沒有人要你變成外向者
沒有人要你變成外向者
我喜歡的搖滾樂團The Killers準備要世界巡迴演出了，但就在全球粉絲要開始瘋狂之際，樂團卻發出聲明：「這次巡迴，Dave（吉他手）要休息一陣子，Mark（貝斯手）也決定要回學校唸書，但不用擔心，我們有其他合作的樂手一起巡迴，不會讓你們失望的。」聲明引起歌迷躁動、憤怒、批評，並在網路上引起喧然大波，連長相帥氣、笑容迷人的主唱親自出面解釋都無法平息。
一直以來，在搖滾樂團中，歌迷最關注的都是主唱，不少樂團也都直接用主唱的名字作爲團名，如Bon Jovi、Dave Mattew's Band，感覺就像公司名稱是「忠謀」或「臺銘」。許多樂團唱到後來，不是全部的人換過一輪，只剩主唱沒換，就是主唱乾脆拋下樂團單飛，像是知名的「Guns N Roses」樂團還換人換到只有主唱Axi Rose沒變過。
的確，觀衆剛開始總會先注意到主唱，但當主唱與各不同樂手合作時，產生的化學效應完全不同，能長久吸引歌迷的還是樂團本身。況且樂團屬於全部的團員，許多樂團團長甚至不是鋒芒畢露、版面最多的主唱，但他們仍會透過自己的方式，內外兼顧，成爲樂團的重心。在搖滾樂團的歌迷眼中，樂團價值就如同職場上內向者的價值。
我們已經聽過太多勇往直前的故事，上網搜尋總會得到「放手去做」、「挺身而進」、「不能放棄」、「想成功先發瘋，頭腦簡單往前衝」等積極事蹟，而這些對內向者來說，通常只會帶來枯竭與倦怠。事實上，內向價值的展現方式與職場勵志書上寫的不太一樣，別讓這些勵志迷思成爲你的框架。
二○一一年，啓斯．法拉利（Keith Ferrazzi）的著作《別自個兒用餐》1出版，即使已經過數年，書名仍讓人感到驚悚。啓斯．法拉利是成功「脫魯」的典範，他生在鋼鐵工人與清潔婦組成的家庭，卻一路讀到常春藤名校 —— 耶魯大學、哈佛商學院畢業，併成爲五百大企業「最年輕的行銷長」，連世界經濟論壇都將他選爲「未來全球領袖」之一。
啓斯．法拉利後來自己創業，目前是顧問公司法拉利綠燈（Ferrazzi Greenlight）的執行長（公司命名的邏輯和搖滾樂團一樣），他表示自己的成功都是靠「人脈」，他有系統地把行事曆填滿，參加各式社交場合以認識更多人。餐敘當然沒問題，但如果要像法拉利這樣，每天到不同地方、和不同人共進午餐，內向者肯定很快就會吃不消。
對內向者來說，找到自己的節奏纔是最有效率的事，並不一定要學外向者，才能開拓人脈。若上午的工作時光是你的創意時間，那就儘量別安排會議；獨自吃午餐，便能擁有屬於自己的時間來思考。
凡事說「YES」也是迷思之一，對內向者來說，多嘗試當然是必要的，否則只會錯過許多機會，冰上曲棍球傳奇韋恩．格雷茲基（Wayne Gretzky）說：「不射門的話，命中率就是零。」但如果逼自己對出現在面前的所有機會都說「YES」，便容易陷入「新奇事物症候羣」（Shiny Object Syndrome），因爲資源分散，反而什麼都做不好。
內向者的能量就像雷射光束一樣，精準而集中，一次開啓太多條戰線，只會讓將高強度的能量分散，而犧牲專注深入的強大效果。然而職場工作者通常沒辦法一次只開一條戰線，但手上如果有太多事情的時候，建議內向者有意識地先進行計劃與整頓，問自己「這件事真的必要嗎？」及「效益是甚麼？」或是「如果不是我親自做，還有什麼方式？」區分出輕重緩急，找到並儘量維持短期目標和長期目標的適當比例，確保不會耗費龐大能量或犧牲工作品質。
