出版缘起

王荣文

　　在此时此地推出《实战智慧馆》，基于下列两个重要理由：其一，台湾社会经济发展已到达了面对现实强烈竞争时，迫切渴求实际指导知识的阶段，以寻求赢的策略；其二，我们的商业活动，也已从国内竞争的基础扩大到国际竞争的新领域，数十年来，历经大大小小商战，积存了点点滴滴的实战经验，也确实到了整理汇编的时刻，把这些智慧留下来，以求未来面对更严酷的挑战时，能有所凭借与突破。

　　我们特别强调「实战」，因为我们认为唯有在面对竞争对手强而有力的挑战与压力之下，为了求生、求胜而拟定的种种决策和执行过程，最值得我们珍惜。经验来自每一场硬仗，所有的胜利成果，都是靠着参与者小心翼翼、步步为营而得到的。我们现在与未来最需要的是脚踏实地的「行动家」，而不是缺乏实际商场作战经验、徒凭理想的「空想家」。

　　我们重视「智慧」。「智慧」是冲破难局、克敌致胜的关键所在。在实战中，若缺乏智慧的导引，只恃暴虎冯河之勇，与莽夫有什么不一样？翻开行销史上赫赫战役，都是以智取胜，才能建立起荣耀的殿堂。孙子兵法云：「兵者，诡道也。」意思也明指在

　　竞争场上，智慧的重要性与不可取代性。

　　《实战智慧馆》的基本精神就是提供实战经验，启发经营智慧。每本书都以人人可以懂的文字语言，综述整理，为未来建立「中国式管理」，铺设牢固的基础。

　　远流出版公司《实战智慧馆》将继续选择优良读物呈献给国人。一方面请专人搜集欧、美、日最新有关这类书籍译介出版；另一方面，约聘专家学者对国人累积的经验智慧，作深入的整编与研究。我们希望这两条源流并行不悖，前者汲取先进国家的智慧，作为他山之石；后者则是强固我们经营根本的唯一门径。今天不做，明天会后悔的事，就必须立即去做。台湾经济的前途，或亦系于有心人士，一起来参与译介或撰述，集涓滴成洪流，为明日台湾的繁荣共同奋斗。

　　这套丛书的前五十三种，我们请到周浩正先生主持，他为丛书开拓了可观的视野，奠定了扎实的基础；从第五十四种起，由苏拾平先生主编，由于他有在传播媒体工作的经验，更丰实了丛书的内容；自第一一六种起，由郑书慧先生接手主编，他个人在实务工作上有丰富的操作经验；自第一三九种起，由政大科管所教授李仁芳博士担任策划，希望借重他在学界、企业界及出版界的长期工作心得，能为丛书的未来，继续开创「前瞻」、「深广」与「务实」的远景。

给我哈佛谈判力，其余免谈

郑致文

　　笔者为了钻研谈判这门学问，曾特地飞往美国波士顿参加哈佛大学谈判专案中心（Pro-gram on Negotiation）的课程，并有幸能受教于《哈佛这样教谈判力》的合著者布鲁斯・派顿（Bruce Patton），且获益良多。本书自从初版至今已有三十年了，可是依旧年年热销。一九八一年起高挂美国《商业周刊》畅销排行榜达三年之久。直到二○○七年，还被该周刊列为平装书中最长销的商业书籍之一。

谈判学的必读圣经

　　本书是哈佛商学院和法学院学生必读教材，已授权三十五种语文版本，光是北美的销售就超过数百万本，至今仍是亚马逊书店谈判类销售冠军。本书英文版只有薄薄两百页，却是现代谈判学书籍的始祖。不管是初阶的谈判学习者，或者是谈判高手，都应该人手一本，时时翻阅，找出谈判的致胜关键。

全球谈判的官方语言

　　当我在哈佛大学的谈判课程中，有超过百位来自世界各地的菁英齐聚一堂，共同学习谈判。光是见面寒暄，就有英国牛津大学、哥伦比亚大学等学校的教授，更有美国太空总署（NASA）及其他美国政府的官员，还有巴西的律师等等。每当我询问其他学员为什么要到哈佛来学谈判？他们的共同反应就是，世界上除了哈佛大学谈判专案中心，难道还有其他谈判圣地吗？

　　事实上，哈佛大学谈判专案中心正是研究谈判的唯一重镇。全球许多的国际冲突与企业纷争，都想方设法求助于哈佛大学谈判专案中心。光是本书合著者布鲁斯・派顿就经常协助富比士全球二○○○大企业（Global 2000）与商业对手谈判。他曾经在美伊人质事件中扮演调停人角色，并与诺贝尔和平奖得主阿里亚斯（Óscar Arias）共同策划阿里亚斯中美洲和平计划。

只要肯学习，就可练就哈佛谈判力

　　多年来数千名学员走入我的教室学习哈佛谈判力。其中有许多企业经理人、业务主管还有大学教授与学生。除了教授本书的中心思想与理论基础，我更将哈佛谈判力的精华──实境模拟的谈判角色扮演融入教学中。所有教材融入台湾的本土情境，更让学员深刻体验哈佛谈判力的威力与实质效果。课后学员更应用在真实世界中，面对顾客、供应商、仲介商、老板与下属进行谈判。大家事后回报都说大有斩获，成就非凡。

　　二○一三年三月德国福兹堡应用科技大学的EMBA学生来台于实践大学学习，由我教授哈佛谈判学讲座。课堂中教导德国学生哈佛谈判力，尽管这群学生在文化背景、工作学历上（其中有一位工程博士）、语言上（英语授课）都与台湾学员有很大的差别，可是在谈判演练时，面对相同的谈判情境，居然产生相同的成效，那就是创造有利的选择方案，并制造「多赢」。

　　「多赢」正是哈佛谈判学的核心竞争力。大多数的谈判方法或理论仅限于双方的谈判，殊不知谈判经常涉及第三方或者是更多的利害关系人彼此的利益和立场。例如房屋买卖不只是屋主与买家、更应该考量的利害关系人包括房屋仲介商、买家的金主（买方的父母、丈母娘），还有正处于离婚谈判的屋主太太，她急需一大笔赡养费准备重新出发。

不懂谈判者，你的名字叫弱者

　　特索罗（Ferdinand Tesoro）在一九九八年曾发表对戴尔电脑（DELL）做过一项谈判训练的测试。一组销售人员提供谈判的训练作为实验组，同时间另一组对照组则完全不提供任何的谈判训练。结果出奇的惊人，实验组与对照组相比，实验组的销售人员其谈判训练的投资报酬率（ROI）高达525％，也就是实验组的销售人员训练成本每人六百九十九美元，比对照组的销售人员的销售多出将近三千七百美元。一年下来实验组与对照组相比相差竟高达一百五十万美元。

　　根据美国卡内基美隆大学的研究显示，在第一次工作面试时，51.5％的男性会开口谈判要求更高的薪水，可是只有女性12％会开口。罗格斯大学调查二○○六到二○一○年六百位大学毕业的学生，结果发现男性的年薪比女性的年薪平均高出五千美元。这证明只要开口谈判就能帮自己争取更高的薪资与工作，当然也会增加个人的竞争力。

　　《女人要会说，男人要会听》（Women Don't Ask: Negotiation and the Gender Divide）一书，被美国《财星》（Fortune）杂志选为史上最精明的七十五本财经书籍之一。其中披露了更有趣的数据：

• 女性比男性对于沟通谈判的恐惧指数超过两倍半。
• 男性比女性更经常谈判比例为四倍。
• 把谈判当比喻时，男性常比喻为「打赢一场球赛」，女性则比喻成「去找牙医」。
• 女性愿意支付高达一千三百五十三美元，只求买车时，避免不必要的谈判杀价。

　　每当我引用上述数据时，并不是指女性总是谈判的弱者。相反的，我认为杰出的谈判家都有女性纤细温柔而包容的特质。在我的谈判课堂上，经常出现小绵羊变身大野狼的故事。有许多林黛玉型的女子来上谈判课，自我介绍时还会出现娇羞不语的情况，经过适当的谈判练习后，大多变身为虎虎生风的谈判高手，不可同日而语。我真正想要指出的是恐惧谈判的人或者是拒绝谈判的人，通常会付出惊人的代价。这个代价就是不断远离成功的大门，直接通往失败的痛苦深渊。

　　世界上有两种人想要学习谈判力，一种是渴望成功；另一种是追求更成功。要达到目的，我们必须透过大量而成功的谈判才能有效达成。成功与谈判并不是菁英独享的奢侈品，只要经过适当的训练与阅读就可以轻松获得谈判力，所以我乐意推荐这本书给想要使用谈判力来达到成功的朋友。

【推荐者简介】郑致文，澳洲国立南澳大学企管博士、美国纽约市立大学企管硕士，曾任德国统一安联保险集团（Allianz）协理、美国人寿（ALICO）行销总监、富豪汽车（Volvo）行销副理、美国花旗银行（Citibank）副理。经过十年以上顶尖外商企业工作的洗礼，长年参与企业各大重要谈判专案的规划与运作，有效开发市场，为企业带来可观的业绩与利润，成功占领市场。在沟通与谈判领域，累积了丰富的实战经验。现为中华民国应用商业管理协会理事长、晴佳国际有限公司董事长、逗阵学习网执行长。

在实质利益上达标才是王道

刘必荣

　　这本《哈佛这样教谈判》已经问世超过三十年。三十年来，全世界研究谈判的人，几乎都读过这本书。这不只是因为哈佛的名声，也因为书里面所教的谈判技巧易学好用。

　　哈佛这套最重要的贡献，是告诉谈判者可以把立场和利益分开。我们应该尽量在利益上寻求交集，而不是在立场上死缠猛打。立场可以南辕北辙，但是利益却可能找到重叠。所以他们这套谈判术，也被称为实质利益谈判法。

　　在谈判过程中，他们也主张找到足够的客观标准，或足够的证据、统计数字等，来支撑自己的立场。哈佛学者认为，与其在开高或开低之间摆荡，不如开平，就是根据客观的证据来提出我们的立场。我们不必把对方当成敌人，但也不必刻意当成朋友。他就是解决冲突的伙伴。这种把人和事分开，并依据客观原则提出主张的，被哈佛学者称为聪明的谈判或是巧谈判。

　　他们还提出最佳替代方案的概念，主张上谈判桌前，都要找到最佳替代方案，准备好万一没有协议的话，我们该怎么办。这样谈判才会有底气，才不会处处受制于人。因为有最佳替代方案，所以谈判者在谈判过程中也可以考虑换牌：如果A拿到了，B和C就可以不要。如果没拿到A，那就要B要C。我们不是带一条底线上桌，而是带好几个替代方案上桌。这是哈佛学者书中表示「避免有底线」的原因。

　　最佳替代方案也可以作为检视谈判协议的标准：任何协议一定都要比最佳替代方案要好，不然你用替代方案就好了，何必多此一举谈个协议出来？

　　上面几个重要的观念，三十年来广泛为人所引用。把人和事分开的概念也一直在谈判界引起讨论。性格上属于关系取向的人（我们东方人多属于这一类），会为了维持良好关系，而在协议上作出让步。属于利益取向的，则反过来，认为良好的关系，应该靠公平的协议去营造。哈佛学者则认为应当跳出这样的二元思考，把人和事分开，不要让关系的考量，干扰到对利益的正常判断。

　　这种说法不能说不对。我在谈判课上也常建议同学，如果你到某地去投资，过去这块地方跟你有很深的感情，你跟当地的人们也有很深的联系。这时你到当地去投资，各种原本应该理性的考量一定会受到感情干扰。所以最好的方法，是改用电子邮件沟通，而不是面对面。透过电子邮件沟通，会在双方之间拉出一个距离，让我们在考虑事情时能够比较冷静。这也是把人和事分开的一种方法。

　　可是谈判学界对这个概念还是有很多辩论。有学者提出，现在谈判的重点，已经逐渐转移到「后谈判」阶段，也就是光是达成协议还不够，还要去管理这个协议（deal-managing），确保它能够落实才行。而在落实协议的时候，关系就变得非常重要。谈判时若完全不顾关系，将来执行协议时必然状况百出。所以哈佛学者后来在第二版、第三版的书中，针对关系问题的处理就作了一些澄清或修正，表示他们的意思是：关系非常重要，把人和事分开的意思，是不要因为没有协议而影响到良好关系。这其实也是我们买卖不成仁义在的观念。

　　第二个哈佛这一派引起讨论的，是他们主张先拿一个小协议下桌。用一个个小协议，逐步累积成大协议。这就是为什么他们这本书的原文，叫Getting to Yes的原因。可是也有不少学者及实务界的人指出，要达成协议不一定要从yes开始，也可以从「不」说起啊！Yes或No，最后都可以达成协议，先拿个小协议下桌，只是谈判的方法之一，不应该被奉为圭臬。

　　立场和利益的区分也是一样。在概念上，这也是极佳的概念。彼得・杜拉克在管理上常问，你到底要甚么？谈判时也可以问同样的问题：你到底想谈到甚么？是价格？交期？还是规格？多问几次，立场和利益的层次就区分开了。立场之争可能只是意气，在实质利益上达标才是王道。哈佛学者在这本书中，也给了许多因此谈成的案例，相当精采。

　　可是问题是，我们真的不能在立场上缠斗吗？我认为也不一定。谈判的概念，应该是「锁门，掏钥匙」：你要这把钥匙开门吗？来谈啊。可是别忘了，钥匙之所以值钱，是因为门是锁的。所以我们上桌二话不说，一开始都是先锁门。门怎么锁？在立场上坚持，摆出强硬的态势，就是一种锁门的「谈判起手式」。若一开始就马上展现弹性，去找实质利益，有时反倒会让对方以为我们急于达成协议，最后反而是谈输。

　　在阅读这本书时，我觉得比较欠缺的是对权力的讨论。也许作者的初衷，就是想带领读者跳出权力对抗的牛角尖，让大家换个海阔天空的心境谈问题。但是权力却是一个无法剔除的因素，它贯穿每一个谈判的环结。比如作者说找出客观的标准，但是如果对方有对方一套标准，我们有我们一套标准。到时用谁的标准呢？说服技巧固然是一个方法，但最终可能还是看谁比较需要这个协议，还是谁比较强。

　　还有，作者说在谈判中要问对方，之所以提出这个要求的理由是什么？我们的问题是，人家为什么要回答我？能问出答案，是否背后也有权力的支撑？这点作者倒没讨论到。

　　谈判的过程，常是「力、理、利、情」四大因素所构成。不同文化背景，可能这四个元素的比重不同，但四个元素交互激荡的构成了谈判的环境，却是都一样的。哈佛讲理（客观原则）、讲利（实质利益），但不谈力，淡化情。这是它的特色，或者是一部分美国人的谈判方式，但放入不同的谈判环境下，却未必是谈判的全貌。这是我们在读这本书时，要在心中随时自我提醒的。

【推荐者简介】刘必荣，美国维吉尼亚大学国际政治博士，专研谈判理论。并致力于谈判观念与谈判艺术的推广。一九八八年开始，在各公民营企业主持谈判研讨会，一九九○年成立和风谈判学院，并为外交部、外贸协会、陆委会、及许多公民营机构定期讲授谈判课程，推广研究谈判的风气。学生遍及两岸三地及东南亚。现为东吴大学政治系教授、政大EMBA兼任教授、和风谈判学院主持人。和风网站：www.negotiation.com.tw。

以柔克刚，以理服人

张文瑞

　　我们生长在人群互动的地球村，无法避免和他人打交道，正如《哈佛这样教谈判力》所述「无论喜欢与否，你就是谈判者。」现在是沟通谈判的时代，二十一世纪的人们大多数会以沟通谈判取代战争、武力对抗、打架或暴力等其他选项来解决冲突纠纷，因为理智者体认谈判才是最经济、最方便和最省力的解决方法。沟通谈判已运用在各行各业，举凡国际争端、经贸、外交、军事、政治、社会、环保、校园、社区邻里、家庭、人际关系和日常生活事务，任何冲突纠纷，都需要运用沟通协调、谈判协商或调解仲裁的方式来进行对话，化异求同，互相让步，获得共识，达成协议，最后才能和平化解冲突，避免战端。

　　本书提出原则性谈判法的准则，是美式谈判风格的代表典型之一，影响范围扩及世界各国的学术界和实务界。原则性谈判法可运用关系、沟通、利益、替代选项、方案、正当性或客观标准和承诺这七要素来检验谈判过程。例如：准备阶段，在关系方面，考量进行谈判能否增进彼此关系？在沟通方面，考量各方有无建立沟通管道和准备聆听对话？在利益方面，考量我方、对方和第三方利益，相容或冲突？在替代选项和方案方面，考量我方和对方的替代方案和最佳替代方案？考量创造性的互惠方案？在正当性方面，考量是否运用客观标准？在承诺方面，考量协议后实用的承诺？谈判和结束阶段，协商结果可能会无协议或有协议，应检视协议是否比我方的最佳替代方案还好？是否为最好的协议方案？我方利益是否满足？对方能否接受？有无任一方有被坑的感觉？过程中是否已充分沟通以及协助增进彼此关系？最后就是兑现实用的承诺。

　　《哈佛这样教谈判力》的谈判准则，主要就是原则性谈判法的方法，第一，将人和问题分开：理性的将对手视为合作伙伴和解决问题者，宽以待人，对问题采取原则，严以待事。第二，关注利益而非立场：即利益超越立场，找出问题背后的实际利益，先注意对方的利益，勿针对情绪立场，针锋相对，容许对方发泄情绪，忌火上加油，演成情绪战争，勿以牙还牙，分析正反利益，理性沟通，以柔克刚，以理服人。第三，为彼此利益设想方案：找出互利共赢的方案达成协议。第四，坚持客观标准：即运用客观标准说服彼此，研议公平标准和合理程序，不屈服于威胁压力，只接受客观标准的原则。同时，本书不只教你如何谈判，还教你要问「为什么」的沟通方法，要对方提出说服的理由，让谈判原则回归于符合公平正义的程序和原则，即使面对难缠的奥客，也能发挥理性和耐性，将心比心地诉诸以理，最后让彼此心悦诚服地接受协议结果。申言之，即使面对恐怖暴徒挟持人质提出要求且限令期限要胁，谈判专家仍可运用原则性谈判法的谈判准则，和暴徒沟通对话，针对问题交换条件，要求释放人质，互相让步，达成协议，说服暴徒投降，救出人质，最后成功地化解危机。

　　笔者曾于一九九二年十一月前往哈佛大学参加为期两周的谈判研习班训练，研习使用教材是Getting to Yes第二版，教授群正是本书作者──费雪、尤瑞和派顿等三位谈判大师。因此，笔者有幸成为作者的门生，与有荣焉。回忆当时，多元化教学方式包括理论与实务案例讲述、个案研讨、分组讨论、脑力激荡、角色扮演、状况推演和模拟演练等，活泼生动，寓教于乐，教育效果奇佳。当年费雪教授亲自签书时告知：「本书尚未正式授权出版中文本，希望未来会有中译本。」果不其然，后来由远流出版公司在一九九四年出版中译本《实质利益谈判法：跳脱立场之争》，以飨中文读者，令人欣喜。

　　综观国内外「谈判」、「沟通」、「调解」、「协调与说服」和「危机谈判」教育训练中，本书是最受青睐的指定教材，例如：以笔者曾参加过的一九九九年联邦调查局危机谈判研习营、二○○三年美加西岸人质谈判官协会高级班研习会及二○一二年美国加州人质谈判官协会谈判研习会为例，许多讲座不约而同地使用本书原则性谈判法的准则讲授危机谈判和沟通技巧，由此可见《哈佛这样教谈判力》的影响力。此外，笔者从事「危机处理」和「谈判」教育训练工作已满二十年，本书也是授课中的参考教科书之一，学习原则性谈判法，读者不仅可增加谈判协商技术，也能改善人际关系。

　　总之，原则性谈判法的谈判方法和原理简明易学，颇受各行各业的喜爱，更是全球最畅销的谈判书。因此，笔者能躬逢其盛获邀为《哈佛这样教谈判力》写推荐文，深感荣耀，乐于向读者郑重推荐：这不仅是一本有益人际关系且可提升沟通谈判功夫的经典书籍，也是沟通谈判教育训练的模范蓝本，更是一部值得珍藏的谈判教战手册。

【推荐者简介】张文瑞，曾于美国约翰霍普金斯大学、哈佛大学、西北大学、联邦调查局国家学院等学府专研谈判、人质谈判和危机管理课程，近三十年在政府警务和教育部门担任公教职，历经航警局、中央警察大学和警政署执法、涉外、反恐、维安等行政工作，现任台北市政府警察局外事科长。二十年教育训练经验，目前除在警大讲授「谈判学」、「危机处理」课程之外，并于国家文官学院、司法官训练所、医院、航空等公私部门担任「沟通与谈判技巧」、「反恐安全」、「人质谈判」、「自杀危机谈判」讲座颇受好评，着有《危机谈判》专书。

　　《哈佛这样教谈判力》问世至今已过了三十年。看到世界各地依然有那么多人认为此书有助他们化纷争、谈判为皆大欢喜的协议，我们开心而惶恐。出版当时，我们完全无法预期这本小册子将成为一场宁静革命的参考点；三十年来，这场革命整个改变了我们做决定的方式，从家庭到公司以至于社会无不如此。

谈判革命

　　一个世代以前，各地多半认为决策是阶级性的。坐在权力金字塔顶端的人──在职场、家庭或政治圈里──发号施令，下层的人们接旨行事。当然，事实要复杂许多。

　　到了今天，组织扁平化、创新脚步加快加上网路爆炸，我们往往得仰赖也许成千上百的个人与组织才能成事，而我们对这些人与这些组织并无控制权。光靠发号施令已经行不通了──即便对下属或孩子也是。要达到目的，我们必须透过谈判。权力金字塔逐步转型为谈判网络，有些地方慢，有些地方快。这场宁静革命伴随着众所周知的知识革命，称之为「谈判革命」应该颇为贴切。

　　初版的《哈佛这样教谈判力》中，我们以这句话为开头：「无论喜欢与否，你就是个谈判者。」这让当时许多读者耳目一新，如今却已是个不争的事实。当时，「谈判」往往跟某些特殊活动连结，像是劳资对话、达成交易、国际外交事务；现在几乎所有人都意识到：我们从早到晚跟每个碰到的人都在进行某种非正式的谈判。

　　一个世代以前，「谈判」一词还有负面意涵。思及谈判，人们心头立即浮起一问：「谁会赢，谁会输？」想达成协议，必有一方做出「让步」。那不是什么令人愉快的画面。两方都能受惠都能「赢」，这概念几乎是天方夜谭。如今大家渐渐体会可以透过合作方式协商歧异；即使达不到「双赢」，也往往能找到更令彼此受益的办法。

　　当我们撰写《哈佛这样教谈判力》时，几乎没有学校教授谈判课程。如今它已成为一门显学，法商学院及公务人员训练中心都开设许多课程，甚至也可见于不少中小学。

　　简言之，「谈判革命」如今席卷全球，我们也欣见原则性谈判的基本精神颇收宏效。

当务之急

　　然而，进展虽然可观，到达理想境界却还很远。回首过去三十年，不曾有一刻比现在更需要双方共同谋求获益、寻找合理标准的谈判模式。

　　看看每天的新闻就会明白：找出更好的方式来处理歧异实在是刻不容缓。有多少个人、组织与国家那么顽固地死守立场不放？多少毁灭性的紧张升高，导致家庭悲剧、扯不完的诉讼、无止尽的战火？多少个能让双方更蒙其利的机会流失，只因缺乏理想的谈判过程？

　　我们说过，冲突仍旧与日俱增。实际上，谈判革命还带来了更多的冲突，而非减少。阶级控制往往隐藏了冲突；而随着阶级式微，网路兴起，各种冲突也一一浮现在阳光下。民主对于冲突的态度不是压抑，而是公开；所以相较于威权社会，民主社会往往显得吵嚷动荡。

　　根绝冲突，不该也不能成为我们的目标。冲突乃是人生不可或缺──而且相当有用。它能造成改变，带来反省；化为商业竞争时，它有助创造繁荣；它深植于民主核心。最理想的决策，绝非来自肤浅的共识，而是仰赖不断探索各种观点、不断谋求创见。听来也许奇怪，然而，这世界需要更多冲突。

　　面对冲突，我们的挑战不在如何根绝，而是如何转化。要改变我们处理歧异的方式──从互相敌对的破坏斗争，转变成并肩合作解决问题。我们不该低估这份挑战的难度，而这也正是当今世界最迫切的课题。

　　未来的人类学者回头看我们这个时代，可能会冠以人类首度大团圆这样一个名称。多亏沟通科技革命，有史以来所有人类第一次相互联系，一万五千余个「部落」或各种语言社群同时知悉了彼此的存在。而也如同所有的家族团圆，不尽只有平静和谐，更有许多不公平引起的各色不满。

　　身处核子时代，共同居住在这益发拥挤的星球，面临这些前所未有的严峻挑战，为了自己也为了子孙，我们更得学会改变冲突的基本游戏规则。

　　一句话：迈向「共好」的艰巨任务才刚刚开始。

改版重点

　　不断有读者告诉我们，《哈佛这样教谈判力》教给他们在各种情境的合作谈判之道，我们却也意识到，有些年轻读者对三十年前大家耳熟能详的故事感到困惑，不少读者则对当代案例颇感兴趣。因此，这一版我们仔细地进行某些校正，也适时增添与更新了部分范例。

　　三十年间，我们的工具箱大为充实，可见诸许多著作，像是《突破拒绝》（Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations）、《比要求加薪更难以启齿》（Difficult Conversations，中译本脸谱出版）、《超越理性》（Beyond Reason）、《学会说不》（The Power of a Positive No，中译本天下杂志出版），对于如何有效与对方合作处理严重歧异，皆有深入探讨。我们无意在此一并总结，毕竟《哈佛这样教谈判力》的好处之一就在其小而美。我们选择在本版加入几个有助厘清本意的相关概念，在其他地方也相对更新我们的思维。举例来说，对于本书最后关于谈判优势的问题，我们提供的答案就跟我们在哈佛法学院教授的「谈判七大要素」完全一致。

　　有个我们曾列入考虑而最终排除的项目：原则性谈判法第一步的「把人跟问题分开」，是否要把「分开」（separate）改为抽离（disentangle）。有些读者以为这一步是要我们在谈判中排除人的面向，只专注于问题的实质面；或是要我们「保持理性」，忽略情绪议题。那都不是我们的本意。谈判自始至终，都要把处理人这件事放在第一，就像本书开宗明义所说的：「谈判者要以人为先。」

　　最后，我们增添一些不同沟通方式所造成的影响。电子邮件、简讯及全球性「虚拟」公司的崛起，让这点成为重要变数，更别说许多研究证实其对谈判过程及结果所产生的影响。

　　过去十年间，无论在学术界或是企业界，「谈判」突然成为显学，各种新兴理论相继出版，讨论个案不断累积，实征研究处处进行。十年前，提供谈判课程的学校屈指可数，时至今日，放眼全球到处都是。大学院所开始寻觅谈判专家担任教授，同样现象也可见于企业顾问公司。

　　相对于这波变动，《哈佛这样教谈判力》中所提的概念屹立不摇。它们一直广受各方瞩目，常被公认为其他谈判理论鼻祖。我们很高兴地说，我们自己也依然深信这些观念。读者大多数的问题与指教集中在两个部分：书里原已证明为吊诡之处，以及读者希望获得更多确切建议处。我们尝试在这版中解决其中最重要的部分。

　　我们决定不更动原本结构（以免让熟悉原书的读者费力寻找），而将新增资料独立放在第二版后面。主体完整不变，除了更新某些数字以追上通膨，并调整部分语句，以确保意义明确并设法消弭性别指涉。希望我们在「常见的十个问题」提供的答案，确实对有疑问的读者有所帮助。

　　我们提出的问题包括：(1)「原则性」谈判的意义及限制（仅就实务面讨论，不涉及道德面）；(2)当对手显得非理性，或拥有不同的价值体系、观点、谈判风格该如何处理；(3)战术问题，例如会面地点、哪一方应该先出手、如何从设想方案过渡到做出承诺；(4)优势在谈判中的地位。

　　关于某些课题，更进一步的探讨得等待其他著作。有心研究如何有效建立合作关系来处理「人的问题」的读者，应该会喜欢费雪及布朗（Scott Brown）合著的《拉拢关系》（Getting Together: Building Relationships as We Negotiate），同样由企鹅出版集团（Penguin Books）出版；如果你比较关心怎么应付难缠的人跟状况，建议你看看尤瑞所着，班顿出版公司（Bantam Books）出版的《突破拒绝》，其他书籍也将陆续问世。关于谈判优势、多方谈判、跨文化业务、个人风格等等，值得探索的课题太多了。

　　我们要再次感谢马惕・林斯基（Marty Linsky），谢谢他对新增部分的锐眼与健笔；这里也要向道格・史东（Doug Stone）致上谢忱，感谢他的敏锐判断、编辑跟偶尔的重写，我们有时思绪或段落不清，他就有这本事搞定这些问题。

罗杰・费雪

威廉・尤瑞

布鲁斯・派顿

十几年来，派顿协助我们呈现、阐述书中所有概念。过去一年，多亏他，我们的想法才得以化为可读文本。衷心欢迎派顿，本书初版编辑，成为再版作者群之一。

费雪

尤瑞

　　无论喜欢与否，你就是个谈判者。谈判是人生的真实面。你跟老板讨论加薪；你要跟陌生人决定他的房子售价；两名律师试图解决一桩车祸引发的诉讼；好几家石油公司打算结盟探勘外海油矿；市府官员会见工会领袖以避免交通运输罢工；美国国务卿与其俄国对口谋求核武控制协议。上述一切，无一不是谈判。

　　每个人每天都在为某些事谈判。就像莫里哀（Molière）笔下的汝尔丹先生（Monsieur Jourdain）欣然发现自己总是出口成章，人们甚至在不知不觉中也与人进行谈判。你跟另一半商议上哪儿晚餐，跟孩子协商几时关灯上床。谈判是从别人那儿获得你想要的东西的基本手段。那是一场为求获得共识的来回沟通，因为你跟对方存有某些共同利益及相反利益（还有某些不同的利益）。

　　需要谈判的情况与日俱增，谈判是个成长产业。每个人都想置身会影响到自己的决策过程，肯默然接受他人代做决定的人愈来愈少。每个人不一样，大家用谈判来解决彼此歧异。不管在商业界、政府、家庭，我们借由谈判完成大部分的决定。即便得步上法庭，多数人也在审判前先达成协议。

　　尽管谈判时时发生，要做得好却不容易。一般谈判策略常徒使人们不满、疲惫、疏远──往往三者兼有之。

　　人们发现自己陷入两难。他们看到两种谈判方式：软性或硬性。软性谈判者希冀避免冲突，很快做出让步以求达成协议。他盼望皆大欢喜，往往却让对方占了便宜而感觉窝囊。硬性谈判者视每个情境为意志角力，愈是极端坚持胜率就愈大。他如此想赢，却往往导致对方同样不肯动摇，以致双方筋疲力尽、耗尽资源， 还伤了感情。其他谈判策略落于两者之间，却不脱为达成自己目的与维持彼此关系的想望。

　　有第三种谈判方式，不硬不软，却软硬兼施。哈佛大学谈判专案中心发展出的原则性谈判法（principled negotiation），决定的依据在问题本质，而非僵持在某方说它可行与否。这种方法建议你们尽可能地谋求共好，若利益冲突，则应坚持以客观标准为本。原则性谈判法对问题本质以严，对人则以宽，不玩花样不故做姿态。原则性谈判教你如何有尊严地得到你应得，让你合理待人，却不致因合理宽厚而遭人占便宜。

　　本书重点在原则性谈判法。首章描述传统立场之争这样一种策略所引发的问题。后续四章一一阐述此法的四项原则。最后三章针对常被问及的状况加以答复，像是：要是对方占有优势？要是对方不配合？要是对方耍小手段？

　　原则性谈判可以用于外交上的军备控制谈判，投资上的企业购并谈判，以至夫妻间讨论上哪儿度假到万一离婚怎么分财产，甚至是人质谈判专家为求释放人质的重要武器。任何人都可以使用这种谈判法。

　　所有谈判都各不同，基本元素却一样。原则性谈判法适用的情况很广泛，问题焦点可一可多，当事人可两方或多方，可循既有形式或即席发挥──前者如集体协商，后者如与劫机者谈判。不管对方经验如何，立场顽固或柔软，这种谈判法一样适用。原则性谈判法是能满足各种目标的谈判策略。若对方也懂这项策略，对你并不会造成不利，反而更好，这是与其他谈判策略不同之处。而如果对方也读了此书，效果更佳。

把人跟问题分开

　　对事不对人，大家都知道那有多难。我们总难免产生误解、愤怒、沮丧，不由自主地卷入个人情绪。

　某工会领袖问工会成员：「好吧，罢工是谁的主意？」

　琼斯往前踏一步：「是我。那个领班坎培尔实在太过分了，两个星期内把我调出去五次，明明就是要找我麻烦，我受够了。为什么烂差事都要丢到我身上？」

　稍后工会找上坎培尔。「你怎么一直找琼斯麻烦？他说你两周内连续好几次把他调去顶缺。到底怎么回事？」

　坎培尔答说：「我挑他是因为他最行啊。我知道他有能力撑住一个缺了重心的团队。只有重要角色出缺我才派他顶替，否则我就找史密斯或其他人了。没办法，流感搞得一堆人请假。我一点儿都不晓得琼斯不高兴，我还以为他很乐于承担更多责任呢。」

