去出差，我总要想办法预约会议室，让自己可以独自在里面待一整天，躲掉整天播放没完没了的音乐，以及随时可以看到我在干嘛的路人。

内向者需要完整、安静的时间来进行思考、创造，可惜这种独处时光无法等到下班回家后再开始。一般工作者几乎不可能有所谓的安静时间，因为主管可能随时会叫你，同事也可能随时会请你帮忙，但在能够办到的前提下，我们还是可以尽量把干扰降低。许多看似基本的方法，都相当值得一试。

不一定要每个新进员工都做个性向测验，「因为内向者和外向者其实很好分辨」苏珊．坎恩这样说。身为主管，最大的目标当然是善加运用团队中每个成员的才能，最好的状况就是一加一大于二，发挥纵效。许多研究都证明内向者与外向者混搭的团队是最有效率的团队，如何充分组合、发挥内向加外向团队的最大战力与效率，以及激发最佳化学作用，就是主管的工作。

可这其中又有不少管理智慧必须展现与拿捏：如何运用同一套机制同时管理与激励两种类型的工作者？如何让内向者发表意见，又能让外向者静下来听？哪种管理风格才能搭建可以让两种人互相合作的平台？实际操作起来，的确需要依团队状况，进行许多沟通、尝试和调整。也许你可尝试这些方法。

内向者和外向者的作风截然不同，虽然很好分辨，但管理上不见得容易。好消息是内、外向光谱呈现出类似常态分布的钟形曲线，也就是大部分的人都兼具内向与外向特质，只是比例不同。

哈佛商学院教授法兰西娜．季诺（Francesca Gino）认为「领导团队永远要从了解团队成员开始」，有些人喜欢独立作业，有些人做决定前喜欢众人开会讨论；有些人可以长时间进行单一专案，有些人擅长一心多用。主管在了解团队成员的专长跟偏好后，才有办法让每个人发挥所长。无论是要决定奖励下属的方式、分配擅长的工作类型等，都得靠主管平日的观察以及沟通。

我在与许多职场工作者与管理者访谈的过程中发现，「双方抱持着不同期待」应该是导致摩擦或最后分道扬镳的前几名原因之一。常听到「工作内容跟当初说的不一样」或「老板根本是在要求我做做不到的事，他是想要把我变成另外一个人吧」之类的抱怨。有时候，内向者会比较不明显，是因为社会化过程中，内向者已经学会穿上外向外衣，好在职场上生存。

比起搞清楚部属究竟属于内向、外向、外向中带点内向，还是内向者演成外向，更好的方式，或许就是直接开诚布公、不带偏见地讨论，例如「在理想状况下，你最有效率的工作型态是怎样？」或「你可以参加社交活动吗？可以的话，一周几次是你可以接受的范围？」借由这类讨论，可以大致了解每个人的偏好。过程中不要抱着预设立场，譬如暗示对方「我喜欢团队待在办公室，最好不要参加社交活动」，只要稍微有点经验的职场工作者都会说出「我都可以配合」这种没有实质帮助的标准答案。

这里的「弹性」并不是指挪动上下班时间，而是让内向者与外向者都能够运用自己擅长的方式来安排工作。例如：中午十二点半之前不能开会，同仁便可以利用上午时间独自工作。我的公司则是让同仁们每周有两天在家上班，但尽量在星期三和星期五。

在家上班让我们能够更有效地运用自己的时间，规定日期则可以确保不会在需要讨论事情时找不到人。说到底，这些规定都只有一个目的 —— 提供弹性，让大家可以选择对自己而言最有效率的工作方式，如此一来，外向者有机会找人聊天充电，内向者也可以好好利用没人打扰的时间。

鼓励内向者发言、鼓励外向者倾听

西北大学管理学院教授黎恩．汤普森（Leigh Thompson）的研究指出，在一个六人会议中，百分之六十的发言都会落在其中二人身上；会议人数越多，这种发话集中的状况会更严重。多数人花时间坐在会议室中，公司却无法取得他们可以贡献的想法，不仅表示会议已失去讨论的意义，更代表资源浪费。如果要让会议效果充分发挥，可以先提供与会者会议资料，规定大家会前先读完资料，并事先说明会议中每个人都要贡献想法。或是先跟团队中最喜欢发言的几个人一对一沟通，鼓励他们倾听、思考，并对其他人的意见保持开放心态。

历史上，外向与内向者成功搭配的范例不在少数，从美国的小罗斯福总统与夫人爱莲娜、脸书（Facebook）的营运长雪柔．桑柏格与执行长马克．祖克伯、苹果电脑的两位创办人沃兹尼克和贾伯斯、网坛的小威廉斯和姊姊大威廉斯……。然而，我曾访过的两位行销经理，杰森和小洛大概是我看过最两极的外向与内向组合。

刚开始被分配到同一个团队中，个性南辕北辙的两人几乎找不到交集，看到这种情景，大家不禁开始担心。小洛沉稳谨慎、不多话，但事情交到她手上就会像军人一样精准执行，她喜欢自己思考，可以有条理地对现况提出见解，同事久了都可以感受到她的贴心，但绝对不会用热情来形容她。

杰森却刚好相反，他热情奔放，总是活力四射地跟每个人打招呼、天南地北地聊，他的脑袋就像爆炸的宇宙，可以瞬间产生无数天马行空的创意，每个交到他手上的客户最后都会变成好朋友，同事也喜欢跟他打交道，甚至整栋楼的人几乎都认识他。杰森就是人脉王、公关咖，平常会主办大楼里的乒乓球赛、周五下班后会邀集不同部门的人一起去唱歌，有时甚至连去倒个茶都要花掉半小时，因为太多人要找他聊天。

杰森每次举办活动都会礼貌性地邀请小洛，但她从来没有出现过；小洛午餐时间喜欢自己独处，或只跟另一个要好的女同事一起吃饭。他们两个人几乎没有过公事讨论以外的交流，就算是公事，也是就事论事地讨论，在杰森还没开启闲聊开关时，小洛就转身离开了。杰森觉得小洛难以亲近，不知道在想什么，甚至好像什么想法都没有；小洛觉得杰森总是心不在焉、哗众取宠、难以深入讨论沟通。

从个性、偏好、到做事方法与沟通方式，都显得两人八字不合，这个组合一开始确实让人捏把冷汗。主管决定先让这两个人一同筹划内部教育训练看看，老实说，大家对他们的合作完全不抱任何期望，只盼活动办得出来，两个人不要翻脸就好了。

出乎意料地，在筹办活动的过程中，经过频繁讨论、长时间相处与磨合后，他们似乎找出适合的合作频率，将内部教育训练办得有声有色，让大家跌破眼镜！主管豪赌成功后，仿佛挖到宝，越来越放心把重要案件交给这两个人，原本看似井水不犯河水的两条平行线，现在是效率最高、最让人安心的团队。

杰森是这样说的：

小洛决定事情时会想很久、很细，有时候觉得她有点神经质。我只要一有很厉害的想法，她会想很久之后，才慢慢地说出一句开头是「可是」或「我担心」的句子。当下整个感觉都没了！但是，我发现她会把我的想法记在心里，我在十分钟里丢出来的五个想法，隔天这些想法或许就会以完全不同的样貌出现在我们的讨论中。那些还是我的想法，但小洛可以把它们整合、发挥得更好，连我自己都想不到可以这样玩。

小洛也很乐意做那些我讨厌、琐碎的事，譬如把想法写成企划书、检查格式和错字、按部就班地追踪专案进度、一一确认每个环节。她甚至还会顾及其他合作厂商的感受。之前觉得她冷漠、有距离感，相处久之后，发现她是个细心体贴的人，当然啦，这是她真的把你当作朋友的话。

我还是会偶尔邀请她参加派对啦，只要跟她说她认识的谁也会去，她可以早走，她出现的机率就会比较高。总之，就是给她时间和空间，让她权衡。如果逼她参加派对的话，她一定会逃走的（笑）。

内向者的观点

反观小洛是这么说的：

杰森朋友很多、事情很多、想法很多、讲话很快，很难抓到他到底在想什么。有时候，讨论到一半，他就会跟经过的隔壁邻居聊天。我们在讨论正事耶，会议常常被打断，感觉很不好，觉得他不尊重人，也不重视我们正在做的事。发想时也是，前一秒还在讲A，下一秒会突然跳到F，然后又说W好像也可以，到最后，连他自己也搞不清楚哪个比较可行，结论还没出来，人就飘走了。

但是他的创造力真的很强，不知道从哪里生出来那么多点子。他也可以做些我觉得很麻烦、要花力气的事情，像是争取赞助、打电话要求折扣或邀请其他单位合办活动。连陌生人都可以很快地变成他的朋友，大家都很喜欢他，乐意帮他。他就像猎犬，当我们需要什么东西的时候，把他放出去，他就会把猎物带回来，我只要把他争取到的资源好好应用就好。

沟通方面，确实要多花一点时间提醒他，把他从天马行空的幻想中拉回正轨，只要具体地跟他说清楚需要做什么，他都会尽量做。刚开始，觉得他太有自己的想法，不好沟通，后来发现他因为想法太多，所以弹性很高，也不一定说出来的就得要做，可以不用那么认真看待他说的每句话（笑）。

他有时会邀请我参加他的派对，他喜欢那种热闹的场合，如果有我熟悉的人也在场，或他可以多花一点时间帮我应付陌生人，我就会去。不过，我还是拒绝居多啦，还好他被我拒绝习惯了。

来看看分配他们俩的主管是如何想的吧：

我对这两位团队成员有一定程度的了解，把他们放在一起，主要看他们是否可以互补。当初，心里最坏的打算是杰森一人独揽所有功劳，觉得小洛没有贡献，小洛也觉得自己辛苦的工作没有被看重，万一这样的话，对团队气氛和组织文化都不好。

这两个人刚开始时的确花了比较多的时间磨合，庆幸的是，他们俩都经验丰富，愿意以任务为重，为受指派的工作共同努力。刚开始最不容易掌握的是工作节奏，一个快速发散、一个缓慢专注。一直以来，杰森在团队中都如鱼得水，小洛謮比较擅长独立作业。原本设定小洛做研发、杰森负责执行，但基于信任和尝试的立场，我还是交给他们自己处理分工。我只有在一开始时说明任务的重要性，并奠立互相尊重的文化，接下来，他们就自己搞定了。就不同特质成员的合作结果来说，他们能够这样配合，算是最好的成果了。

最后，旁观的我问双方：「如果下个案子要找搭档，你们还会想合作吗？」杰森说：「我这样说，她一定会很窘啦，但我真的很高兴是她，除了她，全世界我想不到更棒的搭档了。」旁边的小洛一脸尴尬地说：「不好意思，他们外向者比较浮夸。」杰森转头看向我：「妳看，她亏我，表示她把我当朋友了。」

访问结束后，我问小洛最喜欢这段伙伴关系的地方是什么，小洛说杰森尊重她的界线，加上经过几次合作建立出来的默契让她觉得熟悉而安全。她举例，有次两人视讯会议讨论如何解决一个牵涉商业机密的棘手状况，杰森说出自己的想法后，突然对小洛说：「妳不喜欢这样做对不对？」小洛说：「嗯，可能吧，我是觉得风险有点高。我看起来很不喜欢吗？」杰森大笑：「一听完我说的话，妳的手就开始扭曲，很明显好吗？」这样的队友和默契，小洛说她很珍惜。我再问：「妳有跟他说谢谢吗？」小洛浅笑说：「我用写的。」

团队中同时有内向者与外向者，形同同时拥有两个世界的优点。创业家、企业顾问亚当．里曼（Adam Lehman）如此认为，许多专家与研究结果也都显示，只要找对相处的方法，内向者与外向者混搭的团队成效最好。

事实上，很多内向者都表示他们最好的朋友及工作伙伴都是外向者。亚当．里曼说：「与内向者合作是我至今报酬最高的经验，外向者如我可以从内向伙伴得到许多帮助，而内向者也因为有外向者在旁边，可以飞得更远。」拥抱自己的个性，无论内向或外向，创造价值，并且不要排斥和任何一种人合作。透过和各类型的人共事、沟通，双方都可以互相学习、成长，利用别人的长处补足自己，也用自身的优点帮助他人，成为更好的个体与团队，这才是职场工作者最可以做的事。

内向者的向上管理

克雷格是团队中大家公认不可或缺的一份子，他工作务实勤奋、任务导向，负责管理许多重要专案。但他却越做越不知道该怎么跟老板沟通，有时他觉得老板的要求太强人所难，有时是时间太赶，根本提不出好的方案，再不然就是预算不够，最后只能退而求其次，但每次妥协的结果都被老板骂。同事都说他的能力很强，或许只是老板不知道该怎么用他。注重沟通和谐的他觉得很痛苦，虽然很喜欢这份工作，但觉得再这样下去，好像也只能离职了。

在牛津大学和麦基尔大学任教的管理学教授卡尔．默尔（Karl Moore）直言：「要当一个好的领导者，最重要的事就是把重心放在你的属下身上；第二重要的事应该就是向上管理。」不是每个人都需要管理属下，但几乎每个人都有主管。

向上管理并不是拍马屁的别名，这并不是要你获得什么好处，而是要取得工作效率。缺乏有效的向上管理，会导致老板无法掌握下属的工作状况，也看不到他的工作成效。对不倾向吹嘘或争取权益内向者来说，除了脚踏实地的工作外，拥有足够的资源与支援更显重要，好的向上管理除了可以确保任务达成外，辛苦与成就也能被看到。

知己知彼，百战百胜，如果把老板或主管当作重要的沟通对象，就要先知道他喜欢哪种类型的沟通方式。美国心理学家威廉．马斯顿博士（Dr. William Marston）创建的DISC个性分类，依照行事节奏快慢；以人或事为主划分出四个象限，将人分类为：支配型（Dominance）、表现型（Influence）、亲切型（Steadiness）和分析型（Conscientious）。用四种分类涵括所有人，当然不免有例外，但一开始先用大分类了解主管是哪种类型，会有利于了解他的行事和沟通风格。

如果已经写好企划案，应该如何让主管更容易点头呢？创新管理讲师刘恭甫在他的著作《不懂这些，别想加薪》1中提供绝佳范例 ——支配型主管，一页就好；表现型主管，漂亮就好；亲切型主管，实用就好；分析型主管，越厚越好。

1《不懂这些，别想加薪》刘恭甫着，商周出版。

每到年终检讨，蕾依都会失眠加胃绞痛。即使已经进入职场快二十年，工作表现亮眼，但她仍然非常不喜欢要规划年度计划的季节，尤其事关考绩、升迁和加薪。

蕾依常常觉得自己很不会表现，偏偏她有个外向主管，主管喜欢懂得自我表达的人，讲到绩效考核，他最常挂在嘴边的一句话是「来，我们来谈。」每次蕾依听到这句话就缩回去了，练习多时的说词，一个字都说不出来。反观其他同事，连刚进公司的小妹妹都可以把过去的功绩包装得很漂亮，只有她做人太实在。她常觉得自己很不会谈条件，明明去年的业绩很不错，但她就是不敢开口要求升迁或加薪。

许多内向者之所以觉得自己向上管理欠佳，是因为不会邀功、没办法自吹自擂。如果把向上管理比喻成一个蛋糕，这些行销技巧就像是蛋糕表面的鲜奶油或翻糖装饰，好的主管当然会看整体，除了表面的装饰外，别忘了蛋糕好不好吃也很重要，即使装饰功力不强，内向者还是可以做出符合主管口味、让人惊艳的蛋糕 ——全部以内在取胜。

对内向下属来说，无论老板或主管是哪一型，只要掌握正确的沟通原则，就有向上管理的方法。

把自己的频率调整到与主管的一致，沟通才会在同一条线上，记住，要调整的是自己，不要妄想去改变主管。内向者遇到外向主管，可以当面沟通、用说的，因为就算准备了完美的提案，他可能还是比较喜欢听你说给他听；若是面对内向型的主管，开会前记得先把资料给他，并列好议题，让他们在开会或讨论前有时间分析、思考。内向者擅长的准备工作，其实对每种类型的主管都很有效。（请参考P.239 DISC个性分类）

主管也有他的压力、目标，这些通常与他的更上层主管、部门目标及公司目的息息相关。职场人力开发专家珍妮芙．凯威乐（Jennifer Kahnweiler）就直言：「你的目标是要帮助主管达成他的目标，而他的工作是要协助他的主管达成目标。」因此，无论是谈薪水、定目标、论考绩，记得把自己放到更大的格局里，除了自己的目标（如业绩、KPI）之外，也要先了解主管、部门、公司的目标与优先顺序，并看自己的能力如何有助于达成更宏观的目的。