我總開玩笑地說：「跨出舒適圈還不簡單，我每天踏出家門就離開舒適圈了。」對內向者來說，無需勵志格言的鼓勵，跨出舒適圈原本就是他一輩子在做的事，只是距離多遠而已。企業家兼職涯顧問貝絲．畢羅（Beth Buelow）認爲內向者應該尊重自己的舒適圈，因爲那是可以充電的地方，比起有意識地要求自己跨出舒適圈，擴大能力範圍對內向者來說纔是更重要的事。
小美是出版社的編輯，喜歡協助作者整理思緒脈絡，也擅長不厭其煩地溝通和優化內容版面，她編輯的書總是大獲好評，但主管認爲除了編輯之外，她應該多出去開發有潛力的新作者，才能爲公司帶來更大利益。
小美很清楚拓展人脈不是自己的強項，便決定從自己的舒適圈出發，因爲與她合作過的作者都對她讚譽有加，小美就從這已經有信任基礎的一小羣人往外拓展，請他們幫忙留意適合的人。面對可能合作的新作者，小美先透過網路與對方聊天，覺得合適，再約一對一見面，因爲會面前已經彼此徹底溝通過、互相瞭解，所以新作者的合作意願也很高。雖然拓展新作者是個大挑戰，但小美利用自己能夠掌握的資源與擅長的方法循序漸進地進行，反而能有效達成目標。
就像重量訓練一樣，不舒服纔有效，但是如果太過，反而會有受傷的危險。找到舒適圈（現況）和完成挑戰（目標）之間的差距，然後用自己的方法和節奏，漸漸地把差距補起來，甚至你也能在不喜歡的情境，例如吵雜的社交場合，主動創造自己可以接受的環境，像是邀請少數幾位賓客在較安靜的角落聊天，進而達到建立關係的目標。
如果面對任何目標都說「Just do it」，只會打擊自信心，並且很快就力竭，要過很久才能恢復能量，再進行下一回挑戰，甚至可能直接放棄！發掘自己的能力範圍，在適當的負荷強度之下做到極限，纔能有效地鍛練；與其逼迫自己嘗試或挑戰每件事，內向者可以做的是按照自己的步調，穩健但紮實地擴大守備區。
有天下班後，我接到超級外向好友來電：「我要趁衝動還沒消失前做一件很勇敢的事，快鼓勵我！」我問：「妳要告白嗎？」她說：「更恐怖，我正要一個人去看電影。」當下完全不知道該怎麼接話的我，心裏邊笑邊想著：「我已經恐怖一輩子了。」
內向者不是不敢冒險，對於自己信任的事物，他們會用相對低調的方式展現十足的勇氣。內向者的勇敢範例並不罕見，咱們臺灣人最熟悉的例子，就是話少到出名的「第四棒」 —— 陳金鋒。
陳金鋒是臺灣首位正式挑戰美國職棒大聯盟的選手，帶著全臺灣民衆的期待，在美國度過整整七年極度競爭的職棒歲月，其中大部分時間，是在枯燥單調的小聯盟。曾在道奇隊任職、當時擔任陳金鋒翻譯的廖昌彥如此描述：「陳金鋒個性內向，當初花了不少時間才習慣美國生活。我們的球場是在鄉下小地方，不開車哪裏都去不了，但和其他球員不一樣，陳金鋒好幾年後纔去考駕照，因爲他的生活簡單，平常也不太出去玩。」這就是內向者的專注。
陳金鋒加入美國職棒時承擔了很大的關注與壓力，與其退縮，他用相當深度的心理建設迎向各方面挑戰。廖昌彥回想陳金鋒比完賽都會吃牛排和馬鈴薯，原以爲他很能接受美式食物，一問之下才知道吃牛排是爲了長肉、吃馬鈴薯是爲了幫助身體代謝乳酸，陳金鋒說：「我沒有很喜歡吃這些食物，但我必須吃。」內向者的另一項長處是可以爲目標，專心致志地投入。
撇開他在臺灣棒壇上不可取代的地位，或國內外賽事的傲然成績不談，在異鄉及強大壓力下，他長時間過著如此高度自我要求的生活，也就是一種內向者的勇氣展現。