　　另一个真实状况：

　某保险公司律师对该州保险监察委员说：「汤普森委员，感谢您拨空接见。我想跟您讨论有关绝对法律责任修正条文的一些问题。基本上，我们认为这条款的写法会对某些保险人产生不公平效应，例如当他们目前的保险有费率调整限制。所以我们希望讨论可以怎么修正──」

　委员开口打断她：「蒙特罗女士，在我部会针对那些规定召开公听会期间，贵公司大有机会发表意见。那些公听会都由我主持，蒙特罗女士，我亲自听取了每个证词，也亲手撰写这项条款的最后版本。妳现在的意思是，我出了错吗？」

　「不是，但──」

　「那妳的意思是，我不公平吗？」

　「长官，当然不是，只是我担心这项条款会产生一些当初无人能预见的问题，所以──」

　「听着，蒙特罗，我的竞选诺言保证我会终结杀人吹风机跟汽车炸弹。这些法规办到了这些。

　「贵公司去年靠绝对法律责任政策就赚进五千万美元。妳把我当什么傻瓜，来这儿跟我说什么『不公平』的法规、『没人能预见』的缺陷？我不想再多听一个字。再会，蒙特罗女士。」

　　这下怎么办？这位保险律师该继续下去，把官员惹毛然后什么都谈不成？这州对她的保险公司的生意十分重要，一定得小心维护跟这位先生的良好关系。这么说，她该就此放弃，即便自己真心认定这条法规不公，长期有违大众利益？而那都不是当初听证时期任何专家所能预见的？

　　这些案例出了哪些问题？

谈判者要以人为优先

　　一般企业及国际协议谈判往往忽略了一个基本事实：跟你打交道的并非「对方」代表，而是人。他们有感情、有信念，背景观点各异，难以预测；执有偏见、盲点、逻辑漏洞、派系观念……我们也是。

　　谈判中的人性面有好有坏。在达成协议的过程可能培养出朝向互利结果的心理承诺。经由时间建立起的合作关系中充满信赖、理解、尊重与友谊，而谈判过程每一回合都将更见平顺有效。人都希望肯定自我，也在乎别人的评价，而这样的特性往往让他们对其他谈判者重视的事情更加敏锐。

　　但另一方面，人会发火、沮丧、恐惧、受挫，会产生敌意，容易感觉受到侵犯。他们习惯从个人利益看世界，将个人观点与事实混淆。他们经常弄错你真正的意思，就像你总以为他们讲的是另一回事。误解加深偏见，引发负面反应，不断恶性循环；理性探讨出路的可能性消失殆尽，谈判终以破局收场。抢分成为目的，不断交相指责之下，没人在乎谋求真正共利。

　　谈判若忽略了人性面，可能得付出重大代价。从准备开始，任何阶段不管你要做什么，都该认真自问：「我对于人的问题够关注吗？」

谈判者都有两种利益：实质的与关系上的

　　所有谈判者都希望实质利益获得满足，这是谈判的起点。此外，他也在乎彼此的关系。古董商想从交易中获利，也希望让顾客变成常客。最低限度，谈判者希望彼此关系和谐到能达成双方可接受的共识（及有效的执行）。谈判涉及的层面往往复杂得多，需要双方共同推进，而非加以阻挠。实际上，无论是长期客户或生意伙伴，亲友或同事，政府官员或外交国之间，彼此关系往往远比谈判结果来得重要。

　　关系很容易与问题缠夹不清。「人的问题」对谈判如此重要，因为常会影响到实质面的讨论。施受双方都常分不清在对人或对事。例如在家里，一句「厨房真是乱七八糟」或「我们的银行存款真少」原可能只想点出问题，对方却当成是人身攻击。对某件事情的气恼可能导致你对相关人士流露不满。自我经常与实质问题纠葛在一起。

　　另一个让实质与心理搞成一团的原因在于，人们常能从别人对事情的评论中凿出言外之意，进而相信那便是对方对自己真正的想法。这种反射几近本能，我们却难得去深思其他可能解释，除非刻意为之。所以在工会案例中的琼斯深信坎培尔领班看他不顺眼，而后者却以为琼斯很明白自己对他的看重与栽培。

　　立场之争让关系与实质问题产生对立。将谈判设定成坚持立场的意志之争，只会加剧夹缠不清的结果。我认为你的立场代表你的谈判目标──对我而言，那代表你不重视我们的关系。若我坚持某种你觉得不合理的立场，你相信我也明白那是个极端的立场──这很容易推论到我没把你或彼此关系放在心上。

　　谈判时，采取立场争辩等于以实质利益与关系利益交换。假如跟那位保险官员交好是公司长远发展所系，你可能就必须放下那个争议。但，实质面的让步却不必然换来友谊；看在对方眼里，或许只觉得你好欺负。相对的，当你一心想让事情按着期望解决而不那么在乎对方观感，你大可拿彼此关系当筹码。「如果你不打算跟我谈这问题的话，那就到此为止。这是我们最后一次会面。」而这伎俩或许能让你讨到一些便宜，却往往导致不怎么理想的实质结果与产生裂痕的关系。

把关系从实质面拉开，直接处理人的问题

　　只要大家都有决心并有所准备，解决实质问题与维系良好情谊，并非两个互相冲突难以同时达成的目标。找到彼此认同的观点，保持明确的双向沟通，表达情绪但不交相指责，目光放在前方，解决问题为主。要处理人的问题先调整待人之道，千万别以实质条件为筹码。

　　碰到心理问题就要以心理技巧应对。彼此观点不同时，设法测试对方的出发点，试着循循善诱。情绪一触即发时，要想办法让大家缓和下来，解除心防。碰到误解产生，可努力加强大家的沟通。

　　人际问题有如原始丛林，想拨云见日却也不难，只要谨记三个基本面向：观点、情绪与沟通。种种人际状况都不脱其中之一。

　　在谈判中设法解决人的问题时，我们往往把焦点放在对方身上，却忘了自己也有问题待解。愤怒沮丧蒙上头，你可能拒绝接受明明对你有利的条件。也许你的观点不够全面，也许你没能好好倾听沟通。下列各项技巧将有助同时解决你们彼此的「人的问题」。

观点

　　理解对方思路不仅有助解决你的问题；对方的思路，其实正是问题所在。今天不管是为了交易或解决争端，歧异就落在对方与你的想法差距。两人争吵时，主题通常是某项物件（也许争执手表属于谁），也许是某件事（例如把车祸怪罪到对方头上）。国际争端亦然。摩洛哥与阿尔及利亚争夺西撒哈拉（Western Sahara）某块区域的主权；印度与巴基斯坦交相指责对方的核武发展。这些情况下，大家都以为要搞清楚的是东西本身或事件，努力研究那只手表或车祸现场的煞车痕，钻研西撒哈拉，或印巴核武发展史。

　　然而，最终的冲突并不在客观事实，在主观人心。所谓事实，不过是为了解决歧异的另一个论点──也许比之前高明，也许不然。歧异就是存在于彼此想法之中。恐惧也许毫无根据，却真真切切无法忽视。希望也许不切实际，却能引发一场战争。事实尽管摆在眼前，却可能丝毫无助于解决争端。双方也许都同意是你丢了表被我捡到，却怎么都不肯妥协这表究竟该归谁。车祸也许终于厘清是因为一条开了五万多公里的车胎，双方仍争论不休谁该负责赔偿。西撒哈拉的历史或领土再怎么清楚认定，争主权任一方却都毫不在乎。究竟谁在何时发展了哪种核武，任何证据都无法抚平印巴冲突。

　　寻找客观事实有其作用，但谈判的问题形成与解决之道，是在各方主观所认定的事实。

　　将心比心。你看到的世界长什么样，要看你在哪个位置。人总是只看自己想看的。一堆资讯摆在眼前，他们只挑佐证自己观点的用，其他不利资讯就加以忽视或扭曲解释。谈判各方常只看到自己立场的优点及对方的缺点。

　　从对方角度看问题很难，却是谈判者最强大的技巧之一。光知道对方看事情跟自己不同还不够。要能影响他们，你要能体察那种观点的力量，要能感受那种信念的情感。抱着用显微镜来研究甲虫的精神并不够，你得了解身为甲虫究竟是怎么回事。你得试着采用对方观点一阵子，不生任何主观评断。他们可能真的如此坚信自己是「对的」，就像你们这边对自己立场的态度。你可能看到桌上有半杯水；你的另一半眼中所见却是个半空的、即将在那红木桌面留下一圈污渍的脏杯子。

　　试想一下房客跟房东重谈租约时的对立观点：

　　了解他们的观点，不等于认同。没错，当你比较清楚两方想法，你会修正原先对这件事情的评断。这不是理解带来的代价，而是好处。你们因此能缩小冲突范围，努力加强新出现的利益。

　　别根据自己的恐惧推敲对方动机。人经常假设自己所担忧的，正是对方的企图。看看《纽约时报》（New York Times）这则故事：「两人在酒吧相逢，他提议送她回家。他带她走陌生的街道，声称那是捷径。果不其然，一会儿便抵达她家，她甚至赶上了十点新闻。」结局为何令人惊异？因为我们出于恐惧做了另一种假设。

　　我们太容易犯这种以小人之心度君子之腹的毛病了。那往往是既有观念作祟，也似乎「安全」，让旁观者认识到对方有多么可恶。但这样拼命往牛角尖钻，却也灭绝了建立理想共识的种子，即便对方做出些许退让，你也无法看见。

　　别把自己的问题怪到对方头上。我们常忍不住要别人为自己碰到的麻烦负责；「你们公司实在太不可靠了，每次来修发电机都随便弄弄，没多久又坏了。」指责他人是一种可以轻易启动的模式，尤其当对方确实有责任的情况下，但即便责任真在对方，这样做往往只导致反效果。对方面临你的责怪，启动自卫本能，否认指控，拒绝聆听，或挺身反击。采取严厉指控，往往就是把人跟问题混为一谈。

　　讨论问题时，要把事情症结从对方这个人身上清楚隔开。「你们负责维修的发电机又坏了，这已经是上个月以来第三次了，第一次还整整坏了一个星期。工厂需要正常的发电机，我需要你的建议，怎样才能把机器损坏的风险降到最低；我们是该更换维修公司、控告制造商，还是怎样？」

　　讨论彼此的观点。解决彼此歧异的一条途径，就是让歧异被清楚看见，可共同谈论。只要坦率恳切，不交相指责，这样的讨论很能带给彼此最需要的理解，进而认真接受对方的角度。

　　有些事似乎无关协商主旨，我们往往便视之为「不重要」。事实恰恰相反；很多东西如果你可以有条不紊地大声说出来，对方也愿意听，可能会是你身为谈判者最明智的投资。

　　看看这个案例：国际海洋法会议中，有关技术移转的谈判。一九七四至一九八一年，全球一百五十余国代表固定于纽约及日内瓦开会订定条例，管制各种海洋使用权，如钓鱼权及深海采矿权。进行到某个阶段，发展中诸国代表皆表示对技术移转的高度兴趣，这些国家希望能由工业国习得深海探勘的高阶知识与设备。

　　美国在内的已发展国家不认为要满足这份期望有任何问题──遂视技术移转为小事而未予正视。没错，某个层面来看这对他们的确不重要，但轻视了这项课题却是大错特错。如果他们投下相当时间讨论如何安排技术移转，对这些发展中国家而言，台面上各种条件将更难以抗拒。把这课题先摆在一旁，工业国等于丢掉一个让发展中国家感觉与他们共创里程碑、乐于并肩迈向更多合作的大好机会。

　　伺机展现打破对方成见的作为。想改变某人的观点，送出一则出其意料的讯息也许是最好办法。埃及总统沙达特（Anwar Sadat）一九七七年十一月出访耶路撒冷，就是绝佳范例。当时在以色列人眼中，沙达特与埃及是以国死敌，四年前突袭以色列。为了改变这种观点，让以色列人民了解他也渴求和平，沙达特亲自飞到敌对国首都；而这充满争议的国都甚至是以色列最友好的美国都不曾正式承认的。没有这戏剧化的一步，很难想像能有一九七九年签署的以埃和平条约。

　　让对方参与过程，对结果有所担待。若对方于发展过程期间都置身事外，往往不会认同成果。事情就这么简单。你做了一番深入研究跑去找州政府保险官员力陈己见，不难想见该官员备感威胁，当然拒绝接受任何结论。你不曾询问过部属的兴趣便把新的重责大任交派给他，他一肚子火是理所当然。希望对方能接受一个难以接受的局面，务必让对方参与达成结论的过程。

　　偏偏这是人们最逃避的事情。碰到麻烦处，我们本能是把它留到最后。「我们先把整个状况研究清楚再去找委员。」而这位委员呢，如果能觉得自己对修改版本也有所着墨，同意的可能性将大为提高；他会觉得这个修正是原始条例诞生前整个漫长过程的最后一小步，而不是某些人对他心血的斗胆挑战。

　　南非一九九四年以多党选举终结的种族隔离，历经近五十年的努力才有此一天。其间，白人温和派曾有心废除那些歧视性律法。他们怎么做呢？在清一色白人组成的国会委员会中讨论。这样发展出来的提案，再怎么好也仍有瑕疵；不见得条文的本质不尽完善，而是那终究在没有半个黑人参与的过程中产生。黑人听在耳里会是：「我们这些尊贵的白人将设法解决你们的问题。」整个又成了「白人的负担」。这才是问题的根本。

　　当我们被排除在协商过程外，结局即便对我们有利，我们仍可能出于疑虑而拒绝接受。若双方都觉得结果有自己的影响在内，很容易就走到和局。随着双方共同寻求出路一点一滴注入的肯定，整个协商过程变得更踏实笃定。每个挑剔与其后的更动，每一步的妥协，都是谈判者在提案上留下的个人印记。一份经过双方共同修正的提案，会让彼此都有认同感。

　　要使对方有参与感，应该尽早采取行动。请教他们的看法，大方予以赞赏，之后他们将自觉有责任出面捍卫。独揽功绩是一种诱惑，但谦冲大度却绝对值得。对方接受与否，在提案的实质利益之外，参与感恐怕更是最决定性的因子。就某个层面而言，过程就是结果。

　　保住面子：让提案合乎对方价值观。在英文这个语言里，「保住面子」（face-saving）有种贬低意味。人们说：「我们那么做，纯粹是帮他们保住面子。」表示刻意让对方没那么难堪。口气里藏着奚落。

　　从这角度去看的话，就大大误解了保住面子的角色与重要性了。为了保住面子，人们会斟酌谈判立场，或要求眼前准则与过往言行的一致性。

　　司法程序讲求的就是这件事。法官写判决书正是在为所有人保住面子：她自己的、司法体系的及诉讼双方的。她详细列出其判决依据的原则、法律或先例，而非单单对一方宣称：「你赢了。」对另一方说：「你输了。」她不希望被视为武断行事，而想展现谨慎公正。这正是谈判者的立场。

　　往往让人在谈判中僵持不下的，不是提案本身令人无法接受，而是纯粹出于观感问题。只要换个方式表述，让实质问题看来获得了公平解决，他们就肯点头接受。某大城市与西班牙裔社区就公职资格协商出的条款就一直不被市长接受──直到协议退回，重新将这些方案写成由市长所裁定，实现了市长的竞选承诺。

　　保住面子涉及法理，涉及谈判者的自我形象。其重要性不可低估。

情绪

　　特别在处理严重纷争的谈判中，情绪可能比讨论来得重要。双方剑拔弩张、蓄势待发，大概没什么兴趣把目光放在合作解决上头。人们往往上了谈判桌才理解到情势不妙而备感威胁。一方情绪激起对方回应：恐惧激发愤怒，愤怒又激发恐惧。一场谈判可能迅速陷入僵局或停摆。

　　首先要辨识并理解对方与自己的情绪。审视谈判中的自己，你紧张吗？胃在翻腾吗？对另一方不满吗？仔细聆听对手，尝试体会他们有何感受。这一招颇有帮助：先写下你的感觉（也许是害怕、担忧与愤怒），再写下你希望有的感觉（自信、放松）。继而写下对方可能有的情绪。

　　面对代表组织的谈判对手，我们往往把他们当成不具情感的传声筒。但其实他们跟你一样，具备各种人性情感、恐惧、希望，以及梦想。记得这点很重要。对方的饭碗或许系于这场谈判；他们可能特别在意某些层面，可能对某些部分深以为傲。我们应该考虑到情绪面向的，不只是协商对手，他们背后的利益团体也有各种感受，看整件事情也许很单纯，也许充满敌意。

　　自问是什么造成这种种情绪。你为什么生气？对方恼怒的原因？是过去的伤痛让他们执意复仇？是对某个议题的不满扩大蔓延？是个人家里私事干扰到公事处理？在中东谈判里，以色列与巴勒斯坦人民历来饱受生命威胁，累积成强大情绪，使双方面对如约旦河西岸水源分配这般实际问题也难以理性处理。国族生存一直是两边人民最忧虑的，因此他们从这角度看一切问题。

　　多留意「核心议题」。谈判中许多情绪是由五种核心利益所主宰：自主（autonomy），能做决定、掌握自己命运的渴望；欣赏（appreciation），受人重视的渴望；融入（affiliation），为同侪接纳的渴望；角色（role），有使命感的渴望；地位（status），为人瞩目与肯定的渴望。践踏这些利益，往往引起强烈负面情绪。懂得妥善处理，就容易建立合作氛围，达成协议。[1]

　　注意自我认同的问题。另一个轻易点燃负面情绪的火苗是对自我认同（自我形象或自尊）的不安全感。人类往往以非黑即白的思维逻辑评价自己：「我是个仁慈的人」「我是个好主管」，而难免的失足或言行不一一旦引发批评，自我立即备感威胁。人本来就不完美，也很难永远坚持一种态度，偏偏要接受这样的事实却那么令人痛苦，下意识的难受。于是，这种情况一发生，内心天人交战于自己究竟「是」或「不是」有能力的、值得爱的、公平的或什么的时候，我们可能就害怕或愤怒了起来。

　　当你发现对方行径异常或警觉自己可能触及地雷区，想想自己的言谈、思虑是否威胁到了对方的自我认同。同样地，你若发现自己失去平衡，情绪逐步高涨，检视一下自我认同是否笼罩在阴影里。[2]

　　正视情绪，予以尊重。与对方人马分享彼此情绪。你尽管大大方方地说：「不瞒你们，我们这边的人觉得一直没受到合理对待，这让我们十分沮丧。也许不够理性，但这的确是我们的困境。我个人认为，这种忧虑或许不对，却是许多人的真实感受。你们的人有没有同样的感觉呢？」把双方感受端上台面不仅可以降低问题严重性，还能让协商更「积极前瞻」，而非只是被动出招。人在卸下无以名之的情绪包袱后，将更可以专心解决问题本身。

　　让对方宣泄情绪。一般来说，要因应别人的愤怒、沮丧等负面情绪，有效方法就是帮他们释放出那些情绪。只要有个对象专注听自己诉苦，我们心理上会立刻获得舒缓。假设你回家想跟先生倾诉公司发生的烂事情，他若说：「别跟我说。我知道你今天很不顺，让它过去吧。」你肯定更沮丧难过。谈判者也是，发过了火，之后就比较能理性对话。再者，谈判者发出重砲，等于让他背后的利益团体看到他并非「软柿」，会给他更大的谈判自主权。即便最终他同意了对手，他的强悍名声也将让他免受抨击。

　　所以说，与其打断对方雄辩或愤而离席，你可以选择好好控制自己，稳稳坐着，让对方尽情宣泄。若对方利益团体也听到，他们的不满会随着说者同步获得抒解。也许最好的因应之道是安静倾听，任其攻击不予回应，且不时鼓励对方继续，确保他讲完最后一字。如此，提供一些些燃料，你让对方得以畅所欲言，再无任何不满余烬。

　　沈着面对情绪爆发。发泄情绪坏在会引发情绪反应，一个控制不好，场面就很难看了。下例点出一招罕见而有效的稳定技巧。那是在一九五○年代，由钢铁工业为了尽早弭平劳工问题所成立的人资委员会所祭出。委员会成员规定：一次只有一个人可以发火。其他人不得火上加油，让怒火蔓延。而有了这么一条规定，发泄怒气也变得合情合理：「让他去吧，该轮到他了。」更好的是，这有助于大家控制脾气。你若犯规就表示失控，面子多少挂不住。

　　采用象征性姿态。恋爱中的人都晓得，要结束争吵，献上玫瑰这么一个简单动作影响多么深远。许多让对方开心的行动根本毋须多少代价。一则同情留言，一段忏悔声明，一趟扫墓之行，给孙儿一份小礼，一个握手或拥抱，共进一餐──都可能是以极小代价消除敌意的大好良机。许多时候，尽管错可能不在你，一句道歉却可马上让对方平静下来。那可能是你能做的报酬率最高的投资了。

沟通

　　没有沟通就没有谈判。谈判你来我往的沟通过程，为的就是达成共同的决定。沟通从来不是件简单的事，即便在价值观与经验十分类似的人之间亦然。相处三十载的夫妻仍可能每天发生误会，又如何冀望彼此陌生、甚至互有猜忌的人能有何种沟通品质。你最好记得：不管你说什么，对方听在耳里可能是另一回事。

　　沟通有三大问题。首先，谈判者之间可能没有对话，或没以对方能理解的方式进行。往往双方都已放弃对方，不想再努力沟通，一切发言只为了吸引第三方或委托人的注意。他们想的是如何找碴，而不是与对方并肩寻找出路；他们企图拉拢观众，而非努力说服对方采取积极步骤。当双方都只是为了观众表演，沟通根本不可能有任何效果。

　　而即便你坦率直言，对方却可能没在听，这构成了沟通第二大问题。想想别人有多常没注意听你讲话；相对地，你大概也没法重复他们说过的事情。谈判中，你可能忙于思索下一句话、如何回应前一点、怎么包装下个论述，就忘了留意对方正在说的话。或者，你用心聆听的是你所代表的团体，毕竟你得对他们负起整个谈判结果的责任，你努力想满足他们，自然会把诸多心思放在他们身上。问题是，如果你没听进谈判对手在讲什么，就无所谓沟通可言。

　　第三种沟通问题出于误解。甲方这么说，乙方却曲解了。即使大家共处一室，之间的沟通却可能像在强风里企图以烟火传讯。而如果彼此母语不同时，误解机率就更大。例如英文中的「和解」（compromise）表示「双方可接受的中间选项」，而其中的正面意涵却没有蕴含在波斯语的「和解」之中；后者代表「我们的诚信打折了」，是一种负面意涵。同样地，波斯语的「调停人」（mediator）代表「爱管闲事的人」（meddler），意思是不请自来的干扰者。一九八○年代初，联合国秘书长瓦尔德海姆（Kurt Waldheim）飞往伊朗，试图解救伊斯兰革命爆发后遭伊朗学生挟持的美国外交官员。当伊朗的电视及广播以波斯语转述瓦尔德海姆抵达德黑兰的发言：「我以『调停人』的身分，前来为寻求『和解』而努力」，他几乎就要无功而返了；一个小时不到，愤怒的伊朗民众以石块攻击其座车。

　　有什么办法能解决这三种问题呢？

　　积极倾听，确认对方所言。聆听的重要性自不待言，要能好好聆听却不容易，尤其在谈判的压力之下。经由聆听，你得以理解对方的观点，感受其情绪，听到他们想要表达的；积极的聆听，则让你更加明白他们真正要说的，而不只是你以为你听见的。如果你非常留神，偶而插入一句：「你的意思是……没错吧？」对方就会知道自己没浪费时间，不只是完成例行公事。他们会因为真正被聆听、受到理解而感到满意。曾有人说，代价最小的退让，就是让对方知道你已经听到了。

　　良好的倾听技巧，从用心听开始，请对方仔细明确地阐述，有疑义处要求澄清。你不能只是敷衍了事，你的责任是确实理解他们的立场，明白他们的观点、需求，与限制。

　　很多人以为，故意漠视对方的立场与观点是一种不错的谈判技巧。其实，谈判好手的态度完全相反。除非你厘清对方的说法，并提出你已理解的证据，否则对方还是会怀疑你根本没有听进去。当你企图发表不同意见时，他们会假设你完全没抓住他们的意思，暗自忖度：「我刚讲了我的看法，他现在却说别的，可见他根本没听懂。」于是他们开始盘算怎么修正讲法好让你确实明白，而没留意你此刻言谈。所以你要证明你的理解：「让我确认一下我有没有听对；你的意思是，这整个状况看来是……」

　　在重复你的理解时，用词要正向，强调出对方立场的合理性。你可以说：「你的论据很扎实，让我看看我能不能解释清楚。在我看来……」理解不等于同意，你可以充分明白对方看法，同时却彻彻底底的反对。除非你能让对方深信你懂得他们的立场，否则恐怕也无法让他们听进你的观点。先清楚剖析对方的处境，再讨论他们提案的不合理处。如果你把他们的状况分析得更深入，再做批评，双方展开建设性对话的机会将大幅提高，而对方认为你没搞清楚的机率则降至最低。

　　谈话是为了获得理解。跟对方持续对话。谈判时，我们很容易忘了这不是一场辩论，也不是在审判。你希望说服的并非第三方，而是跟你坐在同一张桌旁的人。若要拿谈判与审判相比，那比较像是两位法官共同努力该做出什么判决。试着把自己放进这个角色，把对方当成要与你努力形成共同意见的法官同仁。在这种情境下就很明确了：把问题的责任丢到对方身上根本不对，也没必要提高声量或骂脏话。相反地，双方大可表明各自不同的观点，进而设法找出共同结论。

　　媒体、媒体阅听人与第三方团体都深具影响力，也容易令人分心，所以最好能与对方建立隐密的沟通管道。减少谈判人数也很有帮助。例如一九五四年的第里雅斯特市（Trieste，译注：义大利东北边境的海港城市）谈判，南斯拉夫、英国与美国始终相持不下，直到大家放弃谈判队伍，改由三位主要谈判者单独在非正式场合会谈才有所突破。把威尔逊（Woodrow Wilson）总统那句名言修正一下──「公开达成的合约」（open covenants openly arrived at）改为「私下达成的合约」──倒成了挺不错的写照。谈判不管涉及多少人，达成重要决议的往往不超过两个人。

　　谈自己，别说对方。许多谈判中，各方都花许多力气阐述、谴责对方的动机与企图。比较有效的做法是：描述某个问题对你造成的影响，不谈对方所作所为。例如说：「我觉得失望」，别说：「你没遵守承诺」；以「我们觉得受到歧视」，替代「你们有种族歧视」。当对方觉得你说的不是事实，就不会把你当一回事，要不就一肚子火，根本不管你想表达的是什么。当你说你的感受如何，对方就不容易质疑了。同样的讯息，以不使对方心生防卫的方式表达出来，就比较能传递过去。

　　目标明确。有时，麻烦不在沟通得太少，而是太多。愤怒与误解状态严重时，有些念头最好藏着别说。另外一些时候，你赤裸裸掀开自己的弹性反而会让谈判陷入僵局。我跟你说我愿意出价两万美元买你的车，这时你却说你能以一万五出让；相形之下，你别讲话，这笔交易还更容易达成。这里的教训是：要发表什么重要声明之前，确定你想表达或了解什么，搞清楚你提供的资讯对目标有何帮助。

预防重于一切

　　应付观点、情绪及沟通等问题，上述技巧往往立竿见影；但处理人的问题，最佳时机是在问题形成以前。也就是说，只要跟对方建立起交情，谈判若出现问题，彼此会较有缓冲余地。这也代表在建立谈判架构时，应该把实质问题与彼此关系划分清楚，而且要避免个人的自我与实质面的讨论夹杂不清。

　　打造合作关系。与对方有私交，绝对有利于谈判。当双方素昧平生，把错归咎于对方十分容易；跟同学、同事、朋友，甚至朋友的朋友打交道，就是另外一回事了。你愈快让生人变成旧识，谈判就会变得愈容易。你会比较清楚对方的动机，如果面临高难度的谈判，你们拥有信赖基础，沟通流程平稳、熟悉，撞出火苗时，打个哈哈或一则八卦就可以捻熄。

　　培养这种关系的时机，要先于谈判。设法了解对方，认识他们的好恶，找机会私下碰面。谈判预定时刻之前提早抵达寒暄，会后多盘桓社交片刻。富兰克林最爱用的一招：向对手商借一本书。对方因此受到擡举，并觉得富兰克林欠自己一次而洋洋得意。

　　要针对的不是人，是问题。当谈判者认为双方是一场对战两边的敌手，就很难把彼此关系与实质问题拉开来。此时，不管任一方说什么，另一方都认定是冲着自己来的；两边防卫性不断拉高，完全不管对方有什么合理利益。

　　比较有效的看待方式，是把彼此当成伙伴，要在一场严峻的挑战中，并肩寻找对彼此有利的公平出路。

　　就像落难大海同处救生艇的两名水手为仅有的资源分配而争，协商者很容易把对方当成敌人，将彼此视为眼中钉。但为了生存，两名水手得把人跟客观问题划分开来，了解彼此在遮蔽、医疗、饮食方面的需求。两人更得把这些当作共同课题，如同其他许多共同要面对的工作：守望、贮存雨水、努力靠岸。视彼此为并肩作战的盟友时，协调相冲突的利益就容易了，也更能推展共同的利益面。这就像两名谈判者，无论私交如何紧张，当我们决定共同面对眼前的问题、齐心解决，就比较容易在诸多利益交错中找到平衡点。

　　要帮对方从面对面的位置调整到与你肩并肩，你可以直接挑明说。「嘿，你我都是律师（或外交官、生意人、自己人……视情况），除非我们设法满足你的利益，不然不可能得出任何结论能满足我的利益；反之亦然。让我们一起设法处理你我共同的利益问题吧。」或者你可以先主动释出与对方同一阵线的姿态，对方见状，自然会想起而响应。

　　具体地与对方并坐于桌子同侧也有帮助，双方共同面对眼前的合约、地图、空白记事本之类的问题象征。如果彼此已有互信基础，那是最好；但无论彼此关系如何，都要设法让谈判变成并肩面对的共同课题──尽管你们各有不同的利益及观点，情感投入程度也各异。

　　把人跟问题分开，不是一蹴可几之事，你得努力不懈。基本方法是把对手视为常人，看问题则看是非。后者，则是接下来三章的主题。

撇开立场，把焦点放在利益

　　傅丽德（Mary Parker Follett，译注：动态管理学派代表）有则故事在讲两个男人在图书馆吵架。一个要开窗，一个要关。两人为着该开到什么程度争执不休：开个缝、开一半、开四分之三。怎样都不能让双方罢休。

　　于是图书馆员来了。她先问甲想开窗的理由，「好有新鲜空气啊」；她再问乙为何想关窗：「怕有风」。思索了一分钟，图书馆员走去开了隔壁房间的窗，如此便有了新鲜的空气却不致进来大风。

要找到聪明出路，协调彼此的利益而非立场

　　这则故事正是许多谈判的写照。表面看来问题出在双方立场冲突，而既然目标在找出共同立场，大家所谈所想自然都在立场上──而往往这样只陷入死胡同。

　　如果那位图书馆员只关心两名男子陈述的立场，她不会想出最后的解决方法。她探索了他们真正在乎的潜在利益：新鲜空气，不要有风。立场跟利益之间的差别乃至关重要。

　　利益界定了问题。谈判的根本问题，不在立场冲突，而在双方需求、渴望、忧虑、恐惧等的冲突上。你听两边说：

　　「我正设法要他停下在隔壁进行的地产开发工程。」

　　或：「我们反对。那房子他开价三十万美元；我最多出二十五万，一块钱也不会多。」

　　而深一层看，问题其实是：

　　「他需要现金，我要安宁平静。」

　　或「他得拿到起码三十万以支付房贷跟买新屋的两成头期款。我则跟家人说过，我买房子不会超出二十五万上限。」

　　这类渴望及顾虑就是利益。人受利益所驱策，在喧嚣立场的背后，利益是那静默的主导者。立场，是你已经决定的事；利益，则是你如此决定的原因。

　　一九七八年大卫营（Camp David），以埃和平条约受阻便说明了探究立场背后缘由的重要性。以色列从一九六七年以阿六日战争（Six Day War）之后便一直占领埃及领土西奈半岛。当两国代表于一九七八年坐下协商和平时，双边立场无法相容。以色列坚持继续拥有部分西奈半岛，埃及则力陈西奈每一吋土地都归埃及所属。众人不知花了多少时间力气，拿着地图努力在西奈半岛上画出一条可能的以埃国界；但如此的妥协方式完全不被埃及接受，要退回到一九六七年的状态也同样为以色列坚拒。