通常，只要是对公司或部门有帮助的事情，主管都不会反对，但比起决定，他们更在意的是优先顺序和执行效率，例如总务人员知道公司的资讯部门需要帮忙，但总务主管绝对不会希望底下的人搁下手边工作，用蹩脚的技术、花无数时间去帮资讯部解决技术问题。

凯威乐建议 —— 只要去了解顶头上司的前三至前五大目标，就会明白该如何分配资源和时间，才能有效协助主管，并建立同舟共济的信任感。若能主动注意业界动态、竞争对手讯息，以及思考突破限制或超越对手的方法，也可能受到各类型主管的喜欢。若不知道该怎么和主管讨论宏观的计划，或许可以参考下一页列举的十项问题。了解大目标之后，还可以进一步检视自己手上的牌，甚至可以帮部门想下一步，并将个人发展加进去。

最后，记得纪录自己的贡献。凯威乐指出内向者常受估价过低症后群（undersell syndrom）影响 ——过度沉默，以至于其他人不知道他们所做的努力与成就。要打破这点，就是忠实记录自己的工作轨迹与成就。即使再小的成就都没关系，不管是找到新的厂商、替部门减少百分之二的成本，或是参与某次谈判，促成部门间的专案合作，平时就要记录，不要等到检讨会前才匆匆忙忙回想。主管在意的是成果、是实绩，最好的方式就是定期提醒主管自己的贡献，并寻求更进一步发展的建议与支援。

曾担任 IBM主管的莫尔，说明向上管理的重要守则之一就是不要带着问题去找主管，该带的是答案。他承认刚开始或许不会那么顺利，但IBM当时给了他很好的训练，主管不厌其烦地跟他讨论，要他回去重新想，渐渐地，他越来越不需要去找主管讨论，被退件的机率也越来越低，「他们是在训练我用他们的角度思考，用自己的方法，带领自己的团队想出解决方案。」

前阵子，在脸书上看到一位朋友分享的动态，这位朋友是个女生创业家，她分享在两地创业的不同经验，在甲地，她花比较多心力去预想，「我这件事情做下去，团队可能在哪里会出包，我该怎么去补这个洞，该如何救火？」随时做好各种B计划、C计划。后来，而到乙地创业，发现该地员工的态度完全不一样，他们会主动去想哪边可能会有破洞，甚至在老板还没发现之前就通通把洞补好了。这是很明显的对比 —— 一边的员工认为老板交办任何事，只要做好自己的部分就好了，其他可能发生的风险是老板的责任；另一边则是即使老板没有明确规定谁做，员工还是把所有可能想得到的情形都先准备好，如果真有况状发生，就要第一个要跳下去处理。

同样花钱请人，老板交办任务，甚至升迁时，当然优先考虑乙地的员工，原因无他，就是当责态度，最后她真的就关掉甲地的公司，将团队完全移转到乙地。

当责态度与内、外向没有太大关系，还可以透过三个面向来练习，首先，内向者的专注即是优势。

内向者可以专注在一件事情上很长的时间，不会看到其他好玩的事物就跑走，但缺点就是一次无法分心处理太多事。内向的职场工作者可以根据自己的能力、经验去排定短期、长期计划的黄金比例，一旦掌握这个比例，就像是跑马拉松时的配速一样，能有效安排哪些事情必须同时动工；哪些事情需要花比较久时间、精神去处理。只不过很多工作不是靠自己就可以掌握，有时由于产业环境与职位的特性，也不见得都能符合自订的黄金比例，这时就需要借助团队的力量，彼此充分沟通，并适时地妥协。

而在团队合作，特别是追踪进度，催缴东西时，内向者很容易觉得内疚或不好意思，有时甚至连打电话询问进度都会害羞。建议内向者把目标放在「完成工作」上，而不是「我要来催你」。再者，利用电子邮件、通讯软体等文字沟通的方式，都可以稍微减低对话的焦虑感。

不可讳言地，任何工作都可能面对时间带来的压力，在短期之内要把事情处理好，对内向者来说的确不太符合天性。内向者天生深思熟虑，会希望等想到了完美方案再提出，有时难免会牺牲即时性。所以我常把第一份工作主管的口头禅：「先求有再求好」拿来提醒自己 ，事情做到七十、八十分就先给，看对方的反馈，再做进一步修改。

实际上长期面对时间压力，也不是全无好处，为了争取时效，我常会舍弃内向者喜欢的文字沟通，而是直接拿起话筒，甚至直接杀到现场与对方面对面，久而久之，舒适圈就这样扩大了。「我没做过，不会做」或「这不是我的事」永远都不会是最好的答案，面对看似无理的要求或毫无把握的新挑战时，可都是主管评估当责态度的最佳时机。

内向者适合领导团队吗？

每次看到电影《钢铁人》，总不禁赞叹小劳勃．道尼（Robert John Downey）演出的东尼．史塔克，一名充满自信的天才发明家，带着有点超过但却不会让人讨厌的骄傲，大概是最有魅力的超级英雄之一。但钢铁人的原型、被誉为「下个贾伯斯」的特斯拉创办人伊隆．马斯克（Elon Musk）却不是这样的人，「基本上，我是个谨慎、内向的工程师，我花了很多力气练习上台讲话不要结巴……身为CEO，我必须这么做。」

除了马斯克之外，股神巴菲特、脸书创办人马克．祖克伯（Mark Zuckerberg）、苹果的史帝夫．沃兹尼克（Steve Wozniak）、Google的赖瑞．佩吉（Larry Page）、微软的比尔．盖兹（Bill Gates），都是有名的内向企业家，对世界具有举足轻重的影响。不同于外向者炫目耀眼的领导风格，内向者有些独特的领袖气质值得好好发挥。

内向者的独特领导个性

好的领导者到底应该是什么样子？管理学大师彼得．杜拉克表示，过去五十年来，他与各式各样的执行长共事过，有深居简出的、有极度交际的、有决策如电光石火的，也有缓慢谨慎的，但最有绩效的执行长身上有种共通点，正确来说，应该是没有一种特质，就是魅力。

管理大师、《从A到A+》的作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）检视许多表现亮眼的企业，发现那些执行长们并非一般以为的耀眼、充满魅力的领袖，他们的成功反而来自极度谦虚的态度和强烈的专业意志。柯林斯将这些人归类为「第五级领导人」，他们野心勃勃，但这般企图心是为了组织、为了达成团体目标而高张，并非为了自身利益或名声。加上内向的人通常较不怕独处，他们花比较多时间在内在宇宙中遨游，因此更会反省，并专注在思考、观察、计划、想像、创造、提出解决方案、深入研究并彻底执行。柯林斯归类出其特质包括谦逊、安静、沉稳、自制、温和、保守，甚至害羞。

长期从事内向者职场研究、教学与训练的职场人力开发专家珍妮芙．凯威乐二○○九年出版《干掉狮群的小绵羊：内向工作人的沉静竞争力》1时，对内向领导人的研究还不多，只写道：「没有资料显示外向者一定是比内向者更成功的领导者。」时至今日，这本书再版，她是这么跟我说的：「虽是同一本书，但我改写了非常大的部分，妳简直无法想像短短十年内，职场就对内向者的观念有这么大的翻转，可见内向者一直以来是多么地被忽略。」我很喜欢的一句英文谚语Still waters run deep（静水深流）画龙点睛地总结她这十年来的体悟 ——比起显而易见的领袖魅力，内向领导者确实一直在安静地发挥无比深远的影响力。

可以「一秒变外向」的内向者

社会化是不断学习社会价值和规范的过程，大部分内向者在经过家庭（一直推你跟其他小朋友互动的爸妈）、学校（规定上课要发言才有分数的老师）、职场（认为主动说话才叫作积极的老板）等不同情境的训练下，多少都可以在内、外向间转换，并附赠让自己成为伪外向者的演技。

社会化不仅使内向者成为职场人才，也可以成为卓越的团队领导。华顿商学院亚当．葛兰特（Adam Grant）的研究指出 ── 特别是在一个大家都积极贡献想法的环境中，外向领导者较重视个人自我表现，而善于倾听的内向者则比较容易采纳建议，并做出最有助于团队的判断。当团队成员提出创新的管理方法时，外向者会想：「你说你有可能让团队变好，是这样吗？我才是明星呀！」而内向者则会想：「噢，你这样说很不错，但他那样说好像更有挑战，不如结合一下吧！」只要可以跳脱自我框架，同时关注周遭的人及其需求，就可以给团队成员更多的发展空间。

我有个认识十几年的朋友，明明也是内向者，却早已练就一身健谈的功力，和外向者也合作无间。像她一样的内向者隐身在你我周遭，因为不是主流，内向者通常要花些力气调整、适应和外向者工作与沟通的方式与技能；因此就算是担任公关、行销等职位，内向者也可以用上苦练多年的技巧，成功符合工作需要。

1原书名为《The Introverted Leader: Building on Your Quiet Strength》，繁体中文版由三采出版

「我连跟大家讲话都会紧张，要怎么当主管？怎么带人啊？」

「当主管好可怕，我可以不要升职吗？」

每当有人苦恼地问我这种问题时，我都想拍拍他的手臂，告诉他：「真的有办法，你看比尔．盖兹不是很酷吗？」

剑桥大学个性心理学教授布莱恩．李托（Brian R. Little）在他的著作《探索人格潜能，看见更真实的自己》1中探讨影响个人与其职场行为，指出一般人常觉得领导者必须外向，像华尔街之狼那样散发领袖魅力，激励伙伴同事，甚至魅惑对手。

事实上，领导风格不该局限于一种。冷静内敛的的内向者也可以成就顶尖的领导者，比尔．盖兹、巴菲特都是典型的例子，重点就在于如何认清处境，并尽可能擅用优势。比尔．盖兹曾说：「聪明的内向者会找到自己的优点，像是愿意用一段时间深入思考、纵览群书、超越自我想法的极限，以解决问题。」

无论是不是内向者，对许多人来说，担任管理职都是一种既期待又怕受伤害的改变。晋升主管表示自己获得认同，公司愿意让你担负更多责任，但另一方面，我们或多或少会怀疑：「我真的有办法胜任这样的角色吗？」或「还要这么多讨论与沟通，我自己做，早就完成了。」

内向者不需要假装外向或学习外向者如何施展领袖魅力，自有方法与团队成员连结。心灵成长开发网站TheThread.Life的行销长丽莎．佩崔莉（Lisa Petrilli）认为「大多数的内向者都很迷人，能启发团队，并且具有领导魅力，因为他们擅长思考与目的导向，并把这样的基础带入领导风格中。」唯一要注意的是不要吝惜与团队成员分享你的时间和专业知识。不要因为自己内向而觉得不好意思或抱歉，毕竟人们喜欢与坦然的人相处。

如果说内向跟外向是光谱的两端，很少有人是在光谱的两个极端，更多是中间，只是你是「偏向」内向或外向性格。我很喜欢华顿商学院亚当．葛兰特教授（Adam Grant）与跟苏珊．坎恩、布莱恩．李托在播客（Podcast）对谈中得到的结论：「个性或个人特质不能决定你是谁，如何发挥与应用才是关键。」既然你可能拥有某些内在性格，何不好好挖掘并善加利用这项天赋呢？

人类社会奇妙的地方，就在于不只有一种生存方法，职场也是一样的，只要发挥自己的优势和无可取代的价值，就算是绵羊，也可以领导狮群，而且听起来实在比狮子领导羊群帅气多了。

1原书名为《Me, Myself, and Us: The Science of Personality and the Art of Well-Being》，繁体中文版由天下杂志出版。

我喜欢的摇滚乐团The Killers准备要世界巡回演出了，但就在全球粉丝要开始疯狂之际，乐团却发出声明：「这次巡回，Dave（吉他手）要休息一阵子，Mark（贝斯手）也决定要回学校念书，但不用担心，我们有其他合作的乐手一起巡回，不会让你们失望的。」声明引起歌迷躁动、愤怒、批评，并在网路上引起喧然大波，连长相帅气、笑容迷人的主唱亲自出面解释都无法平息。

一直以来，在摇滚乐团中，歌迷最关注的都是主唱，不少乐团也都直接用主唱的名字作为团名，如Bon Jovi、Dave Mattew's Band，感觉就像公司名称是「忠谋」或「台铭」。许多乐团唱到后来，不是全部的人换过一轮，只剩主唱没换，就是主唱干脆抛下乐团单飞，像是知名的「Guns N Roses」乐团还换人换到只有主唱Axi Rose没变过。

的确，观众刚开始总会先注意到主唱，但当主唱与各不同乐手合作时，产生的化学效应完全不同，能长久吸引歌迷的还是乐团本身。况且乐团属于全部的团员，许多乐团团长甚至不是锋芒毕露、版面最多的主唱，但他们仍会透过自己的方式，内外兼顾，成为乐团的重心。在摇滚乐团的歌迷眼中，乐团价值就如同职场上内向者的价值。

我们已经听过太多勇往直前的故事，上网搜寻总会得到「放手去做」、「挺身而进」、「不能放弃」、「想成功先发疯，头脑简单往前冲」等积极事迹，而这些对内向者来说，通常只会带来枯竭与倦怠。事实上，内向价值的展现方式与职场励志书上写的不太一样，别让这些励志迷思成为你的框架。

二○一一年，启斯．法拉利（Keith Ferrazzi）的著作《别自个儿用餐》1出版，即使已经过数年，书名仍让人感到惊悚。启斯．法拉利是成功「脱鲁」的典范，他生在钢铁工人与清洁妇组成的家庭，却一路读到常春藤名校 —— 耶鲁大学、哈佛商学院毕业，并成为五百大企业「最年轻的行销长」，连世界经济论坛都将他选为「未来全球领袖」之一。

启斯．法拉利后来自己创业，目前是顾问公司法拉利绿灯（Ferrazzi Greenlight）的执行长（公司命名的逻辑和摇滚乐团一样），他表示自己的成功都是靠「人脉」，他有系统地把行事历填满，参加各式社交场合以认识更多人。餐叙当然没问题，但如果要像法拉利这样，每天到不同地方、和不同人共进午餐，内向者肯定很快就会吃不消。

对内向者来说，找到自己的节奏才是最有效率的事，并不一定要学外向者，才能开拓人脉。若上午的工作时光是你的创意时间，那就尽量别安排会议；独自吃午餐，便能拥有属于自己的时间来思考。

凡事说「YES」也是迷思之一，对内向者来说，多尝试当然是必要的，否则只会错过许多机会，冰上曲棍球传奇韦恩．格雷兹基（Wayne Gretzky）说：「不射门的话，命中率就是零。」但如果逼自己对出现在面前的所有机会都说「YES」，便容易陷入「新奇事物症候群」（Shiny Object Syndrome），因为资源分散，反而什么都做不好。

内向者的能量就像雷射光束一样，精准而集中，一次开启太多条战线，只会让将高强度的能量分散，而牺牲专注深入的强大效果。然而职场工作者通常没办法一次只开一条战线，但手上如果有太多事情的时候，建议内向者有意识地先进行计划与整顿，问自己「这件事真的必要吗？」及「效益是甚么？」或是「如果不是我亲自做，还有什么方式？」区分出轻重缓急，找到并尽量维持短期目标和长期目标的适当比例，确保不会耗费庞大能量或牺牲工作品质。

我总开玩笑地说：「跨出舒适圈还不简单，我每天踏出家门就离开舒适圈了。」对内向者来说，无需励志格言的鼓励，跨出舒适圈原本就是他一辈子在做的事，只是距离多远而已。企业家兼职涯顾问贝丝．毕罗（Beth Buelow）认为内向者应该尊重自己的舒适圈，因为那是可以充电的地方，比起有意识地要求自己跨出舒适圈，扩大能力范围对内向者来说才是更重要的事。

小美是出版社的编辑，喜欢协助作者整理思绪脉络，也擅长不厌其烦地沟通和优化内容版面，她编辑的书总是大获好评，但主管认为除了编辑之外，她应该多出去开发有潜力的新作者，才能为公司带来更大利益。

小美很清楚拓展人脉不是自己的强项，便决定从自己的舒适圈出发，因为与她合作过的作者都对她赞誉有加，小美就从这已经有信任基础的一小群人往外拓展，请他们帮忙留意适合的人。面对可能合作的新作者，小美先透过网路与对方聊天，觉得合适，再约一对一见面，因为会面前已经彼此彻底沟通过、互相了解，所以新作者的合作意愿也很高。虽然拓展新作者是个大挑战，但小美利用自己能够掌握的资源与擅长的方法循序渐进地进行，反而能有效达成目标。

就像重量训练一样，不舒服才有效，但是如果太过，反而会有受伤的危险。找到舒适圈（现况）和完成挑战（目标）之间的差距，然后用自己的方法和节奏，渐渐地把差距补起来，甚至你也能在不喜欢的情境，例如吵杂的社交场合，主动创造自己可以接受的环境，像是邀请少数几位宾客在较安静的角落聊天，进而达到建立关系的目标。