下次若遇到在紐約獨闖小巷黑人髮廊編髮的外國觀光客，或自己環遊各國、參加馬拉松的嬌小女生，通常很可能就是內向者。問他們怎麼那麼勇敢，他們應該會帶著淺淺的笑容回答：「會嗎？我只是做我想做的事。」
斜槓工作者（Slashie）一詞是從紐約時報專欄作家，同時是非營利組織Encore副總裁瑪希．艾波赫（Marci Alboher）的著作《一個人，多種職涯：成功工作／生活的新模式》2開始普及，指的是擁有不只一種職業身分的人，可能同時身兼律師／攝影師／健身教練，或是工程師／歌手／Uber司機。根據《衛報》估計，這樣的族羣全球大約有一千三百萬人。
至於專準主義（Essentialism）則剛好相反，主張利用有紀律地精挑、簡化、排除、精確執行等步驟，確保「只做少數重要的事，並且做好」3。
其實，早在「斜槓人生」一詞出現前，我就已經過著這樣的人生了，最忙時，還曾同時做五份不同職稱、內容的工作；不是打零工，也不是掛名顧問，每份工作都有數不完的截止日期、都很燒腦。每次我告訴別人自己同時身兼多項工作角色時，對方都非常驚訝：「妳怎麼有辦法一次做那麼多事？」或是「不是說內向者要謹慎規劃自己的能量，不要分散嗎？妳剛剛打了自己的臉喔！」難怪我老是覺得臉龐有點灼熱。
如我一般十足謹慎的典型內向者，之所以敢跨界斜槓，是再三確認這些是自己具備核心能力、而且有過類似經驗、掌握度高的工作。舉例來說，如果對文字有一定程度的把握，可以同時從事作者／採訪／部落客的工作；如果中文造詣好，英文程度也不錯，可以挑戰同時擔任英文老師／譯者／英文採訪編輯，這些都是關聯性很強的職業，需要的核心能力相似，就算跨界也不會太吃力。但有些職業的差距較大，譬如攝影師與健身教練，因共通性不高，若要同時涉獵，所需的時間與付出的努力就要加倍。
那麼，斜槓人生或專準主義，內向者究竟該如何選擇呢？答案不在選擇哪一種，真正的重點是如何精準安排自己的能量。如果你是開車上下班、業餘喜歡玩攝影的工程師，兼任Uber司機對你來說也許並不費力，下班後、空閒時間接攝影案子可能也很適合你；但如果你想要的是完全跨界接建築設計案，可能就得想想自己的專業、經驗、時間等等是否有辦法應付。
對內向者而言，專準主義的確是比較符合專長與特質的工作型態，但並非意謂著你不能嘗試斜槓人生。然而，最終還是要看「你爲什麼要做這件事」，如果只是出於興趣，你擁有充分的決定權，付諸實行的結果可能對心理健康威脅較小，但若因爲財務因素而必須身兼多職，長期下來可能會讓自己感到身心俱疲。
無論做何選擇，重點都在於嘗試之前是否已充分了解自己擁有的資源，並且有把握表現能符合專業。畢竟，任何一位顧客都不會因爲你是斜槓工作者而降低他對產品或服務的要求，斜槓工作者也不應因此對工作品質有所妥協。
常聽到「演久了就是真的」（Fake it til you make it.），好像有點道理。遇到不會或不擅長的狀況，硬著頭皮裝成你想要變成的樣子，演到最後，連自己都相信一切是真的時，就成功了。因此許多內向者努力扮演著各種角色 —— 滿場飛舞的社交花蝴蝶、咄咄逼人的商場強人、叱吒風雲的談判主將，直到我們氣力放盡。
《紐約時報》的專欄作家安娜德．奧康納（Anahad O'Connor）曾做過一項有趣的實驗，對象是一羣公車司機。公車司機和其他服務業從業人員一樣，都需要經常性、長時間地與許多人互動 ── 大部分是陌生人，司機也得保持耐心、有禮。研究人員貼身觀察這羣司機，進行追蹤、比較後發現即使不開心也會強顏歡笑的表面行爲（surface acting）只會降低司機的士氣、工作意願，反而採取深層行爲（deep acting）的司機，從正面回憶中獲取轉換心情的能量，不管是情緒或生產力都有改善。