　　而把焦点从立场转移到利益时，新的可能就出现了。以色列在乎的是国土安全；他们不想看见埃及坦克盘桓边境，随时可能入侵。埃及在乎的是国有权；打从法老时期，西奈半岛一直属于埃及。经过几世纪遭希腊、罗马、土耳其、法国、英国占领，埃及好不容易于最近重获整个主权，可不准备再对任何外来入侵者让步。

　　在大卫营，埃及总统沙达特与以色列总理比金（Begin）同意了一项方案，西奈半岛可全数归还埃及，埃及军力撤出大部分地区则保障了以色列的安全。埃及国旗可于任何角落飘扬，但其坦克绝对离以色列够远。

　　利益比立场容易协调，有两个原因。首先，要满足一个利益，通常有好几种可能立场。人往往就只捡了最显眼的立场，如以色列的宣称要继续拥有部分西奈半岛。当你细看反对立场背后，往往能找出可同时满足双方利益的其他立场。例如从西奈半岛撤军。

　　协调利益比妥协立场有效，因为在相反的立场背后，藏有超乎想像之多的利益。在反对立场背后，不止存在冲突的利益，还有着彼此共享、共好的利益。我们总以为对方立场既然与我们相反，他们的利益势必也跟我们的利益相冲。如果我们希望保卫自己，对方必然是想攻击我们；如果我们希望房租降低，他们一定希望涨到最高。而在许多谈判案例中，若细看双边潜在利益，则可发现彼此共享或互相搭配的利益其实多过冲突的利益。

　　例如，请看房客与房东之间共享的利益：

1. 两方都想要稳定性。房东希望有个稳定的房客；房客希望拥有长期住址。
2. 两方都希望屋况维护良好。房客是自己住在里面；房东则希望提高房屋价值及声誉。
3. 两方都想跟对方维持好关系。房东希望房客定期缴房租；房客希望拥有负责的房东，能善尽必要修缮之责。

　　也可能有些利益并非冲突，只是有差异而已。例如：

1. 房客怕新油漆，因为过敏。房东则不想支付重新油漆全部出租房屋的费用。
2. 房东想拿到等同第一个月租金的保证金，而且希望明天就拿到。很喜欢这个房子的房客，则不在意何时付这笔钱。

　　跟这些共享的、不同的利益比较后，对立的利益（租金最小化、收租最大化）就容易处理了。共享的利益可能带来一份长期租约，共同分担房屋修缮费用的同意声明，及双方为维护关系的各种配合。不同利益或许获得这样的协调：明天就缴付保证金，房东则同意先把房子漆好，油漆费由房客负担。最后剩下租金多少这个问题，而那交给市场行情也就可以了。

　　同意出现曙光，往往正因为彼此利益有别。你与卖鞋的商人也许都喜爱钱跟鞋。比较来说，他对五十美元的兴趣要高于一双鞋；你则相反，你喜欢那双鞋甚于那五十美元，于是就成交了。共享的利益与不同但互补的利益，都能成为明智协议的基石。

如何找出利益？

　　看透立场背后的利益，好处很清楚，但要如何做到就比较模糊。立场可能很明确；背后的利益则可能摸不透、看不见，也可能不一致。那你该怎么找出与谈判相关的利益，而且还要记得，了解对方的利益，重要性不下于你自己的？

　　问「为什么？」基本的技巧就是设身处地。研究对方采取的每个立场，并自问「为什么？」例如，房东为何希望租金每年重谈──尽管你们签的是五年长约？你可能认为他是为了对抗通膨，那可能的确是他在乎的利益之一。你也可以直截了当地问房东，表明你并非要他解释这个立场，而是希望能了解那背后的需求、期望、担忧或渴望。「彼得斯先生，可以请教您不签三年以上约，基本的顾虑是什么？」

　　问「为什么不？」思考他们的选择。挖掘利益最有用的途径之一，是先找出问题的基本决定，那些对方认为你会要求的立场，进而自问，他们为何反对那个决定。这中间有什么其他利益？你想扭转他们的心意，得先搞清楚他们的心思目前在哪儿。

　　以一九八○年美国与伊朗的谈判为例，当伊朗流亡国王巴勒维正在美国治疗癌症时，德黑兰学生好战分子绑架了五十二名美国外交官与使馆人员作为人质。这桩绑架行动引起国际义愤，美国旋即祭出制裁手段，冻结伊朗在美银行帐户，允许针对这些资产兴起的私人诉讼。而在伊朗，那些学生被部分人民当成英雄，保守党则视他们为政治棋子，用来对付较为开明的政府官员。

　　要解决这麻烦的阻碍重重，但只要看看其中一名学生领袖面临的选择，问题就能出现曙光。美方要求很明确：「释放人质。」在一九八○年大部分的氛围中，一名学生领袖能有的选择势必不脱下表所描绘的景况。

背景时间：一九八○年春

此推测选项针对对象：伊朗学生领袖

面临问题：「我该鼓吹立即释放美国人质吗？」

　　如果这样的描述确有那么点近似某位学生领袖的心境，就不难理解这些学生为何将人质挟持那么久：尽管一开始的占领行动非法狂妄，可一旦人质落入手里，这些学生不再认为持续下去有何不妥，他们只是在等一个最好的释放时机。

　　再推测另一方可能的心态时，首先要问的是：「我要影响的决策者是谁？」第二个问题则是，此刻对方人马判断你会希望他们做出什么样的决定。如果你对这点毫无概念，那他们恐怕也没有答案，因而无法做出你最想看到的决定。

　　现在，站在对方立场来看你希望他们做出的决定，试着分析同意或否决各将带来什么结果。以这个例子而言，下面这个结果检验表或许能有帮助：

　　对自身利益的影响

• 我会获得或丧失政治上的支持？
• 同侪将批判我还是推崇我？

　　对团体利益的影响

• 短期会产生何种效应？长期效应？
• 经济（政治、法律、心理、军事等等）方面会有哪些效应？
• 这对外界支持者及公共舆论会产生什么影响？
• 立下此先例，是好还是不好？
• 会不会因为这个决定而错失更好的决定？
• 这个行动符合我们的原则吗？换言之，「正确」吗？
• 可以延后，随时看情况而定吗？

　　这整个过程，别期望精准值能有多高。很少有决策者会把所有的正反面一一写下反复比较。摆在眼前的，是非常人性的抉择，不是一道数学算式。

　　要明白，双方各有很多不同利益。几乎所有谈判皆然：各方在乎的利益都不只一项。假设你是协商租约的房客，你可能希望能获得对你有利的合约，能不花多少力气就达成这样的结论，并且能跟房东维持愉快的伙伴关系。达成各项协议固然很好，只达成一项协议，也相当好。你要同时追求个人与跟房东共享的利益。

　　我们在评估谈判情势时，经常犯下一个错误：以为对方所有人都在乎同样的东西。事实几乎从非如此。一九六○年代越战期间，詹森（Lyndon Johnson）总统习惯将对手以一个「他」字统称，而那其实包含了北越政府所有官员、南越越共势力，以及一堆来自苏联、中国的顾问。「敌人必须了解：他不能惹恼美国。他将学到一则教训：侵犯绝对得不偿失。」想诱使这样一个「他」（或即便「他们」）同意你提出的任何条件很难，除非你充分了解其中不同群体各自所关切的议题。

　　把谈判想成只有两个人或两方构成的局面满有帮助的，但千万不能忘了通常还有其他人、其他方以及其他的影响势力。一次棒球薪资谈判中，球团总经理坚持某位球员拿五十万美元就是太贵，但那是其他球团给同等资质球员的起薪而已。事实是，该总经理对自己的坚持也颇觉不安，但球团老板已下达严格指示，要他闭嘴坚持到底，因为球团财务陷入危机，高层不希望这消息泄露出去。

　　所有谈判者都有他们在乎的人，也许是老板、客户、员工、同事、家人或配偶；他也在乎这些人的利益。想了解谈判对手的利益，就是要弄清他们摆在心上的林林总总利益课题。

　　基本人性需求是最有力的利益。探讨某种立场背后基本利益时，特别要留意那些驱动所有人的核心焦点。把这些基本需求顾好，不仅能提高协议达成的可能性，且一旦达成，对方也比较可能坚守承诺。基本人性需求包括：

• 安全感
• 经济保障
• 归属感
• 尊重
• 自我掌控感

　　虽说基本，这些课题却常为人忽略。诸多谈判中，我们总以为金钱是唯一的利益。而即便在谈判金额多寡的案例中，也仍涉及其他很多因素。如离婚协议中的赡养费，当配偶要求每周一千美元的赡养费时，真正想要的是什么？经济稳固当然重要，但其他呢？也许他们想靠金钱带来心理上的安全感，也许他们想要一种认可：觉得受到公平而尊重的对待。也许对方不愿或真的付不出这笔钱，但要配偶接受较低金额，就得想办法满足他们在安全感跟受尊重方面的需求。

　　个人如此，组织与国家也如此。当一方感觉基本人权受到对方要胁，谈判就难有进展。美国与墨西哥曾就天然气购买一事谈判，美国希望以低价购进墨西哥天然气。美国能源部长以为这纯粹是场金钱谈判，拒绝代表美方的石油财团与墨西哥谈妥的较高价格；当时墨西哥显然没有其他买家，美国便认定他们势必会降价以求。可墨西哥在乎的不只是拿到好价钱，他们还在乎公平、尊重的对待。美方的行为不啻是另一回合的霸凌，怒火排山倒海而来。这天然气呢，墨国政府决定不卖了，一股脑儿纵火烧掉，彻底熄灭任何低价妥协的可能性。

　　再说一个例子。当年协商北爱尔兰未来时，清教徒领袖一直漠视天主教徒的需求，不管后者长年来不断争取归属与认可，盼望获得接纳与平等对待。相对地，天主教领袖则往往没怎么把清教徒对安全感的渴望当一回事。这样把清教徒的忧惧视为「他们自己的问题」而没好好加以正视，徒使整个谈判更添变数。

　　列出清单。想搞清楚双方在乎哪些事情，最好随时想到就写下来。这样，你不仅比较记得住，也更懂如何掌握新的资讯，怎么排列它们的优先顺序。再者，你会更有灵感，知道怎么满足对方在意的东西。

谈论利益

　　谈判是为了满足你的利益，能就这方面进行沟通，你成功获得满足的机会就愈大。对方可能不知道你有哪些利益，你也不知道他们的。双方或其中一方，也许只关注过去恩怨而不管未来如何。或者，你们根本没听对方说话。双方该怎样有建设性地讨论彼此关心的重点，而不陷在毫无弹性的立场当中？

　　希望对方把你的利益当一回事，你就得清楚说明。社区住户团体对住宅区附近一桩开发案颇有微词，他们应该具体指出问题在于确保孩童安全、还住户夜夜好眠。作者希望著作广为流传，就得跟出版社好好讨论此事。促销对出版社也有好处，他们可能愿意配合让作者低价采购。

　　具体生动地说明利益。如果你因严重溃疡就医，跟医生描述时却说得像只有轻微胃痛，当然就别指望疼痛获得什么缓解。让对方清楚了解你的利益有多么合理、多么重要，你责无旁贷。

　　准则之一是要明确。具体细节不仅能帮你的描绘加分，更能扩大效果。举个例：「就拿上个星期来说，你们的砂石车就有三次差点辗过孩童。周二早晨八点半左右，你们有一辆红色砂石车时速大概六十五公里往北开，要不是即时一个急转弯，就会撞上七岁的罗莉塔・强森了。」

　　你大可力陈你关心议题的严重性，但别贬低了对方利益的重要性或合理性。「我如果说错了麻烦更正」，这么说显示了你的坦然，如果他们没有开口更正，无异就是接受你对状况的描述。

　　强调正当性，可以让对方注意到你所关心的那些议题。你要让他们明白你不是做人身攻击，而是眼前这个问题确实需要加以正视。你要让他们了解，易地而处的话，他们也会感同身受。「你有孩子吗？如果你住家附近成天有砂石车高速飞驶，你会有什么感受？」

　　重视对方的利益也是问题的一部分。我们往往因为关注自己在乎的东西，而忽略了对方的利益。

　　当对方觉得你已经理解他们的感受，他们也会更认真听你说话。他们会觉得能了解他们立场的人是聪明又有同理心的，这种人的意见可以听。所以，想要对方重视你的利益，就先向他们证明你重视他们的利益。

　　「就我所理解，你们工程公司的利益基本上在以最低成本尽早完工，并保有安全负责的良好声誉。我这样的理解是否正确？此外你们还有其他重要的利益吗？」

　　这除了显示你了解他们在乎的是什么，也说明了他们的利益包含在你试图解决的这个问题中。如果你们有共同利益那就好办了：「万一你们的卡车撞到小孩，大家就都惨了。」

　　先说问题，再讲答案。面对工程公司代表，你可能会这么讲：「我们认为你们要在四十八小时内在工地周遭建好围篱，而且立即规定你们的砂石车行驶橡树街时速不得超过二十五公里。我告诉你为什么……」如果你这么说，保证对方根本不会听你的理由。他们一听完你的立场，这会儿肯定忙着准备答辩。而你的语调或意见也可能搞得他们不太舒服。结果，你准备解释的原因完全进不到他们耳里。

　　想让对方听进你的论点，你要先说明你所关切的议题与原因，把结论或建议放在后头。先告诉工程公司他们对孩童安全造成的威胁，对你睡眠品质产生的破坏，他们便会注意听下去，即使只是为了了解你打算怎样。而等你讲到那一点，他们也可以理解你所为何来。

　　向前看，别回头看。我们往往只会针对人家已经说过的话或做过的事做反应，这实在令人惊讶。两个人常常陷入状似谈判的谈话模式中，但完全没有要达成协议的意思。他们对某件事情意见不同，你来我往地讲来讲去好像在寻求和解。实际上，他们的争论不过像个仪式或消遣，双方抢着得分或证明自己一直以来对对方的评价果然正确，什么都没改变。没人想跟对方取得共识，甚至没打算影响对方。

　　如果你问人们为何争执，答案往往是个原因，而非达成目标。不管是夫妻争吵，或企业与工会、公司与公司，一方往往只在回应对方先前的言行，而非试图为自己的长期利益而努力。「他们可不能那样对我。要是他们以为可以这样走人，我绝对会给他们好看。」

　　「为什么？」有两种截然不同的意义。一种是回头寻找原因，认为我们的行动是根据之前事件决定；另一种则往前注视目的，认为行动随自由意志所驱。我们不需要为了决定如何行动而陷入自由意志与决定论的哲学思辨。无论是出于自由意志或是由情势决定，都是我们的行动。任一状况，我们都做出选择，我们可以选择回头看或往前看。

　　说明你想达成什么目标，要比解释为何如此，更能满足你的利益。告诉对方你希望未来如何，别争论过去状况──上一季的成本（过高）、上星期的行动（未经授权）、昨天的表现（不如预期）。与其要求对方解释昨日行为，不如问：「明天谁该负责哪些事？」

　　具体而灵活。谈判中，目标要明确，但要有接纳新点子的空间。很多人因为怕做困难决定，干脆不抱计划就上了谈判桌，想先看对方有什么提议或要求。

　　确认利益之后该怎样延伸到研究各种具体方案，而且能弹性面对所有方案？想要把利益化为明确选项，应该先自问：「如果明天对方愿意配合，我会希望他们配合什么？」为保有弹性，每个选项都只做大致描绘。想出不止一种能满足你关切议题的办法。「描绘性说明」（illustrative specification）是重点。

　　立场型谈判者希望毫不让步能够达成的立场，多半也同样可以透过描绘性说明达到。以运动员合约谈判为例，某经纪人或许会说：「一年五百万美元，差不多是韩德森觉得可以符合他身价的水准；而一纸五年左右的合约，应该接近他期望获得的工作保障。」

　　思考过自己利益的正当性后，你上谈判桌时不仅应带着一些可行的明确方案，也得带着开放的心。但开放的心，不等于空无所有。

　　严以处事，柔以待人。就像所有谈判者表述自己立场时的强硬，你也大可用同样态度坚持你的利益。实际上，强硬通常是值得鼓励的。在谈判中坚持立场不见得是明智之举，但坚持你真正在乎的利益是明智的，谈判时的战力要摆在这个地方。对方满心关注于自身利益，对可能协议的范围常有过度乐观的期待。唯有你强烈的表态与坚持，才可能产生真正明智的解决办法：让对方以最低代价满足你最大利益的办法。各自为其利益奋战不懈的谈判双方，往往能激发彼此想出更有创意、皆大欢喜的方案。

　　工程公司顾虑通膨，可能将压低成本与如期完工视为最高利益。你恐怕得极力撼动。真诚的情感或许有助于找到获利与孩童生命安全间的平衡点。别让和解心愿遏阻你争取正义的努力。「我相信你当然不是指我儿子生命比不上建围篱的成本。你不可能这样讲你自己儿子的，吉恩金先生，我相信你不是冷血的人。让我们一起想办法解决这个问题。」

　　如果针对问题发动的攻击让对方个人感受威胁，防备之心油然而生，他们便不再听你讲话。所以把人跟问题分开很重要，攻击问题本身，别责怪任何人。甚至，你可以提供个人支援：诚恳聆听，以礼相待，感谢对方付出的时间及努力，强调你也极为盼望能满足他们的基本需求等等。让他们清楚看到：你要对付的是问题本身，不是他们。

　　花多少力气强调问题，就给对方同比例的正面支持，是一项有用的经验法则。这种支持与攻击的组合看来似乎不一致。在心理感受上的确如此，但也正是这种不一致制造了力量。知名的心理学理论：认知失调（cognitive dissonance）理论认为人们不喜欢不一致，所以会设法弭平。你一方面攻击问题，像是超速行驶于邻近街道的砂石车，却又正面支持代表工程公司的吉恩金先生，这般举动造成了他的认知失调。为了消除这种感觉，他会忍不住想跟那问题撇清，与你一道设法解决。

　　为实质问题奋斗，可以增强有效解决的压力；支持对方个人，则可强化彼此关系，提高达成协议的机会。发挥效用的就是支持加上攻击，两者缺一不可。

　　强力争取你的利益，不意谓排斥对方观点。正好相反，你得考虑对方利益，展现出接纳他们意见的弹性，他们才可能倾听你的提议，愿意跟你讨论解决之道。想成功谈判，你得既坚定，又开放。

为彼此利益创造选择方案

　　以色列与埃及各应得到西奈半岛多少土地的谈判案例，同时描绘了谈判中的重大问题与关键契机。

　　这种问题屡见不鲜。怎么分配一个饼让每个人都高兴，似乎是不可能的事。你通常只就单一面向进行谈判，像是领土面积、汽车价格、租约年限、销售佣金。其他有些时候，情况似乎非此即彼：要不一面倒向你，要不就整个朝对方倾斜。离婚协议中，谁该拿到房子？谁得到孩子的监护权？看来是输赢的选择──哪方都不可能同意选输。即使赢了，以一万五千美元买到车、签下五年租约、房子孩子都归你，你却始终有种梦魇般的感觉挥之不去。无论在哪种情况，你似乎总是别无选择。

　　西奈半岛一例也清楚展现了契机。将半岛去军事化这种创意的提案，经常让谈判绝处逢生。我们认识一位律师，就把他的事业归功于自己能为客户及另一方找出有利彼此的解决方案。分饼之前，他先把饼做大。谈判者最厉害的资产之一，就是创造选择方案的技巧。

　　而太多时候，谈判者却落得跟争橘子的小孩一样：吵了半天，两人终于都同意把橘子对分──但第一个小孩是吃掉果肉，扔了橘子皮；另一个则是丢掉果肉，拿皮来烤蛋糕。太多时候，谈判者「钱摆在桌上却不拿」──明明有机会达成协议他们却没达成，或达成的协议不尽理想。明明可以各取所需，整颗果肉归你、整片橘子皮归我，太多谈判者最后却只拿到半颗橘子走人。为什么？

诊断

　　虽然提出众多方案极有价值，但涉入谈判中的人却很少有此认知。争论中的人都相信自己的见解才对──别人都该听他的。谈合约时也是，他认为对方就该接受他合理的提案，顶多在价格上稍做调整。一切答案似乎就躺在区隔彼此立场的直线上面。唯一看得到的创意思考，往往就是妥协折衷。

　　大多数谈判之所以无法产生多种解决方案，有四大主要障碍：(1)过早批判；(2)只找单一答案；(3)以为饼就只有那么大；(4)认为「解决他们的问题是他们自己的事」。要打破这些障碍，你得先认识它们。

过早批判

　　发想解决方案不是那么简单，不发想，才是一般正常状态，即便你没处在压力之下。如果要你举出世上最值得获得诺贝尔和平奖的人，任何答案还未出口马上被你的保留态度和质疑堵回去。你怎能确定这是最值得获奖的那个人？你可能脑中一片空白，或者脱口而出几个符合普遍思维的答案：「喔，大概是教宗或总统吧。」

　　对发想而言，最大的伤害莫过随时准备打击任何新点子漏洞的批判精神了。批评扼杀了想像。

　　面对眼前的谈判，压力使你的批判精神特别敏锐。实务谈判需要的似乎也是实务思考，而非漫无边际的狂放点子。

　　坐在谈判桌另一方的对象也可能让你的创造力更为压抑。假设你准备跟老板谈下年度的薪水，之前你要求年薪提高四千美元，老板提出的是一千五百美元，你已表示过难以接受。面对这种紧张情境，你恐怕很难想出充满创意的方案，你怕万一提出什么创新建议，像是把一半放进薪资另一半作为分红，你会让自己显得很蠢；老板可能会说：「认真点你明知这不符公司规定，我真不敢相信你会这样讲。」如果你蹦出一个主意，建议不然分几次加薪，老板可能会视之为一种妥协：「我准备以此为基础开始谈。」不管说什么都仿佛在做出承诺，你多半会把任何点子藏在肚里。

　　或者你也担心任何方案都会透露出对你的立场不利的讯息。例如你有意买新房子，如果建议公司帮你分担贷款，老板大概就会认定不管加薪多少你都会留下来。

寻求单一解答

　　对多数人来说，发想本来就不在谈判过程里。他们认为谈判者的任务是拉近彼此立场，不是扩大选项。他们的看法是：「要就眼前状况达成协议已经很困难了，再出现一堆别的方案简直是找麻烦。」既然谈判最后只要一个决定，他们担心自由自在的讨论只会制造困扰，拖延过程。

　　若说过早批判是创意思考的第一个阻碍，其次就是过早定案。寻找最好的解决办法，这念头会驱使你缩短决策过程，放弃去探勘更多更好的可能性。

假设饼就那么大

　　谈判桌上没几个好办法的第三点原因是：各方都以为眼前状况纯属非此即彼──不是我赢，就是你赢。多数时候，谈判仿佛是「定和游戏」（fixed-sum game）：车价多个一百美元给你，我就亏了一百。很明显，我让步你就开心，还有什么好多想的？

以为「解决他们的问题是他们自己的事」

　　想出其他可行办法的最后一道屏障：各方只顾自己的立即利益。谈判者想达成能满足自己利益的协议，得先找出能让对方也动心的方案。但情绪牵扯往往让人无法抽离，难以客观思索对双方皆好的各种可能：「我们自己的问题够多了，他们不需要我们操心。」心理上，也往往存有一种抗拒理解对方观点的感受；设法为对方解套，似乎是对自己人不忠。因为短视自利，谈判者就只能站在党派立场争论，提出一面倒的办法。

处方

　　基于上述，欲开创不同方案，你要能(1)分开进行发想与批评这两件事；(2)扩大谈判桌上的选项，别急着找出一个答案；(3)谋求双方利益；(4)找出让对方容易下决定的方案。下面将逐一探讨这几个步骤。

分开进行发想与批评

　　批评会扼杀想像，所以让这两件事个别进行：先思索各种办法，从中做出决定则另外进行。先发想，再做决定。

　　身为谈判者，你必须尽量发想。这不是件容易的事。按照定义，发想新点子需要设想原本不在自己心里的东西。因此，你可以邀些同事、朋友进行脑力激荡。这样的安排就可以有效将发想与决定区隔开来。

　　脑力激荡的目的，是为了找出各种可能的解决办法，愈多愈好。最重要的规则就是将一切批判审查延后。所有成员只管想，别停下来研究这些点子是好是坏，可行不可行。抽掉那些阻碍，一个点子会激发下一个点子，如鞭炮般一个接着一个爆发。

　　脑力激荡鼓励一切疯狂的点子，谁都不必害怕丢脸。谈判对手不在，将要负责谈判的人也不需担心露了什么口风，或被误会给了什么承诺。

　　脑力激荡没有所谓正确的方法，按自己的需求跟资源进行即可。同时，你也可以参考以下的指导原则。

脑力激荡之前：

　　1.界定目标。想想你要从会议中解决什么问题。

　　2.挑选几位成员。这团体应大到足以刺激各种思考，小到能让每个人深度参与跟积极开创──通常是五到八人。

　　3.换个环境。时间、场地尽可能有别于一般讨论。脑力激荡愈显特别，成员就愈能按捺住批判的冲动。

　　4.设计一种轻松的氛围。怎样能让大家放松？也许边小酌边讨论，也许在风光明媚之处找个度假小屋进行，或者让大家不用正式的穿着与正式的称呼。

　　5.选一位主持人。成员之一得扛起推动会议之责──确保会议方向正确，让每个人得以发言，执行大家同意的会议规则，适时提问以激发讨论。

脑力激荡进行时：

　　1.让成员坐同一边，共同面对问题。身体状态会强化心理状态。大伙儿并坐一排，并肩作战的精神也会受到鼓舞。面对面时，我们容易针对个人、流于口舌之争；大家面对白板成半圆围坐一起，焦点会集中在眼前的问题。

　　2.澄清开会规则，包括不得批评。若成员并非全都相互认识，会议开始先逐一介绍，接着把规则讲清楚。任何形式的负面批评都不得出现于会议中。

　　共同发想可激发新点子，因为我们自己的设想能力常受到工作习性的限制。如果一个想法不能吸引所有人就不能过关，大家将不约而同想出能为众人接受的主意。相对地，若鼓励看似不可能的疯狂点子，其中便可能衍生出无人能料及的可行方案。

　　其他可考虑的规则包括：不做会议记录，以及所有点子归团体不归个人。

　　3.脑力激荡。会议目的一旦澄清，就让想像力任意驰骋。点子愈多愈好，努力从各个不同角度看待问题。

　　4.呈现所有想法。将每个点子写在白板上。这样可以制造出具体的团队成就感，强化不准批评的规则，减少重复的机会，也能激发更多其他想法。

脑力激荡后：

　　1.圈选最有潜力的点子。脑力激荡之后，松开不得批评的规则，开始挑出最好的想法。这时还不到决定的时机，只是提名找出值得继续探讨的点子。把全体认为最棒的想法标示出来。

　　2.设法改进那些好点子。从一个好点子开始，设想能让它更好、更实际的办法，以及该怎么落实。这时的努力重点在于强化那些点子。可套用建设性的批评说法：「我之所以喜欢那个点子在于……如果……它会不会更棒？」

　　3.决定下一次评估及决定的时间。解散之前，把这些改进过的好点子记录下来，订定时日，决定其中哪些可推进至正式谈判。

　　考虑与对方进行脑力激荡。虽然那要比跟自己人一起做难多了，但与对方脑力激荡的成果却可能极为丰硕。比较困难的原因在于：你的意见可能偏向自己的利益，尽管事先大家讲好了规则；你可能不小心透露了机密，或让对方把你的提议当作你的条件。而与对方联合进行的脑力激荡也有很棒的优点：想出对大家都好的点子；打造出共同解决问题的气氛；让对方体认到自己的顾虑。

　　与对方进行脑力激荡要做好防护措施，彻底区分脑力激荡与正式谈判的不同。谈判时，大家讲的是官方意见，有会议纪录可加以追踪。我们都太习惯为达成决议而开会，所以，不一样的开会目的一定要讲清楚。

　　为了避免对方以为你对某个方案做出承诺，你可以每次都赞成至少两个选项。你也可以把你绝对不可能同意的提案摆在谈判桌上，「我免费把房子给你，或你给我一百万美元现金房子就归你，或……」。很显然，你不是认真提议，那么接下来你讲的，对方也不会误当成提案。

　　举例描绘一下这样的联合脑力激荡是怎么回事。假设某地方工会领袖要跟当地煤矿公司管理阶层进行脑力激荡，设法减少未获授权的短期罢工（一到两天）。与会者共十人（一边五人）沿着一张对著白板的桌子围坐。由中立的主持人询问大家意见，并写在白板上。

主持人：好，现在我们看看大家针对未获授权的罢工活动有哪些办法。看我们能不能在五分钟内想出十个点子。开始吧。汤姆？

汤姆（工会）：工头要能当场解决工会成员的投诉。

主持人：很好，我记下来了。吉姆，你刚有举手。

吉姆（管理阶层）：工会成员有问题应该先找工头谈，而不是先采取……

汤姆（工会）：他们有，但工头不听。

主持人：汤姆，请先别批评。我们都同意稍后再做这件事，是吧？杰瑞，你呢？看起来你有意见。

杰瑞（工会）：碰到罢工事件酝酿，应该准许工会成员随时在更衣室开会。

罗杰（管理阶层）：管理层可同意更衣室为工会开会使用，并且要求工头出去，把门关上，以确保员工隐私。

凯罗（管理阶层）：没给工会领袖及管理阶层当场处理的机会以前，不得罢工？这个规定如何？

杰瑞（工会）：如果工头跟工会成员自己无法解决，能不能加速申诉流程，二十四小时内举行会议？

凯伦（工会）：赞成。是不是也可以安排一些共同课程，教工会成员与工头如何一起解决问题？

菲尔（工会）：对于表现优异的员工，要给予肯定。

约翰（管理阶层）：打造工会成员跟管理人员之间的友好关系。

主持人：听来很不赖，约翰，可不可以更明确一点？

约翰（管理阶层）：嗯，组个工会与管理人员联合垒球队怎样？

汤姆（工会）：跟保龄球队。

罗杰（管理阶层）：一年一度团聚野餐如何？邀请所有家人参加？

　　就像这样，随着大伙儿激发出更多点子不断持续下去。没有这样的脑力激荡，其中很多想法恐怕永远不会出现，而那里面有些也许真的能解决未获授权的罢工问题。花在共同脑力激荡的时间，绝对是谈判中最有价值的时间。

　　不管你们是否共同进行脑力激荡，把发想跟决定两者分开，对任何谈判都极有帮助。讨论方案跟选择立场完全是两码子事。一方立场也许跟另一方立场冲突，但一个解决方案却可触动更多解决方案。光是使用的语言就不一样：你会用问句，而非咄咄逼人；你会用开放式问句，而非封闭式：「选项之一是……你想过别的什么方案？」「我们如果同意这个选项会怎样？」「采取这种做法如何？」「这会产生什么效果？」「那样做有何不妥？」决定前，先发想。

扩大选项

　　即便立意良善，脑力激荡成员往往认定他们的目的是找出一个最佳答案，在茫茫大海中捞出那根针。

　　实际上，在谈判这个阶段，你不该寻找正确途径，你要做的，是打造谈判空间。那空间得靠一大堆完全不同的点子打造出来──你跟对方能在谈判中继续讨论、共同决定的点子。

　　酿酒人从诸多品种挑选他要的葡萄，球团派球探到全国各地或学校队伍寻找明日之星，谈判也是一样。无论酿酒、运动、谈判，明智决策的关键，是在从众多选项中做出选择。

　　如果人家问你谁该获得今年诺贝尔和平奖，你应该说：「我们来想想看。」然后横跨外交、商业、传播、宗教、法律、农业、政治、学术、医疗等各行各业，无所不包地列出上百个名字。这么做，一定比一开始立刻决定来得稳当。

　　脑力激荡可以释放人们的创意思考。一旦获得自由，我们需要思索问题、导出可行决议的方法。

　　穿梭于特定与一般之间，扩大选项：圆形图。发想方案涉及四种思考。一是思考特定问题──你厌恶的某种现实，像是流经你的土地的那条遭到污染的臭河流。第二种思考，是描述性分析──笼统地诊断现况。先把问题归类，试图找出原因。也许河水有太多化学物质，或氧气太少，你可能会怀疑上游那些工厂。第三种思考，也是一般性地考量也许该采取何种措施。根据先前诊断，你寻求理论建议的对策，像是减少化工废水，截弯取直，或从其他河流引入净水。第四也是最后一种思考：找出明确可行的行动方案。明天谁该做什么让这些想法之一落实？例如，环保局可限制上游工厂的化学物质排放量。

　　下页的圆形图描绘出这四种思维与进行步骤。一切顺利的话，这样产生的行动将可解决原始问题。

　　圆形图为抛砖引玉提供了捷径。一个不错的行动方案摆在眼前，你（或正在脑力激荡的你们）可回推一步，找出这行动所属的一般解决途径，再思考同类型的其他行动选项。同样地，你还可再回推一步，问：「如果这个途径有用，那背后的诊断会是什么？」归纳出诊断，你便可据以找出其他解决途径，进而寻求具体落实的行动。于是，桌上一项不错的解决方案引发探索它背后的道理，再运用那道理发想更多选项。