如果面对任何目标都说「Just do it」，只会打击自信心，并且很快就力竭，要过很久才能恢复能量，再进行下一回挑战，甚至可能直接放弃！发掘自己的能力范围，在适当的负荷强度之下做到极限，才能有效地锻练；与其逼迫自己尝试或挑战每件事，内向者可以做的是按照自己的步调，稳健但扎实地扩大守备区。

迷思三：内向者保守、胆小

有天下班后，我接到超级外向好友来电：「我要趁冲动还没消失前做一件很勇敢的事，快鼓励我！」我问：「妳要告白吗？」她说：「更恐怖，我正要一个人去看电影。」当下完全不知道该怎么接话的我，心里边笑边想着：「我已经恐怖一辈子了。」

内向者不是不敢冒险，对于自己信任的事物，他们会用相对低调的方式展现十足的勇气。内向者的勇敢范例并不罕见，咱们台湾人最熟悉的例子，就是话少到出名的「第四棒」 —— 陈金锋。

陈金锋是台湾首位正式挑战美国职棒大联盟的选手，带着全台湾民众的期待，在美国度过整整七年极度竞争的职棒岁月，其中大部分时间，是在枯燥单调的小联盟。曾在道奇队任职、当时担任陈金锋翻译的廖昌彦如此描述：「陈金锋个性内向，当初花了不少时间才习惯美国生活。我们的球场是在乡下小地方，不开车哪里都去不了，但和其他球员不一样，陈金锋好几年后才去考驾照，因为他的生活简单，平常也不太出去玩。」这就是内向者的专注。

陈金锋加入美国职棒时承担了很大的关注与压力，与其退缩，他用相当深度的心理建设迎向各方面挑战。廖昌彦回想陈金锋比完赛都会吃牛排和马铃薯，原以为他很能接受美式食物，一问之下才知道吃牛排是为了长肉、吃马铃薯是为了帮助身体代谢乳酸，陈金锋说：「我没有很喜欢吃这些食物，但我必须吃。」内向者的另一项长处是可以为目标，专心致志地投入。

撇开他在台湾棒坛上不可取代的地位，或国内外赛事的傲然成绩不谈，在异乡及强大压力下，他长时间过着如此高度自我要求的生活，也就是一种内向者的勇气展现。

下次若遇到在纽约独闯小巷黑人发廊编发的外国观光客，或自己环游各国、参加马拉松的娇小女生，通常很可能就是内向者。问他们怎么那么勇敢，他们应该会带着浅浅的笑容回答：「会吗？我只是做我想做的事。」

斜杠工作者（Slashie）一词是从纽约时报专栏作家，同时是非营利组织Encore副总裁玛希．艾波赫（Marci Alboher）的著作《一个人，多种职涯：成功工作／生活的新模式》2开始普及，指的是拥有不只一种职业身分的人，可能同时身兼律师／摄影师／健身教练，或是工程师／歌手／Uber司机。根据《卫报》估计，这样的族群全球大约有一千三百万人。

至于专准主义（Essentialism）则刚好相反，主张利用有纪律地精挑、简化、排除、精确执行等步骤，确保「只做少数重要的事，并且做好」3。

其实，早在「斜杠人生」一词出现前，我就已经过着这样的人生了，最忙时，还曾同时做五份不同职称、内容的工作；不是打零工，也不是挂名顾问，每份工作都有数不完的截止日期、都很烧脑。每次我告诉别人自己同时身兼多项工作角色时，对方都非常惊讶：「妳怎么有办法一次做那么多事？」或是「不是说内向者要谨慎规划自己的能量，不要分散吗？妳刚刚打了自己的脸喔！」难怪我老是觉得脸庞有点灼热。

如我一般十足谨慎的典型内向者，之所以敢跨界斜杠，是再三确认这些是自己具备核心能力、而且有过类似经验、掌握度高的工作。举例来说，如果对文字有一定程度的把握，可以同时从事作者／采访／部落客的工作；如果中文造诣好，英文程度也不错，可以挑战同时担任英文老师／译者／英文采访编辑，这些都是关联性很强的职业，需要的核心能力相似，就算跨界也不会太吃力。但有些职业的差距较大，譬如摄影师与健身教练，因共通性不高，若要同时涉猎，所需的时间与付出的努力就要加倍。

那么，斜杠人生或专准主义，内向者究竟该如何选择呢？答案不在选择哪一种，真正的重点是如何精准安排自己的能量。如果你是开车上下班、业余喜欢玩摄影的工程师，兼任Uber司机对你来说也许并不费力，下班后、空闲时间接摄影案子可能也很适合你；但如果你想要的是完全跨界接建筑设计案，可能就得想想自己的专业、经验、时间等等是否有办法应付。

对内向者而言，专准主义的确是比较符合专长与特质的工作型态，但并非意谓着你不能尝试斜杠人生。然而，最终还是要看「你为什么要做这件事」，如果只是出于兴趣，你拥有充分的决定权，付诸实行的结果可能对心理健康威胁较小，但若因为财务因素而必须身兼多职，长期下来可能会让自己感到身心俱疲。

无论做何选择，重点都在于尝试之前是否已充分了解自己拥有的资源，并且有把握表现能符合专业。毕竟，任何一位顾客都不会因为你是斜杠工作者而降低他对产品或服务的要求，斜杠工作者也不应因此对工作品质有所妥协。

常听到「演久了就是真的」（Fake it til you make it.），好像有点道理。遇到不会或不擅长的状况，硬着头皮装成你想要变成的样子，演到最后，连自己都相信一切是真的时，就成功了。因此许多内向者努力扮演着各种角色 —— 满场飞舞的社交花蝴蝶、咄咄逼人的商场强人、叱咤风云的谈判主将，直到我们气力放尽。

《纽约时报》的专栏作家安娜德．奥康纳（Anahad O'Connor）曾做过一项有趣的实验，对象是一群公车司机。公车司机和其他服务业从业人员一样，都需要经常性、长时间地与许多人互动 ── 大部分是陌生人，司机也得保持耐心、有礼。研究人员贴身观察这群司机，进行追踪、比较后发现即使不开心也会强颜欢笑的表面行为（surface acting）只会降低司机的士气、工作意愿，反而采取深层行为（deep acting）的司机，从正面回忆中获取转换心情的能量，不管是情绪或生产力都有改善。

贝丝．毕罗（Beth Buelow）在其著作《内向企业家》中提到 ── 当我们「卖力演出」时，就是忽略自己送出的讯号。理性告诉我们：「你的能量快用光了，你需要休息」，但我们不理会，反而更卖力演出，强迫自己撑得更久，其实一点好处都没有。

早年的运动场上有一派说法：「所谓累，都是心理作用。」和「投球投到手痛？继续投就不会痛了」，这种想法在短期、密集的赛事中或许有用，因为输球就得回家。但职涯是长期的，早上开完会，下午还有会议；中午应酬完，晚上还有饭局；今天撑过去了，后面还有三十天；过完今年，还有后面三十年。写下《先问，为什么？》的知名管理思想家赛门．西奈克（Simon Sinek）就说「最后的赢家，不是为了赢而比赛的人；而是为了继续留在场上而比赛的人。」所谓的奋战精神，就像飙车时使用氮气加速系统一样，留在关键时刻才用。而在每天的繁忙事物中，有意识地保养、保护自己，才是长久之道。

遇到自己不擅长的场合，与其装活泼大方、装交际魔人，一小时后精疲力竭倒下，还不如好好做自己，取代每一次的勉强演出。摆脱如「我到底为什么要来啊？这把年纪了，还要在这边抛头露面、强颜欢笑，也太悲戚了！」的表面行为与负面思维，改从深层行为与正面想法出发，「上次就是在这种场合，认识了我的贵人，今天不知道会发生什么事呢？」甚至「听说与会的某某是个谈判高手，让我来会会她！」

迷思六：内向者不擅长团队合作

通常会觉得内向者不擅团队合作的人，应该都不是内向者，他们为什么会有这种误解呢？「平常跟大家互动不多，应该不太好相处」或「话不多，没什么想法」还是「中午找他吃饭都不去，感觉个性比较孤僻，对他也不了解」。内向者常常因为这样的误解，而和「不合群」或「擅长单兵作战，没办法团体战」画上等号，其实，内向者擅长倾听别人的意见、不喜欢锋芒外露、注重和谐，通常是团队合作中的好咖。如何破除这样的刻板印象，内向者可以按照这些方法进行。

专栏作家雷马斯．斯本（Remus Serban）建议主管最重要的任务在于建立团队文化，主管必须了解每位团队成员的个性及长处，并明订哪些行为是可以被接受、哪些行为不行，包括工作方式。团队合作是否成功和主管的态度往往有很大的关系，主管能否掌握每个人喜欢的工作型态、适当地激励每位成员等，都会影响团队的成效。

1原书名为《Never Eat Alone》，繁体中文版由天下杂志出版。

2原书名为《One Person/Multiple Careers: A new model for work/life success》

3出自《少，但是更好》，葛瑞格．麦基昂着，天下文化出版。

写这篇文章时，电视上刚好在重播班．艾佛列克主演的《会计师》（The Accountant）。班． 艾佛列克在剧中的角色患有高功能自闭症，不擅与人交际，却天生对数字极度敏锐，也因此而当上帮黑道洗钱的会计师。这部电影令我印象深刻的是剧中专门收容特殊需求儿童的博士说：「他们不是不如别人，他们只是与众不同。会不会我们错了呢？会不会我们一直以来都是用错的方式来评估这些人？」

内向曾经被认为是疾病、缺陷（恐怕此刻还是有人这么觉得），虽然现在已经破除误解，但精神分析专家玛蒂．兰妮（Marty Olsen Laney）指出社会主流文化仍然偏好外向，致使外向成为教育及社会化过程中的「理想性格」，从幼稚园老师到菜市场阿嬷，每个人都会用各种方式跟你说应该外向一点，就连高等教育界，甚至职场上也一样。在各种机制设计之下，如会邀功的人较容易获得升迁、会讲话的人显得有领导能力与主见等等，大家也期待由外向者担任领导者。

敏锐的内向者因为容易接受他人感受及外界经验的刺激，而较容易有罪恶感。爱荷华大学心理学教授葛蕾兹纳．柯辰斯卡（Grazyna Kochanska）在一篇研究中指出，这种情况在幼儿身上就可以发现，生性敏感、容易因别人情绪有罪恶感的幼儿在进入学龄后，会比同侪更有道德良知、同理心，也更愿意遵守规则（即使是在没人看到的情况下），但代价就是这些人的日子会比较难过。

举个例子，几年前，一日气温三十度的上午，我在吉隆坡市区最热闹的购物区拿着果汁过马路，繁忙的交通和拥挤的人潮中，对向一位行人直接撞到我身上，强大的力量瞬间把我的果汁撞掉在地，眼看就快变红灯了，过马路的人潮加快速度往前推挤，对方没道歉，我也只能继续往前走。

那杯现榨果汁才喝了两口，就被撞掉了，我以为我会生气或懊恼，但走到马路对面、站在人行道边的我，当下却是满满强烈的罪恶感和担忧，「果汁洒在这么繁忙的斑马线上，我却没办法帮忙清理，如果有人滑倒或踢到杯子怎么办？不知道打扫的人什么时候会来，真是给他添麻烦了，我应该要自己清理的！」

在外向主流价值中成长的内向者，可以明显感觉到自己与社会期待之间的落差，各种趋近外向价值的要求，如「妳怎么这么安静，不像姊姊活泼」或「你太闭俗了，这样会没朋友，要开朗一点」让内向孩子深信自己脑袋里面少了什么、自己不如人，或自己的个性不正常。这种无法符合社会期待的羞耻感，会让内向的孩子越来越没有自信。

「取得成功的过程中，自信心和能力一样重要。」

这是英国广播电视公司（BBC）美国白宫特派记者凯蒂．凯（Katy Kay）和ABC新闻台「早安美国」撰稿人克莱尔．史普曼（Claire Shipman）在她们合著的《信心密码》1一书中写到的事。

但，自信心是天生的吗？为什么许多成功人士，尤其是女性，即使已经呼风唤雨，还是不断地自我怀疑？到底，自信是怎么来的？她们的结论是：「一切都是自己可以决定的。自信心不会从天上掉下来，你必须刻意去做：不要想取悦所有人，抛弃完美主义，专注在行动、承受风险和快速失败上。」

问自己「在什么状况下，我会觉得有自信？」例如：别人来问自己知道的讯息、和熟悉的人在一起、对方看起来很友善、可以独立掌握工作进度时等等。也可以问自己「在什么状况下，我会觉得没有自信？」例如：被发现错误、因为错误而需要道歉、和不熟悉的人在一起、需要谨言慎行、没有准备就要回答问题时等等。

找出两者的答案，并分析背后原因。面对新环境时，就能先做战略思考：「这个场合有很多陌生人，会让我不舒服、不安全、没自信，但接下来的讨论是我的专长，我有自信掌握，而且同组的人看起来都很有耐心。」最后就可以在现有基础上，渐渐扩大自信范围，例如先在小组讨论中建立信心，再到小组之外参与其他话题讨论。

好莱坞导演大卫．芬奇（David Fincher）每个镜头平均拍五十次，才成就叫好又叫座的电影。完美主义有其优点，但某方面来说，过度追求完美也会阻碍自信的建立。《内向者的秘密世界》2作者珍．葛雷曼（Jenn Granneman）指出内向者普遍有些完美主义倾向，这与内向特质有关 —— 喜欢深入思考分析（或过度思考）、喜欢独立作业以获得完全掌握、在意他人的看法。

前文中，会让内向者感到没有自信的状况中，不喜欢「被发现错误」及「没有准备就要回答问题」表面上看似因为担心别人觉得自己不够聪明或机灵，担心自己的答案不够好，更深层的原因就是希望自己完美。追求完美并不是内向者独有的特质，也不是一件坏事，但在日常中，要适度地放下完美主义，在完美与自信、工作效率间取得平衡。之所以说「适度」，是因为完全放下并不容易，但有意识地检视与调整，还是可以帮助内向者找到平衡。

内向者往往已经做了万全的准备，却还是没办法像外向者那样松写意地说出：「先做再说啦！」即使读过职场专家谢文宪的著作《人生准备40%就冲了》3好几次，我还是暗暗觉得「百分之四十的把握太低啦，可不可以商量一下，百分之七十好不好？」

俄亥俄州立大学的心理系教授李察．派第（Richard Petty）认为自信心与行动高度相关。自信是相信自己会成功的信念，这种信念产生行动，行动又增进相信自己会成功的信念。透过准备、勤奋、成功经验，甚至失败经验，都会增加信心。

自信心的开始，就是踏出第一步的勇气。做没有尝试过的事情、不喜欢的事，恐惧都会存在，但要不要去面对是自己可以决定的，完成后就会带来自信。过程中也可以采用一些降低风险的方式，例如被问到：「有没有准备？」时，可以说：「我在这个领域还是新手，但我想……」现任网路设计工具Canva的首席品牌传教士与宾士品牌大使的川崎盖（Guy Kawasaki）有句名言：「很鸟也别担心（Don't worry, be crappy），如果你的产品够好了（但不是完美），就先出货吧，看看会发生什么事。」

出外靠朋友，在拓展人脉之际，不要忘了遇到问题或需要不同观点时，朋友是可以帮忙的。事实上，当你向朋友请教或求助时，他们的自信程度也会提升。换句话说，也多让自己成为被请教与求助的人吧！

另外，请认清事情永远做不完的事实，但清楚完成的优先顺序，可以让你不会因为没有把每件事情顾好而感到罪恶，甚至心灰意冷。

运用内向者擅长分析的长处，检视自己的情境。若在某种工作环境中感到不安全，检视自己「是缺少了什么？」若是欠缺相对的能力，可以透过进修或请教他人，建立工作需要的知识；若是知道怎么做，但欠缺经验，所以没把握，就为自己创造练习的机会，特别是风险低的练习机会。

科技业里有个名词是「最小可行性产品」（minimum viable product），就是使用最低的成本设计产品，并用最快的速度放到市场上测试。当然，这种产品不会是完美的，却可以依据市场反应迅速调整。这个概念可以回应《信心密码》中所提到的「承担风险、快速失败的行动」。即使失败了，也是快速失败，可以随时调整，让下一次更接近完美。差别只在要有健康的心态，而不是「果然失败了」的消极心态。