貝絲．畢羅（Beth Buelow）在其著作《內向企業家》中提到 ── 當我們「賣力演出」時，就是忽略自己送出的訊號。理性告訴我們：「你的能量快用光了，你需要休息」，但我們不理會，反而更賣力演出，強迫自己撐得更久，其實一點好處都沒有。
早年的運動場上有一派說法：「所謂累，都是心理作用。」和「投球投到手痛？繼續投就不會痛了」，這種想法在短期、密集的賽事中或許有用，因爲輸球就得回家。但職涯是長期的，早上開完會，下午還有會議；中午應酬完，晚上還有飯局；今天撐過去了，後面還有三十天；過完今年，還有後面三十年。寫下《先問，爲什麼？》的知名管理思想家賽門．西奈克（Simon Sinek）就說「最後的贏家，不是爲了贏而比賽的人；而是爲了繼續留在場上而比賽的人。」所謂的奮戰精神，就像飆車時使用氮氣加速系統一樣，留在關鍵時刻才用。而在每天的繁忙事物中，有意識地保養、保護自己，纔是長久之道。
遇到自己不擅長的場合，與其裝活潑大方、裝交際魔人，一小時後精疲力竭倒下，還不如好好做自己，取代每一次的勉強演出。擺脫如「我到底爲什麼要來啊？這把年紀了，還要在這邊拋頭露面、強顏歡笑，也太悲慼了！」的表面行爲與負面思維，改從深層行爲與正面想法出發，「上次就是在這種場合，認識了我的貴人，今天不知道會發生什麼事呢？」甚至「聽說與會的某某是個談判高手，讓我來會會她！」
通常會覺得內向者不擅團隊合作的人，應該都不是內向者，他們爲什麼會有這種誤解呢？「平常跟大家互動不多，應該不太好相處」或「話不多，沒什麼想法」還是「中午找他吃飯都不去，感覺個性比較孤僻，對他也不了解」。內向者常常因爲這樣的誤解，而和「不合羣」或「擅長單兵作戰，沒辦法團體戰」畫上等號，其實，內向者擅長傾聽別人的意見、不喜歡鋒芒外露、注重和諧，通常是團隊合作中的好咖。如何破除這樣的刻板印象，內向者可以按照這些方法進行。
內向者的團隊工作心法
內向者和外向者往往是絕配的工作組合，一動一靜、一熱一冷，挑選外向者當夥伴，可以互補，外向者能幫內向者負責某些對外溝通，甚至達到宣傳的效果。
即使外向隊友再給力，溝通能力還是內向者必須具備的能力。找些效率佳的網路溝通或專案管理工具（如Slack、雲端文件平臺），可以有效提升團隊的溝通效率。透過舒服的溝通工具與溝通環境，內向者也較容易展現自己的想法。
如果自認爲爭取工作機會不是自己的專長，不妨先專心將每個交辦到自己手上的任務做到好，甚至多幫忙團隊夥伴或主管一點，這會是建立信任感的關鍵，而信任感是所有成功團隊的基礎。
專欄作家雷馬斯．斯本（Remus Serban）建議主管最重要的任務在於建立團隊文化，主管必須瞭解每位團隊成員的個性及長處，並明訂哪些行爲是可以被接受、哪些行爲不行，包括工作方式。團隊合作是否成功和主管的態度往往有很大的關係，主管能否掌握每個人喜歡的工作型態、適當地激勵每位成員等，都會影響團隊的成效。
1原書名爲《Never Eat Alone》，繁體中文版由天下雜誌出版。
2原書名爲《One Person/Multiple Careers: A new model for work/life success》
3出自《少，但是更好》，葛瑞格．麥基昂著，天下文化出版。