　　一个例子或可说明这个流程。为解决北爱尔兰冲突，一九八○年代出现的一个点子是让天主教徒与清教徒两派的教师共同准备北爱尔兰历史教材，供两套体系的小学教学之用。这套教科书果真于一九九○年代采用，以不同角度透视北爱尔兰历史，让学童透过角色扮演的游戏，体会他人在不同情况下的处境。从这般明确的行动建议开始，探询背后隐藏的理论，更多丰富的想法应运而生，诸如：

　　「这两种学校体系应有一些共同的教学内容。」

　　「天主教徒跟清教徒应该在一些小规模的案子上协力合作。」

　　「我们应该让孩子及早认识彼此，以免太迟。」

　　「历史教学应该要能解释不同教派观点。」

　　借由这些理论，又产生更多行动方案：如结合天主教与清教徒，透过不同视角呈现北爱尔兰历史的影片；如交换老师计划；如在两种学校体系中建立某些共同课程。

　　利用不同领域专家的看法。另一种寻求多样选项的途径是：从其他专业与学说的角度来检视你面对的问题。

　　以孩子监护权之争来说，要想出可行之道，可从不同专家的角度出发：教育家、心理学家、银行家、公民权律师、牧师、营养学家、医师、女性主义者、足球教练，或任一位持有不同专业者。如果你面对商业谈判，试着从银行家、发明家、劳工领袖、不动产投机者、股市仲介、经济学家、税务专家，或社会学家的观点发想。

　　透过不同专家的眼光看问题这个点子，也可结合圆形图一齐派上用场。轮番试想各个专家会如何诊断问题，提出哪些切入手法，各自又将导出什么样的可行方案。

　　想出不同强度的方案。为了以防你希望的方案碰壁，你可以准备一些「较弱的」版本来充实谈判桌上的可行选项。当彼此在实质面向无法获得协议，或许可以讨论程序问题；制鞋厂商跟某大盘商无法就瑕疵品的运费该由哪方负担达成共识时，或许可以同意把这问题交付仲裁。同样地，如无法达成永久契约，临时契约或许可行。若你们无法达成第一顺位共识，第二顺位共识通常不难取得──即同意双方的歧异点，这些问题不见得那么容易看见。下列成对的形容词便呈现了某些「强度」不同的潜在协议：

　　调整提案规模。你不仅要考虑不同强度的提议，也要考虑各种规模。举例来说，你可以把问题细分为几个比较小、比较容易解决的单位。面对可能的出版商，你可以这么建议：「不然先以三百美元编排第一章，再看下一步如何？」这类协议可以是临时的，涉及的关系人较少，只涵盖某些特定议题，只适用于特定区域，或有效期就那么一段时间。

　　换个方式也不错：看能否把题材扩大，「把赌注提高」，让协议更具吸引力。印度与巴基斯坦双方就印度河流域之争，随世界银行（Word Bank）介入而现出曙光；双方被要求想出新的灌溉方案、水坝与其他有利两国的工程，世银将协助出资。

寻求互利双赢

　　阻碍创意解决问题的第三个屏障是认定了饼就那么大：你拿少一点，我就可以多拿一点。而这种假设通常都不对。首先，双方多半都会比目前更糟。下棋似乎是个零和游戏；一方输，对方则赢──直到跑来一只狗把棋盘给翻了，让啤酒洒了满桌，搞得你们更灰头土脸。

　　其实，不仅是为了避免共同损失的情况下才能找到共同利益，几乎任何情况都有机会。像是发展出同心协力的良好关系，或创造崭新出路满足了双方所需。

　　判断共同利益何在。理论上这很明显：共同利益有助达成协议。按照定义，能满足共同利益的点子对双方都好。可是实际上，情况并没有那么单纯。就拿价格协商来说吧，共同利益似乎没有那么显眼或相关。这时，谋求共同利益能有什么好处呢？

　　且来举个例子。假设你是某炼油厂经理，姑且称之为「唐森石油公司」吧。公司位于佩支维尔（Pageville）这个城市。有一天，市长告诉你，他要提高唐森石油的税赋，原本一年两百万美元，现在要四百万。你说你觉得一年两百万绰绰有余。谈判僵在那儿：市长想要更多，你想照以前给。就像许多类似谈判一样，共同利益能发挥什么作用呢？

　　且让我们深究市长的心愿。他想要钱──不用说，这笔钱可支付更多市府服务，打造新的市政中心，或许还能降低市民税赋。但市府现在及未来所需款项当然不可能仅靠唐森石油，他们也会跟例如对面那间石化工厂征收；未来呢，则会跟新的企业以及扩大经营的既有产业讨。市长也是个生意人，他绝对希望鼓励产能扩大，吸引新的企业进驻，创造工作机会，活络城市经济。

　　你们公司的利益何在？眼看炼油技术日新月异，你们的炼油厂却有如古董。你正思量要大力翻新扩建。但你怕扩大后，市府会提高工厂价值，又进一步加税。一直以来你不断劝说某塑化厂前来设厂，以便使用你的产品；理所当然，你怕该厂见税赋加重而打退堂鼓。

　　此时，市长跟你之间的共同利益趋于明朗。你们都赞同扩建，鼓吹新厂进驻。如果你认真思考如何满足这些共同利益，可能就会有这些想法：新产业享有七年免税，与商业司联合行销以吸引新公司，准备扩建产业享有税赋优惠。这些点子既可让你省下荷包，也可充实市府银库。反之，若谈判者坏了公司与市府关系，那就两败俱伤。你可能砍掉支持政府慈善及学校体育活动预算，市府可能对施工规范条例等强加不合理要求，你跟当地政商领袖的关系也会逐渐不睦。而这些常被视为理所当然或不被当一回事的人际关系，却往往凌驾理性思考而主宰了许多事情。

　　身为谈判者，你在任何情况下都得找出能同时满足对方的提案。一桩买卖若是让顾客觉得受骗，老板也要倒楣，他可能因而损失一名顾客并伤及信誉。让对方一无所获的状况，绝对不如满足他们来得好。几乎在所有情况下，对方对协议的接受程度决定他们的遵守意愿，进而决定了你在这场谈判的收获。

　　关于共同利益，有三点值得留意。首先，它隐藏在每场谈判中，却不是那么显而易见。问问自己：我们在维持双边关系上，可有共同利益？有什么合作与互利的契机？万一谈判破局，得背负哪些成本？有什么彼此都能尊重的通用原则，比如所谓的合理价格？

　　第二，共同利益不是天赐的，是你要懂得善用的机会。如果能设法将它明确点出，并且化为共同目标，也就是把它变得具体而具前瞻性，那是最为理想。例如身为唐森石油公司的经理，你可以跟市长立下三年引进五家新产业的共同目标。如此，新产业的税赋优惠将不再只是市长单方让步，而是双方追求共同目标所做的努力。

　　第三，强调共同利益，有助于谈判的顺畅进行。救生艇上所有乘客为求平安抵岸这项共同利益，都愿意放弃对食物配给的歧见。

　　让不同利益密切接合。再看看那两名为橘子吵架的孩子。两个都想要这水果，最后一人一半，却没意识到其实一个想吃果肉，另一个只想拿果皮烤蛋糕。很多情况也像这样：真正令人满意的结果，其实是因为彼此要的东西不同。仔细想想，这实在令人惊异。我们经常假设人与人之间的差异造成问题，可这些差异，却也可以是解决办法的根源。

　　协议往往来自看法不同。每次你想跟人达成共识，都好像股票买家想说服卖家股价会涨一样，这其实说不通，如果对方同意你，大概不会想卖吧。这笔交易能成，多半因为买家看高，卖方看低。双方信念的不同成为交易往来的基础。

　　从许多有创意的协议中都可找出这样的原理。利益与信念的歧异，使得某样东西对你如金，对别人如铁。就像这首儿歌描述的：

　　瘦子杰克他不吃肥肉，杰克老婆她不吃瘦肉，

　　每回夫妻一道用餐，盘子永远一干二净。

　　能让彼此差异密切吻合的，在于利益、信念、时间看法、预测，以及对风险的承受性。

　　你们之间可有不同利益？下表列出常见的利益差别：

　　不同信念？如果我自认正确而你也是，我们其实可善用这种信念差异。我们也许会同意找中立仲裁者，因为两边都自信会赢。假设两派工会领袖无法就薪资提案形成共识，也可交由公投解决。

　　对时间看法不同？你可能比较重视现在，对方更重视将来。以商业术语来说，就是把将来用不同比例变现。分期付款就是基于这个概念。如果不必一次付清车款，买方情愿掏出更多钱；卖方为了卖得高价，不在乎所得稍后才会入帐。

　　预期不同？已有年纪的足球明星与大球团谈薪水，前者也许自认能赢得大多赛事，后者看法相反。基于这样的不同预期，彼此或可同意基本薪资一般，打入季后赛则有巨额奖金。

　　风险承受度不同？最后一项可以善用的差异：对风险的趋避性。来看看国际海洋法谈判中的深海采矿问题。要获得采矿权，采矿公司应支付多少给国际组织？对采矿公司而言，获得暴利其次，避免重大亏损才是当务之急。深海探采是重大投资，他们希望能尽量减低风险。国际组织呢，则更在意获利。若某些公司要从「人类共同遗产」中大赚其钱，其他人都该雨露均沾。

　　从这项差异出发，可导出对双边都有利的结果，风险可以跟获利交换。研究了风险趋避这个属性，最后达成的合约是：在公司打平投资之前（亦即高风险阶段）费率很低；其后（低风险阶段）则调高费率。

　　询问对方的偏好。让各方利益能密合得天衣无缝，一种做法是先想出几种对你一样可取的方案，再请对方从中挑选。重点是，比较中意的，不等于可接受。然后你朝那个特定方案继续努力，再变化出几种选项，再度请对方挑出最喜欢的一个。如此，在来到决定阶段前，你可将一切想得到的共同利益纳入提议。举个例子：经纪人代表运动明星询问球团老板：「年薪八百七十五万美元签四年约，跟一千万签三年约，哪个对你比较有利？后者吗？好，那你看这样如何：年薪七百五十万，三年约，而要是佛南度当选ＭＶＰ（最有价值球员）或球队拿到冠军，就多给一千万年度奖金？」

　　如果要用一句话概括整合不同利益这个概念，可以这么说：找出对方重视而于你无所谓的项目，反之亦然。利益、优先顺序、信念、预期、风险趋避性的差异，都是结合双方的基础。「差异万岁！」可以荣登谈判者的座右铭。

帮对方简化决定

　　谈判能否成功，就看对方是否做出你希望的决定。那么，你便应该努力让这决定显得容易。别让对方觉得事态复杂，让他们看到一个简单轻松的选择。我们往往执着在自身利益，几乎没想到要将对方纳入考量，扩大谈判格局。为了克服这种短视，你要设身处地。若你的提案对他们毫无吸引力，达成协议的机会相对微乎其微。

　　为谁设身处地？谁是你希望影响的对象？某位谈判对手，没现身的大老板，还是某个委员会，或其他任何决策团体？跟「休士顿」或「加州大学」这类抽象名词，别想谈判成功。与其希望说服某「保险公司」做出决定，你该锁定一名理赔专员。无论对方的决策过程如何繁复，你都有办法弄清楚，只要你先挑中某个人──也许就是跟你打交道那位，设法了解他怎么看待这件事情。

　　将目标锁定一人，并不会让你忽略全局。你是透过看清全局如何影响此人来准备因应之道。你可能因此对自己的谈判角色有全新的认识，例如你发现自己该全力帮助对手，让她能说服她面对的其他人。某位英国外交官曾如此描述自己的工作：「协助我的对手获得新的指示。」假如你能把自己确实放在对手的处境，你就能看清他面临什么问题，怎样的方案能加以解决。

　　什么决定？在第2章我们讨论过：分析对方目前看到的既有选项，你能厘清他关心的焦点为何。现在你准备提出能改变那些选项的办法，让对方做出你所盼望的决定。你的挑战是：为对方提供答案而非问题；提供轻松决定，别让他头大。你一定要聚精会神于决定的内容上，而那项决定迟迟无法敲定，往往因为事态不明。

　　通常你希望能尽可能拿到最多，却也说不准那究竟该是多少。你也许这么讲：「说个数字，我会告诉你够不够。」对你似乎合理，但如果站在另一方的角度，你马上知道你该提出更有力的要求。因为不管对方说出多少，你八成都只视为底限──进而要求加码。要对方「放马过来」，恐怕很难产生你想要的决定。

　　许多谈判者也搞不清自己要什么：口头承诺还是具体行动，这两者的差别却很重要。如果你想要做个样子，就别加码什么「谈判空间」。如果你希望马能跳过栅栏，别提高栏杆高度。如果你希望你的饮料能以两块美元从自动贩卖机售出，就别标两块半给自己议价空间。

　　多数时候你希望获得承诺──也就是协议。拿出纸笔，想到任何可能的方案随时写下。谈判过程中，愈早开始起草方案，对厘清思考愈有帮助。准备多种版本，从最简单的着手。对方大概会签的条件是什么？对他们对你都有吸引力的条件？有没有办法让对方决策人数降到最低？你能不能提出一个方案，让他们实施起来不费吹灰之力？对方一定会考量到落实的困难度，那么你也应该先想好。

　　延宕还没开始的工程，要比半途叫停容易；后者又比着手进行全新工程简单。如果员工希望工作环境伴有音乐，公司会倾向让员工实验几个星期而不加干涉，而不是重新制订这类办法。

　　我们多数人深受合理性的观念影响，所以要研拟对方容易接受的选项，就是强化选项的合理性。当对方觉得这是一项正确的方案──就其公平、合法、荣誉等方面而言──则接受的机会将增大。

　　而对决定影响最大者，恐怕莫过前例。下功夫搜寻，找出类似情境下对方可能也会做出的决定或声明，作为你的提案基础。你的提议有了客观标准，他们也比较容易首肯。对方应该会希望前后一致；考量他们过去的言行，你提出的方案将不只能合乎自己利益，也能符合对方观点。

　　仅只威胁不足以成事。除了希望对方就提案内容给予意见，你也要考虑他们怎么看待这项决定所衍生的结果。如果你是他们，什么结果会是你最忧虑的？你又期望看到什么？

　　我们常想借着威吓影响对方的决定，积极提议却往往比较有效。努力让他们看到你的提案能带来什么，同时设法从他们的立场来改善后续效应。怎么能让你的提议更具公信力？对方也许有哪些特定期待？他们希望是敲定最终方案的一方吗？他们想要做出公开声明吗？有哪些点子，对你无伤大雅，却可提高他们对提案的接受度？

　　要从对方观点评估提案，不妨试想他们一旦采行，将可能面临何种抨击。用一、两个句子描述对方对此决策可能做出的最猛烈批评，再用一、两个句子作为他们的自我辩解。透过这种练习，你可以体会对手的谈判限制。有此领悟，你将比较能提出合乎他们利益的提案，好让他们做出对你有益的决定。

　　最后一个测试提案的方法是，把它写成「可让对方开口说好的提案」。设法让对方一看你的提议，只消说个「好」字，实际面与操作面都不用操心了。能做到这个层次，显然你已脱离被眼前的利益蒙蔽而忽略对方焦点的危机了。

　　面对复杂情境，要能有创造性思维。一切谈判都可以由创造性思维开创契机，研拟一系列能满足双方的可能方案。因此，做选择之前，先找出各种可能性。先发想，后决定。由共同利益与不同利益中，整合出让彼此皆大欢喜的办法。最后，设法让对方可以轻松做决定。

坚持客观标准

　　无论你多么理解对方所在乎的，无论你多么努力想出各种协调双边利益的点子，无论你如何珍惜彼此情谊，恐怕就是无法避免利益冲突这个血淋淋的现实。什么「双赢」策略都无法遮蔽这点。你希望租金降低，房东希望调高。你希望东西明天送到，厂商计划下周出货。你当然想要那间有景观的大办公室，你的合伙人何尝不做此想。面对这些差异，不是把地毯一角掀起，整个扫进去就没事了。

意气之争，代价不斐

　　一般而言，谈判者惯用立场之争来处理这类冲突──换言之，即讨论能够接受的尺度。一方可能执意要求实质让步：「我说五千就是五千。」另一方也许慷慨出价，以换取认同或友谊。不管情况演变为谁最固执或谁最慷慨的角力，各方愿意接受什么，才是这类谈判的重心。结果如何，全凭谈判两人意志的互动──仿佛双方住在一个没有历史、没有风俗习惯、没有道德标准的孤岛上。

　　如同第1章所谈过，凭意志来消弭差异的代价高昂。彼此若是杠上，什么样的谈判都不理想，不是你退就是他让。不管是挑餐厅或筹组公司，或争取孩子的监护权，如果没将客观标准纳入考量，就达不到明智的共识。

　　既然靠意志解决纷争的代价如此高昂，就该找到独立于双方意志之外的谈判基础──那就是客观的标准。

运用客观标准的案例

　　假设你跟一家不二价包商谈房屋整修，他们说要加强地基，没说该挖多深，只说他们建议○・六公尺。而你觉得你这种屋子差不多该挖一・五公尺。

　　假设对方说：「屋顶照你的意思做了钢梁，这会儿你该听我的，地基不用挖那么深。」脑筋清楚的人都不会同意。这可不是马匹交易，你得坚持有客观的安全标准为依据。「我说呢，也许我错了，也许○・六公尺真的就够了，但我只是想确定这地基的强度、深度能保障屋子安全。政府对这种型态的建筑有什么标准规定吗？这一带其他建筑都挖多深？这一区的地震风险怎样？你会建议我们上哪儿找这些标准数据来解决这个问题？」

　　打造稳固地基不易，拟定可靠合约也不简单。如果客观标准能这么清楚运用于屋主与包商的谈判，其他谈判何尝不可──不管是商业交易、集体谈判、法律诉讼，或国际事件？例如在价格谈判中，与其让卖方予取予求，你何不坚持以某种标准为依据，诸如市场价值、替代成本、帐面现值，或竞争者价格？

　　简单说，这种途径可确保你在谈判时坚守原则，而不屈服于压力。该全神贯注的是问题本质，不是双方人马的角力。对道理保持开放，对威胁坚决说不。

　　原则性谈判可以和谐有效地达成共识。无论标准是在公平、有效或科学方面，只要导入的标准愈多，谈判获得公平结果的机率就愈大。双方提出愈多过往或社会惯例，你们从中获益的机会愈高。而且，合乎前例的协定具有更强效力。签下一份标准租约或符合产业惯例的销售合约，任一方都比较不会觉得受到欺压以致企图翻盘。

　　不断抢占上风有损彼此关系，原则性谈判则是加以维护。当你们不一味企图压制对方，而是根据客观标准讨论怎么解决问题，彼此就好商量了。

　　由客观标准获得共识，也比较不会产生答应又反悔的时间浪费。在立场谈判中，谈判者大部分时间用在攻防彼此立场；运用客观标准，则可把时间有效用在讨论可能的规范与解决办法。

　　当谈判涉及多方，采用独立标准更加重要。面临这类情况，要进行立场谈判非常困难。首先各方要先结为派系，主张某种立场的愈多，要改变立场的困难度就愈高。同样地，若每位谈判者事事得回去请示，大伙儿想找出共同立场的过程可想而知更加曲折。

　　那则海洋法案例中的一段插曲，即可为采用客观标准写下有力注脚。印度代表第三世界集团，提议凡在深海区域采矿，皆得缴付特许经营保证金：每个区域六千万美元。美国认为此费用不合理而拒绝，双边陷入僵局，谈判沦为意气之争。

　　此时，有人发现麻省理工学院（MIT）曾就深海采矿发展出一套经济模型。这套模型逐渐被双方认可为客观标准，分析了所有可能费用对采矿经济造成的影响。那位印度代表询问他的提案所产生的影响，惊讶地发现他提出的根本是天价──矿产能带来任何收益之前的五年期应付款──这意味没有任何公司有能力进行采矿。他宣布重新考虑立场。另一方面，此模型同样给美方代表上了一课，在此之前，他们的一切相关讯息几乎片面来自采矿公司。此模型指出，经济上来说，某种程度的保证金是合理的。于是，美国也调整了立场。

　　没有人让步，没有人示弱──只有讲理。经过冗长谈判，达成暂时性共识，彼此皆感到满意。

　　麻省理工学院的模型提高了谈判成功的机率，减低成本高昂的故作姿态。它导致比较理想的结果，既可吸引各家公司加入采矿，且能为全球各国带来收益。一个可针对假设进行推论的客观模型，让双方相信他们做成的结论是合理的，强化了谈判者间的关系，也更确保了各方的遵守意愿。[3]

找出客观标准

　　原则性谈判涉及两个问题：如何找出客观标准，如何将之运用于谈判中？

　　无论用哪种谈判手法，事先准备都很重要，原则性谈判自然也不例外。所以，上谈判桌前，先准备一些可用的标准，思索它们各自带来什么样的意义。

　　公平标准。通常，可作为参考基础的客观标准不只一种。举个例，你因车子遭到破坏向保险公司要求理赔。与理赔人员讨论车子价值时，你可能会考虑下列估价法：(1)车子原价扣除折旧；(2)车子可能售出的价格；(3)同年度同款车在汽车鉴价网站上的的标准市价；(4)更换同级车所需代价；(5)法庭可能认定的价格。

　　根据谈判主题，你也许会建议下列标准：

　　最起码条件，客观标准要独立于各方意愿之外。不仅如此，为确保协议品质，它还需具备合理性及可行性。例如在国界纠纷当中，以具有某种实体特质如河流为界，要比什么河岸以东三公尺的想像界线容易多了。

　　客观标准要能够适用双方，至少理论上如此。想知道某个准则是否合理，是否独立于各方意志之外，可以用相对适用性加以检验。卖屋给你的仲介拿出标准格式的合约，你最好问他，他们买屋时是不是也用同样的合约。国际事务上，某些民族的自决原则简直恶名昭彰，他们认定自己有权自主，却不许对方讲这种话。中东、喀什米尔、塞普勒斯即是三个明显的例子。

　　合理程序。要产生超脱于意愿之外的结果，你可采用公平标准来处理实质问题，或以合理程序来解决利益冲突。就拿古老的两个孩子分蛋糕的例子来说吧：一个切，另一个先选，谁都不能说不公平。

　　这道简单的程序也可见于海洋法协商，这可说是谈判史上最复杂的案例之一。有一度，因深海采矿区的分配问题又使谈判陷入困境。根据初步协议，私营企业拥有一半矿场，另一半则属于联合国的采矿组织──进取公司（Enterprise）。前者具备富裕国家拥有的技术与专业，懂得如何挑选最佳矿场，贫穷国家于是担忧进取公司处于劣势。

　　后来想出的办法是，凡想在深海采矿的私营企业，都必须先提报两个区域给进取公司。进取公司先挑一个，再发另一个区域的采矿执照给申请企业。在无法得知运气如何的前提之下，私营企业势必尽力找出两个条件相当的矿场。就这么一道简单程序，促使这些公司为共同利益发挥卓越专业。

　　「一个切，另一个先挑」的变奏之一，是双方先协商出合理安排，再决定各自角色。以离婚协议而言，在决定谁拥有监护权之前，双方可先同意另一方的探视权（及责任）。经过这道步骤，之后双方都比较愿意同意自己认为合理的探视权。

　　考虑程序性方案时，别忘了其他弭平差异的基本手段：轮流、抽签、找第三方决定等。

　　一般来说，对那些共同继承大笔遗产的继承人，轮流最为有效；之后大家仅可彼此交换，或先尝试分配，再决定是否接受，虽然抽签、丢铜板之类的机率手法自有其公平性。结果也许不平等，但大家拥有的机会却完全相同。

　　让第三方在共同决定的过程中扮演关键角色，这种方法由来已久，巧妙各自不同。争执各方可将特定问题交由专家指导决定，或请中间人协助众人达成决议，或请仲裁者做出有公信力、有约束力的决定。

　　以美国职棒为例，惯常以最终最佳报价仲裁（last-test-offer arbitration）解决球员薪资纠纷。双方各自提出最后报价，交由仲裁者挑选。理论上，这道程序给予各队不得不合理出价的压力。在棒球界与明订以此法处理公职员工纷争的某些州，这似乎比较能够解决问题；相形之下，类似纠纷靠传统仲裁方法则问题较多。不过，若双方无意和解，仲裁者就会看到两个极端报价而头痛不已。

凭客观标准协商

　　找出了客观的标准与程序，又该如何把它们搬上谈判桌？

　　请记住三项基本要点：

1. 每个议题都以共同寻找客观标准为目标。
2. 该采用何种标准以及该如何评估，要充分讲理。
3. 只对原则让步，绝不屈从压力。

　　简言之：坚持客观标准，但要保持弹性。

　　每个议题都以共同寻求客观标准为目标。如果你想杀价买屋，你可以这样开头：「好，你想拿高价，我想要低价，我们一起看看合理价格该是多少。哪些客观标准最适用呢？」你跟对方利益也许冲突，却有共同目标：订出合理价格。你可以先建议几种标准──折旧与通膨调整后的房屋成本、近期同区类似房屋的售价、独立鉴价──再请卖方也提出建议。

　　询问背后的理论。假如卖方率先出价：「这房子售价二十五万五千美元。」请他解释背后道理：「请问这数字怎么来的？」把对方视为跟你一样想依据客观标准找出合理价格的伙伴。

　　先同意原则。在考虑有哪些条件之前，先决定采行哪些标准。

　　对方提出的每个标准，都是你可以调过头来说服他们的工具。如果以他们的标准来看，你的立场更稳，而他们也比较难以推翻。「你说琼斯先生以二十六万美元卖掉隔壁的房子，你的意思是这房子的售价应该以附近类似房屋为准，对吧？那么我们来看艾斯华斯街跟牛津街口那间，以及百老汇街跟戴纳街口那间的售价怎样。」首肯之所以困难，因为得接受别人的意见。一旦标准由自己提出，遵守就不是示弱，而是信守承诺的担当。

　　讲理并且接受道理。所谓谈判是共同的努力，不管你准备了多少客观标准上桌，还是要保持开放的胸襟。大多时候，谈判者会采用前例等客观标准，只为支撑他们的既定立场。例如警察工会坚持调薪数字，并举出邻近城市警方调薪数据。这类运用手法，往往徒使对方更顽守立场。

　　更有甚者，有些人开宗明义便强调他们的立场就是基本原则，全然拒绝考量对方利益。「这是原则问题」成了理念圣战的口号。实际的差异被拉高到原则层面，谈判者手脚被绑得更紧。

　　这绝非原则性谈判所指。坚持以客观标准为谈判依据，不等于坚持以你提出的标准为依据。一种合理标准，并不排斥其他合理标准的存在。或许你不认同对方以为合理的，但你要学学法官，尽管倾向某方（就此例而言，你自己的立场），也要能接纳采行不同标准或用不同方法采行某种标准的论点。各方举出不同准则时，要能客观决定采用什么，像是大家曾用过哪些标准，或哪些较为广泛采用。实质问题不该凭意志力决定，客观标准的选择也不该。

　　一个案例或许有两种标准（如市场行情与折价成本），虽会导致不同结果，但双方都同意其合理性。这时，不管是折衷，或在两种标准决定的结果中做出妥协，都绝对合情合理。任一结果仍都超然于各方意愿之上。

　　如果经过充分讨论，你仍无法认同对方提出的标准最为恰当，也许可建议做个检验。把提出的各项标准交给双方都尊敬的人，由他决定哪个最适合解决你们的问题。客观标准原该具备合理性，所谓合理性意味普遍性，所以这个提议没问题。你并非请第三方帮你们解决实质纠纷──只是指出应该使用哪种标准。

　　寻求适当原则作为决定依据，跟纯粹拿它支撑立场或论点，两者有时很难区分，但差别很大。有原则的谈判者对有道理的论点保持开放，择定立场的谈判者则不。原则性谈判者能有强大的说服力影响对手配合，就是因为既讲理、又坚持协议结果以客观标准为依据。

　　绝不屈从压力。再次回到与包商谈判一例。如果他说只要你在地基深度上让步，他就雇用你小舅子呢？你或许会说：「我小舅子的工作跟房子的安全地基该有多深没关系。」要是他接着以擡价要胁呢？你依然不改其志：「那一样要看问题本质。我们看看其他包商行情如何。」或是「你把成本拿给我看，我们可以谈个合理利润。」如果对方说：「别这样嘛，你信得过我的，不是吗？」你会说：「信赖是另一回事。重点是究竟地基该挖多深才安全。」

　　压力有多重面貌：贿赂、威胁、操弄信赖，或一味拒绝让步。不管哪种情况，有原则的反应都一致：请对方说明逻辑，建议你认为适用的客观标准，并坚持只能以此为讨论依据。可以因道理转圜，但绝不屈从压力。

　　谁会占上风？每个案例都不同，但整体来说你比较有利，因为你除了有坚强意志，更有合理性支撑，加上令人折服的讲理态度。要你拒绝任意让步比要对方提出其他客观标准容易。比起不肯退让却拒绝讲理，坚持道理是个比较容易捍卫的立场──无论是在公开或私下皆如此。

　　至少，你在程序问题上多半有利，你可以把立场之争扭转为寻求客观标准。就此意义来说，原则性谈判对策要胜过立场之争。坚持以讲理为谈判基础的人会使对手靠拢，因为也只有讲理，他们才有机会获得实质利益。

　　对那些容易被对手操弄立场压制的人来说，原则性谈判的实质效力也很好。透过原则性谈判，你不动如山，却合情合理。原则是你有钢铁般意志的伙伴，驱策你不向压力低头，可谓「正义创造力量」。

　　要是对方怎么也不肯退，也不为立场提出有力解释，谈判就到此为止了。就像你走进一间不二价商店，买或不买，一翻两瞪眼。转身放弃谈判以前，你应该再次确认自己有没有看漏了什么可解释对方立场的客观标准；如果有，而你也不想两手空空离开谈判桌，那就根据这些标准继续找出协议。你并非屈从于对方的专制立场，而是根据相关的标准努力斡旋。

　　若对方不肯让步，也找不出任何可接受的原则基础，你就要评估一下：是接受对方不合理的立场呢，还是另谋出路。前者固然有实质利益，转身离去却能带来有原则的谈判名声。

　　将谈判桌上的讨论从对方肯做什么化为双方该如何处理问题，并不能结束争执，也不见得能带来令人满意的成果。但它的确是你可以积极努力的对策，而不用担心付出立场之争的昂贵代价。

「这是公司规定」

　　我们来看一则真实案例，其中一方采立场争论手法，另一方则是原则性谈判。主角汤姆是我们的同事，他的车有一天被垃圾车撞个稀烂。车子有保险，但究竟能拿到多少赔偿金，就靠汤姆自己跟理赔专员谈了。

　　半小时后，汤姆带着一张一万八千零二十四美元的支票离开。

若对方具有优势呢？
【准备好最佳替代方案】

　　谈了这么多的利益、方案、标准等等，如果对方具有谈判优势，前面谈的那些东西有什么用处？当对方比较有钱或人脉好，拥有较多人马或更先进的武器，你该如何是好？

　　如果情势一面倒向对方，的确很难有所作为。任何园艺指南都无法教你在沙漠中种出百合、在沼泽中种出仙人掌。如果你浑身上下只有一张百元美钞，却看中了古董店里一套价值数千美元的纯银乔治四世茶具，你最好别期待能靠谈判技巧创造奇迹。一切谈判都存在难以撼动的现实。

　　当对方具备莫大优势时，任何谈判法最多只能达到两个目的：第一，保护你不致做出你原该拒绝的决定；第二，帮你善用手边资源，以达成最符合自身利益的协议结果。让我们一一探索这两个目标。

保护自己

　　当你想赶上飞机的当下，搭上飞机这个目标似乎至关重要；但回头想想，其实搭下一班也没什么差别。谈判也常让你面临类似的情境。你深怕一场重要的商业谈判谈不出结果，毕竟已投入了那么多的时间精力。这些情况有个很大的危机：你会太倾向于配合对方──以致太快投降。「让我们达成决议，结束这一切吧！」心中那旋律愈来愈强，导致你签下原本该拒绝的合约。

　　制订底线的代价。为避免这种结局，谈判者常会预设可接受的最坏结果──即所谓「底线」。如果你是买方，底线就是准备付出的最高价格；若你是卖方，底线就是你愿意接受的最低金额，例如你跟另一半把房屋售价订在三十万美元，同时你们都同意最低不能少于二十六万。

　　有了底线，比较挡得住当下的压力与诱惑。再以房屋买卖为例，某位买家最高只能出到二十四万四千美元，而所有熟悉内情的人都知道：你前不久才以二十三万五千美元买下这房子。议价优势在你这边，仲介跟在场所有人大概都等着你决定。这时，早先定下的底线将保护你，让你不致做出将来要后悔的决定。

　　如果你这边不止一人，联合底线有助于确保没人会把你可能接受较低出价的意愿走漏出去。这样的做法可以规范律师、仲介等人的权限，「尽量卖到最好价位，但不能低于二十六万美元。」你可能会如此吩咐。如果你这一方是各报业工会组成的松散联盟，准备与出版商联盟谈判，共同预设底线可以避免任一工会受对方出价引诱而脱队。