有些很会「演」的内向者可以做到虽然内心小剧场在狂风暴雨，但外表看起来还是很外向、充满自信、精力充沛，在重要会议上，肢体语言丰富、声如洪钟、气场强大、自信非凡，让人觉得你就是这么有自信的人，甚至连自己都相信。心理学上有个名词叫做「自我监控」（self-monitoring）就在论述这类行为 —— 这是根据外部情境调整自己行为的能力，越会演的人表示自我监控能力越高。

整合行销公司Walk West职涯发展副总裁兼雪伦．麦克劳德（Sharon Delaney McCloud）认为这样的自我监控短期有效，但长期来说，甚至会让自己陷入「冒名顶替症候群」（Imposter Syndrome），认为自己的成功不是因为有能力或有才干，而是因为运气、时机、误会或只是因为还没有人发现自己是冒牌货。

内向者的深度思考、敏锐常常让我们说出以「可是」、「我担心」、「会不会」开头的句子，但这并不是缺乏自信。很多人会认为自信是什么都知道、什么都会做、觉得什么都没问题，但我喜欢美国企业顾问伊莉丝．布恩（Ilise Benun）的说法：「自信是相信自己即使不知道解决方法，仍然可以处理；是知道不管碰到什么状况，都有能力解决；自信是在不确定的状况之下，仍然相信自己（即使需要多花一些时间）。」

1原书名为《The Confidence Code》，繁体中文版由先觉出版。

2原书名为《The Secret Lives of Introverts: Inside Our Hidden World》

3《人生准备40%就冲了！：超乎常人的目标执行力》谢文宪着，方舟文化出版。

乔登．史皮斯（Jordan Spieth）是我很喜欢的高尔夫球员，当过世界排名第一的他，是仅次于老虎．伍兹、美国名人赛史上第二年轻的优胜者，也是近百年来最年轻的美国高尔夫公开赛冠军。但其实，我最喜欢的是他的赛后发言。

二○一七年英国公开赛，他在凄风苦雨的皇家伯克岱球场从极度劣势一路杀到冠军，手上举着象征离大满贯只有一步之差的银色奖杯时，他在镜头前转头对杆弟盖勒（Michael Greller）说：「这次大赛能得冠军，全都是你的功劳。」每次受访时，若球打得好，他的主词就是「我们」，如果被问打不好的原因，主词就变成了「我」。

虽然不是什么傲人的成就，但这本书的问世对我有特殊意义，如果幸运有人从书中得到任何助益，一切都归功于方舟文化的洁欣和小米。

从一开始的邀书到首次见面，洁欣和我两个内向者就聊了整整四个小时，编辑过程中，洁欣用心规划每个章节，面对许多新挑战，顶着庞大压力，但仍用内向者的细心和坚毅一一解决困难，甚至提前完工。如果没有她，就没有这本书。小米则是给这本书现在的漂亮模样。书籍制作的后期我经常性地出差，多亏小米明快且逻辑清楚的管理，让我在飞机上、旅途中能完成进度，热爱电影的小米也让这本书有了精采的影片。一本书能有两位出色的编辑一起投入，我觉得无比幸运。

谢谢许多专业好友们，「科技岛读」行销负责人、当年退过我无数稿的郁青、「运动视界」站长杨东远、「城墙里的棒球事」粉专版主陈志强、「Hito大联盟」主持人王启恩，他们不仅帮我校阅、提供专业建议，甚至为了一个英文名词的翻译反复斟酌。谢谢演豆仔桑陈继远导演，平常忙碌于各地授课的他，拨出许多时间讨论影片剧本，连在口试前还特地拨出一整天拍摄。谢谢摄影师王恺云、造型团队Sasha Liu、何屏和依岑，这种化腐朽为神奇的功力根本是魔法。谢谢Give2Asia的各国同事们，可以在这么充满支持的环境下工作，是所有职场工作者的梦想。感谢国内外偶像级大师们推荐，无论内向外向，他们每个都非常友善且毫无保留地支持后辈。内向者人脉没办法多广，但每一份友谊与心意都弥足珍贵。另一个极为关键的角色，是我的先生。他展现超强大战力与支持，给我整整两个礼拜的内向时间，让我完成这本书；没有那两个礼拜，这十万字永远都只是内向者脑中的小剧场。

苏珊．坎恩形容内向者是兰花 —— 成长过程中或许需要多点呵护，但长大后一样能够绽放（而且还卖很贵，哈）。感谢所有在人生路途、职场中包容、鼓励内向者的家人、朋友、同事；尤其是家人，谢谢你们给了内向者最舒服安全的地方。

谢谢耐心看到最后的你，或许书读至此，你对自己又多了解了一些。最后，我想与你分享华顿商学院亚当．葛兰特（Adam Grant）的提醒：「了解自己的个性，但不要被束缚。越理解自己时，越要更有意识地去突破自己的极限，不要被外向或内向这种标签限制自己的可能性。」

如果你有兴趣，欢迎加入脸书社团「内向者小聚场」，与我们一起分享职场、生活中的大小事，也希望看到未来职场变成更可以让内向者自在绽放的美丽花园。

0ACA0008 ── 职场方舟

安静是种超能力：

写给内向者的职场进击指南，话不多，但大家都会听你说

作　　者　张瀞仁

书籍企划　林洁欣

封面设计　D-3 Design

摄影协力　王恺云

造型协力　刘欣宜

妆发协力　何屏

内文设计　张庭婕

责任编辑　陈嬿守

特此感谢陈继远导演、谢依岑妆发设计师协力拍摄影片

资深编辑　陈嬿守

总编辑　林淑雯

社　　长　郭重兴

发行人暨出版总监　曾大福

出　　版　方舟文化

发　　行　远足文化事业股份有限公司

地　　址　23141新北市新店区民权路108-2号9楼

电话　(02)-2218-1417

传真　(02)8667-1851

客服专线　0800-221-029

电子信箱　[email protected]

网　　站　https://www.bookrep.com.tw

法律顾问　华洋法律事务所 苏文生律师

印　　制　通南彩印股份有限公司

初版一刷　2018年8月

有著作权．侵害必究

Part

1

内向者的职场进击之路

经过几轮轰炸机般的面试和一连串训练，到了正式拍摄工作证照的那天，才终于可以轻松地享受身为生存者的喜悦。殊不知随之而来的，正是第一项考验。

拍完工作证照，我们在宽敞舒服、充满早晨阳光的会议室里坐定后，主管传下一叠纸，「应该只需要填个基本资料之类吧」我心里这样想着，气氛却逐渐变得严肃凝重，身旁的同事们纷纷杀气外露，三分钟后，我才知道这股寒意来自哪里 ── 问卷上最后一个问题是：「请写出你最想负责的三种运动，以及为什么你可以？」

在这长达一年的实习中，选择运动项目可说是最重要的事，选到好的运动项目可以让你履历漂亮、人前风光，也许还有机会被职业球队网罗；负责行销冷门的运动项目对很多人来说无疑是浪费时间，倒不如去汉堡王打工，还能有点收入。

关键性的一战首日就揭开序幕，可以发现有些同事显然准备周全，当下便振笔疾书，描述自己在知名体育台工作的经验或与球界的关系等种种优点，当然这些内容都是他们事后才告诉我的。而我，从一开始的惊慌失措到经过策略性的计划和推演，最后总算成功争取到两种职业运动 ── 棒球与足球。事实上，棒球运动在每年有六个月下雪的明尼亚波利斯不算热门，所以竞争者较少，加上我来自棒球运动兴盛的台湾，更有竞争优势；至于能争取到足球则是因为美国女足比男足热门许多，行销对象也以女性为主，身为女性一份子，自然加分。

或许你已经瞧见让我无比幸运的关键 ── 先透过问卷询问，而不是像《美国好声音》海选明日之星般一个一个地叫上台。这一战，我有足够的时间可以思考对自己有利的策略，不用冲动地投入自己赢面不大的赛局。但老实说，在西方社会，尤其是行销相关产业，多数时候，战场都不利于内向者。

譬如万头攒动的征才博览会，如何挤在狭小的摊位前展现自己的优势真的很不简单，这种场合里恐怕只有吞火把比较能引起注意！许多企业的首轮面试，面试官往往会把所有的面试者都叫进房间里排排坐，像实境节目一样抢答，或是只给很短的时间，考验面试者在有限资讯下的临场反应。那种情况下，面试官十之八九都较喜欢笑容开朗、嗓音高亢的面试者，他们通常可以在短时间内不加思索地答题，显得反应敏捷又进入状况。我也知道，但我就是没办法那样。

在美国的运动产业中，我彻底看到自己的劣势，甚至觉得有点讨厌自己这种别扭的个性，好像做什么事情都比人家慢半拍，老是认为应该不会有人想和我当朋友。

但之后再回头看，困境与挑战是每个人都会遇到的，「变外向」并不是所有难题的万用灵丹。相对地，内向者不是没有能力，我们只是需要用自己的方式，把这些潜能发挥出来。外向环境不见得是坏事，找到方法就可以在其中游刃有余地生存与竞争。

用更多努力、更长时间来被看到

抢破头竞争的工作、兴奋过头且利益优先的同事、数字定胜负的产业……，几乎所有内向者在职场上会遭遇到的地狱元素，我在运动行销部实习时，早就已经被打击过好几轮了。

听起来真的是很凄惨的开始，尔后我却很庆幸，个人生涯的第一个职场地狱是在二十六岁出现，而不是四十六岁，二十几岁时的我还能够用更长时间、更多努力，从地狱慢慢爬出来。我很努力地练习英文，随时准备好三种以上可以反射性回答「妳今天好吗？」的标准答案；强迫自己和外国同学、同事吃饭；也透过一对一的方式，慢慢认识球团中的工作人员，并建立关系。实习中途，与当初一起竞争、后来到媒体部工作的同学兼同事重逢，她还一度惊叹：「天啊，妳的英文变好好，和以前的妳简直天差地别！」

在那之后，我如愿地与职业棒球队合作，甚至还与一般人见都见不到的球团总裁近身相谈了好几回。从很害怕踏进球场，到跟球评、播报员们熟识。拿到硕士学位的那一天，明尼苏达双城队主场的电子看板上亮起Congratulations, Jill Chang, on receiving your Master's degree is Sports Management，现场播报员说出：「恭喜我们的实习生吉儿获得运动管理硕士学位！」时，全场观众为我起立鼓掌，不管我走到媒体室、贵宾席、座位区……每个地方都有人跟我说恭喜，好像我做了一件很了不起的事一样。我不认识这些人，但他们知道有个亚洲女孩整个球季比赛都最早到、最晚走，并且很努力地想要让比赛更好玩。

就像美国俗语：杀不死你的会让你更强壮。我的内向灵魂虽然伤痕累累，但这些都是努力过后的勋章，也是通往更多机会的门票。我那时便想 —— 找到策略、并且坚持的努力下去，即便是内向者，也是可以华丽转身的吧！

1原文书名为《The Secret Lives of Introverts: Inside Our Hidden World》

有人认为内向是天生的，也有人坚信内向可以改变。从科学的观点来看，目前说法不一，但比较普遍的认知是先天和后天各有影响。黛博拉．强生（Debra Johnson）博士在《美国神经病学期刊》（American Journal of Psychiatry）发表其研究，该研究透过正子断层扫描观察内向者和外向者的大脑在面对刺激时的传导和反应。强生博士发现，比起外向者，内向者在面对刺激，譬如被要求回答问题时，有较多的血液流向大脑，显示其大脑活动较活跃，也有较多血液流往掌管内在、回忆、问题解决、计划的大脑部分，而这些是较长、较复杂的血流路径。也就是说，内向者与外向者的大脑天生就不一样。

加上神经传导物质（对多巴胺与乙醯胆碱的敏感与需求程度）、大脑神经传导路径（交感神经系统和副交感神经系统哪个较占优势）、自主神经中枢的机能分析等等，神经分析博士玛蒂．兰妮（Marti Olsen Laney）在其著作《内向心理学》2中提出结论 ── 每个人都有内向、外向两种体系同时运作，差别只是在哪个体系较占优势、较常使用而已。

而后天因素，包括成长环境、社会期待、教育方式、家庭与职业需求等，也可能将一个人训练成更倾向内向或外向。朵丽丝．梅尔丁博士（Doris Martin）在《内向者的成功密码》3一书中即说到：「生理和心理因素交互作用非常复杂。如果三十五岁的你是内向者，没有人可以明确告诉你，你是一生出来就这样，还是过去三十五年的生活经验将你塑造成这样，或两者都有。但可以确定的是有些人的基因的确具有内向特质，然而，内向者的成因并不只是因为基因。」

这些特质使内向者在职场上拥有其特有的优势及挑战，我们将在下章说明。要提醒你的是，即使是分类细致、广泛使用的MBTI职业性格测试，也只能把人分为十六类，而人类的心理特质分类绝对不只十六种样子。本书中所谈到的内向或其特质，都是一种概述，无法百分之百套用在每个MBTI分类中I开头的人身上。

「因为我内向，所以我会这样」或「因为我内向，所以我做不到那样」这种以偏概全的论述不仅危险，而且也会大大限缩发展的可能性。毕竟，这本书最主要的目的在于帮助内向者了解自己，进而找到在职场上发挥淋漓尽致的方法。

1原书名为《Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!》，繁体中文版由天下文化出版

2原书名为《The Introvert Advantage: How to Thrive in an Extrovert World》，繁体中文版由漫游者文化出版。

3原书名为《Leise gewinnt : So verschaffen sich Introvertierte Gehör》，繁体中文版由平安文化出版。

国外有许多内向者社团，其中常出现一些有趣的讨论。近日有个话题更是引起热议，有个大学生在社团中提问：「我是内向者，正在思考未来的职涯选项。请问大家从事什么样的工作呢？什么样的工作才可以让我们发挥长处？」

在了解到自己有多内向之后，我也看过不少书、查过不少网路上的建议，试图找到符合自己天性的工作。二○一四年，《富比世杂志》引用求职网站CareerCast发行人汤尼李（Tony Lee）的建议，认为适合内向者的理想工作包括地理学家、档案管理员、法庭书记官、社群媒体管理人等。还有教育进修网站列出「五十六个最适合内向者的职业」，连未来职缺数和平均年薪都直接刊登出来，例如私厨、私家侦探、时装设计师、音效工程师、职涯咨询师等，都是内向者可考虑的工作。

看起来，内向者的就业前途似乎一片大好；但老实说，帮助很有限。一来因为很多职缺台湾市场不大，二则是这些职业未来的职缺数量和薪水对身在台湾的我们而言几乎没有参考价值。另外，这些工作有许多都需要专业性，意思就是要花时间取得相关能力或证照，这对于三十多岁才考虑转职，或已进入职涯中段才决定追求本性工作的人来说，再去进修取得相关能力的时间成本太高。

回到前述那位网友问的问题，大家的回答也是类似的结果。关于内向者适合的工作，网友们最多建议的是工程师、分析师，再来就是一些可遇不可求、或条件严苛的工作，例如画家、作家、服装设计师、实验室研究员、图书馆员、保全、货车司机等。我的文科头脑遇到数字就当机、毫无艺术天分、显然也不具备长途开货车所需的体力，如果全世界真的有三分之一是内向者，这些工作几乎是不可能落到我身上。

适合内向者的梦幻工作，其实对每个内向者来说都不一样，记住，内向只是一种倾向，不要把它当作一种条件或限制。找到自己的核心价值与目标，再结合训练与技能，才有机会接近梦幻工作。

透过内在思考，找到自己的核心价值与目标

对重视内在刺激（意义感）的内向者来说，若真要排列优先顺序，核心价值比能力重要，如果你觉得有件事情非做不可，即使需要常常拜访或打电话给陌生人或许也不是太大的问题。只不过寻找核心价值从来都不是件容易的事，尤其是东方社会中、从小就服膺于「你应该要如何如何」的我们。

我曾经历过许多不同的产业、尝试过各种不同的角色。有些工作环境优渥、胜任愉快，我可以拿到相当不错的薪水、在天龙国市中心上班、出入高档宴会、下班就逛百货公司，直到当时的男友默默提醒我：「妳以前不是这么重视这些的人。」我才惊觉到自己迷失在整个社会的价值观里。事后回想起来，那段时间的我就像嗑了药，充满感官刺激与体验，但到头来却觉得过那种生活的不是自己，即使如此，我依然充满感谢，因为这段经历让我更了解自己的核心价值。

结合过往经验，并和许多准备就业或转职的人聊过后，再总合心理学家罗莉．希格（Laurie Helgoe）和宁静革命（Quiet Revolution）创办人、畅销作家苏珊．坎恩（Susan Cain）的建议，我发现思考下列几项重点，将有助于发掘到适合自己的工作。