　　然而，底线带来的保护网可能代价不斐。你也许将无法受惠于过程中获得的各项资讯。依定义解释，所谓底线即代表不可变更的立场。于是你打定主意关闭耳朵，不受对方言语影响而调整这条底线。

　　底线也会扼杀想像力。因为这条底线，你将没有意愿创造一个能包容双方不同利益、让彼此更加受惠的解决办法。任何谈判的变数几乎都不只一个。与其坚持至少二十六万的房价，也许二十三万五千加上其他配套反而对你更好，像是握有优先承购权、延后成交、两年仓库使用权、两英亩牧草区的买回权。硬是坚持底线的话，这些别出心裁的点子大概都不会浮现脑海。可以说，本质僵硬的底线几乎注定就是太过僵硬了。

　　再者，通常底线会设得太高。设想你跟家人围坐早餐桌讨论这栋屋子的底价，一名家庭成员首先发难说二十万美元，另一个回应：「我们至少该设在二十四万。」第三个插嘴：「二十四万？我们家？那简直是抢劫。这屋子至少值个三十万。」在场谁会反驳？毕竟价格愈高每个人拿得愈多。一旦决定，这条底线就很难撼动，以致你们无法在最佳时机把它卖掉。相反地，在其他情况下底线也可能订得太低；这种情形下，你其实该把房子先租出去而不是贱价抛售。

　　简言之，预设底线虽然能使你免于做出错误的决定，却也可能导致你既无法想出更明智的办法，也无法接受更理想的提议。什么条件最值得接受？这实在不是一个任意决定的数字所能衡量的。

　　有什么其他替代方案吗？有什么办法能让你既不会签下不该签的合约，也不会拒绝该接受的协议？答案是有的。

　　了解你的「最佳替代方案」。一家人在决定售屋底价时，该问的不是「应该」可以拿到多少，而是万一在某段时间内房子没卖掉的话该怎么办。要一直放着待售吗？有打算出租、拆掉、改成停车场、免费让人进住但必须负责重新油漆之类的吗？考虑所有因素之后，哪个选项最吸引人？这些选项跟卖出房屋的最高价相比怎样？很可能会比以二十六万把房子卖掉更棒。另一方面，二十二万四千的售价，也许还胜过一直无法脱手。一条任意选定的底线实在不能反应出全家人真正的利益。

　　谈判是为了获得比谈判前更好的结果。不谈判会有哪些结果？有什么替代方案？你的最佳替代方案是什么？面对所有的提议，都必须以此衡量。唯有如此才能让你懂得拒绝太差的条件，也不致错失其实很好的提议。

　　最佳替代方案不仅是比较理想的衡量指标，更大的好处是保留弹性让你探索更多有创意的解决方案。你不会排除掉不符底线的一切提议，而是拿来与最佳替代方案相比，看看是否更能满足你的利益。

　　欠缺最佳替代方案的风险。如果没想清楚无法达成协议会有何结果，你无异于是闭着眼睛谈判。例如，你可能过度乐观地以为总有其他办法：其他待售房屋、其他二手车买主、其他水电工、其他可找的工作、其他大盘商等。即使已有替代方案，你仍可能对谈判失败的结果过度乐观。也许你没真正尝过诉讼的痛苦，或惨烈的离婚、罢工、军备竞赛，甚至战争。

　　一种常见的错误，是把所有选项加总看待。你可能告诉自己，万一要求调薪不成，你随时可以去加州或去南方，或是回学校、写作、到农场打工、搬到巴黎，或什么什么的。你心里觉得所有这些选项的总和，实在要胜过一份工作、一份固定薪水。问题是，你不可能拥有全部替代方案。如果谈判不成，你只能从中选择其一。

　　而在多数时候，更危险的情况是：你太渴望跟对方达成协议了。没有先想好任何替代方案，会让你对协商失败的结果过于悲观。

　　明知最佳替代方案有多么重要，你仍可能懒得行动。你期待这个或下个买家会提出令人惊喜的价格，你可能不愿思考交易不成该如何是好。也许你告诉自己：「就先谈谈看吧，看情况怎样再说。」然而，事先准备好至少一个方案至关紧要，这样你才有办法进行一场漂亮的协商。该不该同意某个提议，全看它是否胜过你的最佳替代方案。

　　拉好警报线。虽说最佳替代方案才是用来评估提案的指标，多准备一种测试方式却也不坏。你可以订出一个距离完美期待很远的标准，这比最佳替代方案更能让你警觉事态发展愈来愈不如人意。接受这条警报线以下的条件之前，先暂缓一下，重新审视局面。如同底线的作用，这条警报线可以用来约束代理人：「当初买这房子加上利息是二十五万八千美元，没问过我之前，不能以更低的价格出售。」

　　警报线可以提供一些保留空间。如果在触动警报线时你决定找中间人进来，还可以有转圜的空间。

充分善用筹码

　　保护自己不做出错误决定是一回事，充分掌握筹码创造明智决议又是另一回事。如何进行？答案同样在最佳替代方案里。

　　最佳替代方案愈好，就愈占优势。人们以为谈判优势取决于财富、政治人脉、体格、朋友、军力这类资源，事实上，双方的相对谈判优势主要取决于谁比较安于见到协议不成。

　　试想一位富有的旅人想向孟买车站的小贩买个价格合理的小铜锅。这小贩穷归穷，对市场行情可精得很。如果这笔生意谈不成，他大可卖给其他人。凭经验，他很懂得抓准时机，也知道该出价多少。这位旅人或许有钱有「势」，然而在这场谈判里他其实居于下风，除非他对这东西的价格有概念，或知道还可以上哪儿找到类似物品。他相当明白：自己或者得跟这个小锅擦身而过，要不就得当冤大头。财富没有增加他的谈判优势，反倒削弱他的杀价能力。想将财富化为谈判优势，他得透过财力去了解：要花多少钱，才能在其他地方买到相当或更漂亮的铜锅。

　　试想一下你在没有其他工作机会的情况下去面试的感受──有的只是些不确定的线索。想想双方谈论薪资时的可能情形。再试想你若已有两个工作机会在手，薪资谈判又会怎么进行？两者差异就在于优势。

　　个人之间的谈判如此，组织间的谈判亦然。拿大型企业跟打算对企业工厂增税的小镇来说，两者之间的谈判优势不在预算大小或政治势力，而在最佳替代方案。在一个案例中，有家企业的工厂座落于小镇边境之外那么一点距离，而小镇成功地将这公司的「商誉支付」（goodwill payment）由每年三十万美元提高到两百三十万。他们是怎么办到的？

　　因为小镇方面非常清楚，万一要求不成，下一步该怎么走：他们将扩大小镇界线把工厂纳入，并课以最高住宅税率，相当于两百五十万美元一年。这家企业承诺过会持续经营工厂，完全没有准备替代方案。乍看之下，企业势力庞大，为小镇提供绝大多数的工作机会，之前小镇经济极度不振，关厂或迁移势必对小镇造成莫大冲击；镇方代表的薪水也都来自它缴的税金，他们还要索求更多。而企业拥有的这些筹码却没派上什么用场，因为他们没把这些条件化为理想的最佳替代方案。相较于这家全球数一数二的大型企业，小镇更具谈判优势，因为他们准备了厉害的最佳替代方案。

　　备妥你的最佳替代方案。努力探索你若没达成谈判目标能做些什么，将大幅强化你的优势。好的替代方案不会自动摆在眼前，通常得自己去找。你可以由三道明确的步骤下手：(1)设想万一谈判目标没成，你应该会采取的各种行动；(2)将较有把握的想法加以改进，变成实际可行的选项；(3)挑出看来最理想的选项。

　　发想是第一道程序。假如到了月底，Ｘ公司没提供让你满意的工作机会，你准备做些什么？接受Ｙ公司的工作？放眼另一个城市？自己创业？还有呢？对劳工工会而言，谈判目标的替代方案可能包含呼吁罢工、转为非契约工、前六十天罢工通知、寻求仲裁者、呼吁工会成员「合法怠工」。

　　第二阶段是改善其中最好的想法，化为真正可行的方案。如果你打算到芝加哥工作，试着把这念头变成至少在那儿有一份工作机会。有了那样一个机会（或甚至了解到你没有办法），你就很可以明智评估纽约的那份合约。在工会仍处于谈判阶段时，应该把寻求中间仲裁者跟准备罢工的想法化为确切的行动草案。例如，万一合约到期而仍未达成协议，工会将由成员投票决定是否展开罢工。

　　准备最佳替代方案的最后一步：挑出最好的选项。如果谈判目标落空，现在你准备着手哪一项替代方案？

　　经过这一系列的努力，此刻你握有了最佳的替代方案。把每项提议都拿来跟它比较；替代方案愈好，你提高协商条件的能力就愈好。知道自己如何应付谈判落空的局面，可以让你坦然面对整个谈判过程。看得到下一步，你就不那么担心谈判破裂。这样的心态愈坚定，你就愈能明确表达自己的利益，捍卫应当采取的谈判基础。

　　要不要让对方知道你的最佳替代方案，要视对方想法而定。如果选项非常诱人（隔壁房间就坐着另一位顾客），则让对方知道对你比较有利。如果他们以为你没有什么好退路而实际上你有，说出来几乎是不会错的。但假使你的最佳选项比他们以为的还差，讲出来反而会削弱了你的气势。

　　考虑对方的最佳替代方案。你也要设想对方在谈判不成的情况下能有的抉择。了解愈深刻，你上谈判桌的准备就愈充足。了解他们有何退路，你就能实际推测谈判时的状况。

　　也许他们对谈判落空的后路太过乐观，也许他们模糊地相信选项甚多，而且以为各个选项的好处是可以加总的。如果对方看来如此，你可以帮他们想清楚，那样的期望是否切合实际。

　　对方的最佳替代方案有可能胜过你能提出的一切合理建议。假设你这方是社区团体，附近在盖发电厂，你们很担心将来可能排放的有毒气体。电力公司的最佳替代方案是：完全置之不理，或一边应付你们一边继续兴建。要让对方正视你们的顾虑，可能得靠诉讼要求撤销其兴建许可。换句话说，当对方的最佳替代方案好到让他们没必要跟你讨论问题，就要想想有没有办法可以扭转情势。

　　若双方的最佳替代方案都很棒，那么，最好的谈判结果（对两边而言都是）也许是一拍两散。这种情况下的理想协商是，双边愉快而有效地认识到，彼此都该另觅对象才能获得更好的利益。

当对方占上风

　　如果对方有枪砲，你当然不会希望谈判演变成枪战。当对方在武力、经济方面愈强势，把谈判聚焦于问题本身对你愈有利。他们肌肉发达而你只有原则时，你最好尽量强调原则的重要性。

　　好的最佳替代方案让你在谈判时更懂得分析优劣。尽量设想与改善这些方案，谈判力量就愈强。藉诸知识、时间、金钱、人、关系与智慧，找出能让你不受对方牵制的最好选项。当你愈能坦然接受谈判落空的结果，你在谈判桌上的影响力愈大。

　　所以说，最佳替代方案不仅帮助你判断什么是可接受的谈判底线，说不定还能把底线拉高。面对握有优势的谈判对手，想清楚最佳替代方案可能是最有效的准备动作。

若对方不配合呢？
【采用谈判柔道技巧】

　　也许吧，讨论双方利益、选择方案、客观标准是明智有效又可维持和谐的办法；但如果对方不配合呢？你试着分析彼此利益，他们则斩钉截铁地表明立场；你想找出让双方获利最大的可行办法，他们则抨击你的建议，只关心他们自己的好处；你批评问题，他们批评你。要怎么做，才能使他们跳脱立场，专注于事件本身？

　　要解决这个问题，有三种基本手段。首先，把焦点放在你能做什么。你自己可以不管立场，只管问题本质。这种方法就是本书的主题，是深具感染力的方法，为所有愿意讨论利益选择与标准的人打开谈判成功之门。确实，一旦你开始带动，局势是会改观的。

　　如果这招无效而对方仍坚持立场之争，你可以祭出第二招：专注于他们能做什么。对方用力地捍卫立场，你则将他们的注意力导向问题本身。我们将这种策略称为谈判柔道技巧。

　　第三招的重点是：第三方能做什么。当原则性谈判跟谈判柔道术都无法改变对方时，可以考虑请训练有素的第三方介入，带领你们将重点集中在利益、选择方案及标准上。单一主题调解程序（one-text mediation procedure），可能是第三方处理这种局面最有效的工具。

　　我们已经探讨过第一种手段（原则性谈判）；本章将说明谈判柔道技巧及单一主题调解程序。结尾前，则以一则真实的房东与房客谈判案例为本所发展出的对话，具体描绘原则性谈判与谈判柔道技巧结合时，可以如何说服没有意愿的一方加入谈判。

谈判柔道技巧

　　当对方强调其立场，你可能想批判一番然后回绝。当他们抨击你的提议，你可能想起身捍卫，更固守立场。当他们攻击你，你可能有自我辩驳并反击回去的冲动。简单说，当他们用力推你，你本能会想推回去。

　　你要是真那么做，双方就掉入立场之争的游戏里。拒绝对方提议只会让他们更坚持；捍卫自己的提议也只让自己更钻牛角尖，把谈判搞成意气之争。你会发现自己堕入不断攻防的恶性循环，把时间浪费在无谓的拉扯而已。

　　既然反推回去没用，那什么有用呢？要如何避免行动引发反应的循环效应？答案是不要反推回去。他们坚持立场时，不要拒绝他们。他们批判你的想法，不要加以捍卫。他们攻击你，不要攻击回去。用拒绝回应来打破恶性循环。你并不反推，只将他们的攻击力道带向问题。就像东方武术里的柔道，避免正面与对方交锋；反之，运用技巧侧开身，借力来使力。别抵抗对方的力道，而是将这股力道诱导至探索双方利益、思考更多有利彼此的方案，以及寻找其他适用的客观标准。

　　在现实里，「谈判柔道技巧」到底该怎么进行？如何才能闪过对方攻击，借其力量解决问题？

　　一般来说，对方的「攻击」涵盖三种：强加立场要你接受、攻击你的意见，和攻击你。我们来看看，讲求原则的谈判者能如何一一化解。

　　别攻击对方立场，找出立场背后的理由。对方抛出立场时，不用接受也不要拒绝，只要视之为一项可能的方案，探索立场背后存在的利益，了解那所代表的原则，思考各种改善方法。

　　假设你代表准备罢工的教师联盟，想争取加薪并要求不得将年资当成裁员的唯一考量。校方董事会提案包括全面加薪两千美元，但保留片面裁员的裁定权。你要设法了解隐藏在这立场底下的利益；「若调薪超过两千美元，对预算会有怎样的影响？」「你们为何坚持握有片面解雇老师的权力？」

　　你假定他们采取的每个立场，都真心基于想满足各方基本要求的动机。请他们说明，他们如何认为那些立场能解决眼前的问题。先将学校董事会的立场视为可行方案之一，客观检验其满足各方利益的程度，或能进行什么样的修正。「薪资全面调高两千美元，将如何提高本校薪资竞争力，以确保学童拥有优秀教师？」「各位如何能让所有教师信服，裁员评估完全公正？我们相信各位的公正性，但各位离开之后呢？我们怎能眼看自己的生计与家人福祉任由某些人任意决定呢？」

　　探讨对方立场背后的原则主张。「为什么两千元调薪叫做合理？根据是什么？是参考其他学校的给付标准吗？还是根据类似师资程度的平均薪资？」「你们认为如果必须裁员，应该先选资浅的，还是资深的（也是薪资比较高的）？」

　　要引导对方改善眼前方案，可假设他们某项立场成真的状况加以讨论。一九七○年，一位美国律师获得机会访问埃及总统纳瑟（Gamal Abdel Nasser），谈以阿冲突。律师问：「你希望（以色列总理）梅尔夫人（Golda Meir）怎么做？」

　　纳瑟说：「撤退！」

　　「撤退？」律师问。

　　「从阿拉伯所有领土完全撤退！」

　　「无条件撤退吗？没有从你们这儿得到任何东西？」这美国人不可置信地问。

　　「什么都没有。那是我们的领土。她应该承诺撤退。」纳瑟回答。

　　这位美国人问：「如果明天早上，梅尔夫人出现在以色列的电视及广播说：『我谨代表以色列人民在此承诺，以军将从一九六七年以来所占领的全部领土撤退，包括西奈半岛、加萨走廊、约旦河西岸、耶路撒冷、戈兰高地。我要向各位报告，阿拉伯国家并没有给予我任何承诺。』你说说看，梅尔会怎样？」

　　纳瑟失笑出声：「啊，那她麻烦可大了！」

　　或许是领悟到埃及对以色列提出的要求太过离谱，当天稍晚，纳瑟发表声明愿意接受停火协议。

　　别为你的主张辩解，欢迎批评与指教。谈判有太多时间花在相互批判。不要抗拒对方的严词批评，相反地，主动提出邀请。不是要他们接受或拒绝你的想法，问他们觉得其中有什么不妥。「这个薪资提案欠缺了哪些考量？」从负面批评中找出背后隐藏的利益，根据他们的角度改进这项提案。这么一来，批判不再是阻碍，而是谈判过程中迈向协议的重要元素。「就我的理解，你们是说无法给七百五十位教师超过两千美元的全面调薪。如果我们接受这个提案，但附加一项条文声明：当全职教师少于七百五十位，就把省下的薪资作为现职老师每月的奖金，各位认为如何？」

　　另一种正面引导批评的手法：颠倒情势，请他们提供建议。请教对方，若他们处在你的位置会怎么做。「当工作危在旦夕，你们会怎么办？我们的成员非常担心失去工作，实质薪资缩水让他们极度焦虑，他们甚至说要请激进工会来当代表。请问，如果由你们来领导教师联盟，你们会怎么做？」于是你带领他们从你这个角度看事情，这时，他们或许会想出一些能解决你难处的方案。「这问题有部分原因似乎是老师觉得意见不受重视。如果让他们跟学校董事会固定会谈，是不是会有帮助？」

　　把对你的人身攻击，导向以问题为目标。当对方对你做出人身攻击（这种事屡见不鲜），你要按捺自卫与反击的冲动。稳住坐好，让他们尽量发泄情绪；注意聆听，让他们知道你都有听进去。当对方说完时，将这些冲着你来的砲火转为朝向问题。「当各位提到罢工表示我们不在乎学童，我理解你们对孩子受教权的关切。各位要知道，那也是我们的重点。这些小朋友是我们的孩子，也是我们的学生，我们希望罢工尽早落幕，赶紧回去教导他们。现在我们两边能够做些什么，以尽速达成协议？」

　　提问，暂停。谈判柔道高手善用两种工具。第一，用问题代替声明。声明会引发抗拒，问题则带来答案。提问让对方有机会表达意见，增加你对他们的了解；提问是一种挑战，可让对方正视此事件。面对提问，他们没有攻击的目标，也没有立场攻击。提问并非批判，而是教育。「你们觉得是该让教师参与这个过程共同解决问题，还是让他们觉得在无法参与、权益受损的情况下力争到底？」

　　沉默是最佳武器之一，请善加利用。当对方的提议太过离谱或做出不合理的攻击时，安静不动也许是最好的反应。

　　如果你提出一个诚实的问题，而对方的回答含糊其词，你可以静静等待。沉默往往令人不安，尤其当自己对自己所说的话不甚有把握时。例如，当一位教师代表问：「为何老师在解雇政策中没有发言权？」校方董事会主席可能发现自己喃喃不知所云：「解雇纯属行政事件……呃，资遣当然是牵涉到老师的利益，但老师自己并不能判断谁优秀……呃，我的意思是……」

　　沉默往往形成一股僵持的氛围，迫使对方以答复或其他建议设法打破僵局。当你抛出问题后，暂停，让他们悬在那里；别忙着问其他问题或阐述你的看法，那等于帮他们解套。有时，最有效的谈判，其实是静默不语。

运用单一主题调解程序

　　当你尽了一切努力却仍无法将立场之争转为原则性谈判，也许可考虑请第三方介入。这种局面，也许可透过一对夫妻打算盖新家的故事简单描绘。

　　妻子的梦中之屋是一栋两层洋房，有着烟囱与凸窗。丈夫则想要现代牧场风格的平房，有书房与宽敞的仓库。讨论过程中，两人向彼此提出一堆问题：「你对起居室的想法是什么？」「你真打算坚持照你的意思进行吗？」回答这些问题之后，两个独立计划更加坚定。两夫妻各自找了建筑师画蓝图、规划细节，对原本的念头都益发牢不可破。当老婆要求给点弹性，老公就以同意将仓库长度缩小三十公分回应。为了呼应老公的让步，老婆同意放弃后阳台，声称那样一个后阳台是自己一直以来的梦想，尽管那个阳台根本从没出现在她的设计图里。两人都说自己的想法好，对方的则百般不是。吵闹下来，伤了感情，沟通也变得困难，谁都不愿再退让，因为那只会换得对方得寸进尺。

　　这是很典型的立场之争。当你们自己无法将局面转为就问题本质寻求出路的谈判，或许第三方可以。比起当事人，调解人比较能把人跟问题分开，将讨论导向利益及选项；他通常能提出某些中立基础来解决歧异。调解人也能区隔发想与决定阶段，减少中间所需的决定次数，帮双方看清某一项决定所意味的影响。有一种处理方法就专为协助第三方完成这些任务而设计，叫单一主题调解程序。

　　这个新家设计的谈判案例中，这对夫妻找来了一位中立的建筑师，将代表自己理念的最后蓝图分别向他展示。并非所有第三方都知道如何扮演好这个角色，比如某些建筑师也许会要求夫妻两人澄清立场，迫使双方做出一堆让步，以致两人更难割舍自己原先的梦想。而采取单一主题调解程序的建筑师则不然。他不问双方立场，而是探询利益。他不问太太想要多大的凸窗，而是问想要凸窗的原因：「妳希望能看到朝阳或夕阳？是为了看向屋外，还是看向屋内？」他会这样问先生：「你为什么想要一间仓库？需要放哪些东西？你想在书房做什么活动？读书？看电视？招待朋友？使用的时间呢？白天？周末？晚上？」诸如此类。

　　这位建筑师让双方明白，他并没有要谁放弃立场；他是在设法了解自己有没有办法提出建议──这一点甚至也还属于未知。现阶段，他只是在尽力明白夫妻两人的需求及利益。

　　下一步，建筑师提出一张填满双方利益跟需求的表格（朝阳、开放式壁炉、舒适的读书区、木工间、放铲雪车跟中型房车的车库等等）。他轮流要求两人给予批评及改善之道。让步很难，批评可就容易了。

　　过几天后，建筑师带着一份草图回来。「我个人还不满意，但继续着手之前，我想先听听你们的意见，看这样的设计有什么问题？」先生也许会说：「什么问题？嗯，有一点：浴室离卧房太远。看来好像也没太多地方摆我的书。还有，留宿的客人要睡哪儿？」妻子也同样被要求提出意见。

　　过不久建筑师带第二份草图回来，再次要求夫妻两人予以批评。「针对卧室跟书的问题我已经做了改善，也让工作室能充当客房，另外又扩充了收纳空间。现在你们觉得怎样？」随着设计逐渐成形，夫妻会提出自己认为重要的部分，不再只是钻牛角尖。一切都还在草拟阶段，无关乎谁的自尊，建筑师的也一样。目标是在财力许可范围，设计出最能同时满足两人的概念，还不到做决定的阶段，也不必担心必须仓促承诺。夫妻都无须抛弃各自立场，但此刻两人肩并肩（至少看来如此），一块儿指点逐步成形的设计图，协助建筑师拟好将呈给他们的提案。

　　于是，第三、第四、第五份设计图，直到最终，当建筑师觉得再无可以改善之处：「我只能做到这样了。我已尽全力纳入你们各种考量，很多部分的处理是根据标准建筑工程法规与先例，以及我个人的最佳专业判断。请你们过目。我建议你们接受这个提案。」

　　夫妻此刻只剩一个决定要做：好，或不。这个决定将带来什么结果，两人都很清楚。其中一人可以等另一人说好时，跟着点头。单一主题调解程序不仅化解了立场之争，更大幅简化了设想提案及共同决定的过程。

　　在其他谈判中，谁能扮演这位建筑师的角色？你可以邀请第三方来调解，而在谈判涉及不止两方时，理想的第三方或许是其中的某位当事人，他不在意特定内容，只在意协议赶快生效。

　　许多时候，也许你自己就是这个角色。举例来说，你是一家塑胶厂的业务代表，要跟塑胶瓶制造商客户谈一笔大生意。客户可能想要某种特殊塑料，而你代表的工厂则无意为此增加特殊机器。你的佣金取决于能否让双方达成协议，而非中间细节。也许你是某议员的助理，该议员急着想让预算案通过，根本不在乎拨的是上千万还是十一元。也许你是一位经理，正要从两名属下各自提出的不同方案中做出选择；你关心的是让这两人都能接受你的决定，至于选用哪一个方案，对你来说则是其次。在这几个例子中，你虽然也是关键当事者，但如果你能运用单一主题程序扮演调解人，对你其实最好。努力设法调解自己的纠纷。

　　单一主题调解程序的运用实例中最有名的，或许要属一九七八年九月，美国在大卫营尝试为以色列与埃及调停的这段历史。美国分别聆听了双边说词，准备了一份不需承诺的草案，要求两国予以批评，继而不断改善草案至无可再改为止。经过十三天与改写二十三次的草案，美国建议定案。当卡特（Jimmy Carter）总统对以埃两国做出这份提案时，双方都接受了。采取固定形式的技巧有效控制决策频率，减低每个决定的不确定性，避免让任一方深陷原先坚持的立场，这种处理程序的效用相当惊人。

　　找调解人介入对双边谈判的效益颇大，对于大型多边谈判而言，调解人更是不可或缺。举例而言，一百五十个国家不可能有效讨论一百五十个不同提案，也不可能要求以他国先让步为让步前提。将每个提案的某些元素组合起来，也很难变出什么好答案，就像那则笑话所讽刺的：骆驼其实是一个委员会所设计出来的马。多方人马格外需要能简化决策流程、又不至损害结果品质的方法。单一主题调解程序，正可以满足这个目的。

　　海洋法谈判真正有所突破，得归功于新加坡资深外交官许通美（Tommy Koh）创造出的那套可谓单一主题调解程序的原型。谈判众人被分为几个小组研究不同主题，各组指定代表负责拟定草案，寻求众人批评，继续修正草案。南非宪法谈判也采行类似手法，最后终结了种族隔离，创造出具有包容性的多元民主社会。[4]

　　请注意：多数时候你可以直接采用这套程序，无须先争取全数同意。你可以直接准备一份草案然后征询意见。再次强调，只要展开新局，你就能够扭转谈判情势。即便对方不愿意跟你直接对话（或者相反），也可以由第三方传递草案。

带领对方投入：琼斯房屋仲介公司与法兰克・腾伯个案

　　从下列房东与房客之间的真实谈判案例，你应当能领略如何应付一位无意遵循原则性谈判的对手。先改变游戏规则便可以扭转谈判局面，就是这个意思。

　　简介。法兰克・腾伯自三月起向琼斯房屋仲介公司承租一间公寓，每个月租金一千两百美元。七月他跟室友保罗准备迁出时，才发现这栋出租公寓有受到租金管制法的限制，月租不可超过九百三十二美元──比他一直负担的金额少两百六十八元。

　　腾伯对于自己被超收租金很感困扰，便打电话约仲介公司的琼斯太太讨论这个问题。一开始，琼斯太太充满敌意，拒人于千里之外。她自称行得正站得稳，反咬腾伯不知感恩，意图敲诈。然而经过几回合的冗长谈判，琼斯太太不仅答应补偿腾伯与他的室友，口气也转为和善而抱歉。

　　整个协商过程，腾伯都运用原则性谈判手法。下面摘录双方沟通的片段，每段对话之前的短句，是典型原则性谈判者在所有类似情况下的反应。最后会附上一段对背后原理及产生效应的分析。

「如果我说错了，麻烦纠正我。」

腾伯：琼斯太太，如果我说错了，麻烦纠正我。我刚刚才得知，我们这栋公寓受到租金管制。人家告诉我们，法定月租上限是九百三十二美元。请问这项消息是否正确？

　　分析：原则性谈判的核心是保持开放，容纳各种客观的事实与原则。腾伯小心地质疑这个消息的可靠性，并请琼斯太太加以确认，以便由此建立以理性为基础的对话。他邀琼斯太太参与的方式，是请她肯定或更正他听到的消息。这种手法使两人成为搜寻真相的伙伴，而非对立挑衅。若腾伯强调自己听说的就是事实，势必让琼斯太太感觉遭到冒犯与威胁，进而产生自我防卫。如此一来她可能会加以驳斥，尤其当她认为腾伯某些观点有问题的时候，谈判的进行就很难有建设性。

　　万一腾伯真的错了，一开始就先要求更正，会让对方比较容易接受。若一开始便义正严词告诉琼斯太太这些就是事实，后来却证明不是，不仅有失颜面，更让对方开始质疑自己的可信度，形成谈判的障碍。

　　充分接纳指正及说明，是原则性谈判的一大支柱。唯有你先尊重对方的理念及客观标准，对方才会愿意听你的建议。

「我们很感激你为我们所做的一切。」

腾伯：保罗跟我知道，你把房子租给我们是帮了我们一个大忙。妳花了那么多时间和力气，我们十分感激。

　　分析：给予对方个人的支持，是把人跟问题分开（也是把彼此关系从实质问题抽离）的重要步骤。表达对琼斯太太的感激，腾伯等于在说：「我们与你并无个人恩怨，我们认为你是个好人。」他让自己与琼斯太太处于同一阵线，消弭任何让她自尊受创的威胁。

　　而且，赞美与支持进一步暗示对方保持如此的美德。受到吹捧的琼斯太太对腾伯的美言起了反应，事态发展与她切身相关，她将表现得较为配合。

「我们在意的是公平。」

腾伯：我们想确认自己没有多付房租。如果能说服我们这段时间就是该付那么多租金，我们会觉得公平，马上就搬走。

　　分析：腾伯选择基本的原则标准，强调自己的坚持就是：只接受以原则为基础的说服。在此同时，他也让琼斯太太了解他自己欢迎任何的道理。于是琼斯太太别无选择，只有与腾伯说理。

　　腾伯并没有以自己所有的筹码为后盾，提出高高在上的公正标准。他不仅抱着原则性目标，也深思过应当采取的手段。他宣称自己是想找出租金跟租期的公平关联。只要能确定这段时间的确该付那么多租金，他就搬走；如果是租金溢付，那只有让他们继续住到期满，才叫做公平。

「我们希望这件事能依照中立的标准解决，而不是看谁能对谁怎么样。」

琼斯太太：听你提到公平还真是讽刺，你跟保罗明明只是要钱，还想仗着你们还没搬走来要胁我们。这可让我非常火大。如果照我的意思做，你们今天马上会被赶出去。

腾伯（几乎难以压抑怒火）：我一定是表达得不够清楚。我跟保罗能拿到钱的话，当然很好，而我们也大可赖到被强制驱离。但是，琼斯太太，那不是重点。

　对我们来说，公平待遇比拿回一点钱重要多了。谁都不喜欢感觉受骗吧。而若我们把这问题弄成谁有势力拒绝迁走，大家就得法庭见，浪费一堆时间金钱，到头来彼此都麻烦得不得了。谁会希望那样呢？

　琼斯太太，我们希望这件事能依据中立标准获得公平的解决，而不是争执谁能对谁怎么样。

　　分析：琼斯太太质疑腾伯所谓的原则性谈判基础，讥讽为矫情。这是意气之争，而她的意愿就是今天马上把腾伯跟他室友扔出去。

　　这差点让腾伯控制不住火气，连带也可能无法控制这场谈判。他很想反击：「我倒想看你怎么赶我们走。法庭见好了，我们会见到你的执照被吊销。」谈判即将破裂，腾伯会损失一堆时间金钱，以及心灵的平静。不过腾伯没有发作，他冷静下来，把谈话重点导回问题本身。这是谈判柔道技巧很好的范例。承认自己可能误导了对方，他避开了琼斯太太的正面攻击，试着让她相信自己坚持原则的诚意。他并未隐瞒自己的私心与略占上风；反之，他坦然把这些东西端上台面，这时他便可将它们与问题本质区隔开来，不再成为干扰因素。

　　腾伯也借着告诉对方，原则性谈判是他的基本态度（他一直以来的坚持），来强调其重要性。他坦诚这纯粹出于自利，而非源于什么高尚的动机──后者往往启人疑窦。

「信赖是另一回事。」

琼斯太太：你不相信我吗？在我为你们做了那么多之后？

腾伯：琼斯太太，我们很感谢你所做的一切。对我们而言，这件事与信赖无关，这是原则问题。我们究竟有没有超付房租？你认为我们该考虑哪些因素来决定这个答案？

　　分析：琼斯太太试图操弄腾伯，把他逼到墙角。如果腾伯穷追猛打，就是不信赖她；如果腾伯表示相信她，就该马上罢手。腾伯很有技巧地闪开了，再度表达对琼斯太太的感激，并强调此事跟信赖无关。他重申感激之意，也明确表达对原则的坚持。如此一来，他避免让这两者成为「但是」的关系，而以「并且」取代之。有人把「但是」称为「强力橡皮擦」，暗示两者间只有一个为真，非此即彼，硬生生否决了前面讲出来的话。「并且」则烘托出复杂的现实，承认同时间两者都可以为真。这一来既可让琼斯太太感到受尊重，也让她入腾伯于罪的计策失效。