在找到梦幻工作的过程中，很少人可以一试就成，甚至可能一辈子都找不到。其实我们都必须先认清 ── 没有一样工作是为你量身打造的。在职场上，我们都在想办法发掘自己的长处，然后利用这项长处谋生；换句话说，重点是要找到我们可以提供最大价值的工作，而不是一个最舒服的工作。仔细想想，这其实跟内向或外向没有关系，如果你有某些才能、某种特质刚好符合某个职位的大部分需求，更幸运一点是你也刚好很喜欢那个工作，那就叫梦幻工作，但更多情况是我们或多或少都必须调整自己去达到工作需求。而且，梦幻工作也可能会变动，初入社会时的理想或目标，或许在工作五到十年后就会调整到你想都没想过的状况。就像美国前财政部长桑默思（Larry Summers）向当时担任他幕僚长的雪柔．桑德柏格（Sheryl Sandberg）所说的：「当有人给你一个可以登上火箭的座位，就直接跳上去，先别管坐哪里。」现在担任脸书营运长的雪柔建议：太精细地规划职涯将会让你错失好机会，因为这些好机会现在还没有被发明出来。

许多内向者都想找寻一个可以完全独立作业的工作，甚至觉得自己只能胜任这类工作，事实上，独立作业所需的沟通并不会比较少，即使是独立作业的工程师，也需要与同事、其他部门或客户沟通；总是独自工作的画家、作家创作时或许可以享有安静的时空，然而一旦要办画展、宣传作品，甚至要找赞助时，公开露面或饭局也是少不了；看起来最独立的SOHO族，不仅要自己开发业务，工作过程中还要与客户来回讨论需求并随时调整作品，最后或许还要透过一些关系与人脉才能接到下一个案子、成功收款，这还没说到业务以外的部分，譬如要与他人讨论工作内容、处理税务、会计的问题等。至于保全人员、图书馆职员就更不用说了，你只要在上班时间或放学后走一趟大厅或图书馆办公区，你或许会觉得当个上班族还比较能够内向一点。

看到这是不是觉得很沮丧呢？的确有点，但让人感到欣慰的是：世界上同样没有适合外向者的梦幻工作。再厉害的超级业务仍然需要静下来想策略、写卡片或看报表；口若悬河的激励讲师，最重要的功夫其实是上台前精心设计课程内容与一再地反复演练。

以我自己为例，我的工作一直都在连结── 连结球团与球员、连结资金与机会、连结供给与需求、连结捐赠者与受赠者，虽然没有拿过职称是业务的名片，但某种程度来说我一直都在行销，无论是有形的人与专案、或无形的机会与效益，我常常像爱管闲事的媒人一样，把八竿子打不着关系的两方凑在一起合作。你或许已经察觉到，这表示我在供给、需求方都要开发、牵线，是超级不内向的工作，但透过自己的方式，我存活下来了，并且有人开始问我是怎么做到的。

我是这么回答在内向者社团里面发问的美国大学生：「没有所谓适合内向者的工作，但是有适合你的工作。找到自己的长处，拥抱身为内向者的自己，你就会找到那种工作。」

现在的工作适合我吗？

小亚当热爱大自然，在乡间长大的他，甚至可以独自在树林里待上好几天。他对动物充满好奇，尤其是鱼类，只要看到不认识的物种，他总是满心热切地寻找相关资料。当其他小朋友沉迷于漫画书时，他最爱的书是像砖头一样厚的鱼类图鉴，被他当作圣经般地背得滚瓜烂熟。随着年纪增长，他的热情有增无减，也一路顺利成为生物学博士，专攻鱼类。

身为可以长时间独处于大自然中的生物学家，他的职涯就如同他的研究对象，如鱼得水。然而，随着工作资历增加与职位提高，亚当晋升管理职后，发现到自己坐在电脑前的时间越来越多、待在大自然中的时间越来越少；与人类相处的时间越来越多、和鱼类在一起的时间越来越少。最让他挫折的是，研究生物学的热情逐渐被他不习惯、不喜欢的事物填满，他必须花很多时间和政客打交道，让他们支持生态保育政策，还要花很多精神撰写企画书，向赞助者争取研究经费，同时也要投注心力管理研究团队。

根据心理学家罗莉．希格（Laurie Helgoe）在《内向者力量》1一书中举出的工作分类，主要分成两大类：自然而然会做的（Natural Work），与必须做的（Imposed Work）。自然而然会做的事，不只是你的专长所在，也包括你想做的，譬如你喜欢写东西，即便有时写作很痛苦，但你还是会去灌溉部落格、每天写日记；而必须做的事则是你要说服，甚至强迫自己去做的，譬如你不喜欢谈判，但为了让部落格内容能够集结成书并出版，你还是会跟出版社谈条件。

以亚当的工作内容来说，自然而然会做的事包括野外实地考察、做研究，而必须去做的事则是政策沟通、争取赞助与领导团队。

在思考「现在的工作适合我吗？」的同时，或许可以把日常任务分类，看看哪些是自然而然会做的事、哪些是必须去做的事、两者的比例如何、是否有调整的可能。

回到本书一直强调的观念 ── 不然就是找到自己适合的工作，要不就把自己变成适合工作的人。如果理想中的梦幻工作不存在，那就把自己变成可以驾驭工作的战士吧！

1原文书名为《Introvert Power》。

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2

内向者的人际攻防战

小时候，有一种游戏是全班围成一圈，坐在自己的椅子上，顺着固定节奏拍一下手、拍一下桌子，擡左手说自己名字，再擡右手说下一个指定者的名字，被叫到名字的人就要继续下去。如果有人叫不出名字或跟不上节奏，就要接受处罚。

有那么一次，我输得奇惨无比。

其实为了避免受到处罚，游戏前我已做好万全准备 ── 早早就想好万一被点到时要叫谁的名字，并在心中一直默念，免得突然被叫到时，我会傻愣在那里，毕竟成为全场焦点时，脑袋会强制关机也是内向者的特点之一。刚开始，游戏进行得很顺利，直到我的「暗桩」不知为何开始哭，被老师判定暂时退赛，好巧不巧，她还没哭完回座，我就被叫到，下意识里就点了她，那是我第一次输。接下来，被同学发现我只会点同一个人之后，他们就接连对我发动攻击，而我就像个坏掉的机器人，只会重复点那个被退赛的同学，然后一直被处罚。

「这也太傻了吧，到底在坚持什么啊？」你可能会这样想，但在我的内向设定中，玩这种游戏，只能点最好的朋友，而我最好的朋友只有一个。

闲聊得先「准备好」

「上班时，妳看到大楼警卫都怎么办啊？我每天都超怕对到眼要打招呼。」

「我教妳，先发制人。妳先跟他说大哥早，趁他回妳早安时，快步通过就好了。」

「如果他继续跟我讲话怎么办？」

「嗯……这个我还没办法突破。」

这是我与一位菁英女生的对话。若不开口，我想不会有人发现能够创业、带领新创团队，业务开发能力超强的她，竟然连大楼警卫都搞不定。

对内向者来说，在没有准备的情况下与人社交，就像得赤脚踩过地雷区一样。也许是早餐店老板的一句「妳今天比较晚喔」，或隔壁伙伴走过来说「妳昨天干嘛去了，怎么看起来这么累？」都会引爆我们心中的小剧场。「天啊！我该说实话吗？这么短的时间，我根本想不出怎么敷衍她，可是我真的不想跟老板娘承认出门前跟老公吵架啊！现在气氛已经有点僵了，我再沉默下去，她会不会觉得我很难相处，怎么办？快想呀！」

资深一点的内向者如我，有一套对付闲聊的标准作业流程，譬如轻描淡写地「对呀」，然后迅速飘走。虽然通常会直接让对话画下句点，但比起句点，我们更害怕把有限的能量花在警卫、早餐店老板娘或健身房里的热心民众身上。

但同样一招用在同事或朋友身上就不行了，有限的生活经验告诉我们，句点王通常不会有好下场，尤其是在职场上，句点王就等同于手中紧握一张离开核心摇滚区的单程车票。那么，内向者的功课就变成了如何让别人觉得自己很有能力、很有趣，可是不用讲太多话。

关于「朋友」，我说的其实是……

我定义的朋友，或许与一般人的定义有点不一样。我以前总是很惊讶有人可以把一面之缘的人也称为「朋友」，或才认识半小时就好得像闺蜜一样，但渐渐社会化之后，我也发展出好几种不同定义的朋友。

在职场上或开发业务时，如果说某人是我朋友，那个人可能和我见过面，但没有太多交集，毕竟职场上的重点是供需、专业、信用，而不是周末是否一起玩乐；私人场合中，如果说我有个朋友要介绍认识，那可能是比较熟悉，或有共同兴趣的人，也可能是相谈甚欢但认识尚浅的人，为了短时间内解释我们之间的关系，一律用「朋友」作为代名词，两者都是社会化过后的定义。

但对我自己来说，真正的朋友，是指很熟、可以互相信赖、相处起来很没有太多顾忌，甚至彼此家人都认识、有困难一定会两肋插刀、互相帮忙，大概就是不讲意义，只要讲义气的莫逆之交。对内向者来说，这简直是直接刷掉五百人的条件，因此在这种定义下，我的朋友很少，搞不好哪天当我沦落天涯、需要金援时，银行随机电话行销问我要不要借钱的人，都比我真正的朋友多。

难以拓展的工作人际关系

朋友少真的没问题吗？讲好听点，是精兵政策；其实也就是人单势孤，刚开始确实不太吃香。朋友多的好处就是资源多，不管要找人一起出去玩、凑咖团购，或分享好的工作、学习机会，只要基数够大、同个生活圈或同温层人数够多，要进行各种连结都会比较快速。

但内向者可能就没这么幸运了，想找人一起玩乐得面临凑不到咖的窘境，或是换工作时，只能透过人力银行一笔一笔寻找。职场上的困难尤其明显，老板会觉得你没办法很快跟大家打成一片，搞不好是个孤僻或不合群的家伙，即便工作表现很好，主动帮忙同事也无济于事；同事们则是觉得你很有距离，尤其在讨论事情时总是直接进入重点，少了开头的哈拉打屁带动气氛，事实上是因为你觉得哈拉打屁比讨论正事更伤元气，总不能一开始就气力放尽。

无论怎么吃亏，我仍必须说：在亚洲或北欧职场的内向者，都比在美国的内向者幸运多了，因为文化不同，有些地方比较能接受内向文化；国外甚至有些书籍专门讨论日本或北欧等地的内向工作环境。

我所遇过的状况更严峻一些，之前几份工作是在美国的单位或公司，超级外向的文化让每天工作都像在从事极限运动，好不容易撑到午休时间，只求一个人安静吃饭；下班后更是哪都不想去，最好是站在没有人会跟我讲话的露台上，倚着栏杆吹风。

不过好消息是 ── 全世界都慢慢在改变了。有位美国朋友与我分享美国职场上的变化：以前他们说某人很安静时，多少有些贬意，像是反应很慢、没有想法、不善于人际来往之类，但现在说一个人很安静时，就真的只是指：他很安静。内向者精致的交友圈，也因为深入专注地经营，常常有意想不到的效果。我有个内向者朋友，她朋友虽然不多，但都是十年起跳的交情。而且她细心又重义气，即使是度蜜月也会记得帮好友们带小礼物，也因为有这样深刻的信赖关系作为基础，她许多职涯上的机会其实都是透过朋友的朋友介绍。为什么弱连结也愿意这样做？因为每个朋友都愿意为她打包票，而现在，没有甚么比信用更珍贵的事了。

职场是超棒的交友场所

相信你应该听过「工作后很难结交到好友」的说法。职涯初期，我其实满认同这个论点，毕竟大家都忙，有家庭的人要挤出社交时间更是困难。我举办过好多会议，会后屡屡收到这样的感谢函，更是感触良多：「谢谢妳也邀请某某老师，我们约了很久，多亏这次一起出席会议，才有办法叙旧。」连跟老朋友见面都要乔半天，更何况认识新人、与对方相处、慢慢建立友谊。

也有人说在充满算计、尔虞我诈的职场上交不到真朋友。套句日剧《使命和正义》的台词：「敌人会假装成同伴出现」，我有些外国朋友甚至坚持公私分明，不透露任何家庭或私人讯息给每天相处的同事，下了班就头也不回地离开，因为「我是来工作，不是来交朋友的」。

职场如战场，想在战场上交朋友感觉不太实际，但我这几年来却有不同的感受。也在我的内向朋友、数学作家赖以威的脸书上看到他有同样的感觉。他是这么说的。

「因为推广数学或研究合作的关系，我（至少单方面地）觉得交到几位很好的朋友。因为工作而有联系，几次合作相处下来，渐渐地成为朋友，渐渐谈完公事会多闲聊几句，渐渐闲聊的范围越来越大，不需要思考这句话该讲吗？是不是占用对方太多时间了？聊完后也会有种放松的感觉。这样因为工作而认识，从硬碰硬的工作中感受到对方为人，知道彼此的个性和价值观相似。不需要刻意应酬交际，也不曾刻意讨好彼此，是在不知不觉间就建立起彼此之间的默契，知道遇到困难时，对方绝对会伸出援手；反过来说，我也愿意把对方的事情当作自己的事来处理。偶尔聊聊天的关系，像是古人说的：君子之交淡如水，我觉得是一种很浪漫的大人交友模式。」

看完这段文字，我简直心有戚戚焉，好巧不巧，认识很久但「宅」度有得拚的我们，最近才正一起讨论工作上的事。跟小威一样，我发现这几年来结交到的好朋友都是因工作而结缘。正因为职场上资源有限、彼此竞争，所以更容易看出一个人内心信仰的价值；也因为大家事情都多，所以能够快速地了解彼此对待生命中事物的优先顺序；还可能因为共同承担困难的任务，不仅能看到对方面对逆境的态度，也建立起革命情感和信任。而这些，或许都不是在学校、社团、联谊中可以轻易做到的。小威说：「工作原来是内向者强迫自己走出去的好理由。」我说：「当然啊，不工作我们怎么交朋友！」

很多人都误会内向者不会生气，其实是内向者表达生气的方式比较温和而已，神经大条一点的人甚至完全不会察觉内向者生气了。反之，内向者常会觉得别人太容易勃然大怒、讲话不够深思熟虑、让自己很受伤之类。

回溯生理学家怀特．坎农（Walter Cannon）在一九二九年提出的「战或逃」机制（fight or flee response），是说明生物在面对威胁时，会激发一系列神经和腺体反应，判断要奋战或是逃跑。这项理论也被广泛应用于很多情境中，内向者在面对大量刺激，诸如负面情绪造成的高压力时就是这种状况，可以选择战（消灭压力来源，把发怒的对方打昏）或是逃（远离压力，戴上耳机或转身离开）。

然而，我更喜欢《高敏感是种天赋》作者、心理治疗师伊丽丝．桑德（Ilis Sand）提出的方法 ── 在责怪他人和自责之间的中庸之道。采取这种中庸之道，比较接近留在战场上，但目标是降低压力。

解决问题时，通常两方会想找出到底是谁的错，但伊丽丝建议抛弃这种二分法，而把焦点放在让对方了解自己的想法上。尤其对内向者来说，如果因为不喜欢生气、争吵，而总是隐忍自己的想法与感受，长期下来，不仅对人际关系没有帮助，还可能造成身心疾病。只谈涉及自己的部分，尽量提供中立资讯或许是不错的表达方法，例如「我知道你们答应客户会尽快处理，但整理每份文件约需一个小时的时间，若你们总在下班前才把文件送过来，我将没办法当天处理完。」

这样的表达方式也可以如此「翻译」：

．我知道你们答应客户会尽快处理 善用同理心

．但整理每份文件约需一个小时的时间 提供中立资讯

．下班前才把文件送过来，没办法当天处理完 表达需求

内向者容易想太多，又不喜欢吵架，的确在某些需要快速应对的场合上容易吃亏。但话说回来，只要立场明确，并且使用自己舒服的方式表达出来，其实也不失为一种风格。毕竟沟通的重点不仅止于如何表达，更在于如何让对方完整接受自己的讯息。

大声吼叫或捶桌子是一种沟通方式，但对内向者来说，这并不是最有效的；深思熟虑之后，谨慎地提出建议也是一种沟通之道，但对外向者来说，或许早就事过境迁，根本算不上沟通。换个角度想，每个人本来就不一样，不用强迫内向者变外向，尊重个体之间的差异，找到良好的沟通方式，才是最重要的。

你可以跟我不熟，但你会相信我

或许很多时候，我们关注的焦点都错了。职场上的人际往来其实大部分建立在利害关系上：双方熟不熟固然重要，但更重要一点的是你能不能帮他解决问题，包含是否可以信赖、重大专案可否邀你进团队、出国度假时是否可以请你代理职务跟重要客户接洽。有时候这样的信任关系甚至攸关生死，比如在执行太空任务时，美国太空总署常需要在短期间内，让来自不同文化的人培养出团队默契，直到外太空执行高难度任务。

二○一一年，国际太空站的团队要执行一项极度精密的任务：从太空站内操作机械手臂，抓住无重力状态下乱飘的补给船，这个任务的执行难度就像追上一台时速五百公里狂奔的邻车，并伸手精确地按到那台车上的某个小按钮一样。失败的话，补给船就会撞上太空站。由于任务攸关生死，素昧平生的太空人之间的互信就格外重要。他们在进行太空任务前没有长时间相处过，更何况其中一个俄国指挥官从头到尾都不认为女生可以上太空，偏偏团队中就有女性太空人。

野外领导力训练专家约翰．坎南盖特（John Kanengieter）协助美国太空总署训练团队时，就是建立「你可以不喜欢我，但重要时刻你可以相信我」的工作关系。工作上的负面情绪与反应，如愤怒、责备等，许多时候都只是因为压力。触发每个人压力的地雷都不一样，有人无法忍受被动的同事、有人受不了语带贬意的批评；而这些压力的在每个人身上的反应也不尽相同，有人会紧张、有人开始找借口或怪罪别人、有人则开始假装自己什么都行。

坎南盖特会带领太空团队进行十一天野外求生训练，让要一起执行任务太空人们暴露在极度不熟悉的环境与高度压力下，观察他们对压力触发点、承受程度、与情绪反应。十一天过后，这群在野外同生共死的太空人便知道彼此的压力反应，他们或许没办法当彼此的好朋友，但却知道什么状况下谁最能派上用场。揹负全员性命的任务最后由俄国指挥官跟女性太空人配合，俄国指挥官形容「她操作机械手臂时如入无人之境，砰一下就抓到了。」休士顿基地恭喜他们顺利完成任务时，刚执行完绝命任务的俄国指挥官还可以开玩笑说「休士顿，我们没有问题（Houston, we have no problem.）。」

当内向者面对各式各样的压力反应时，比起更情绪化地吼回去，或开始互相指责，其实可以发挥善于分析的长处，试试这样的解读：「他大吼是因为觉得我们这个专案可能搞砸，压力很大。我可以做我擅长的某些部分，同时让他知道如果我把擅长的部分做好、他也把他擅长的部分做好，我们仍然有超过五成的机会顺利解决这件事。」毕竟无论是基层或管理职，被冠上「情绪化」都不会是太好的结果。

美国「线上女性」网站创办人摩拉．雅伦米勒（Morra Aarons-Mele）在接受《富比世杂志》访问时说：「我们都觉得野心十足的人应该都是外向者，讲话大声、众人瞩目的那种人。事实上，有没有野心跟个性没有关系。」自称天生是隐士的超级内向者兼企业家，摩拉觉得每种个性都有自己的武器，但内向者往往低估自己可以带来的杀伤力。

领导力开发与策略沟通公司RALLY的执行长希拉蕊．摩伦（Hillary Moglen），在二十几岁时就发现自己是个彻头彻尾的内向者，但不死心地奋力装外向，因为她深信外向才有办法在职场上生存，内向只会坏事。经过多年挣扎后，她才正视自己的偏好，是真的不喜欢社交、讨厌硬要卖东西给人家，并决定不再假装，离开那个觉得她应该要「更业务、更能聊一点」的公司。现在她是业界被称为「一定要合作」的对象，即便她仍然不认为自己很会卖东西。

摩拉形容希拉蕊是「业务典范」，她不会闲话家常，但只要有机会在客户面前展现她的专业，她就会像电影明星一样闪耀。她的新客户百分百透过口碑介绍而来，因为她总是令旧客户赞不绝口。詹姆士也是类似的例子，刚开始，同事都觉得他「跟人家谈判还客客气气的，根本是去当砲灰。」直到他谈下一个又一个的大案子，解决各项棘手问题，同事才惊觉到原来这正是他的威力所在。

目标是征服主将

曾听过一个案例，某公关公司要举办大型活动，透过经纪公司邀请外国艺人来台表演，因为时间紧迫，售票、宣传先开跑，其他事宜也如火如荼地进行中，没想到活动前两周，艺人才说要涨价百分之十六，不然不来。由于当初双方只有口头约定，并未签立书面约，公关公司也只能不断地与台湾方面的经纪公司沟通，无奈该艺人坚持不多付钱就免谈，但多付百分之十六，整个活动注定要赔钱。假如你是公关公司，会怎么办？

该公关公司的主管只花了两秒就想出解套的方法，他跟心急如焚的专案企划说：「去跟经纪公司谈，叫他们吃下百分之八。」剖析这整件事的利害关系，经纪公司的报酬来自于抽成，活动若办不成，他们就一毛钱都赚不到。考虑过后，经纪公司同意和公关公司各分担百分之八，一个小赚、一个至少不用赔。公关公司主管思考利害关系后，找到「赔钱也要办」及「开天窗」之外的第三种选项，这便是分析能力的展现。

面对少数人的战场，内向者通常不会吃亏。猎人头专家朱丹丹认为：「业务谈到最后，做决定的通常是一个人，顶多两个人，外向者的专长是面对大群人施展魅力，这种时候派不上用场，换言之，这样的场合对内向者来说倒不一定吃亏，搞不好还能够占些优势。」这也让我想到某次去美国出差的小插曲，当时是为了谈一笔金额庞大的采购案，谈判前，我们先和美方合伙人讨论策略及进行沙盘推演，我坐在主管旁，聆听他们的想法，一边思考该怎么做。外向的主管滔滔不绝地发表完他的高见，美国合伙人突然转头看我：「安静的人通常最为小心谨慎，这是我过去几十年得到的经验，我想听听吉儿的想法。」看来，有内向者前辈曾狠狠地给过他致命一击呢！

《神鬼认证》（The Bourne Identity）是我热爱的系列电影，即便男主角一度更换，拍摄时间横跨十四年，我对它的喜爱却始终无减。若用一句话来说，这是一部中情局要追杀一个失控的人间凶器，最后却失败的故事。在第一集里，麦特．戴蒙忘了自己是谁，却记得所有精心训练过的杀人技巧，中情局派去解决他的杀手克里夫．欧文，在中枪断气之前，麦特．戴蒙问他：「你们还有哪些人？」欧文回答「我一个人，跟你一样，我们都是单独行动。你是谁？罗马还是巴黎？」

我现在的生活大概就是这样，自我介绍后面会加上国家或城市 ── 「我是吉儿，来自台北。」手机里同时有数个时区的时间之外，讲什么都用城市作代名词，一起工作的伙伴也不会搞混：「你有跟旧金山（指人）说吗？对，就跟马尼拉（指专案）一样，香港（指地方）可能也要。」大部分国家只有一个人，所有文件都上云端，没有实体办公室、没有同事，甚至没有人管你上下班时间，只有自己「一个人」。

二○一三年，雅虎前执行长梅丽莎．梅尔取消在家上班政策，引起一片哗然，批评者说：「都什么年代了，妳为什么还硬要员工在同个时间，坐在同个空间里才能工作。」早在雅虎创立之前，IBM从一九八三年就开始推动远距上班，从当初实验性质的两千人，到二○○九年，IBM全球一百七十三个国家中，已经约有四成员工（三十八万六千人）根本用不到办公室，IBM也因此省下约二亿美金的租金、水电等费用。令人意想不到的是，IBM在收益连续下跌二十季之后，于二○一七年三月取消在家上班的选项，面对此项变革，有人认为是困兽之斗，也有人认为这证明了远距办公根本行不通，难怪Apple、Google 这些公司打从一开始就明订大家都得进办公室。

根据盖洛普抽样调查，美国目前有百分之四十三的工作者是全时，或至少部分时间在家上班。究竟在家远距上班与到办公室上班，哪个型态较有效率，两派都有研究结果支持，但说到底，其实最有关系的，还是工作型态。

集中办公的沟通效率

若工作内容主要是跟客户往来，像是顾问、保险业务员；或是可以独力完成的工作如专栏作家，硬要把人放在同个办公室里集中办公，似乎没什么道理。但如果是需要和同事频繁沟通的工作，诸如工程师开发团队，在同一个环境工作，只要转头就可以互相讨论想法，则是任何科技都比不上的效率。更有甚者，加州州立大学圣地牙哥分校和尔湾分校合作的一项研究里，模拟一架波音七二七班机发生的状况，以及机组人员的沟通过程与模式，并进行纪录与分析。实验中全程录音，录到以下内容：

一位机组员发现可能漏油，马上说：「状况不太对！」

机长：「嗯……。」

副机长：「喔喔喔。」

然后问题就解决了（什么!?）

研究者对照录音与影像后，发现在如此高效率的沟通过程中，许多讯息的传达都是靠肢体动作、声音、表情来完成。发现漏油的机组员把身体转向机长与副机长，指着有问题的两个读数，然后用一连串手势指着仪表板，机长和副机长点头，用手比了OK，把油转到另外一个引擎，问题解决。全程只花了二十四秒。同样的状况，如果这三个人同时身在不同的地方，不管是开视讯或拍照，把仪表板数值传给其他两人，或透过任何即时通讯，应该都无法在这么短的时间内完成沟通。

身为一个专业的内向者，这个研究结果对我来说简直是晴天霹雳，因为我想不到有比在家上班更好的工作环境 ── 从床上到书桌的通勤时间只要十秒、可以素颜穿睡衣、不用在下大雨的尖峰时间出门、不用在会议室里花费许多无谓的时间，甚至不用特别早起，只为了享用三十分钟的无人办公室！我现在的工作就是这般梦幻 ── 不只一个人在家上班，全台湾甚至没有同事，就算一整天睡死，等最近的同事杀到台湾来至少也要搭两个小时的飞机，简直无敌。

但讲到沟通效率，确实在某些需要频繁讨论的工作项目中，远距较不吃香。我总得先和同事约好时间视讯，准备好议程与资料，讨论完就下线；不会在茶水间遇到同事，顺便问一下专案的进度；或是听到同事电话内容、不小心瞄到他电脑上的东西，就知道他在处理什么，还有工作量如何。更重要的是我只有一个人，无论是天灾人祸，还是指甲扭到，身在其他国家的同事也不会知道；就算知道了，也帮不上忙。我只能自己想办法继续承担工作。

在家上班听起来很理想，但天底下没有完美的事，许多状况下，要承担的问题更多、更困难，尤其担任管理职之后，沟通成本变高，主动沟通受限，要等别人有空或上线才能回答问题；单兵作战，远水救不了近火，以致成败都在自己身上，所以压力也会比较大。毕竟「各自专心工作」跟「彼此沟通顺畅」本来就是难以两全的事。

你适合远端工作吗？

在成为全职的远端工作者（remote worker）前，其实我已经进行长达二年的兼职远端工作实验。一路上胜任愉快，但真的要转职为全职的远端工作者时，大家还是语重心长地劝我：「妳自己要想好喔，妳不是工程师背景，以后远端的工作不会太多，一旦习惯远端，就回不去每天通勤打卡的日子了喔。」虽然如此，内向者如我还是飞蛾扑火般地奔向每天自己吃午餐的日子。

如果你目前也有全职远端工作的机会，不妨参考远端工程师Alex Tzeng当初评估进入全职远端工作的三个考虑面向。

洁熙在国际研讨会的初登板，完全是个噩梦。即使事隔多年，她仍然记得自己收到议程后的那股焦虑，整整二个月，洁熙心里只有这个声音：「我不想去！」

紧张的原因并非需要上台主持论坛，也不是要面对几十个国家代表演讲，而是行程安排。每日的第一个行程都是早上八点半的早餐社交（谁有办法边吃早餐边社交？）直到晚上九点的晚宴（一整天都在交换名片、围成小圈圈讨论了，晚餐还要跟不认识的人同桌吃饭两小时！）光看到行程，她就觉得精疲力竭。

果不其然，洁熙的演讲和主持大获好评，但经过漫长的一天，晚宴上，洁熙已经眼神涣散，像是电量耗尽。觥筹交错、气氛热络之际，不管身旁的人如何位高权重、谈话内容多么风趣机智，她只能勉强拉起嘴角上扬三度，战力几乎等于零。她的初登板完全是个梦靥。

研讨会第二天，为了不让惨事重演，洁熙决定改变策略。研讨会正好在下榻的饭店举办，洁熙决定在中场休息时间回到房间，远离人群，补充能量；如果中间休息时间不够，她就躲到洗手间或走廊尽头，稍微喘息一下，再重新投入战场。这样的策略显然奏效，第二天晚上，洁熙优雅地加入谈话，甚至在最后一天晚上还可以与各国宾客到当地的KTV欢唱到凌晨。

洁熙的状况对需要频繁出差的内向者来说，应该不陌生。通常只要离开熟悉的范围或常轨，对内向者来说，都是消耗能量的任务。旅程中的不确定因素，如班机准不准时、旁座的乘客会不会大声讲话、餐盘中有没有过敏的食物等，以及不熟悉的国家城市，甚至是截然不同的天气状况、交通方式；还有第一次见面的客户、只有一次机会就要谈成的交易等。外向者可能感到新奇有趣、跃跃欲试，但对内向者来说，这只是重重挑战。

精心分配能量、减少能量消耗

我的工作性质常需要出差，可能是当天来回或必须在外地住上一段时间；可能是在国内、邻近国家；也可能要跨过十几个时区。每次出差，我都必须心理准备许久，在出差当下，更是要精密计算自己的能量指数。

想要在出差旅途中减少自己的能量耗损，方式之一是拉高金钱成本，例如坐较贵的舱等、入住星级饭店或选择离会议地点较近的下榻处，好处是可以确保高品质的休息，但现实是多半没有这种预算。这时我就会透过其他弹性方法，例如坐飞机时提前办理手续、选好自己喜欢的座位，除了可以降低时间上的紧迫感和焦虑感，也可以确保飞行途中自己较为平心静气。若是短程飞行，我通常喜欢坐窗边，避免走道上人来人往干扰休息；若是长程飞行，我会选坐走道边，可以随心所欲地上厕所，而不用跟邻座说「借过」，都是稍加留意就能节省能量的好方法。

抵达出差地，开始行程之后，就必须精心分配自己的能量，比如不要把初次见面的重大客户与重要谈判安排在同一天，若有几个比较烧脑的会议，可以安排在不同天，中间穿插一些拜访认识的客户或相对简单的餐叙等。早点起床，把当天的行程在脑中沙盘推演一遍 ── 要拜访哪个客户、对方与会的有谁、会议目的、对方可能会问什么问题、会议结束后要到哪间咖啡厅补充能量、下一场会议在哪里、需要多久的交通时间、怎么去才能在路途中休息等。

出差难免会遇到出乎意料的状况发生，临时调动行程、更改班机都可说是「常态变动」，但对内向者来说，事先的规划与确认可以降低风险。另外，只要能在变动中找到定锚点，一样可以胜任愉快。

打造可带着走的舒适圈

玛蒂．兰妮博士在其著作《内向心理学》中提到，内向者体温较低，较容易觉得手脚冰冷；然而内向者也比较不会大量出汗，所以天气热时，也无法好好工作。因此，内向者感觉舒服的体温范围相对窄，出差时的服装准备应该更要注意舒适性。采洋葱式穿法，携带轻薄的围巾或丝巾、随身包包里放一件背心或外套应付进出冷气房的温度变化、视当地天气决定是否携带手套、厚袜子、暖暖包等，都是可以让自己保持在最佳状态的穿搭技巧。

另外，对于较容易紧张的内向者而言，创造一种到哪里都可以保护自己、可以随时躲进去休息的「可携式心理空间」也是出差时必备技能。你可以把这种空间想像成结界、漫画《新世纪福音战士》里的AT力场，或是属于自己的保护泡泡。带条可以把自己包住的羊毛厚围巾、能完全遮住眼睛的太阳眼镜、公事包里放个疗愈的小玩偶、洒点自己喜爱的香水、戴上耳机听喜欢的音乐，或像女神卡卡戴上大帽子或穿上生肉装拒绝人家靠近（好吧，或许有点超过了），总之利用随身小物，为自己创造「受保护」的感觉，就可以从这股熟悉感中获得能量。

风靡网路的插画家Karoliina Korhonen绘制《芬兰人的梦魇》系列1在网路上流传，每个人看到后都会转传给我，甚至长达一年多时间，不断地有人觉得「哈哈，这好内向，跟吉儿一样」让我哭笑不得。

现实中的Karoliina Korhonen在朋友与业界之间内向到出名，她创作的漫画主角Matti，也是一个典型内向者，心中天天上演无限的小剧场：「出门快来不及了，但走廊上有人怎么办？」或是「我想试吃，可是拜托销售员不要跟我讲话」甚至「谈事情就好，为什么你要靠我那么近？天啊！你还碰了我一下」，当公车上邻座者移到旁边的座位时，他也本性不改地想着「我是不是做错了什么，让他不想跟我坐？怎么办啊？」