　　腾伯还不止闪过信赖问题，他更积极地把讨论重新导回原则上，要琼斯太太建议可以考虑哪些因素。

　　腾伯坚守原则，但丝毫没有谴责对方。他完全没有指责琼斯太太不够诚实，他没有说：「你是不是占我们便宜？」而是比较中立地询问：「我们是不是付了超出我们应该付的？」即便他不相信琼斯太太，也不能和盘托出，否则琼斯太太恐怕会恼羞成怒，回头严守立场，或干脆让他吃闭门羹。

　　当对方像琼斯太太使出信赖手段，「信赖是另一回事。」是好用的话术。

「可以请教你几个问题，看看我所了解的是否正确吗？」

腾伯：可以请教你几个问题，看看我得到的资讯是否正确吗？

　这栋公寓真的有租金管制吗？法定最高月租真的是九百三十二美元吗？

　保罗问我，我们会不会因此触法？

　当初保罗签约时，有没有人告知他有租金管制的情况，而法定上限比他同意支付的低两百六十八美元？

　　分析：陈述事实容易让人觉得在说教或是威胁。可能的话，尽量以问句代替。

　　腾伯可以宣称：「法定租金上限是九百三十二美元，你们违法，更让我们无意间成为共犯。」琼斯太太恐怕会马上跳起来，斥之为居心叵测的言语攻击。

　　把每一道资讯化为问题，让琼斯太太有机会参与、聆听这些情报并逐一评估，看是要承认或更正。腾伯讲的是同样的资讯，但语气客气许多。他还以不在场室友为名提出一个特别尖锐的问题，让局面更加缓和。

　　从效果看，腾伯诱使琼斯太太根据双方同意的事实打造共同的基础，再由此发展原则性的解决办法。

「这么做背后的原则是什么？」

腾伯：我不清楚你为什么收我们一千两百美元的月租。请问收这么多的理由何在？

　　分析：原则性谈判者不接受也不排斥对方立场。为了让焦点集中在问题本质，腾伯请琼斯太太说明她的立场依据。他不问是不是有原因，他直接假设对方有充足的理由。面对他这样充满敬意的假设，对方即便没答案也要设法找答案，谈判便得以维持在原则基础之上。

「请让我确认我明白你的意思。」

腾伯：琼斯太太，请让我确认你的意思。照我听来，你认为我们的租金合理，是因为你在上次租金管制审核后对这间公寓进行很多整修。你觉得我们只租几个月，为此特地请租金管理处核准调高租金未免小题大作。

　实际上，你是想帮保罗忙才答应租房子给他。现在你怕我们趁机跟你敲竹杠，想让你付搬家费。我有没有漏掉或误会什么？

　　分析：原则性谈判需要良好的沟通。听了琼斯太太的说词，腾伯没立刻回应，而是恳切地重述一遍，以确定他没误解任何意思。

　　一旦琼斯太太觉得被充分理解，她就能放松地认真讨论问题。她将无法以腾伯不了解全部真相的理由来驳斥腾伯，她会比较愿意倾听与接纳。经由归纳琼斯太太的观点，腾伯打造出合作的氛围，让双方共同确保他的理解无误。

「让我稍后跟你讨论。」

腾伯：既然明白了你的观点，让我回去跟我室友解释一下。我可以明天什么时候再来找你吗？

　　分析：优秀的谈判者很少当场做出重大决定。想当好人的心理压力太大，一点时空距离有助把人与问题切割开来。

　　好的谈判者，没先准备离开谈判桌的充分理由，不会上谈判桌；而离开谈判桌的理由，则不应跟被动或无能决定扯上关系。腾伯此时显得沈稳自信，也安排了下次会面。他不仅态度果决，更一副谈判大局尽在掌中的气势。

　　离开谈判桌后，腾伯可联络一些消息来源，跟「老板」保罗商讨对策。他可以准备决定方案，确保没有遗漏任何地方。

　　在谈判桌过久会影响谈判者对原则性的坚持。重新打气再回来，腾伯将更能拿捏对人柔软、处事却绝不手软之道。

「容我指出我不能理解你某些推论的原因。」

腾伯：容我指出我为什么无法理解每个月多收两百六十八美元的逻辑。你说原因之一是房屋修缮。租金管理处的检查员说，修缮支出要三万美元才可能让月租调涨两百六十八美元。请问，这间公寓的修缮花了多少钱？

　我必须讲，对我跟保罗来说，修缮价值实在不到三万美元。地毯那个洞，你答应要修一直没修，起居室那个洞也是，而马桶也老是故障。这些只是我们碰到的冰山一角而已。

　　分析：原则性谈判中，先谈逻辑，再讲提案。若把原则放在后面，那就不像是任何提案必须满足的客观标准，而只像是拿来支撑主观立场的辩词。

　　腾伯先说明理由，显示他对不同意见的开放态度，以及他了解说服琼斯太太的重要性。如果先讲提案，琼斯太太大概懒得去听后来的理由，因为她的心思会飘到别处，拼命思索待会要提出什么样的驳斥。

　　腾伯也找到支持他的客观标准。他打电话给租金管理处，探询修缮费及两百六十八美元超额月租之间的关连性。你在准备谈判时，不妨想想有哪些标准可用、哪些人或许可以提供咨询、该如何包装问题以获取最有价值的情报。

「一个合理的解决方案可以是……」

腾伯：根据我们讨论过的所有因素，一个合理解决方案似乎是把我们超付的租金退回给我们。你认为这样合理吗？

　　分析：腾伯没有把提案说成自己的，而说是值得他们共同评估的合理方案。他没说那是唯一的合理办法，而说是一个合理的解决方案。他很仔细，没自掘坟墓让对方提出抗议。

「如果我们同意……如果我们不同意……」

腾伯：如果你我现在达成协议，我和保罗会马上搬走。如果无法达成协议，租金管理处听证审查委员建议我们别付租金继续住，并且／或者透过诉讼要求你们退还超收租金、负责三倍损害赔偿及诉讼费用。保罗跟我一点儿也不想采取这些做法，我们相信可以跟你圆满解决这个问题。

　　分析：腾伯试着让琼斯太太可以很容易地同意他的建议，所以他一开始便讲得很清楚：要解决这个问题，只要琼斯太太一句话。

　　这个部分，沟通最困难之处在：协议不成该怎么办。腾伯应当如何传达这点（因为他要琼斯太太把这考虑进去）又不破坏谈判关系？他把选项建立于客观原则上，并借助官员（听证审查委员）之名，让自己跟这项建议切割开来。他也没说一定会采取行动，只暗示说有此可能，并再三强调自己不愿采取激烈手段。最终，他以深信双方能达成皆大欢喜的共识做结论。

　　腾伯的最佳替代方案，可能不是继续住下，也不是上法庭。他跟保罗已经租下另一间公寓，只盼能立刻搬走。两人都很忙，诉讼将很伤神，而且即便胜诉恐怕也永远拿不到钱。他的最佳替代方案恐怕就只是搬走，别再为这多付的一千三百四十美元伤脑筋。这个方案可能远不如琼斯太太所以为的理想，所以腾伯闭口不谈。

「看你何时最方便，我们一定配合尽快迁出。」

琼斯太太：你们打算什么时候搬？

腾伯：等我们对这段期间的合理租金有共识之后，看你何时方便，我们一定尽快搬走。你希望是什么时候？

　　分析：嗅到对方合作的可能性，腾伯吐露他设法满足琼斯太太的意愿。实际上，腾伯跟琼斯太太之间存有一项共同利益，就是他跟保罗尽快搬走。

　　将琼斯太太的利益纳入提案，不仅会让她更关切结果，也为她保留了颜面。另一方面，对琼斯太太而言，她尽管得花钱，也会觉得自己允诺一项合理提案是有意义的；再者，她可以声称自己提早把这两个房客赶走了。

「跟你处理事情是我的荣幸。」

腾伯：琼斯太太，保罗跟我真的非常感谢你所做的一切，我很高兴我们能够愉快合理地解决这最后一件事情。

琼斯太太：谢谢你，腾伯先生。祝你暑期愉快。

　　分析：结尾时，腾伯向琼斯太太送上最后的善意。双方成功把彼此关系与问题分开，没人觉得受骗而气恼，应该也没人想复仇或翻盘。大家都会乐意未来再合作的。

　　不管是像腾伯一样采取原则性谈判与谈判柔道技巧，或透过第三方运用单一主题调解程序，结论都一样──尽管对方最初百般不愿，通常你还是能够让对方跟你展开原则性谈判。

若对方耍手段呢？
【驯服难缠对手】

　　原则性谈判其概念无懈可击，但如果碰到对方蓄意欺骗或绊你一脚呢？或是正当你准备同意，他们忽然又把条件提高？

　　人们可能对付你的伎俩很多，我们都多少熟悉其中几种。从谎言、精神虐待，到各式各样的施压手法，可能是非法或不道德的，或只是让你很不舒服。对手企图透过不讲理的意志角力「赢得」一点实质利益，这类伎俩或可称为诡计型议价手法。

　　通常人们发现对方耍手段对付自己时，大概会出现两种反应。第一种标准反应是忍气吞声。撕破脸不好看，你可能愿意帮对方找个理由，或自己生闷气，发誓再也不跟这种人打交道，但眼前你只能希望一切朝最好的方向走，无意声张什么。多数人的反应都属于这一类，希望自己的忍耐可以换得对方的见好就收。有时的确可以，大部分情况却不然。一九三八年英国首相张伯伦（Neville Chamberlain）便以此方式回应希特勒的谈判伎俩。当张伯伦以为自己已获得对方承诺，希特勒却再度提高门槛；一心盼望终结战事的张伯伦，在慕尼黑应允了希特勒的要求。而一年后，二次世界大战开打。

　　第二种常见反应是以牙还牙。对方漫天要价，你索性就地还价；对方说谎，你也胡扯；对方威吓要胁，你也不假辞色；他们紧守原始立场文风不动，你也愈往自己原本立场靠拢。最后要不是一方让步，要不就谈判破裂──大部分走向这种结局。

　　这类诡计不合道理，因为不讲求互惠，纯粹是单方暗中使用，不想让对方知道，或对方即便知情也无可奈何。之前我们谈过，面对单方提出的实质提议，我们可深入检视背后反应出的原则。而诡计型手法则是针对谈判过程，亦即单方恶搞游戏规则。对付这种手法，就把原则性谈判用在谈判过程上。

如何谈妥游戏规则？

　　意识到对方耍诡计时，可利用三个步骤与对方订下游戏规则协商出结果来：识破诡计、端上台面，并质疑其合理性与必要性。

　　要知道因应的方法，必须先了解状况。要学会辨别哪些是谎言，哪些是让你不自在的手段，哪些是对方坚持立场之争。仅仅识破这些诡计，便往往足以破其功。举个例子，当你明白对方对你发动人身攻击是想破坏你的判断力，你大概就能从容应对。

　　洞悉对方伎俩后，不妨直接挑明。「老实说，乔，也许我完全想错了，但我愈来愈觉得你跟泰德在唱双簧扮黑白脸。假如你们俩需要多点时间先建立共识，尽管跟我说。」把对方手段明摆在台面上，不仅削弱其效果，也使对方担心把你惹恼。所以，直接说破可能就足以让对方缩手。

　　而此举最重要的目的，其实是跟对方把游戏规则谈清楚。这就是第三步，这部分的谈判焦点在于过程，不是问题本身，但同样为了有效和谐地达成（有关过程的）协议。也因为如此，方法其实也一样。

　　把人跟问题分开。当你觉得对方耍手段时，别采取人身攻击。他们若恼羞成怒，可能更不肯作罢，而且这情绪还会继续发酵。你要质疑的是手段本身，别质问对手诚信。不要说：「你故意让我坐在面对阳光的位置。」你应针对问题本身措辞：「我发现阳光照得我眼睛睁不开，让我无法专心。除非情况改善，不然我恐怕得提前回去休息。我们是不是另外再约时间？」修正谈判流程比改变对方容易多了。重点在谈判，别被修理他们的冲动模糊了焦点。

　　焦点在于利益，而非立场。「你为何对媒体宣称你坚守极端立场？是怕受到批评吗？还是怕你自己改变立场？如果我们都用这个伎俩，对彼此会有好处吗？」

　　为双方利益创造解决方案。提出不同的游戏规则。「我们都要自我约束，除非大家达成协议或是谈判破裂，否则都别向媒体放话，可以吗？」

　　坚持采用客观标准。这点最要紧，就是坚守原则。「请问，让我坐在背对出入口的矮椅子，门也不关，是有什么用意吗？」以互惠原则试探对方：「我猜明天轮到你坐这儿？」把手段背后的每道心机描绘成大家可以采用的「规则」。「我们是不是该每天轮流把咖啡泼到对方身上？」

　　最后一招，退而求你的最佳替代方案，离开谈判桌。「我觉得你们并无意正面地进行谈判。这是我的电话，如果是我错了，只要你们准备好请随时找我。否则的话，大家就法庭见吧。」如果你的立场稳固，而对方确实刻意玩弄事实或权力，但也真想达成协议，他们应该很快就会打电话请你回到谈判桌。

常见诡计

　　诡计型手法可归为三大类：刻意欺瞒、心理战术与制造优势。对各种伎俩你都要有所准备。下面列出各类型常见案例，针对每种情况，我们分别解说了运用原则性谈判的窍门。

刻意欺瞒

　　最常见的卑鄙伎俩，大概就是刻意扭曲事实、权限或动机。

　　捏造事实。最古老的谈判手法就是编造事实：「这辆车只开了八千公里，前车主是住在帕萨迪纳（译注：高级住宅区）的老太太，她开车从没超过六十公里。」遭不实资讯误导的后果可能非常危险。你应该如何是好？

　　把人跟问题切割开来。别相信任何人，除非你有十足把握。这并非把对方当成骗子，而是把信赖与谈判过程分开对待。别让他人把这样的合理怀疑视为攻击。任何卖家都不会因为你自称你有多少银行存款，就无条件把手表或汽车交给你，他们一定会调查你的信用（「因为我们实在碰过太多无法信赖的人」）。同样地，你也应该如此看待他人的说词。查证动作多少会吓阻对方的撒谎意图，你也就比较不会上当。

　　模糊权限。对方可能误导让你以为你们一样握有决定权，而实际上他并没有这个权限。等他把你压榨到一个程度，在你以为双方终于有了明确共识时，他忽然宣称必须回去请示上级。对方借由这招伎俩，得以「多咬一口苹果」。

　　这是对你颇为不利的状况。当只有你有权做主时，等于就只有你能够让步。

　　别只因为对方跟你坐在谈判桌，你就假设对方握有十足的决定权。保险理赔人员、律师及业务员，都很乐见你误认双方拥有同等的弹性；等你准备要点头签字，才发现对方只把这一步视为进入下个谈判阶段的门槛。

　　进行任何交涉以前，要先掌握对方有多少权力。你大可正面询问：「请问你在这桩谈判上面有多少决定权？」如果对方的答案暧昧不清，你最好找出握有真正决定权的对象谈判，或是先讲清楚：你这边也保留随时重新评估的空间。

　　假如他们在你以为达成协议时，忽然告知这只是继续谈判的基础，你就跟他们提出相对原则。「好，我们就把这视为无人承诺的联合草案。你回去请示老板，我也想想有没有我明天打算更动的部分。」或者你也可以这么说：「如果明天你老板同意这项草案，我就跟进。否则的话，双方都有权提出任何改变。」

　　遏阻这招的一种手段是在谈判初期就清楚声明：「除非双方同意了一切，否则任何议案都不具约束力。」如此一来，可破解对方想把前议当作垫脚石的诡计。他们若想重谈，就必须整个重谈。

　　靠不住的诚意。如果对方遵守约定的诚意不明，你可以在合约中放进遵守条款。

　　假设你在一场离婚协议谈判中代表女方。你的当事人判断就算她先生口头答应要分担小孩的抚养费，实际上他不会出一毛钱。如果她每个月必须因为这个问题跑法院，最后她可能只好作罢。你可以怎么做？就把问题端上台面，利用对方的反驳取得保证。你可以跟对方的律师说：「我的当事人担心拿不到抚养费。我们把按月付款改为产权分她，如何？」先生的律师可能会说：「我的当事人绝对可靠。我们可以立书保证他一定会按时负担这笔费用。」此时，你可以说：「这跟可靠与否没关系。你确定你的当事人一定会照付吗？」

　　「当然。」

　　「百分之百确定？」

　　「对，我百分之百确定。」

　　「那么，你一定不会介意我们加上一个附带条款。你的当事人同意支付孩子的抚养费，附带但书是：万一基于某种不可解、而你认为机率是零的原因，他错过了两次缴款期限，则我的当事人就能获得产权（当然，会先扣掉你的当事人已支付款项），而你的当事人此后也可以高枕无忧。」对方律师将很难跟你说不。

　　没有彻底揭露事实并不等于欺骗。刻意扭曲事实或意图，跟没把想法和盘托出两者截然不同。诚信协商，并没有要求全面揭露。「你最高愿意出多少？」针对这类问题，也许最好的答复是：「我们别把彼此摆在这么想要误导对方的情境。如果你认为这桩协议有希望，而我们却不断在浪费时间，那或许我们可以把各自的想法告诉值得信赖的第三方，再由那人分别让我们知道达成协议的机会有多少。」如此一来，尽管各自握有的讯息不全，双方也不至于进退失据。

心理战术

　　这类伎俩旨在让你浑身不自在，恨不得能尽快结束谈判。

　　压力情境。描述谈判现场的书籍很多，你应该对一些基本问题很敏感，像是应该选在哪里举行，在你们这边或他们那边，还是找个中立区域？大家都认为在自己这边会比较有利，但有时，接受对方在他们那边举行的主张反而比较好。他们会比较放松，进而比较能采纳你的提议；必要时，你也有机会可以起身走人。话说回来，如果你交由对方安排地点，要留意他们的选择与可能的影响。

　　自问是否会感觉有压力，如果有，设法找出原因。如果会议室太吵、太热或太冷、没有让你跟同伴私下讨论的空间，你就要提防对方是否故意如此，以迫使你想要尽快结束，关键时仓促答应了他们的条件。

　　当你察觉环境不利于你，应该马上提出。你可以建议更换椅子、休息一下、改到其他场地，或另约时间。面对任何情况，你的责任是保持客观与原则，找出这类可疑之处，诚心地与对方讨论，协调出比较理想的场所。

　　人身攻击。除了在场地安排上动手脚，对方也可能采用言词或非言词沟通让你不舒服。也许他们会从你的衣着外表挑毛病；「你看来好像整晚都没睡啊。是公司业务不顺利吗？」也许他们会攻击你的层级、故意让你久候，或是在谈判中间跑去招呼别人。也许他们暗示你搞不清楚状况。也许他们故意不听，却一再要求你重复。也许他们故意不看你（一项对学生进行的简单实验证实，这种手法的确会让人相当难受，他们却搞不清楚原因）。无论身处哪一种状况，只要你能识破对方心机，就可以破坏其目的。把问题端上台面直接要求讨论，也许会让对方开始自我约束。

　　黑白脸的一搭一唱。有一种心理压力也跟欺骗有关，就是黑脸／白脸伎俩。这在老式警探片发挥得最为淋漓尽致：第一名警察对嫌犯百般要胁，说要以多项罪名起诉他、以强光直射眼睛，百般折磨之后终于放他一马悻然离去。接着扮白脸的警察会过来把大灯熄了，递根烟给嫌犯，为之前那位同伴的粗鲁道歉，说他很想控制伙伴的脾气但实在很困难，除非嫌犯自己合作等等。结果就是嫌犯即刻招出他所知道的一切。

　　这在谈判中也常可见到：同一边的两人上演一出争执戏。一人坚持不退，大嚷：「这公司值八万美元，少一毛都不行。」他的同伴满脸难受，夹杂着一丝尴尬，末了终于插嘴道：「法兰克，你这样很不讲理。说到底，我们现金流量不足，空有一堆应收款也帮不上忙啊。」回过头来，他很讲理地跟对方商量：「你愿意出七万六千美元吗？」不是很大的让步，听来却像是莫大的恩惠。

　　黑白脸唱双簧，乃是一种心理操纵。看穿了它，你就不会上当。当白脸抛出提议时，你大可重复你之前询问黑脸的那个问题：「谢谢你试着讲理，但我还是想弄清楚你们何以认为这个数字合理。你们是根据什么标准？只要你们能说服我，我是愿意出八万块的。」

　　要胁。要胁是谈判中最被滥用的一种手法。那似乎很容易──比提出条件容易太多了。只需说几个字，目的一旦达成，也根本无须动手让它化为事实。但要胁会导致对方反要胁，致使情势升高，谈判恐怕瘫痪，关系恐怕决裂。

　　要胁是一种压力，而压力往往引发反效果。它没让对方感到下决定的轻松，反而备感困难。面对外来压力时，一个工会、委员会、公司或政府，都可能自动化解内部歧见，中庸派与鹰派会联手对抗强加在他们身上的不法企图。对他们而言，眼前的难题从「我们该做出这个决定吗？」变成「我们要屈服于外来的压力吗？」

　　优秀谈判者绝少采取要胁手段，因为没有必要，还有很多其他的沟通方式可以用来表达同样的意思。当你想提醒对方他们的行动可能产生哪些副作用时，别提你个人打算采取的回应。与要胁相比，采用警语的合理性高得多，你也无须担忧受到反要胁；例如：「如果我们没能达成协议，恐怕媒体会坚持把整个不堪内幕公诸于世。在这么攸关大众权益的事情上，我不认为封锁消息是可能或实际的。你认为那可能吗？」

　　你也可以向对方提出预警，如：谈判不成的话，你可能会采取什么措施。前提是，那些措施目的在保护你的利益，而非为了强迫或惩罚对方。「我们希望你有心理准备，这是一份我们打算在无法续约的情况下提出的新闻稿。」如果对方因此感到不悦，可能会回应你说：「你这是在威胁我吗？」而如果你只是单纯地提出预警，尽管信心十足地告诉对方：「绝对不是。如果易地而处，你有更好的建议以保障我们的权益吗？」

　　没有明确沟通，要胁无法生效，所以你有时可以干扰对方的沟通过程。你可以忽视对方的要胁，可视之为欠缺授权、不经大脑，或纯粹与主题无关。你也可以让对方感觉到，这样的沟通暗藏风险。本书作者之一不久前负责调停一处煤矿场，煤矿公司为许多假炸弹威胁疲于奔命，却又不敢漠视，否则代价太高。而当这家公司的总机接起电话时间先说明：「这段语音已被录音。请问您要找哪位？」这类恐吓电话顿时锐减。

　　有些时候，要胁可成为政治助力。工会可以对媒体放话：「管理阶层的立场如此薄弱，以致他们提出这样的要胁。」但最好的回应方式，仍非原则莫属：「针对管理阶层所发出的每一项要胁，我们已有因应之道。但我们愿意冷静观望，看对方最终是否也会同意这点：威胁并非对双方最有利的手段。」或「我只就问题的本质进行谈判。绝不屈服于要胁，是我的本钱。」

制造优势

　　这类伎俩旨在塑造情势，迫使唯一握有退让空间的一方做出决定。

　　拒绝谈判。一九七九年十一月，在德黑兰的美国外交官及使馆人员被押作人质，伊朗政府向美方提出要求并拒绝谈判。律师往往也好出此招，向对方抛下一句：「我们法庭见。」面对对方完全拒绝谈判，你应该怎么办？

　　首先，你要把这套伎俩当作潜在的谈判手段：他们想把自己上谈判桌这个举动，化为要求对方实质让步的筹码，或者为谈判设置前提。

　　第二，就对方的拒绝谈判，进行讨论。若无法直接对谈，可以请第三方出面。别攻击他们的拒绝谈判，尽量努力了解他们这行动背后的潜在利益。他们担心跟你对谈会擡高你的身价吗？你的谈判对象怕会被贴上「软弱」的标签吗？他们以为谈判会破坏其脆弱的内部团结吗？还是他们根本不认为有可能达成任何共识？

　　你可以提出一些选项，例如透过第三方协商、递送书信，或鼓励记者等以私人身分进行讨论（如同伊朗案例）。

　　最终，还是要坚持原则。这也是他们希望你遵守的吗？对方也希望你预设条件吗？他们会希望别人也拒绝谈判吗？他们觉得此例该运用其他哪些原则？

　　离谱要求。谈判者常会乱开价，明明你的房子值三十万美元，他却只出十七万五千，目标就是要你降低期望值。他们还以为这样会带来比较理想的结果，因为双方终将会在彼此的立场之间取得妥协。但这种做法，即便对擅走偏门的议价者来说，仍存有明显的缺陷。当他们提出一个明知不可行的离谱要求，便降低了自己的可信度，这也可能彻底把交易毁了；当他们出价太低，可能会让你认为根本不值得浪费时间。

　　让对方意识到自身举动的意涵，也是有用的。请他们依据原则，解释自己的立场，直到他们自己看出其中的荒谬性。

　　提高条件。谈判者可能每做出一个让步，就想要调高至少一项条件。他也可能把你以为已经谈妥的事项重新端上桌。这个伎俩是想降低自己的整体成本，也希冀在心理上迫使你尽快做成决议。

　　一九七一年，马尔他总理便运用此伎俩，与英国谈判海军及空军基地权的价格。每当英国以为协议已成，这位总理便说：「是的，我方同意，但还有一个小问题。」而那个小问题会变成一千万英镑的预支现金，或是船厂及基地工人于合约期间的工作保障权。

　　当你意识到这一点时，提醒对方注意，或者要求休息一下，思考谈判是否应该继续，若继续又该依据何种基础。这样，你在点出对方举止的严重性时，便不致太过冲动。再次提醒你，要坚守原则。等你回到谈判桌，有心协议的人都会更加认真。

　　锁死（lock-in）伎俩。诺贝尔经济学奖得主谢林（Thomas Schelling）那则有名的故事正说明了这种手段，故事是：两辆装满炸药的卡车在一条单线道路朝彼此开去，此时就看谁先主动闪出路面，以免除一场车祸。随着彼此逼近，其中一名驾驶拔掉方向盘扔出窗外。另一名驾驶眼见这个状况，只剩两种选择：撞上去来个满天烟硝，或是把车子扭到路旁的沟渠。这是一项极端的宣誓战术，让自己毫无退路，吊诡地借由削弱自己的掌控能力强化了谈判优势。

　　这类手法常可见于劳资双方与国际谈判。某工会主席向员工发表煽情演说，信誓旦旦地声称她绝不会接受低于15％的加薪幅度。以自己的信誉做赌注，她会更有影响力地要求管理阶层接受15％。

　　但锁死策略是一种赌博。你若揭穿对方虚张声势的底，对方只能让步，之后还得设法跟老板或选民解释。

　　锁死伎俩能否生效，也跟要胁一样，沟通占有重要角色。万一第二辆卡车的司机没看到第一辆司机丢出来的方向盘，或他判断第一辆卡车装有某种紧急转向系统，那么，第一名司机扔方向盘的动作就达不到预期效果。这时，如何躲开互撞的压力，仍将平均落在两方的身上。

　　因此，当对方使出宣誓伎俩，也许你可以尝试打断他的沟通。你可以用自己的诠释来钝化对方祭出的某项承诺：「喔，我知道了，你跟媒体说你的目标是四十万美元。我说呢，人各有志，你要不要知道我的目标价是多少？」不必太严肃看待这样的通牒，你可以打个哈哈侧身闪开。

　　你也可以用原则对抗锁死伎俩。「好，巴伯，我明白你已经做了公开声明，但我的原则是：只讲道理，从不向压力低头。现在我们来讨论问题的症结吧。」你怎么做都可以，就是别让对方把他的宣誓变成核心议题。一方面淡化那项宣誓的重要性，一方面让对方也有台阶可下。

　　顽固的伙伴。对方要合理化他无法让步最常见的手段，大概就是跟你说他个人并不反对，但他那位铁石心肠的伙伴不肯答应。「我真的也认为你的要求很合理，但我老板就是不肯听。」

　　识破这一套伎俩。你可以先让对方同意你的原则（写成书面最好），可能的话再直接跟那位「铁石心肠的伙伴」对谈。

　　精心拖延。谈判一方常刻意把决定拖到他们认为最有利的那一刻。代表劳工的谈判者往往想拖到罢工开始的前几个钟头，好利用最后期限的心理压力迫使管理者屈就。很遗憾，通常他们都计算失误以致错失时机；一旦罢工开始，轮到管理层想多等一下，例如等到工会的罢工资金用罄。等待最佳时机，是高风险的玩法。

　　除了把这招说破并公开讨论，不妨也考虑为对方制造一个稍纵即逝的机会。假设你代表某公司与另一家公司谈合并，你也同时去找第三家研究彼此合并的可能性。根据客观状况拟定一些最后期限，如纳税截止日、理事会年会会期、合约到期日、立法院会期结束等。

　　「不要就拉倒」。强硬地只提供一个选择，这种做法本身没什么错，实际上，这是大多数美国企业做生意的方式。你进超市看见一罐豆子标价一・五美元，你应该不会想把超市经理找来谈判。然而，做生意可以这样，谈判却不行，因为那不是互动的决策。经过冗长的谈判后，如果你打算这样结论：「不要就拉倒」，那本身也没什么问题，只是你可能要说得比较委婉一点。

　　面对这招，除了端上台面好好讨论，你也可以先不予理会：就当没听见，继续讲你的，或是改变题目，也许再端出其他方案。如果你把它端上台面，你要让对方明白：谈判没结果，他们将蒙受何种损失，并找个理由让他们有台阶可下，例如情况有变。当管理阶层抛出了最后提案，工会可以如此答复：「好，时薪提高三・六九美元，这是我们双方在讨论如何增加工厂生产力之前，你们给出的最后提议。」

别当受害者

　　「诚信」谈判究竟是什么意思，一言难尽。每个人的尺度都不一样。或许你可以自问：我会这样对待亲人好友吗？如果我的全部言行将登上媒体，我自己会觉得难堪吗？如果在小说中，这种举止会比较像是英雄还是坏蛋？提出这些问题，不是在乎种种外在眼光，而是要你了解自己的内在价值。如果你觉得对手一些伎俩很卑鄙，你会不会拿来对付别人？你得自己回答这个问题。

　　也许你可以在谈判开始先摊开来讲：「嘿，我知道这可能不寻常，但我想先把游戏规则搞清楚。我们是希望以最短的时间、最少的力气达成明智的协议，还是要玩『激烈谈判』，看谁比较固执？」怎么都可以，就是要准备好对抗各种谈判诡计。你可以跟对方一样坚定，甚至更加坚定，捍卫原则，绝对比捍卫卑鄙手段容易。别当受害者。

三点结论

这些你都知道

　　这书里恐怕没什么是你没听说过的。我们的目的，是希望将这些常识经验整理成一套有效的思考行动架构。这些概念愈接近你的认知与本能，效果愈好。传授这套方法时，我们常碰到火候高深的律师、企业人士告诉我们：「现在我终于明白自己一直在做些什么，也终于理解为什么有时那会行得通。」以及「你们讲的一点儿也没错，我自己验证过了。」

边做边学

　　书可以指出正确方向，让你汲取观念，观照自己言行，帮助学习。

　　但，能让你功夫变好的，只有靠你自己。仅凭着熟读皇家加拿大空军健身教材，不能让你体格变得健美；埋首网球、游泳、自行车、骑马等相关书籍，也无法让你成为其中翘楚。谈判亦然。

「获胜」

　　一九六四年一个美丽的周六，一位美国父亲跟他十二岁的儿子在伦敦市的海德公园玩飞盘。当时的英国，还没多少人曾见过飞盘这种玩意儿，于是一小撮人渐渐聚拢围观这稀奇的运动。终于，有一名头戴小礼帽的英国人走向那位父亲：「抱歉打扰一下。看你们这样玩了一个小时，究竟是谁获胜呢？」

　　大多时候，问谈判者「谁赢了？」就像问一对夫妻谁在婚姻中获胜一样不妥。如果你对自己的婚姻提出这个问题，你其实已输了更重要的谈判──那是关于游戏规则，关于彼此如何相处，关于两人共享或不同利益的谈判。

　　此书是关于如何「赢得」更重要的那场赛事──找到更好的处理过程，化解彼此之间的歧异。想更上一层楼，这过程当然要能产生理想的实质结果；也许这不是唯一的目标，但输掉这点，却也绝对不是我们所要的。理论及事实再三证明：就实质成效来看，原则性谈判法优于其他任何谈判策略；从人际关系的角度看来，它的效果高而代价低。我们觉得这种方法非常合用，希望你也有此心得。

　　而那并不意谓改变习惯很容易。把情绪由问题的本质抽离，邀请对方一起设想更好的解决办法，也都绝不简单。你可能要随时提醒自己，你想赢得的第一件事，是找到更棒的谈判方式──透过这方式，你可以不必为了赢得目的而失掉人格。鱼与熊掌，你确实可以兼得。