心理学家罗莉．希格（Laurie Helgoe）在《内向力量》2一书中曾提到文化也有偏内向和偏外向之分，芬兰、挪威、冰岛、瑞典、丹麦等北欧国家正是内向文化；而美国、古巴等则是外向国家。有趣的是，即使生长于外向文化的社会，也不见得大部分人都是外向者，根据NERIS分析公司的统计，美国内向者竟然还比外向者多了千分之四！得知样本数高达二千二百多万份以后，多少有点欣慰，原来在看似外向的美国文化中，竟然有一半的人跟我一样是内向者，至少有一千一百万人可以了解我的痛。

在台湾土生土长的内向者如我，职涯却与外向的美国很有关系、工作经历根本是与外向文化的搏斗史。姑且不论在美国求学与实习的经验，回台湾后，我从事运动经纪工作，负责介绍台湾球员给美国大联盟；之后又赴美，在美国州政府工作。即使后来在本土的长照非营利组织工作，也还是常跟美国方面联系开会，现在更是直接进入美国组织上班。即使过了这么久，我还是觉得自己在美国的外向文化中显得格格不入。

苏珊．坎恩在《安静，就是力量》一书中提到内向者身处外向文化的经典案例，就是哈佛商学院。她形容这个以「培育改变世界的领袖人才」自诩的地方，学生「一天到晚都在筹划夜店活动或派对，要不然就是讨论他们刚刚又完成哪个超级好玩的旅程。哈佛商学院努力将学生变成爱说话的人，例如教导他们如何在资讯不足；或心中只有百分之五十五确定时，如何带着百分百的自信发言。」这点让哈佛商学院的内向学生痛苦不已。

我的学校虽然也是历史悠久、拥有许多优秀校友，但与哈佛还是完全不能比，绝对没办法在财星杂志（Fortune）五百企业中占据前百分之二十的执行长名额。即使如此，我的第一次文化冲击，还是从第一堂课就见识到了，当时老师说明课业评分标准，其中有百分之三十是课堂参与。「课堂参与应该就是指出席吧？台湾老师都这样」这么想的我，后来真的是吃尽苦头。原来到了研究所，不想去上课可以直说，但课堂上却一定要发言，不管是小组讨论、上台报告，或对老师讲的内容提出问题。

我很努力，却做不到。刚开始我认为是语言隔阂，但其实我在生活和工作场合沟通无碍，也曾想过是学习方式的问题，但开学三个月后，教授便说我的表现与其他同学一样。直到多年后，我看到《安静，就是力量》一书，才知道是因为这是一套不适合内向者的教学体制，偏偏从学校到职场，外向文化的国家就是信仰「流利的表达能力和良好的社交能力，就能打造成功人士」这套说法。

直到近年来，产业趋势改变，科技业的影响力越来越大，大众的注意力才慢慢从能言善道的华尔街风格，转向精简务实的矽谷风格。越来越多的公司，比如皮克斯、微软都采用弹性的办公室设计，让员工们无论是要团队讨论或独立思考，都有合适的空间。

我任职的单位总部就在旧金山市区，由于地缘和往来伙伴的关系，组织文化也深受矽谷风格影响。对我来说，这是内向和外向文化完美的融合。办公室的座位区是开放空间，方便沟通；一旦有需求，也可以到封闭的小空间里独处。大家平常虽各做各的事，但也会三不五时到用餐区边喝咖啡、吃点心，边聊聊专案进度或工作状况。开例行会议前会先在云端开表格，各自填入要报告的事项并提供资料，让大家可以先做准备。

内外向是互补，而不是对立

当内向者在外向文化中觉得不适应时，别忘了外向者到了内向文化一样需要调适。前《华盛顿邮报》东京分局长瑞德（T.R. Reid）描述他在日本的生活经验，在美国，会写「私人用地，停车者拖吊」的标示，但他的日本邻居写的是「很抱歉，但是我们必须尊请您，不要让昂贵的车辆停在敝车道前」。罗莉．希格形容这样的文化互补性就像阴与阳，彼此不同，却互相吸引，这或许也可以解释为什么美国人这么热衷瑜珈、日本漫画，而日本人却觉得穿上写英文的T恤才够潮一样。

拥抱不同文化

如果觉得内向者在内向文化中一定比较如鱼得水，其实倒也不一定。我曾在内向的俄国待过一段时间，到现在还是觉得他们冷若冰霜，不知道是在生气还是太骄傲。每次跟他们说话时，总是战战兢兢，怕被拒绝或无视。回头一想，咦，别人不也是这么看我们的吗？我之前管理的香港、韩国都属于内向国家，跟这些国家的同事相处时，反而需要表现出外向、强势、积极，甚至具攻击性的一面，说实在话，也没有比较轻松。

要是你跟我一样必须在外向文化中生存，不如享受一下外向文化的好处吧！例如对方总是有话聊，不用自己想话题；外向文化通常也不吝于给予鼓励，虽然听到：「妳对我来说是很特别的人；有妳在，我就安心了。」总让人发窘。我的美国同事叫我「募款奇迹」或「台湾来的怪物」甚至「传奇」一点也不吝啬（看吧，外向文化真的很夸张），我的心得是：拥抱各种文化、不要因为任何理由限制自己的可能性，尤其是因为内向。

噢，对了，我在美国住最久的地方是明尼苏达（Minnesota），是全美最大的北欧后裔州，一般的刻板印象是「明尼苏达好人」（Minnesota Nice），客气、保守、友善、不喜欢冲突、低调、冷静克制、不喜欢成为焦点。除了实在太冷以外，明尼苏达应该是内向者在美国的好去处。

1http://finnishnightmares.blogspot.tw/

2原书名为《Introvert Power, Why Your Inner Life is Your Hidden Strength》

内向者没办法承受瞬间注意力；没办法被夸奖，因为会很不好意思；没办法邀功；没办法拍桌子吵架；不好意思开口请人帮忙；不好意思打电话，怕打扰人家；没办法用力行销自己；没办法争取福利；不想当第一名，因为不想要太多注意力……更别说面对顶头上司，老板们有时会委婉地说：「你好像比较慢熟哦」，有时则是直言：「你怎么不像某某一样去跟人家哈啦呢？快去！」会议中会因为不喜欢在大家面前快速表达想法，而显得没意见；突然被叫到比被忽略还惨，有时遇到好心人做球给你，问：「要不要分享一下你的看法？」仿佛所有的聚光灯「啪」一下都打到身上，你只会脑袋一片空白，听到心脏加速跳动的声音，渴求哪个人赶快来结束这漫长而难熬的寂静。

对内向者来说，工作的每一天都是挑战；职场上，对内向者的误解更是不胜枚举。「内向者不擅人际关系」这种快速分类的言论或多或少存在，但强将刻板印象套用在人身上，只不过是简便却粗糙的分类法，人资应该也不会希望部门主管们依此下定论。

反手拍不行，就把正手拍和速度练到无人能敌

身边许多内向的职场工作者，心中总是在上演千变万化的小剧场，老是纠结：「为什么我就是没办法像某某一样轻松地找人讲话呢？」或「刚刚那个问题，我其实可以回答出来的，可恶，怎么现在才想到答案？」还有「说好要搭档的主持人临时不能出席，让我撑全场是要逼我跳海吗？」其实内向者有许多独到的优势，与其想着反手拍怎么都打不过人家，倒不如把正手拍练到无人能敌、速度练到飞快，任何球来一样可以解决。

没有人是完美的，当我们怨叹自己遭遇艰难挑战时，其他人或许正在羡慕我们所拥有的特质、能力、经验或天生多一条的神经。内向者不需要非得外向，才能爬上成功顶端；只要善加利用自己的优势，一样可以做得很好。最重要的是，你不会因此崩溃。

1出自安琪拉．达克沃斯的著作《恒毅力：人生成功的究极能力》，繁体中文版由天下杂志出版。

2出自卡尔‧纽波特的著作《Deep Work深度工作力：浅薄时代，个人成功的关键能力》，繁体中文版由时报出版。

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内向者的社交场合大逆袭

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发挥天赋吧！内向者的自我提升

当明星或许是内向者最不擅长、也最不愿意的事情之一。「偏偏老板都喜欢明星啊！」你也是这样想的吧？

球场是可以轻易把所有人表现摊开来比较的工作场域，根据知名运动作家、《魔球》与《攻无不克》的作者麦可．路易斯（Michael Lewis）的分析，明星球员却不一定是得分率最高的球员，台面上看起来的得分机器，实际上不过是投篮机会较多的缘故，必须牺牲其他得分机会才能够成就传奇。举例来说，NBA迈阿密热火队已拥有明星球员韦德（Dwyane Wade），二○一○年又进一步签下两位超级明星：詹姆士（LeBron James）和波许（Chris Bosh）。记者会上，詹姆士在满场欢呼中发下豪语 —— 要连拿七年总冠军。结果却连第一年的冠军都没拿到，恰好印证了路易斯所言：「明星球员的价值总是被高估，普通球员的价值却被低估。」

就在球迷大失所望的隔年，低调的尚恩．巴提耶（Shane Battier）加入了星光熠熠却始终与冠军无缘的热火队，并带来翻天覆地的变化 —— 迈阿密热火队连续两年拿下总冠军，取得NBA史上第二长的二十七连胜。他被评论家称为「无冕明星」；当今最佳球员之一的詹姆士在比赛前会问他的意见；重要比赛时，球迷甚至会对教练咆哮：「叫巴提耶上场，他坐板凳，我们怎么赢球！」巴提耶高挂球鞋退休后，还被回聘热火队，担任篮球发展及分析总监。

巴提耶小时候的梦想是打棒球，但因为身材太高大而被选入篮球队，并一路打到NBA，开启长达十四年的球员生涯。当年刚加入NBA不久，巴提耶即发现自己的技术和身材条件远不如其他人，所以早早就将自己定位为「我的工作不是要当最强的小前锋，而是最能帮助球队的小前锋」。虽然巴提耶自认资质平庸，但教练们却认为他是个「聪明绝顶，冷静到像外星人」的球员，教练团分析各项比赛数据发现，只要他上场，每个球员的进攻与得分表现都会比较好，至于防守，或许挡不住柯比．布莱恩（Kobe Bryant），但只要有他在，布莱恩的得分率就会明显降低。

巴提耶的特质，印证了成功团队的定律 ——比起追求成为焦点， 更希望帮助团队的人，才是团队最大的资产。

影响力不一定来自镁光灯

长年担任大企业顾问，亚当．葛兰特（Adam Grant）年方三十六岁就已经身兼畅销书作家、华顿商学院最年轻的终身聘教授、财星五百大企业顾问，甚至名列全世界前十名最有影响力的管理思想家、新世代全球经济领袖，本身就是个超级明星，但他却认为根本就不可能有真正的超级明星队。无论是想踢进世界杯的国家足球队、砸大钱行销全球的NBA职业篮球队，或一秒钟赚进几十万上下的华尔街顾问公司，葛兰特直言：「如果团队中都是明星，才是注定失败的团队」，真正的影响力不一定来自镁光灯，即使不是万众瞩目的内向者也能成为不可或缺的重要角色。

亚当．葛兰特总结出成功的重要特质── 谦虚，此一特质容易表现于这三种面向：

．知道自己的缺点和不足

．将团队利益置于个人利益之上

．永无止尽的学习

可见低调、谦逊、以团队为重等特质是内向者得天独厚的职场条件，对领导者来说，这种特质的可贵之处在于它具有影响力、会感染整个团队的气氛。当一个人看到其他人展现同理心、利他、不自私的行为，便会自然产生感激、钦佩之意，同时也会想让自己变得更好。这就是团体中的道德提升（Moral elevation）效果。换句话说，如果团队中有个像巴提耶这样的成员，不仅团队整体绩效会提升、气氛也会变得更和谐、互助。具体的例子就是资源超少的巴特勒大学（Butler University）篮球队连二年打进NCAA总冠军战。巴特勒大学的教练坚持只挑选「团队优先」的球员、全队更是把「团队至上」挂在嘴上、穿在身上、刻在体育馆墙壁上，如果不认同这种「巴特勒之道（Butler way）」只能离开球队。

可是职场上没有计分板、没有统计数据，如何让老板明白你的贡献呢？不妨适时来点谦虚地吹嘘吧！（请见P.99〈如何优雅地自卖自夸？〉）

再回到「老板都喜欢明星」这个观点，我们来看看会砸一百亿台币聘用一个人、把「性价比」算得比谁都清楚的产业 —— 美国职棒大联盟。二○一四年，迈阿密马林鱼队才以天价签下重砲史坦顿（Giancarlo Stanton），未料短短三年后，大联盟却有了天差地别的变化，球队不再花大钱签球星，签约市场极度冷却，大牌球星们谈不到好价钱，被迫降价屈就不说，甚至球季都快开打了，还有很多A咖球员找不到落脚处。

棒球文学作家，也是行销公司分析部门资深暨行政副总的方祖涵分析主要原因，就是在统计分析和计算各项精密数据之后，发现比起将银弹投注在明星球员身上，不如拿来签下更多中坚球员比较划算，而且每个球队都得到同样的结论。

不只职业球队，其他产业也有同样的趋势，如华尔街和矽谷也都渐渐走出对明星经理人的迷信，搭配客观、完整的绩效评估，雇主真正在意的是对团队的贡献度和实际绩效，已不再是主观的明星特质或光环。

这对内向者来说可好了，找到自己定位、善用自己的特质、发挥优势，内向者当然也可以成为不可或缺的要角，走出自己的发达之路。

西北大学管理学院教授黎恩．汤普森（Leigh Thompson）的研究指出，在一个六人会议中，百分之六十的发言都会落在其中二人身上；会议人数越多，这种发话集中的状况会更严重。多数人花时间坐在会议室中，公司却无法取得他们可以贡献的想法，不仅表示会议已失去讨论的意义，更代表资源浪费。如果要让会议效果充分发挥，可以先提供与会者会议资料，规定大家会前先读完资料，并事先说明会议中每个人都要贡献想法。或是先跟团队中最喜欢发言的几个人一对一沟通，鼓励他们倾听、思考，并对其他人的意见保持开放心态。

反观小洛是这么说的：

杰森朋友很多、事情很多、想法很多、讲话很快，很难抓到他到底在想什么。有时候，讨论到一半，他就会跟经过的隔壁邻居聊天。我们在讨论正事耶，会议常常被打断，感觉很不好，觉得他不尊重人，也不重视我们正在做的事。发想时也是，前一秒还在讲A，下一秒会突然跳到F，然后又说W好像也可以，到最后，连他自己也搞不清楚哪个比较可行，结论还没出来，人就飘走了。

但是他的创造力真的很强，不知道从哪里生出来那么多点子。他也可以做些我觉得很麻烦、要花力气的事情，像是争取赞助、打电话要求折扣或邀请其他单位合办活动。连陌生人都可以很快地变成他的朋友，大家都很喜欢他，乐意帮他。他就像猎犬，当我们需要什么东西的时候，把他放出去，他就会把猎物带回来，我只要把他争取到的资源好好应用就好。

沟通方面，确实要多花一点时间提醒他，把他从天马行空的幻想中拉回正轨，只要具体地跟他说清楚需要做什么，他都会尽量做。刚开始，觉得他太有自己的想法，不好沟通，后来发现他因为想法太多，所以弹性很高，也不一定说出来的就得要做，可以不用那么认真看待他说的每句话（笑）。

他有时会邀请我参加他的派对，他喜欢那种热闹的场合，如果有我熟悉的人也在场，或他可以多花一点时间帮我应付陌生人，我就会去。不过，我还是拒绝居多啦，还好他被我拒绝习惯了。

主管的观点

来看看分配他们俩的主管是如何想的吧：

我对这两位团队成员有一定程度的了解，把他们放在一起，主要看他们是否可以互补。当初，心里最坏的打算是杰森一人独揽所有功劳，觉得小洛没有贡献，小洛也觉得自己辛苦的工作没有被看重，万一这样的话，对团队气氛和组织文化都不好。

这两个人刚开始时的确花了比较多的时间磨合，庆幸的是，他们俩都经验丰富，愿意以任务为重，为受指派的工作共同努力。刚开始最不容易掌握的是工作节奏，一个快速发散、一个缓慢专注。一直以来，杰森在团队中都如鱼得水，小洛謮比较擅长独立作业。原本设定小洛做研发、杰森负责执行，但基于信任和尝试的立场，我还是交给他们自己处理分工。我只有在一开始时说明任务的重要性，并奠立互相尊重的文化，接下来，他们就自己搞定了。就不同特质成员的合作结果来说，他们能够这样配合，算是最好的成果了。

最后，旁观的我问双方：「如果下个案子要找搭档，你们还会想合作吗？」杰森说：「我这样说，她一定会很窘啦，但我真的很高兴是她，除了她，全世界我想不到更棒的搭档了。」旁边的小洛一脸尴尬地说：「不好意思，他们外向者比较浮夸。」杰森转头看向我：「妳看，她亏我，表示她把我当朋友了。」

访问结束后，我问小洛最喜欢这段伙伴关系的地方是什么，小洛说杰森尊重她的界线，加上经过几次合作建立出来的默契让她觉得熟悉而安全。她举例，有次两人视讯会议讨论如何解决一个牵涉商业机密的棘手状况，杰森说出自己的想法后，突然对小洛说：「妳不喜欢这样做对不对？」小洛说：「嗯，可能吧，我是觉得风险有点高。我看起来很不喜欢吗？」杰森大笑：「一听完我说的话，妳的手就开始扭曲，很明显好吗？」这样的队友和默契，小洛说她很珍惜。我再问：「妳有跟他说谢谢吗？」小洛浅笑说：「我用写的。」

团队中同时有内向者与外向者，形同同时拥有两个世界的优点。创业家、企业顾问亚当．里曼（Adam Lehman）如此认为，许多专家与研究结果也都显示，只要找对相处的方法，内向者与外向者混搭的团队成效最好。

事实上，很多内向者都表示他们最好的朋友及工作伙伴都是外向者。亚当．里曼说：「与内向者合作是我至今报酬最高的经验，外向者如我可以从内向伙伴得到许多帮助，而内向者也因为有外向者在旁边，可以飞得更远。」拥抱自己的个性，无论内向或外向，创造价值，并且不要排斥和任何一种人合作。透过和各类型的人共事、沟通，双方都可以互相学习、成长，利用别人的长处补足自己，也用自身的优点帮助他人，成为更好的个体与团队，这才是职场工作者最可以做的事。

克雷格是团队中大家公认不可或缺的一份子，他工作务实勤奋、任务导向，负责管理许多重要专案。但他却越做越不知道该怎么跟老板沟通，有时他觉得老板的要求太强人所难，有时是时间太赶，根本提不出好的方案，再不然就是预算不够，最后只能退而求其次，但每次妥协的结果都被老板骂。同事都说他的能力很强，或许只是老板不知道该怎么用他。注重沟通和谐的他觉得很痛苦，虽然很喜欢这份工作，但觉得再这样下去，好像也只能离职了。

在牛津大学和麦基尔大学任教的管理学教授卡尔．默尔（Karl Moore）直言：「要当一个好的领导者，最重要的事就是把重心放在你的属下身上；第二重要的事应该就是向上管理。」不是每个人都需要管理属下，但几乎每个人都有主管。

向上管理并不是拍马屁的别名，这并不是要你获得什么好处，而是要取得工作效率。缺乏有效的向上管理，会导致老板无法掌握下属的工作状况，也看不到他的工作成效。对不倾向吹嘘或争取权益内向者来说，除了脚踏实地的工作外，拥有足够的资源与支援更显重要，好的向上管理除了可以确保任务达成外，辛苦与成就也能被看到。

了解主管的行事与沟通风格

知己知彼，百战百胜，如果把老板或主管当作重要的沟通对象，就要先知道他喜欢哪种类型的沟通方式。美国心理学家威廉．马斯顿博士（Dr. William Marston）创建的DISC个性分类，依照行事节奏快慢；以人或事为主划分出四个象限，将人分类为：支配型（Dominance）、表现型（Influence）、亲切型（Steadiness）和分析型（Conscientious）。用四种分类涵括所有人，当然不免有例外，但一开始先用大分类了解主管是哪种类型，会有利于了解他的行事和沟通风格。

如果已经写好企划案，应该如何让主管更容易点头呢？创新管理讲师刘恭甫在他的著作《不懂这些，别想加薪》1中提供绝佳范例 ——支配型主管，一页就好；表现型主管，漂亮就好；亲切型主管，实用就好；分析型主管，越厚越好。

1《不懂这些，别想加薪》刘恭甫着，商周出版。

每次看到电影《钢铁人》，总不禁赞叹小劳勃．道尼（Robert John Downey）演出的东尼．史塔克，一名充满自信的天才发明家，带着有点超过但却不会让人讨厌的骄傲，大概是最有魅力的超级英雄之一。但钢铁人的原型、被誉为「下个贾伯斯」的特斯拉创办人伊隆．马斯克（Elon Musk）却不是这样的人，「基本上，我是个谨慎、内向的工程师，我花了很多力气练习上台讲话不要结巴……身为CEO，我必须这么做。」

除了马斯克之外，股神巴菲特、脸书创办人马克．祖克伯（Mark Zuckerberg）、苹果的史帝夫．沃兹尼克（Steve Wozniak）、Google的赖瑞．佩吉（Larry Page）、微软的比尔．盖兹（Bill Gates），都是有名的内向企业家，对世界具有举足轻重的影响。不同于外向者炫目耀眼的领导风格，内向者有些独特的领袖气质值得好好发挥。

好的领导者到底应该是什么样子？管理学大师彼得．杜拉克表示，过去五十年来，他与各式各样的执行长共事过，有深居简出的、有极度交际的、有决策如电光石火的，也有缓慢谨慎的，但最有绩效的执行长身上有种共通点，正确来说，应该是没有一种特质，就是魅力。

管理大师、《从A到A+》的作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）检视许多表现亮眼的企业，发现那些执行长们并非一般以为的耀眼、充满魅力的领袖，他们的成功反而来自极度谦虚的态度和强烈的专业意志。柯林斯将这些人归类为「第五级领导人」，他们野心勃勃，但这般企图心是为了组织、为了达成团体目标而高张，并非为了自身利益或名声。加上内向的人通常较不怕独处，他们花比较多时间在内在宇宙中遨游，因此更会反省，并专注在思考、观察、计划、想像、创造、提出解决方案、深入研究并彻底执行。柯林斯归类出其特质包括谦逊、安静、沉稳、自制、温和、保守，甚至害羞。

长期从事内向者职场研究、教学与训练的职场人力开发专家珍妮芙．凯威乐二○○九年出版《干掉狮群的小绵羊：内向工作人的沉静竞争力》1时，对内向领导人的研究还不多，只写道：「没有资料显示外向者一定是比内向者更成功的领导者。」时至今日，这本书再版，她是这么跟我说的：「虽是同一本书，但我改写了非常大的部分，妳简直无法想像短短十年内，职场就对内向者的观念有这么大的翻转，可见内向者一直以来是多么地被忽略。」我很喜欢的一句英文谚语Still waters run deep（静水深流）画龙点睛地总结她这十年来的体悟 ——比起显而易见的领袖魅力，内向领导者确实一直在安静地发挥无比深远的影响力。

社会化是不断学习社会价值和规范的过程，大部分内向者在经过家庭（一直推你跟其他小朋友互动的爸妈）、学校（规定上课要发言才有分数的老师）、职场（认为主动说话才叫作积极的老板）等不同情境的训练下，多少都可以在内、外向间转换，并附赠让自己成为伪外向者的演技。

社会化不仅使内向者成为职场人才，也可以成为卓越的团队领导。华顿商学院亚当．葛兰特（Adam Grant）的研究指出 ── 特别是在一个大家都积极贡献想法的环境中，外向领导者较重视个人自我表现，而善于倾听的内向者则比较容易采纳建议，并做出最有助于团队的判断。当团队成员提出创新的管理方法时，外向者会想：「你说你有可能让团队变好，是这样吗？我才是明星呀！」而内向者则会想：「噢，你这样说很不错，但他那样说好像更有挑战，不如结合一下吧！」只要可以跳脱自我框架，同时关注周遭的人及其需求，就可以给团队成员更多的发展空间。

我有个认识十几年的朋友，明明也是内向者，却早已练就一身健谈的功力，和外向者也合作无间。像她一样的内向者隐身在你我周遭，因为不是主流，内向者通常要花些力气调整、适应和外向者工作与沟通的方式与技能；因此就算是担任公关、行销等职位，内向者也可以用上苦练多年的技巧，成功符合工作需要。

1原书名为《The Introverted Leader: Building on Your Quiet Strength》，繁体中文版由三采出版

有天下班后，我接到超级外向好友来电：「我要趁冲动还没消失前做一件很勇敢的事，快鼓励我！」我问：「妳要告白吗？」她说：「更恐怖，我正要一个人去看电影。」当下完全不知道该怎么接话的我，心里边笑边想着：「我已经恐怖一辈子了。」

内向者不是不敢冒险，对于自己信任的事物，他们会用相对低调的方式展现十足的勇气。内向者的勇敢范例并不罕见，咱们台湾人最熟悉的例子，就是话少到出名的「第四棒」 —— 陈金锋。

陈金锋是台湾首位正式挑战美国职棒大联盟的选手，带着全台湾民众的期待，在美国度过整整七年极度竞争的职棒岁月，其中大部分时间，是在枯燥单调的小联盟。曾在道奇队任职、当时担任陈金锋翻译的廖昌彦如此描述：「陈金锋个性内向，当初花了不少时间才习惯美国生活。我们的球场是在乡下小地方，不开车哪里都去不了，但和其他球员不一样，陈金锋好几年后才去考驾照，因为他的生活简单，平常也不太出去玩。」这就是内向者的专注。

陈金锋加入美国职棒时承担了很大的关注与压力，与其退缩，他用相当深度的心理建设迎向各方面挑战。廖昌彦回想陈金锋比完赛都会吃牛排和马铃薯，原以为他很能接受美式食物，一问之下才知道吃牛排是为了长肉、吃马铃薯是为了帮助身体代谢乳酸，陈金锋说：「我没有很喜欢吃这些食物，但我必须吃。」内向者的另一项长处是可以为目标，专心致志地投入。

撇开他在台湾棒坛上不可取代的地位，或国内外赛事的傲然成绩不谈，在异乡及强大压力下，他长时间过着如此高度自我要求的生活，也就是一种内向者的勇气展现。

下次若遇到在纽约独闯小巷黑人发廊编发的外国观光客，或自己环游各国、参加马拉松的娇小女生，通常很可能就是内向者。问他们怎么那么勇敢，他们应该会带着浅浅的笑容回答：「会吗？我只是做我想做的事。」

迷思四：斜杠世代VS.专准主义

斜杠工作者（Slashie）一词是从纽约时报专栏作家，同时是非营利组织Encore副总裁玛希．艾波赫（Marci Alboher）的著作《一个人，多种职涯：成功工作／生活的新模式》2开始普及，指的是拥有不只一种职业身分的人，可能同时身兼律师／摄影师／健身教练，或是工程师／歌手／Uber司机。根据《卫报》估计，这样的族群全球大约有一千三百万人。

至于专准主义（Essentialism）则刚好相反，主张利用有纪律地精挑、简化、排除、精确执行等步骤，确保「只做少数重要的事，并且做好」3。

其实，早在「斜杠人生」一词出现前，我就已经过着这样的人生了，最忙时，还曾同时做五份不同职称、内容的工作；不是打零工，也不是挂名顾问，每份工作都有数不完的截止日期、都很烧脑。每次我告诉别人自己同时身兼多项工作角色时，对方都非常惊讶：「妳怎么有办法一次做那么多事？」或是「不是说内向者要谨慎规划自己的能量，不要分散吗？妳刚刚打了自己的脸喔！」难怪我老是觉得脸庞有点灼热。

如我一般十足谨慎的典型内向者，之所以敢跨界斜杠，是再三确认这些是自己具备核心能力、而且有过类似经验、掌握度高的工作。举例来说，如果对文字有一定程度的把握，可以同时从事作者／采访／部落客的工作；如果中文造诣好，英文程度也不错，可以挑战同时担任英文老师／译者／英文采访编辑，这些都是关联性很强的职业，需要的核心能力相似，就算跨界也不会太吃力。但有些职业的差距较大，譬如摄影师与健身教练，因共通性不高，若要同时涉猎，所需的时间与付出的努力就要加倍。

那么，斜杠人生或专准主义，内向者究竟该如何选择呢？答案不在选择哪一种，真正的重点是如何精准安排自己的能量。如果你是开车上下班、业余喜欢玩摄影的工程师，兼任Uber司机对你来说也许并不费力，下班后、空闲时间接摄影案子可能也很适合你；但如果你想要的是完全跨界接建筑设计案，可能就得想想自己的专业、经验、时间等等是否有办法应付。

对内向者而言，专准主义的确是比较符合专长与特质的工作型态，但并非意谓着你不能尝试斜杠人生。然而，最终还是要看「你为什么要做这件事」，如果只是出于兴趣，你拥有充分的决定权，付诸实行的结果可能对心理健康威胁较小，但若因为财务因素而必须身兼多职，长期下来可能会让自己感到身心俱疲。

无论做何选择，重点都在于尝试之前是否已充分了解自己拥有的资源，并且有把握表现能符合专业。毕竟，任何一位顾客都不会因为你是斜杠工作者而降低他对产品或服务的要求，斜杠工作者也不应因此对工作品质有所妥协。

迷思五：演久了就是真的

常听到「演久了就是真的」（Fake it til you make it.），好像有点道理。遇到不会或不擅长的状况，硬着头皮装成你想要变成的样子，演到最后，连自己都相信一切是真的时，就成功了。因此许多内向者努力扮演着各种角色 —— 满场飞舞的社交花蝴蝶、咄咄逼人的商场强人、叱咤风云的谈判主将，直到我们气力放尽。

《纽约时报》的专栏作家安娜德．奥康纳（Anahad O'Connor）曾做过一项有趣的实验，对象是一群公车司机。公车司机和其他服务业从业人员一样，都需要经常性、长时间地与许多人互动 ── 大部分是陌生人，司机也得保持耐心、有礼。研究人员贴身观察这群司机，进行追踪、比较后发现即使不开心也会强颜欢笑的表面行为（surface acting）只会降低司机的士气、工作意愿，反而采取深层行为（deep acting）的司机，从正面回忆中获取转换心情的能量，不管是情绪或生产力都有改善。

贝丝．毕罗（Beth Buelow）在其著作《内向企业家》中提到 ── 当我们「卖力演出」时，就是忽略自己送出的讯号。理性告诉我们：「你的能量快用光了，你需要休息」，但我们不理会，反而更卖力演出，强迫自己撑得更久，其实一点好处都没有。

早年的运动场上有一派说法：「所谓累，都是心理作用。」和「投球投到手痛？继续投就不会痛了」，这种想法在短期、密集的赛事中或许有用，因为输球就得回家。但职涯是长期的，早上开完会，下午还有会议；中午应酬完，晚上还有饭局；今天撑过去了，后面还有三十天；过完今年，还有后面三十年。写下《先问，为什么？》的知名管理思想家赛门．西奈克（Simon Sinek）就说「最后的赢家，不是为了赢而比赛的人；而是为了继续留在场上而比赛的人。」所谓的奋战精神，就像飙车时使用氮气加速系统一样，留在关键时刻才用。而在每天的繁忙事物中，有意识地保养、保护自己，才是长久之道。

遇到自己不擅长的场合，与其装活泼大方、装交际魔人，一小时后精疲力竭倒下，还不如好好做自己，取代每一次的勉强演出。摆脱如「我到底为什么要来啊？这把年纪了，还要在这边抛头露面、强颜欢笑，也太悲戚了！」的表面行为与负面思维，改从深层行为与正面想法出发，「上次就是在这种场合，认识了我的贵人，今天不知道会发生什么事呢？」甚至「听说与会的某某是个谈判高手，让我来会会她！」

通常会觉得内向者不擅团队合作的人，应该都不是内向者，他们为什么会有这种误解呢？「平常跟大家互动不多，应该不太好相处」或「话不多，没什么想法」还是「中午找他吃饭都不去，感觉个性比较孤僻，对他也不了解」。内向者常常因为这样的误解，而和「不合群」或「擅长单兵作战，没办法团体战」画上等号，其实，内向者擅长倾听别人的意见、不喜欢锋芒外露、注重和谐，通常是团队合作中的好咖。如何破除这样的刻板印象，内向者可以按照这些方法进行。

专栏作家雷马斯．斯本（Remus Serban）建议主管最重要的任务在于建立团队文化，主管必须了解每位团队成员的个性及长处，并明订哪些行为是可以被接受、哪些行为不行，包括工作方式。团队合作是否成功和主管的态度往往有很大的关系，主管能否掌握每个人喜欢的工作型态、适当地激励每位成员等，都会影响团队的成效。

1原书名为《Never Eat Alone》，繁体中文版由天下杂志出版。

2原书名为《One Person/Multiple Careers: A new model for work/life success》

3出自《少，但是更好》，葛瑞格．麦基昂着，天下文化出版。