　　立场之争做来容易，无怪乎众人都这么做。立场之争不需要刻意准备，世界各地通用（语言不通时，甚至用手势也可以进行），大家经常都有心理准备。相反地，要看穿立场背后的利益不容易，为谋求彼此利益想办法不容易，寻找跟采用客观标准也不容易。尤其，当对方显得难缠时，你还必须有足够的自制与成熟。

　　基本上，原则性谈判可以让双方都得到比较理想的结果，问题是：值不值得多花这些力气。你可以评估一些问题：

　　避免武断结果的重要性如何？如同第5章盖房子的例子，当谈判涉及地基多深才安全时，无论对方如何威胁利诱，你也不会屈从立场。即便一个独一无二的古董锅很难找到客观评估标准，还是值得你设法了解卖家的利益，创造一些不同的办法。应该采取何种谈判手法，还是要看你多想要找出合理的解决之道。谈到地基深度，对办公大楼就比工具间重要得多。另一方面，若眼前交易将成为后续交易的门槛时，重要性也相对提高。

　　问题有多复杂？问题愈复杂，愈应避免陷于立场之争。要处理复杂情况，需要先审慎分析：彼此有哪些利益可以共享或能够完美互补，再来进行脑力激荡。当双方视彼此为共同解决问题的伙伴时，做这两件事就都容易多了。

　　维持和谐关系有多重要？若对方是大客户，维持良好的关系，大概还比协商结果来得重要。这不是说你就无须那么在意自己的利益，而是提醒你：别用要胁威吓等手段，因为那极可能会破坏感情。将焦点摆在问题本质的谈判法，就颇能避免在退让或惹恼对方之间伤脑筋的窘况。

　　如果理解对方利益的成本很高，彼此又各有其他机会，双边就立场较劲倒也无妨。而若陷入僵局，就应改弦易辙，开始澄清对方背后的利益所在。

　　你也必须考虑，这项谈判会对你与他人的关系产生何种影响。那是否将影响你的谈判声誉，以至改变他人日后与你谈判的方式？如果会，你可得想清楚：你希望那种影响是什么。

　　对方期望为何？要他们改变有多难？在许多劳资对话及其他的情境中，各方人马身经百战，几乎都已是立场之争的圣战士。双方都把对方视为「敌人」，认定眼前就是一场零和游戏，而无视罢工、停工、对立为彼此同时带来的成本。在这些情况下，想要共同解决问题很难，相对地却也格外重要。但即便有心，恐怕你还是会发现旧习难改：想要以聆听取代攻击、以脑力激荡取代争执、探索更多利益而不急着做出承诺，每一项都知易行难。有些人长期处于敌对状态，似乎非得走到毁灭边缘才可能考虑其他出路。这时，你得为改变拟出可行的时间表，也许必须经过几次全套谈判。通用汽车（General Motors）与美国汽车工会（United Auto Workers）一共签了四次合约，才终于改变谈判基本架构，而双方仍有成员对新政策深感不满。

　　你在谈判中的处境？穷争立场容易遮蔽我们寻求共利的视野。许多谈判到最后，只见双方「把大量的黄金留在谈判桌上」。若你们能先厘清彼此的利益，为双赢设想各种办法，也讨论了可用的公平标准，之后再进行立场之争，其破坏性将减到最低。

　　在大多数谈判中，并无所谓「正确」或「最公平合理」的答案，大家各有不同的评判标准。而采用外在准则，确实能从三方面获得改善：首先，即便过程中采用的标准或惯例有所冲突，结果仍将优于专制裁定；其次，可降低「退出」的风险──众人会比较情愿遵守有原则的独立标准，相反地，硬要屈从就比较困难；第三，某些标准本身就是比较具有说服力，不像专制立场那么令人排斥。

　　举个例子，一名年轻律师跟华尔街一家法律事务所谈薪水。若打算雇用他的合伙人这样措辞，就很不妥了：「我想，你不会自以为比我聪明吧，所以我给你的起薪跟四十年前我的起薪一样──两万四千美元。」年轻律师会指出，这么多年来的通膨影响之下，应该采取目前市场薪资水准才合理。若合伙人说，那就来参考达顿市（Dayton，俄亥俄州）或得梅因市（Des Moines，爱荷华州）同行新人的目前薪资，这位年轻律师将会反驳说：应当以曼哈顿区同等级事务所作为比较基准才是。

　　探讨不同的标准是如何产生的。一般来说，某一项标准特别具说服力，可能是因为它比较切中议题、比较广受认同，或在时空环境等考量下有比较直接的参考价值。若没有那么显著的标准，你最好要研究彼此标准不一致的原因。例如：是因为市场架构正在转型，所以产生新的期望值吗？是因为两种传统交错之故吗？先了解各项标准的来由跟逻辑，你就更容易论述哪种会比较适合你们的状况。比方说，网路兴起已造成各地零售业在许多产业中的角色式微，因为买家改在网路商城或向制造商直接购买。以往合理的零售商利润空间跟市场激烈的竞争价格发生严重冲突，导致厂商与零售商就服务价值进行崭新对话。随着时间过去，零售商势必得更新商业模式，否则将遭到无情淘汰。

　　没有必要一致同意「最佳」标准。不同的价值观、文化、期待、认知，都会让各方对不同的标准产生不同的批判。若一定要等到所有人都同意「最佳」标准，谈和之日恐怕将遥遥无期。其实，一致同意采用何种标准并非必要。标准只是帮大家获得协议的工具。采用外在准则，往往有助缩小歧异，扩大谈和可能。若彼此实在无法同意究竟该采取哪一种标准时，双方大可借由公平程序如丢铜板、找调停人解决剩下歧异，或是各退一步。

　　这本书不是谈论是非对错的道德讲坛，而是教你如何做好谈判。我们不建议你为了当好人而做好事（我们也并不反对）[5]。若对方抛出的第一个提案颇不合理，我们不建议你委曲求全，我们也不建议你绝对别要求高于法官或陪审团的可能裁定。我们只是相信：用中立标准来检视提案的合理性，是确保你能得到应得的，又不致被占便宜的一种概念。

　　如果你想得到比自己认为合理的还多，且知道自己总有办法说服对方让步，那么你大概不觉得这本书的某些建议有太大用处。而通常我们碰见的谈判者，是担心自己拿到的比应该得到的少，或是顾忌坚持自己应得的却伤害了彼此关系。原则性谈判法的概念，即在让你了解如何获得应得的，并仍与对方维持友好。

　　话说回来，有时你有机会拿到比应得的还要多。这时，你该拿吗？就我们来看，你务必思考清楚，这不仅是只道德上的自我定义问题（那恐怕也颇值得深思，但不属于此处的探讨范畴）。面临获得超乎期待的机会，你需要评估可能的好处及潜在的代价：

　　这差异对你而言有多大价值？你自己可接受的最高合理界线在哪里？超出那条界线，对你有多重要？拿来跟下面列出的风险相比，再想想有没有更好的方案。（比方说，是否能把合约写得让对方感觉是帮你一个忙，而非他自己吃了大亏？）

　　也别忘了考虑你有多大把握能拿到这些额外的好处。有没有可能是忽略了什么？对方真的那么盲目吗？很多谈判者在评估自己相对于对方的聪明才智时，往往过于乐观。

　　不公平的结果有办法维持吗？当对方稍后明白协议的结果有欠公平时，恐怕会拒绝付诸实施。若必须强迫协议生效或另外取代，代价是什么？一般而言，法庭对其认定「不公正」的协议，会拒绝迫使生效。

　　你也得评估自己在这场谈判中的位置。要是对方猛然清醒而拒绝签约，再如何有利的条件，都将成为一场空。而若这次经验让对方认定你是个有心占他们便宜的家伙，代价将恐怕不止是这份合约而已了。

　　不公平的结果会对这段关系与其他关系造成什么伤害？未来你跟对方再度交手的机会多大？万一对方「矢志扳回一城」，你要面临何种风险？别人将如何看你，尤其在公平交易这个层面？这些代价，会不会高于眼前的小利？

　　公平交易的可靠信誉是很难得的资产，它开启一个广阔的殿堂，让你能达成无数创新协议，而这是缺乏对方信任就无法到达的境界。这般名声建立不易，却可轻易毁于一旦。

　　你会受到良心谴责吗？你有可能感到后悔，自承是占了对方的便宜吗？试想一名旅客买了一条一家人花一整年手工辛苦织成的精美喀什米尔地毯。这名旅客机巧地说服对方接受他以德国货币付款，然后掏出二次大战前，威玛（Weimar）政局高通膨时期所流通、如今根本分文不值的钞票。等他回国沾沾自喜地分享这段故事，看见亲友难以置信的表情，他才惊觉自己对那家人做了什么样的事情。此后，那条美丽的地毯一再让他良心受到鞭笞。如同这名旅客，很多人了解到：自己其实更在乎生命中其他的许多东西。

关于人的处理

　　说到「把人跟问题分开」，有些人的解释是：把人的问题扫到毯子底下去。这完全不是我们的意思。人的问题，往往比实质问题需要更多关注。明明协议可期，却有那么多谈判走向破裂，原因之一就是人性的自卫倾向及反应本能。谈判时，你若忽视人的议题（如何对待另一方），就得自行收拾后果。无论人的问题属于考虑层面之一还是主要焦点，我们的基本建议都是一样的：

　　建立能超脱同意与否的合作关系。愈是不同意某人，你愈需要善加处理你的不同意。良好的合作关系是可以处理歧异的，但良好关系并不能仰赖实质面的让步而建立，或是假装没有不同意这回事。经验告诉我们，委曲求全通常没什么效果。今天你无条件退让，不能使明天的歧异更容易解决。也许你以为下次该轮到对方让步，但他们可能相信，只要顽固到底，你会照样退让。（张伯伦先是同意德军占领苏台德地区，又眼睁睁看着希特勒占领整个捷克而没有采取军事行动，恐怕都再三巩固了纳粹认为进攻波兰也不会引发战争的信念。）

　　你也不应借着要胁彼此关系，硬要对方做实质让步。（「如果你真的在乎我，你就会让步。」「你今天不答应的话，我们就完了。」）不管此刻这类伎俩是否生效，彼此的关系都会受到折损，日后双方处理其他歧异时，困难度势必升高。

　　相对地，实质问题应该从关系与过程的议题中抽离出来。一个可能的协议内容，跟如何展开讨论及如何应付对方，必须视为两件独立的事情，各边议题须就本身好坏进行谈判。两者区别如下：

　　实质议题：

• 条款
• 日期
• 条件
• 数字
• 价格
• 债务

　　关系议题：

• 情绪与理性的平衡
• 接受（或排斥）的态度
• 沟通的容易度
• 侧重说服（或强迫）的程度
• 信赖可靠程度
• 相互理解的程度

　　人们常以为，良好的实质成果跟良好的关系无法得兼。实际上，良好的合作关系比较容易获得良好的实质结果（且对双方皆是如此），而良好的实质结果又更增强了彼此关系。

　　有些情况下，你愿意撇开公平合理去附和对方。例如在彼此已有深厚的合作关系时，也许你决定在某件事上让步，深信下回对方会记得他「欠你一次」而礼尚往来。（但你要确定你的让步对方确实有看在眼里。）或者是，综观全局后，你理性地判断某些议题不值得浪费时间。我们想说的是：别只为了改善关系而退让。

　　协商彼此的关系。如果不管你怎么努力打造合作关系、试着专注于问题的实质差异，偏偏人的问题就是梗在中间，那就把它端上台面，以对方利益的角度讨论其影响层面。就像讨论实质面的差异问题，把你注意到对方举止的疑问提出来商量。不要批判，也不要质疑其动机，纯粹说明你的看法感受，请对方也相对分享。建议大家根据某些客观标准或合理原则来相处，拒绝施压占便宜的手段。把这样的讨论定位在往前看而非倒退走，假设前提是：相信对方并没有故意造成你的不舒服。如果他们认同你的需求，自然会调整模式。

　　如同谈判的基本原则，你务必先想清楚自己的最佳替代方案。有时只有当对方明白：一旦你转身走人，你要采取的最佳方案其实不利他们，他们才会开始认真看待你在乎的问题。

　　别因为对方态度影响你对待他们的方式。真的没必要去扩大毫无建设性的行为。或许那可以「给对方一点教训」，但那个教训对我们却没有什么好处。大多时候，以牙还牙只能强化我们所不乐见的行径，让对方更坚信他们唯有如此才能够自保。我们要以身作则，率先表现出自己希望看到的举止，避免做出不良行为示范，而前提都是不牺牲自己的实质利益。

　　理性回应无理取闹。世上很多（或许是绝大多数）行为都不甚理性。如第2章所言，谈判者把人放在第一。我们常冲动行事或反应不经大脑，尤其在生气、害怕、沮丧的时候。我们也都知道一些随时随地蛮横到底的人。你要如何应付这种行径？

　　首先，你要体认一点：尽管理性的谈判很难做到，却绝对值得努力达成。在精神病院，我们可不希望碰见精神有问题的医生。同样道理，当谈判对手不讲理时，你要努力守住自己的目的与决心。

　　第二，质疑自己：那种认为对方不讲理的假设是否正确。或许他们只是看问题的角度不同。在多数冲突中，各方都坚信自己之所以会说「不」，是因为听到对方不合理要求下的反应。也许你铺陈周延的立场，在他们听来却有所偏颇；也许他们的价值观与你不同；也许彼此之间存有沟通障碍。

　　有时某些人确实抱着一般人眼中「非理性」的看法，像是恐惧飞行。然而，从这些人的内在情绪来看，他们是对他们眼中的世界做出合理的反应；如果我们认同那样的世界，大概也同样会拒绝飞行。扭曲的不是反应，而是观点。告诉这些人说他们错了（不管你提出再多的科学佐证）或因这番信念对他们施以处罚，都无法让他们改变他们的感受。相对地，如果你能以同理心认真看待他们的感觉，跟他们一起探索源头，有时确实可能改变。在这样的过程中，你可能发现了某个逻辑上的漏洞、事实面的错误认知，或与过往创伤的连结。根源一旦出土，这些人就得以自行检视，进而调整。以本质来说，你在理解他们立场背后的心理利益，协助他们找到能够有效满足自我更多利益的管道。

　　无论对方如何可恶，除非你有更好的最佳替代方案，否则，问题不在谈或不谈，而是怎么谈。

　　跟恐怖分子谈判？没错。实际上，只要你有心影响对方的决定（对方也试图影响你的），你其实已经跟对方展开谈判。有没有实际对话在其次，重点是：你要跟对方保持距离，透过行动与文字谈（例如「我们永不与恐怖分子谈判！」），还是直截了当地谈。一般说来，沟通情况愈好，影响力愈大。不管这恐怖分子是绑架了人质还是威胁要祭出某种暴力行动，假如人身安全不成问题，最好能与对方展开对话。如果立场稳健，你影响他们的机率要比被他们影响来得大。（同理可用于谈判上的「恐怖分子」──企图采取卑劣的手段的人。）

　　谈判不表示退让。支付赎金或黑函的代价极高，给恐怖分子绑架酬金将鼓励更多绑架，沟通则可能说服他们（及潜在的恐怖分子）：想拿到赎金是不可能的。或者，透过沟通，理解对方某些合理的利益，进而合力找出让彼此都无须退让的妥善安排。

　　经由阿尔及利亚调停人的协助，美伊终能协商德黑兰美国大使馆的人质议题，而于一九八一年一月让遭挟持一年的人质获得释放。这项协调基础是双方皆不能得到超出其所应得：人质将获得释放；伊朗将支付其债务，数目谈妥后，美方冻结之余额将归还伊朗；美国将承认伊朗政府，不得干涉其内政……等等。没有谈判，要达成协议几乎不可能。尽管占领美国大使馆这项行动不法，美伊双方却都从一九八○年秋终于来临的谈判中获益良多。

　　有时我们会听到有些人主张，政府官员应拒绝与政治恐怖分子对话，认为此举无疑擡高了对方身价，变相鼓励其非法行径。确实，政府高层若会见恐怖分子似乎过于凸显对方的重要性，相对压缩了自己的收获空间；但若属于专业层面的接触，则情况完全不同。警方谈判者了解，与挟持人质的罪犯展开个人直接对话，往往能够带来人质获释、罪犯缴械的结局。

　　一九八八年科威特航空四二二次班机遭劫，当局与劫机者之间的谈判密集展开，但主题愈来愈无关紧要。事件发生之初，科威特政府便清楚表明绝不释放劫机者因恐怖行动被囚禁于科威特监狱的同志；自始至终，这样的基本立场丝毫未曾动摇。但在塞普勒斯与阿尔及利亚，当地官员则不断与劫机者协商其他各种事项，诸如允许飞机降落、同意补充油料、与媒体接触、供给食物等。每回交手，官方便成功换回更多人质。在此同时，他们诉诸（因为双方都是回教徒）伊斯兰教义所谈的仁慈及先知穆罕默德对于挟持人质的告诫。最终，全部人质获得平安释放。劫机者虽然也得以安然离开阿尔及利亚，但他们历经艰苦交涉却未达成任何目标的颜面尽失，绝对减少了此后的劫机事件。

　　跟希特勒那样的人谈判？谈或不谈，要看你另有什么选项。某些目标值得全力以赴，甚至死不足惜，像是消灭法西斯、对抗侵犯国土者、阻止集体屠杀等。当这类事件濒临绝境又别无其他更容易的办法，你会准备放手一搏，尽管有时这么做也于事无补。

　　而另一方面，战争极其残酷，太多时候却被莫名美化。如果能够透过非暴力手段满足实质利益，你一定要慎重予以考虑。极少战争能够像联合国解放科威特那样势如破竹。而即便那场战事如此顺利，若当初得以透过协商，让伊拉克的武力退出科威特，或许不致发生科威特油田大火，造成波斯湾环境灾难，以及这场战争为人类带来的巨大磨难。

　　最重要的是，战争不能保证会带来更好的结果。作为苏联领导人，史达林在许多方面跟希特勒一样令人非议。他大举侵犯诸国领土，进行种族屠杀，倡议等同于国家社会主义（National Socialism）的国家中心意识形态（state-centered ideology）。然而在氢弹时代，要像二次大战联军征服德军那般征服苏联，不再有可能，原则上也不允许相互毁灭。于是西方选择等待，耐心沈着地站在相对于苏联共产主义面的道德立场，直到对方解体。

　　即使对方有如希特勒或史达林这种人，只要谈判有机会带来比最佳替代方案更好的结果，我们就该考虑上谈判桌[6]。许多时候，战争只是谈判过程中的一步；因为一方企图以此暴行改变另一方的最佳替代方案，迫使对方接受自己开出的和平条款。在这些情况下，务必谨慎从谈判角度思考，你的措辞与提案才会具备足够的说服力。

　　与基于宗教信念而行动的人谈判？是的。尽管谈判很难改变人们的宗教信念，却有可能改变其行动，包括出于信念的行动，科威特航空的劫机事件即为一例。值得再三强调的重点是：无须在谈判中针对原则让步。我们常常看到，成功的谈判，即是能够找出无悖双方原则的解决办法。

　　而有不少「宗教」冲突，只是表面上看似如此而已。北爱尔兰的清教徒与天主教徒之争，黎巴嫩境内的基督徒与回教徒之争，其实都不是出于宗教。宗教只不过是拿来划分彼此的方便借口。人们以宗教区隔生活圈、工作场域、社交圈、投票对象，这条界线就更为明显。谈判对于这些团体意义重大，因为能够帮助大家获得实务上的协议，满足共同利益。

　　何时应该「不要」谈判？谈判是不是有意义、该投入多少精力，全看你认为你的最佳替代方案有多好、经由谈判带来更佳结局的机会有多高。若最佳替代方案本身很不错，谈判却似乎没什么希望，就没道理花太多时间在这上面。反之，如果最佳替代方案很差劲，你就会愿意多花点时间谈判，看是否有办法磨出比较理想的结果──即便你对结果如何并无把握。

　　要分析这个问题，你必须充分思考自己与对方的最佳替代方案，将与破产能源公司谈判的银行犯下的错误当成借镜。法律上，这家银行有权拿到能源公司的整个经营权，但法官却要求双方和解。银行愿意只拿51％的股权，并降低贷款利息，但这家公司（由经营团队所拥有）却丝毫不为所动。银行挫折无比，耗费数月只盼能让对方上谈判桌，而可以理解地，能源公司一味拒绝──他们看到自己的最佳替代方案，就是静待油价上涨；到那时，贷款可轻易偿还，他们也将继续保有整家公司。银行则没有深思自己跟对方各自有什么样的最佳选择，其实银行应该去找当初的法官谈判，说明情况不合理之处，进而要求上诉。（事实上，就在银行获得法官的协助──针对法官无须再次审理此案的心态下手──能源公司不到二十四小时便答应和解。）这家银行原以为，与对方谈判是唯一出路。

　　政府常犯一个错误，以为自己握有的最佳替代方案比实际上来得好──比方说，面对某个情况，政府会暗示：若「政治」与「经济」手腕都无效，他们绝对还有「军事」选项。事实上，军事选项并不是绝对可行的。（试想多数的人质事件中，有办法保障人质安全获救的军事行动根本付之阙如。以色列军方在乌干达恩德培〔Entebbe〕机场──该机场的设计建造都出于以色列工程师之手──成功的拯救突击是一个例外，而且随着恐怖活动手法推陈出新，成功营救人质只有日益困难。）我们是否握有自救的选择，端视状况如何，看能否全凭一己之力，或必须根据对方的决定？若属后者，那我们该影响哪些决定者、我们期盼对方做出什么样的决定、军事武力又能产生何种影响力──前提是，如果我们的军力确实能派上用场的话。

　　先别假设你的最佳替代方案胜过谈判，也别假设你没有任何最佳替代方案。想清楚，再决定值不值得上谈判桌。

　　就某些方面来说，生活在世界各个角落的人都相差无几。我们都想要被爱，在乎尊重，不希望被占便宜。而另一方面，人们（尽管来自类似的背景）又截然不同。有些人外向，有些害羞；有些口才便给、强词夺理，有些体格强壮、容易冲动；有些直来直往，有些委婉机巧；有些喜爱闹事，有些总是息事宁人。同为谈判者，每个人各有不同利益及沟通风格，各人受不同事情打动，也有各自的决策方式。跟不同的人谈判时，我们该如何调和运用这些异与同？以下提供一些建议：

　　步调一致。任何谈判都一样，你必须对于对手的价值观、认知角度、关切点、行为规范和情绪保持敏感，从而调整自己的举止。当你跟某人谈判时，你希望影响的是那个人本身。你愈能贴近对方的思考方式，达成协议的机会愈高。有些颇能影响谈判的因素包括：

• 步调：快或慢？
• 拘泥形式：高或低？
• 说话时的身体距离：近或远？
• 口头或书面协定：何者较具约束效力？
• 沟通直率度：直接或间接？
• 时程表：短期或较长期？
• 关系范畴：仅限于业务往来或相当全面？
• 期望会面地点：私下或公开？
• 谈判对象：位阶相当或最适任者？
• 承诺弹性：一诺千金或随机而变？

　　就个别状况调整我们的一般性建议。这本书的建议属一般性质，不能一体适用于所有的状况与对象，但基本信条可以广泛应用。除非状况特殊，我们建议你以这些基本法则为中心，再针对每个案例加以斟酌调整。应用这些一般性原则的最佳方式，则端视个别情形。置身何处、与谁交手、产业惯例，与此谈判者的以往经验等，都要纳入考量，据以找出最恰当的谈判法。

　　留心信念与惯例的差异，但小心别以刻板印象套在个人身上。各地各团体各有不同的信念与惯例，了解及尊重的同时，也要留意别因此对他人做出预设立场。

　　个人的态度、兴趣与其他特性，往往与其所属团体差距颇大。举例来说，「一般」的日本人惯用间接迂回的沟通与谈判方式，但每一个日本人的风格，则可能落在极大光谱的任何区间。某位长居要职的日本官员以其无礼的「美式谈判风格」闻名──那其实跟典型的美国风完全不像。有些研究指出，女性比男性倾向以更开放自由的方式获得资讯、对人际关系更为敏锐、比较从关怀与责任角度出发、不是那么在乎教条与个人权利；在此同时，同样一个研究却也指出在两性当中，又各有颇高比例的人数展现出不同的表现[7]。

　　根据团体属性对某人做出假设，是一种侮辱，也颇有风险，那等于排斥其个别性。我们不认为自己的信念及习惯应由所属团体裁定，当你暗示别人如此，也是对他们的一种不敬。我们都经过成长与环境的塑成，也受到文化及团体认同的影响，但每个人的受影响程度，谁都无法判定。

　　质疑自己的假设，积极聆听。无论你对他人做出何种假设（假设他们跟你一模一样或截然不同）你都应该自我质疑。保持开放胸襟，准备接受他们跟你预期的完全相反。文化之间的巨大差异让我们知道有哪些不同可以预期，但千万别忘记：人都有其超出一般尺度的特殊个性与兴趣。

关于战术

　　医生在指示病患该服用什么药、拒绝哪些食物之前，必须先了解病征，诊断出可能的病因，才能拟定让病患恢复健康的策略。这也适用于谈判专家。我们没有一体通用的专利药，好的技术建言必须对个别状况有足够了解。

　　借由四种个别案例可进一步阐述：

　　我们该在哪里会面？我们有什么顾虑？若双方都极度忙碌，随时会有状况进来，则最重要的考虑可能是让大家不受干扰。若对方缺乏安全感或需要同事支援，也许选在他们公司会让他们比较安心。如果你希望可以随时走人，你可能也希望选在对方的地点。谈判中会需要图表、文件或技术专家吗？若想随手有图表、白板或投影机可用，最好找个备有这类器材的会议室。

　　该如何沟通？现在有许多谈判透过电话、电子邮件或简讯进行，这些方式的互动程度跟面对面会谈截然不同。讯息太过简短加上大家惯用的缩写，常使不必要误会产生的机率大幅提高。简讯及电子邮件欠缺声音及影像所蕴含的线索，难以解读出对方沟通时潜在的情绪含意，容易使我们倾向往最坏打算。眼前看不到对方，还会降低或消除我们脑中「镜像神经元」（mirror neurons）的作用，让我们较难产生同理心与连结感。

　　有一项研究指出这类因素的潜在影响。在谈判中，仅卖方知道某样产品的真正价值，而由于沟通工具的不同，会产生天差地远的结果。在面对面的互动中，仅有一小部分的卖家会说谎占便宜；在书面沟通中，有三分之一如此；若是透过电话谈判，则有超过一半会这么做。另一方面，买家在书面沟通中显得合理谨慎；而在当面及电话谈判时，则多给予对方相当程度的信赖，导致不少电话买家轻易受骗。约有60％当面谈判达成互惠协议，在书面谈判只有22％，电话谈判38％。此外，超过一半的书面往来走入死胡同，当面互动则只有19％，电话沟通为14％[8]。

　　这些差异对谈判策略有何启发？首先，只要可能，凡是涉及情绪或人际关系的高难度对话，最好是面对面进行，绝对避免使用电子邮件或简讯。若电话是唯一选择，则应该考虑利用视讯。

　　若使用电话，应努力先建立起彼此的关系，再进入实质讨论；电邮或简讯更须留意这一点。研究指出：初期下点功夫跟对方闲聊（了解及交换一些个人背景、探索彼此之间共有的身分或既有关系、找出共有的连结）将有助彼此合作，提高达成协议的机率。电子邮件或简讯寄出前，至少重读一次，多花点力气让内容论述更加透明。找出所有含混不清之处，自问对方可能会听出什么根本非你本意的讯息。若对方的回复显示你的讯息恐怕已经激起不良或意外反应，进一步沟通最好先考虑改用其他工具，即刻起身去找对方，或拿起电话。

　　即便因为讯息量庞大而使你不得不透过电子邮件，但第一次的讨论仍应尽量透过面对面或者电话，并定期以同样形式追踪，以建立与维护人际连结，也有助于防患未然。比方说，你们可以承诺彼此，当面也好打电话亦然，有任何顾虑都应尽早摊开，可彼此分享担忧、梦想、假设，但应避免指控对方。

　　当然，有些情况会比较适合透过电话、电子邮件或简讯。例如有些人会觉得在电话上比较能够守住立场，也能提出较有挑战性的问题。研究指出，在其他人际讯息付之阙如的情况下，我们会更加关注于内容本身，因此强烈的争议透过电子邮件提出可能会比面对面提出更为有效。电子邮件也让你在回复前有时间思考研究，不致在压力下仓促决定。（相对地，简讯进行得很快，无形中让「快嘴」占了点上风。）

　　还是一句老话：该选择哪一种沟通工具，要根据情况小心研判，慎重拿捏各种利害。

　　谁该先出手？若以为先出牌是最好的提案手法，那你就错了；在这之前，你必须先把利益、选项、标准研究透彻。太快出手，只会让对方觉得仓促行事。等双方对问题的了解较深时，再提出一个用心纳入了彼此利益、也放进了公平标准的提案，对方就会觉得这是建设性的一步。（少做了这一项功课，即便你慷慨出手，对方也可能起戒心；社会心理学家称之为「反射性贬低」〔reactive devaluation〕，意指：如果你提这样的条件，那对我一定不利[9]。）

　　不管你是否先出手，都应尽早试着让讨论「定锚」在对你有利的手法或标准上。另一方面，若你欠缺准备，心中没底，大概不会主动抛出什么想法或提案，这时你可能希望对方先出手，而且最好大方一点。然而你要留意，根据对方首次出价来评估价值的风险极高。如果你对该物品的价值毫无概念，最好事先多做功课。

　　议价谈判时，双方准备愈周全，谁先出手就愈无所谓。与其费心探索哪一方该先出手，不如多设法研究客观的价值评估标准。

　　我该先喊多高？很多人常以对方立场改变多少来衡量自己的胜利。即使对方首次喊价是纯主观的「标签价」或「零售价」，买方还是会因为自己以低价买进而沾沾自喜。他们没研究过市场，不知道自己的最佳替代方案是什么，才会因掏出比对方首次「叫价」低的金额而感到开心。

　　在这些情况下，你若是卖方，就会从一个自己不感觉心虚的最高数字开始出价；换个角度说，是从你可以振振有词告诉第三方的合理价格带的顶点出发。提出之前，你会先解释理由，再给数字。（如果对方先听到一个难以接受的数字，恐怕就不会听你接下来的说明。）

　　不用坚守这样一个开场数字。实际上，如果你太坚持，后来又给了折扣，自己的信用反而受损。这么说比较安全有效：「好，我们可以比较的因素之一是别人对类似工作的估价。拿纽约来说吧，那里的时薪是五十八美元。你觉得怎样？」如此你就端出了一种标准还有数字，但完全没有坚持。

　　策略视准备而定。关于策略，有两种归纳结果值得宣扬。第一，在大多数情况下，策略是准备的结果。当你有充分准备，策略自动浮现。若你曾仔细研究相关的客观标准，你自然晓得该讨论其中哪些，而对方又可能会提出什么。若你彻底思虑过自己所有的利益，你会明白应该尽早提及什么，而哪些部分可以等到稍后再说，或根本可以略过不提。你若事先想好了最佳替代方案，就有把握何时该离开谈判桌。

　　第二，再高明的策略，也无法弥补准备不足的缺陷。你若拟定了一个步骤严谨的策略，深信会让对方输到脱下袜子，而当对方穿着凉鞋出现，你就没戏可唱；你打算以讨论彼此的关系议题作为开场策略，而对方却坚持先谈最佳替代方案。你永远无法断定对方有何策略，想要穿过这座森林，与其只计划一条路径，你最好对全盘地势有清楚了解。

　　我们谈了许多建议，教你如何在谈判中发展出皆大欢喜的明智提案，以及如何避免或克服各种人的问题，但谈判的问题还没有结束。你要如何达成协议？我们不认为有一个最佳的过程，但有几个一般性原则可供参考：

　　起步就先想好结局。谈判展开前，先设想成功的协议意味着什么是有意义的。这会让你思考，你在谈判中将要应付哪些议题，需要付出什么代价。想想你要落实一桩协议有何先决条件，哪些问题得加以克服？然后再倒推回去。自问对方要怎样跟他们的成员交代。（「我们会在安大略电子员工薪资水准的前百分之十以内。」「我们支付的金额，将低于三位估价师其中两位所提出的水准。」）设想如果是你，你期望能做出什么样的交代，再自问：什么样的协议结果，能够让双方说出这样的言词。最后，思考该如何可以让对方（与你自己）接受一份提案，结束谈判。

　　整个谈判的过程，谨记着这些课题。随着更多资讯不断进来，重新调整你的愿景。如此专注于目标，将有助于让谈判保持在高效能的轨道。

　　可考虑拟定框架协议。若是需要书面结果的谈判，你大可根据可能的协议结果准备好一份大纲。这样的「框架协议」形式与协议雷同，只是有不少的空白地方留待谈判解决。房地产仲介使用的买卖表格，就是一种详尽的范例。在其他情况里，可能一纸简单大纲便绰绰有余。无论详细与否，草拟的框架协议将可确保你在谈判过程中不会漏掉重要课题；它也可作为起点及流程指引，让你有效地运用时间。

　　不管是否以框架协议展开谈判，过程中进行草拟协议有其道理：这让双方讨论聚焦，确保没有漏掉重要议题，也让大家能明确感知谈判的进展。边谈边拟草案，也可作为讨论的记录，降低事后发生误解的机率。若你们依照框架协议进行，则只需按部就班把讨论结果填进去；如果对框架协议尚未达成共识，可能就需要拟定替代选项的各个版本。

　　向承诺步步前进。随着谈判进行，双方已就每项议题讨论过各个方案与评量标准，你们会希望能找出一个彼此认可的提案，充分反应出所有的观点，尽量满足双方的利益。若你们在某项议题上未能达成共识，至少应该先缩小考虑范围，然后继续讨论其他议题，也许更佳的选项或取舍条件稍后就会出现。（「好，这样看来，六万八千或七万美元的薪资水准应该合理。起算日呢？」）

　　为了鼓励脑力激荡，可以先公开同意：现阶段的任何承诺都属暂时性质。如此一来，可让双方感觉谈判确有进展，但无需担心任何讨论将被解读为最终定案。大家可以先有暂时性的承诺，且没有充分理由不应任意更动；但你可以先讲清楚，在最终版本出炉之前，你不会予以肯定的承诺。例如，你可以在框架协议的标题写上：「暂定草案──无承诺责任」。

　　达成协议的过程很少是直线进行的。你要有心理准备在所有问题间穿梭数回，就某个特定议题与整个方案来回攻防。复杂的议题恐怕得经过不断讨论或放到最后，就看能否步步推进。过程中，避免责问或僵持，努力提出选项并邀请批评。（「你认为依照这份草案出来的协议如何？我不确定我们的人能接受，但应该有机会。你想这对你们行得通吗？如果行不通，那你觉得哪里有问题？」）

　　坚持谋求你的利益，但别抱着特定方案不放。希望自己能够坚定又讲理，办法之一就是把利益跟取得利益的方法分开。对方对提案提出质疑时，别护着这份提案；再次澄清你所追求的利益，请教对方是否有更好的办法可同时满足你跟他们在乎的东西。若冲突僵持，问对方能否说明，为何他们的利益应该放在第一。

　　坚持你的分析，除非对方能够明确指出你的思虑有何不周之处需要调整。如果你认为有道理，就虚心修正，但要先说明逻辑。（「嗯，那意见的确很好。有个方法可以评估那项因素……。」）若事先准备充足，对方可能提出的任何论点你大概都胸有成竹，知道如何借力使力或化解。

　　从头到尾，应该避免无谓的争执。如果僵持不下，可设法寻求二级协议（second-order agreement）──对彼此无法同意之处达成协议。确保双方的利益与逻辑够清楚，寻求不同的假设与测试方法。同样地，设法借由外在的标准或崭新提案来弭平利益冲突。若是标准产生冲突，可尝试以更妥当的评估标准或是创新办法来解决。不要妥协。

　　提出条件。谈到某个程度，若还不断继续厘清利益、设想方案、分析评估标准，只会减损报酬。当某个或一堆议题探讨到相当程度时，你就该准备提出条件。初步的条件也许不过就是把两个重要议题组合起来。（「如果头期款在五万美元以下，我就同意在六月三十号结标。」）稍后，这一个个的部分条件即可组成为较全面的提案。

　　一般来说，提出的条件不该出人意表，而应该是随着讨论进展水到渠成的产物。它不该是「不要就拉倒」式的提议，却也不该是开放立场。那应该是你认为走到目前，双方都可接受的一份提案。许多谈判，就是在提出完整的条件时达成和解。

　　何时、如何提出条件，你也要稍加考虑。若双方的讨论一直在公开情况下或大规模地进行，你可能会想找个稍微隐蔽处来商定最后承诺。多数协议，是先由双边谈判首脑一对一签下，稍后再以较为公开的形式宣告谈判正式落幕。

　　若协议可期，却有些议题僵持不下，设法找出公平的程序以促成和解。在主观的数字中缩短差距，只能制造一个主观的结果。若提出的数字都有具公信力的标准支撑，则厘清其中的差异，可谓一种公平手段。另一个办法，是由一方或双方邀请第三方与两边个别对话；也许如此数回，有希望产生一个「最后机会」的终极建议。

　　尾声的慷慨大器。当你意识到距离和解仅一步之遥，可以考虑给对方一件对他们颇有价值、却不脱提案基本逻辑的东西。让对方明白这是你的最终表态，别让他们以为还有更多便宜可讨。这样一份改良版的提案，有时的确可以冲破最后一分钟心防，顺利达成协议。

　　你希望对方是在心满意足、感觉公平的情况离开谈判桌。那样的感觉，在协议落实阶段以至未来的谈判，都可能发挥莫大的影响力。

　　或许你完全认同这套方法管用，却担心自己执行不力，以致无法获得比你目前更好的谈判成效。要怎么做，既可以测试这些想法，却不用冒太大的风险呢？

　　从小处开始。由代价不大的谈判着手实验：你有不错的最佳替代方案，对你有利的客观标准相关性既强又唾手可得，对手似乎也很吃这一套。先从加强你现有技能的部分开始，继而每次尝试一种新的概念。随着经验与信心增加，慢慢加注，以新学会的技巧应用于难度与代价较高的情境。不必想要一次尝试全部。

　　做点投资。有些人一辈子打网球却始终停在原处，这些人无心从不同的角度检视自己，也无意改变。优秀好手则明白：想要更上一层，就得从不同的管道投资。中间一段时间也许会变得更差，因为必须克服不熟悉的新技巧，但最终，他们得以攀上另一个高峰，经由新技巧开发了更多的长期潜能。谈判方面，你也应当如是。

　　检讨表现。每次重要谈判后，排定时间反省自己的表现。有哪些地方做得不错？哪些不行？哪些可以改善？不妨写下谈判日志，每隔一段时期反复阅读。

　　准备！如同以下讨论，谈判力不是贮存到某个定量就能随心所欲四处应用，谈判需要事前做足功课，好让资源在特定场合发挥威力。换言之，那需要准备。而充分的准备毫无风险，唯一需要的就是时间。准备愈充分，就愈能顺利施展这些概念，也愈能理解其价值所在。

　　规划如何与对方建立及维护良好的共事关系。写下你跟对方的利益，再发想各种可尽量满足所有利益的办法。寻求各种客观的外在标准，挑选其中的首选。自问你会想做出哪些声明，再看能否找得出支撑它们的事实与资讯。也想想对方可以用什么基准来说服成员接受这样一份合约；如果对方找不出道理，合约就难以成立。再想想你会希望双方做出哪些承诺，然后据此拟定一份框架协议。

　　面对某些情况，你可能会想找朋友帮你模拟一下即将来临的谈判，也许请他们扮演对手或是你（在你的提点之后），而你自己设身处地扮演对手。（站在对方立场聆听自己的论点，是一种很有力的测试技巧。）你也可能想得到他人指点：也许从朋友身上，也许是请教经验丰富的前辈或专业顾问。

　　就许多方面来说，谈判好比运动。有些人天赋异禀，如同顶尖的运动好手，他们可从准备、练习、指导中获益良多；而天赋没那么高的人，则更需做足准备、练习与回馈，从中得到的收获也更多。不管你属于哪一种，学无止境，凡努力必有收获。一切就看你自己。

关于优势

　　不管你的相对优势如何，如何谈判（及如何准备）可造成非常大的差异。

有些事你无能为力

　　当然，再怎么厉害，有些东西就是无法透过谈判获得。世界顶尖的谈判好手也买不到白宫。除非你有办法让对方相信你的提案比他们的最佳替代方案更理想，否则别指望谈判成功。这一点若是做不到，就没什么好谈的。此时，应该先设法改善你自己的最佳替代方案，可能的话，也包括对方的。

如何谈判，影响甚钜

　　若有希望达成协议，怎么谈，将可影响能否谈成、或结果是否理想。谈判手法可决定能否把饼做大、或只是大家来分既有的饼，也可决定你跟对方的关系好坏。当对方似乎握了一手好牌，你的谈判手法更是至为关键。假设你想协商请求例外或工作机会，现实上，不管对方答应或拒绝，你都无能为力。在这种情形下，谈判技巧将决定一切。不管成功机率多小，你的谈判方式将决定你能否获得那样的契机。

「资源」不等于「谈判力」

　　谈判力是说服某人做某件事的能力。美国很富有，拥有许多原子弹，这两者却都无法吓退恐怖行动，也无法释放例如在贝鲁特遭挟持的人质。资源能否带来谈判优势，要看整个状况而定──看你想说服的对象，以及你希望他们做什么。

别问「谁比较占优势？」

　　想评估自己还是对方比较「占优势」是颇有风险的事情。如果认为自己比较占上风，你可能会流于松懈而没把功课做好。相对地，若是你判定自己居于下风，心里可能会产生退怯，同样也就没能下足够的功夫研究如何说服对方。不管做出哪种结论，都不能帮你更上一层楼。

　　实际上，即便对方握有庞大资源，你仍可做许多事情来强化自己的谈判力。当然，在某些谈判中，好牌全在对方手里，至少短期内是如此。但这个世界的相互依存度愈来愈高，有技巧、有韧性的谈判者几乎总能找到其他资源跟潜在同盟把双方的势力拉近，甚至最后还能整个翻转情势。没有尝试之前，你永远不知道有哪些可能性。

　　有时人们似乎就是想要居于下风，宁可相信自己无法影响局势，所以无须对自己的无为自责，也闪避了尝试扭转情势的代价──顶着失败风险努力尝试，可能会导致丢脸。但尽管这种情绪可以理解，事实却是：有效的谈判，绝对可以带来更好的成果；而上述那种种自欺欺人的态度，也会自我实现。

　　最好的原则是保持乐观──尽量尝试，不要退缩。在不浪费太多资源于毫无希望的目标的前提下，要坚信即使没能成功，许多事仍值得努力。你尝试得愈多，得到的机会愈大。谈判的相关研究不断证实：信念与结果之间，存有高度的相关性。只要合理，正面思考绝对会带来好处。

谈判优势的来源很多

　　要如何增强谈判优势？这本书从头到尾就在尝试回答这个问题。谈判优势有许多来源，握有不错的最佳替代方案是其一。如果对方相信你，大可让他们知道你有更好的选项。本书第二篇所谈的四个元素──人（关系），利益，选项，客观标准──也是谈判优势的来源之一。若对方在某种元素占上风，你可以努力加强其他元素。除了这五种，我们想再加上第六项：承诺力，跟第七种：有效沟通力，包括过程管理。

　　建立良好的共事关系可以增进谈判力。你若了解对方而他们也了解你；即便他们不同意你的提案，但理解你的情绪且尊重你；如果沟通明确，有来有往，能专注聆听；如果彼此信赖，肯定对方的可靠性。如果人的问题能直接就其本质处理，而不藉实质让步来回避，对彼此而言，谈判都将容易许多，成功机会也会提高不少。就这层意义来说，谈判优势并非零和现象。对方握有更多谈判优势，不见得你的相对必然减少。双方共事的关系愈好，彼此都更能够影响对方。

　　跟某些普遍观点相反，如果对方对你的影响力扩大，对你其实是有好处的。两个以可靠著称的人，要比两个以不诚实闻名的人更能互相影响。你愈能信赖对方，就愈提高他们对你的影响力，但你也因此受惠：你可以安心进入协议，知道这个过程会同时顾及双边的利益。

　　一九六七年中东战争之后，英国驻联合国大使卡拉登勋爵（Lord Caradon）试图在安理会通过一项中东和平架构决议。其他都赞成，就差苏联一票。苏联代表库兹涅索夫（Vasily Kuznetsov）去找卡拉登，要求延后两天投票。卡拉登不答应，怕苏联企图利用这段时间为他们自己的方案拉票。库兹涅索夫不放弃：「你恐怕误会我的意思了，我是以个人名义请你多给我两天时间。」听到「个人名义」，卡拉登明白自己必须答应。为什么？「我非常了解库兹涅索夫这个人，我们曾一起经历过其他许多难题。我非常钦佩他。我相信他绝不会故意整我……我知道我能相信他，就像他可以相信我一样。」于是卡拉登向安理会要求延后投票表决。两天后，安理会再度开会投票。「我举手赞成，」卡拉登回顾当时：「接着席间响起一阵欢呼，我朝右手边一望，瞧见库兹涅索夫举起手赞成，也收回他自己的原先提案，让英国二四二号议案获得全数通过。他充分利用那两天做足了功课，了解到全数通过与充分支持此案的必要性。他回去跟他的政府谈，我深信他也去找过阿拉伯政府，并成功说服了他们。」[10]直至今日，联合国二四二号法案在中东和平协议中仍居核心位置。

　　库兹涅索夫的例子说明了：信誉的力量，甚且超出组织之上。身为谈判者，诚信可能是你最重要的一项资产。

　　有效沟通可以增进谈判力。良好沟通尤其是谈判优势的强大来源。为讯息增添效果，倾听对方，证明你有听进去，这些都能提高你的说服力。有技巧地控制谈判过程（必要时改变游戏规则）可大幅影响成果品质。

　　甘迺迪总统的技巧让他在第一项（包装强有力的讯息）享有盛名：「我们绝不出于害怕而谈判，但我们绝不害怕谈判。」[11]

　　一则讯息不必然非得那么精确，才够清楚有效。在许多情况下，帮对方了解你的思维（即使当你存有两种不同的心思）即可减低他们的恐惧，厘清误解，促进合作解决。试想一家供应商提出了一份自认颇具竞争性的标价，买方很满意，也很喜欢这位投标者，但顾虑这家市场新手是否有足够能力应付高峰需求量。如果买家只说：「不了，谢谢你！」然后以更高代价与另一家供应商签约，这位投标者可能会以为买家不满意他的出价，也没有机会说服买家：他们绝对有办法应付那样的需求量。如果买家能坦然告知他对这桩买卖的兴趣及顾虑，双方其实都将蒙受其利。

　　好的倾听能力可以提高谈判优势，因为你会得到更多有关对方利益或其他可行方案的资讯。一旦理解对方的感受及顾虑，你就能着手解决，探索对方同意与反对的部分，研拟继续下去的可行做法。设想一位老人家，医生想帮他转院到另一间专门机构治疗。医生反复解释那间机构对他比较好的理由，老人却始终不肯点头。看到老人硬要跟自己的利益过不去，医生认定他就是不讲理。而一位实习生很关心这位老先生，仔细倾听了他不想离开的原因：老病人说他这辈子有多次被抛弃的经验，让他害怕这次转院又将造成另一次创痛。实习生直接处理了这份恐惧，老人终于开心地答应转院。

　　证明你确实听进对方所说的话，也能提高你的说服力。当对方觉得你有听进去，也就比较愿意听你想讲的。当对方讲我们同意的事情时，我们比较容易听得进去；如果是我们不赞成的内容，就没那么容易保持专心，但这却也是聆听最能发挥效用的时刻。先听，别急着辩驳。询问。确保你了解对方观点，也确保他们知道你了解。当他们知道你明白他们的意思，就无法指责你的反对是因为不了解。

　　对谈判过程的理解及改变游戏方向的能力可提高谈判优势，因为谈判过程会影响你能达成什么样的结果。立场之争往往导致奇怪主观的成果，既难以对成员交代，也无以作为未来谈判的经验法则，而且还伤感情。

　　如同在第8章所讨论的，了解对方在使什么伎俩，让你能明确指出，进而公开谈判可接受的手法。另一种「改变游戏」之道是改变架构，换言之，把谈判重心从立场移到利益、选项或标准之上。例如，当对方说：「我们最多只能出一万美元。」而你认为五万才合理，你可以有几种回应方式：

• 将重心重新调整到利益上：「我听到你的立场了。那似乎跟市价相差甚远，请你帮我了解你的利益所在。你现在有严重的现金流量麻烦吗？」
• 将重心重新调整到选择方案上：「一万元是个选项，就像我们认为十万或二十万是不错的选项一样。我想我们该脑力激荡出更多彼此可接受的方案。我们是不是……？」
• 将重心重新调整到标准上：「你一定有充分的理由支持一万元是合理价位。请问这数字是怎如何得出的？或者说，为什么不是零元或十万元？据我了解，市场价格是五万元。我们为什么该同意这样的低价呢？」
• 将重心重新调整到最佳替代方案上：「当然，这是你的决定，也许有人会接受。现在我想我们得认真思考，究竟有没有可能找到共识。」

　　重新调整，是最强大的谈判优势之一。运用陈述与问题，把谈判焦点移到利益、选项、标准上──进而将谈判从立场之争，转移到原则性谈判。[12]

　　回到第3章那些担心邻近一处不安全建设工地的社区居民。试想他们跟建设公司之间的对话，不同的开场会引导出如何不同的结果：「我们要求你们立即在工地周围建造围篱！」相对于「我想请教你们一个简单的问题。请问：贵公司是否恪守产业安全标准？」后者显然是一个让建设公司无法说「不」的问题。一旦他们说「是」，居民就只需提出从别家建设公司搜集的标准来强化论点即可：「很好。透纳建设说，他们会在任何一个大于道路坑洞的坑洞周围竖起两公尺高的围篱，而且绝对会在动工之前先把这件事情做好。」

　　了解对方的利益可以增进谈判力。愈清楚对方的顾虑，你愈能以最低代价满足他们。留意一下，有什么抽象或隐藏的利益，可能对他们很重要。金钱这类的具体利益，背后又还有什么。（「这些钱要用来做什么？」）有时候，对方坚持的立场再怎么令人难以接受，底下都可能藏有某个能够与你的利益相呼应的地方。

　　来看看一位打算买下一家广播电台的企业家。该电台大股东愿意以合理数字出售他手中的三分之二持股，但握有另外三分之一的股东（也是电台现任经理）却开出了天价。企业家提高出价几回仍不成功，几乎决定要放弃。最后，他再深入了解那第二股东的利益才明白：这位经理其实没那么在意钱，她真正想要的，是能继续管理这间她拥有部分股权的电台。于是企业家提议，只要她出售部分的股权让他得以克服税赋问题，她可以继续担任电台经理。这位股东接受了，而且要价比企业家原先预计的便宜将近一百万美元。了解卖方立场背后的利益，大幅增强了买方的谈判优势。

　　发想周全的方案可以增进谈判力。成功的脑力激荡可以提高你的影响力。当你了解双方利益所在，往往就可以（如同上述的电台例子）找出有效办法，顾全所有利益。而有时，想出聪明的谈判过程，也有同样效果。

　　来看一场暗标的邮票拍卖。拍卖商希望，竞标者能以他们愿意为这张邮票拿出的最高金额出价，而每一名潜在买家，却都不想拿出高于必要的数额。一般的暗标拍卖中，竞标者往往试着喊出比他们估计其他人可能出价略高的数字。然而有一场邮票拍卖的规则却是：邮票由出价最高者获得，但得标者只需支付出价第二高的那个数字，所以买家只管安心地以自己愿意为那邮票付出的代价竞标，因为卖方挂了保证：他们不必拿出这么多钱！没有竞标者会遗憾自己没有出得更高，而出价最高的人，则很高兴自己可以少付一点。另一方面，拍卖商则开心地发现，最高价跟第二高价的差距，往往比一般暗标拍卖来得小[13]。

　　使用外在合理的标准可以增进谈判力。合理标准既可作为说服他人的一把剑，也能成为帮你抵挡让步压力的一面盾。（「我很想给你折扣，但这是不二价。上周通用汽车就是以同样价格买进同样产品的。你瞧，收据在这里。」）就像律师引用经验法则及原则来提高其说服法官的能力，谈判者也可藉各项前例、原则、其他外在公平准则，来加强谈判优势，再加上有力动人的表述：「我只要求你付我你给其他人做这件事的价格，不用多，也不能少。」「只要我们能够负担，我们会出这房子值得的价格。我们愿意开出上个月邻近那栋类似房屋的售价。除非你能举出充分的理由解释你的屋子值更多，不然我们的出价就这么高，不可能动。」说服对方你要求的不过就是公平，这是你能做出最有力的论述之一。

　　好的最佳替代方案可以增进谈判力。如我们在第6章所说，提高谈判优势的基本方法，就是强化自己放弃谈判后的选项。一个好的最佳替代方案就是强力声明，让对方知道他必须出得更多。（「对面那家公司给我加两成薪水挖我过去。我个人希望留在这儿，但考虑现在的生活水准，除非很快获得调薪，恐怕我得转换跑道。你认为有什么可以讨论之处吗？」）

　　除了加强自己的整体最佳替代方案（若谈判失败，你要怎么做），你也要准备「最佳替代微方案」──如果这次会面没达成任何协议，最佳成果会是什么？那可以帮你事先拟好漂亮的退场台词，以面对没有结论的结果。（「谢谢你分享你的观点及聆听。如果我决定继续，我会跟你接洽，也许共同提出一个方案。」）

　　有时你可以很合理地破坏对方的最佳替代方案。举例而言，我们认识的一位父亲希望让儿子除院子的草，他开出一笔为数不小的金额，儿子却不为所动。最后，儿子无意中揭开自己的最佳替代方案：「可是老爸，我不需要靠除草赚钱啊，你，呃，你周末都会把皮夹放在柜子上头……」这老爸很快改变了儿子的最佳替代方案，不再把皮夹放在外面，并强调未经同意不可拿别人的钱，他的儿子就开始除草了。破坏对方的最佳替代方案，可用以强迫或压榨，却也有助于达成公平结果。努力改善自己的选项，同时让对方降低对他们手中选项的评价，是增强谈判优势的重要方法。

　　慎重铺陈的承诺可以增进谈判力。还有一个值得注意的谈判优势来源：承诺的力量。你可以透过三种方式以承诺强化谈判优势。例如，你可以提出坚定声明，承诺你会做什么；你可以谨慎地做出反面承诺，强调你不会做什么；然后，你可以明确点出，你希望对方承诺什么。

　　澄清你会做什么。提高谈判优势的方法之一是：给对方一个时机恰好的坚定提案。当你提出一个坚定的提议时，你为对方指出了你会接受这样一种方案，但也澄清你并不排除讨论其他的方案。如果你希望某人接受一份工作，别仅是谈这工作，向对方提出条件。一旦提出了条件，你便放下获得更好条件的机会，但收获则是你帮对方简化了选择，让他们容易做出承诺。想要达成协议的话，他们只需说声「好」。

　　告诉对方，如果他们同意合约，你会做些什么。这可以让对方克服签了约就走下坡的恐惧。若你没给予这份声明，他们即使感到挣扎，也觉得比盲目接受「绑在布袋里的小猪」来得安全。尤其，若他们担心你一见他们松动，就会想得寸进尺。一九九○年，联合国安理会试图以制裁迫使伊拉克退出科威特。安理会强力要求伊拉克必须撤退，却没有说明：制裁也会连带终止。如果伊拉克总统海珊（Saddam Hussein）以为，即便退出，伊拉克仍将受到制裁，那么，制裁尽管造成不便，却不会促成伊拉克撤军。

　　保证愈是明确，说服力愈大。所以，书面保证可能要胜过口头承诺。（我们认识的一名房地产仲介，就喜欢要出价的客户拿出一捆捆的美元大钞。）你可能要跟对方强调：这个保证「逐渐消失」，即将在某某时间点、某某情况下失效。举例来说，即将于一九八一年上任的雷根总统，便为美伊谈判释放美国外交人质制造了逐渐消失的机会点，伊朗人可不想再跟一个新的美国政府从头来过。

　　某些情况下，你可能也需要明确提出：对方若不接受你的提案，你将怎么做。也许他们不明白你的最佳替代方案对他们的影响。（「如果今晚我们的公寓还是没有暖气，我就得打电话给卫生署紧急专线。你知不知道，如果他们发现房东违反规定，将处以两百五十美元的罚锾？」）

　　考虑保证你不会做什么。有时，你可借着让对手相信你无法或不会提出更好条件（「不要就拉倒」），说服他们接受比最佳替代方案还要好的提案。而这不只是个提议，你同时也把自己双手绑死，再难改变情况。如第1章所讨论到的，锁死在某个立场的代价很高；谈判初期就锁死立场，压缩了对话空间，让对方感觉受迫或不被尊重，对双方关系颇为不利。若你事先了解对方的利益，研究过各种让彼此获益的方案，这时，锁定立场的风险就比较小。若有充分理由解释你为何必须坚持立场，跟你个人意志无关，就更有利于维护彼此的关系。

　　到某个程度，你可能需要严肃地提出最终方案。这会破坏对方的最佳替代微方案，让他们动摇。如果他们此时说「不」，就再无机会跟你达成比较好的成果。

　　澄清你希望他们做什么。想清楚你希望对方做出哪些承诺。这很值得，可以确保你的要求合情合理。「苏珊，我要妳保证，下次我打电话时，绝对不再吵我。」万一苏珊碰到紧急状况还坚守这个承诺，那就糟了。避免做出模糊不清的承诺：像是缺少约束力，漏掉重要资讯，或根本不切实际。

　　尤其当你希望对方采取某种行动时，你要确切说明那究竟是什么，否则他们可能什么都不做，因为不想做太多。比方一九九○年秋，美国对海珊的影响力，就因没阐明美方希望伊拉克怎么做而减低。在不同的时间点，伊拉克自科威特撤军，销毁伊拉克核子设备，降低伊拉克军事能力，海珊下台，都是美国的可能目标。

充分发挥潜能

　　想让潜在的谈判优势充分发挥，你得善加结合各种力量来源。谈判者有时会找自己最擅长的一种单独使用。比方当某位谈判者拥有极强的最佳替代方案，他也许就以此要胁对方接受最后条件，否则拉倒，却因此破坏了原有论点本身具有的说服力。如果你打算提出你的最佳替代方案，最好也要表示对双方关系的尊重，保留对话空间，强调你最后出牌的合理性，说明那之所以能满足彼此利益的道理所在，诸如此类。运用每种元素来加强其他，你的整个谈判优势将会更形庞大。

　　唯有在你深信自己所言所行之时，你才会是个真正有效能的谈判者。这本书里的概念，不管你能用到什么程度，别让人一眼觉得你是硬把别人衣服穿在自己身上。适当裁剪，直到你找到一种有力又顺手的方式。那可能需要不断的试验以及一段痛苦的适应期，而最后，当你深信自己所说，说的也是自己所深信时，你差不多就能将谈判优势发挥得淋漓尽致了。

　　哈佛大学谈判专案中心旨在促进谈判及争端处理之理论、教学、实践，以帮助人们更有效地解决各种冲突，无论是平常的人际相处以至国际之间。此专案中心隶属哈佛法学院谈判课程，结合哈佛、麻省理工学院、西蒙斯学院（Simmons）、塔夫斯大学（Tufts）多位学者与专案研究。哈佛大学谈判专案中心来回理论与实践之间以发展概念，实践者咸认助益甚大，学者则肯定其扎实稳健。此中心活动包含：

　　理论树立。本专案中心协助研发各项架构，如本书整理出之原则性谈判法。其他包括针对难缠人事所发展的突破谈判，可见于《突破拒绝》；如何处理困难对话，见于《比要求加薪更难以启齿》；了解及掌握谈判中情绪，见于《理性之外的谈判》；让你在商界或外交界都能获致结果的系统工具，见于《超越马基维利》（Beyond Machiavelli）及《完成使命》（Get-ting It DONE）；还有教你如何不伤感情更不破坏交易地有效拒绝对方，见于《学会说不》。此专案中心也发展出某些概念，如单一主题调解程序，一九七八年九月美国于大卫营即以此方法调停中东和平谈判。

　　教育训练。此专案中心为专业人士（律师、商界人士、外交人员、记者、政府官员、工会领袖、军官等）及研究生、大学生研发各种课程，也为高中生设计了一套实验学程。每年为律师与一般大众提供为期三周的谈判课，放在哈佛谈判学院当中，教授也负责高阶谈判课程（Program on Negotiation for Senior Executives）。参见 www.pon.harvard.edu。

　　出版品。除前述诸多著作，此专案中心亦提供各实用材料，如《国际调停：实务指南》（International Mediation: A Working Guide）、谈判者备忘录、个案研究、谈判训练、教师手册，供实务操作者及师生使用的各项表格。有意索取现成教学材料者，我们会转至谈判课程交流中心（Program on Negotiation Clearinghouse）处理。

　　行动研究。教授及学员积极研读刻正发生的各种冲突事件，不定期以第三方咨商与辅导角色置身其中。此专案中心曾协助美苏和解政策，中美洲和平进程，南非宪法谈判与之前诸多政治协商，与其他各种状况。目前致力的一项行动为「亚伯拉罕足迹」（Abraham’s Path, Masar Ibrahim al Khalil），盼借着鼓励众人踏上这位多种民族信仰的先知于中东行过的道路，建立起西方与回教世界的瞭解及尊重。

实战智慧馆415

哈佛这样教谈判力：
增强优势，谈出利多人和的好结果

作　　者：Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton

译　　者：刘慧玉

主　　编：林淑慎

执行编辑：廖怡茜

发行人　：王荣文

出版发行：远流出版事业股份有限公司

　　　　　104005 台北市中山北路一段11号13楼

邮　　拨╱0189456-1

电　　话╱2571-0297 传真╱2571-0197

著作权顾问：萧雄淋律师

2013年7月1日　初版一刷

2021年5月1日　初版十四刷

2021年5月　电子书出版日期

ISBN／978-957-32-7224-3

电子书格式：ePub

有著作权・侵害必究 Printed in Taiwan

远流博识网 www.ylib.com　E-mail: [email protected]

GETTING TO YES: Negotiating agreement without Giving in, Third Edition

by Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton

Copyright © Roger Fisher, William Ury, 1981, 1991

Copyright © Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton 2011

Published by arrangement with Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company

　through Bardon-Chinese Media Agency

Complex Chinese translation copyright © 2013 by Yuan-Liou Publishing Co., Ltd.

All rights reserved

前言

　　无论喜欢与否，你就是个谈判者。谈判是人生的真实面。你跟老板讨论加薪；你要跟陌生人决定他的房子售价；两名律师试图解决一桩车祸引发的诉讼；好几家石油公司打算结盟探勘外海油矿；市府官员会见工会领袖以避免交通运输罢工；美国国务卿与其俄国对口谋求核武控制协议。上述一切，无一不是谈判。

　　每个人每天都在为某些事谈判。就像莫里哀（Molière）笔下的汝尔丹先生（Monsieur Jourdain）欣然发现自己总是出口成章，人们甚至在不知不觉中也与人进行谈判。你跟另一半商议上哪儿晚餐，跟孩子协商几时关灯上床。谈判是从别人那儿获得你想要的东西的基本手段。那是一场为求获得共识的来回沟通，因为你跟对方存有某些共同利益及相反利益（还有某些不同的利益）。

　　需要谈判的情况与日俱增，谈判是个成长产业。每个人都想置身会影响到自己的决策过程，肯默然接受他人代做决定的人愈来愈少。每个人不一样，大家用谈判来解决彼此歧异。不管在商业界、政府、家庭，我们借由谈判完成大部分的决定。即便得步上法庭，多数人也在审判前先达成协议。

　　尽管谈判时时发生，要做得好却不容易。一般谈判策略常徒使人们不满、疲惫、疏远──往往三者兼有之。

　　人们发现自己陷入两难。他们看到两种谈判方式：软性或硬性。软性谈判者希冀避免冲突，很快做出让步以求达成协议。他盼望皆大欢喜，往往却让对方占了便宜而感觉窝囊。硬性谈判者视每个情境为意志角力，愈是极端坚持胜率就愈大。他如此想赢，却往往导致对方同样不肯动摇，以致双方筋疲力尽、耗尽资源， 还伤了感情。其他谈判策略落于两者之间，却不脱为达成自己目的与维持彼此关系的想望。

　　有第三种谈判方式，不硬不软，却软硬兼施。哈佛大学谈判专案中心发展出的原则性谈判法（principled negotiation），决定的依据在问题本质，而非僵持在某方说它可行与否。这种方法建议你们尽可能地谋求共好，若利益冲突，则应坚持以客观标准为本。原则性谈判法对问题本质以严，对人则以宽，不玩花样不故做姿态。原则性谈判教你如何有尊严地得到你应得，让你合理待人，却不致因合理宽厚而遭人占便宜。

　　本书重点在原则性谈判法。首章描述传统立场之争这样一种策略所引发的问题。后续四章一一阐述此法的四项原则。最后三章针对常被问及的状况加以答复，像是：要是对方占有优势？要是对方不配合？要是对方耍小手段？

　　原则性谈判可以用于外交上的军备控制谈判，投资上的企业购并谈判，以至夫妻间讨论上哪儿度假到万一离婚怎么分财产，甚至是人质谈判专家为求释放人质的重要武器。任何人都可以使用这种谈判法。

　　所有谈判都各不同，基本元素却一样。原则性谈判法适用的情况很广泛，问题焦点可一可多，当事人可两方或多方，可循既有形式或即席发挥──前者如集体协商，后者如与劫机者谈判。不管对方经验如何，立场顽固或柔软，这种谈判法一样适用。原则性谈判法是能满足各种目标的谈判策略。若对方也懂这项策略，对你并不会造成不利，反而更好，这是与其他谈判策略不同之处。而如果对方也读了此书，效果更佳。