無論你多麼理解對方所在乎的，無論你多麼努力想出各種協調雙邊利益的點子，無論你如何珍惜彼此情誼，恐怕就是無法避免利益衝突這個血淋淋的現實。什麼「雙贏」策略都無法遮蔽這點。你希望租金降低，房東希望調高。你希望東西明天送到，廠商計畫下週出貨。你當然想要那間有景觀的大辦公室，你的合夥人何嘗不做此想。面對這些差異，不是把地毯一角掀起，整個掃進去就沒事了。
意氣之爭，代價不斐
一般而言，談判者慣用立場之爭來處理這類衝突──換言之，即討論能夠接受的尺度。一方可能執意要求實質讓步：「我說五千就是五千。」另一方也許慷慨出價，以換取認同或友誼。不管情況演變為誰最固執或誰最慷慨的角力，各方願意接受什麼，才是這類談判的重心。結果如何，全憑談判兩人意志的互動──彷彿雙方住在一個沒有歷史、沒有風俗習慣、沒有道德標準的孤島上。
如同第1章所談過，憑意志來消弭差異的代價高昂。彼此若是槓上，什麼樣的談判都不理想，不是你退就是他讓。不管是挑餐廳或籌組公司，或爭取孩子的監護權，如果沒將客觀標準納入考量，就達不到明智的共識。
既然靠意志解決紛爭的代價如此高昂，就該找到獨立於雙方意志之外的談判基礎──那就是客觀的標準。
運用客觀標準的案例
假設你跟一家不二價包商談房屋整修，他們說要加強地基，沒說該挖多深，只說他們建議○・六公尺。而你覺得你這種屋子差不多該挖一・五公尺。
假設對方說：「屋頂照你的意思做了鋼梁，這會兒你該聽我的，地基不用挖那麼深。」腦筋清楚的人都不會同意。這可不是馬匹交易，你得堅持有客觀的安全標準為依據。「我說呢，也許我錯了，也許○・六公尺真的就夠了，但我只是想確定這地基的強度、深度能保障屋子安全。政府對這種型態的建築有什麼標準規定嗎？這一帶其他建築都挖多深？這一區的地震風險怎樣？你會建議我們上哪兒找這些標準數據來解決這個問題？」
打造穩固地基不易，擬定可靠合約也不簡單。如果客觀標準能這麼清楚運用於屋主與包商的談判，其他談判何嘗不可──不管是商業交易、集體談判、法律訴訟，或國際事件？例如在價格談判中，與其讓賣方予取予求，你何不堅持以某種標準為依據，諸如市場價值、替代成本、帳面現值，或競爭者價格？
簡單說，這種途徑可確保你在談判時堅守原則，而不屈服於壓力。該全神貫注的是問題本質，不是雙方人馬的角力。對道理保持開放，對威脅堅決說不。
原則性談判可以和諧有效地達成共識。無論標準是在公平、有效或科學方面，只要導入的標準愈多，談判獲得公平結果的機率就愈大。雙方提出愈多過往或社會慣例，你們從中獲益的機會愈高。而且，合乎前例的協定具有更強效力。簽下一份標準租約或符合產業慣例的銷售合約，任一方都比較不會覺得受到欺壓以致企圖翻盤。
不斷搶佔上風有損彼此關係，原則性談判則是加以維護。當你們不一味企圖壓制對方，而是根據客觀標準討論怎麼解決問題，彼此就好商量了。
由客觀標準獲得共識，也比較不會產生答應又反悔的時間浪費。在立場談判中，談判者大部分時間用在攻防彼此立場；運用客觀標準，則可把時間有效用在討論可能的規範與解決辦法。
當談判涉及多方，採用獨立標準更加重要。面臨這類情況，要進行立場談判非常困難。首先各方要先結為派系，主張某種立場的愈多，要改變立場的困難度就愈高。同樣地，若每位談判者事事得回去請示，大夥兒想找出共同立場的過程可想而知更加曲折。
那則海洋法案例中的一段插曲，即可為採用客觀標準寫下有力註腳。印度代表第三世界集團，提議凡在深海區域採礦，皆得繳付特許經營保證金：每個區域六千萬美元。美國認為此費用不合理而拒絕，雙邊陷入僵局，談判淪為意氣之爭。
此時，有人發現麻省理工學院（MIT）曾就深海採礦發展出一套經濟模型。這套模型逐漸被雙方認可為客觀標準，分析了所有可能費用對採礦經濟造成的影響。那位印度代表詢問他的提案所產生的影響，驚訝地發現他提出的根本是天價──礦產能帶來任何收益之前的五年期應付款──這意味沒有任何公司有能力進行採礦。他宣布重新考慮立場。另一方面，此模型同樣給美方代表上了一課，在此之前，他們的一切相關訊息幾乎片面來自採礦公司。此模型指出，經濟上來說，某種程度的保證金是合理的。於是，美國也調整了立場。
沒有人讓步，沒有人示弱──只有講理。經過冗長談判，達成暫時性共識，彼此皆感到滿意。
麻省理工學院的模型提高了談判成功的機率，減低成本高昂的故作姿態。它導致比較理想的結果，既可吸引各家公司加入採礦，且能為全球各國帶來收益。一個可針對假設進行推論的客觀模型，讓雙方相信他們做成的結論是合理的，強化了談判者間的關係，也更確保了各方的遵守意願。[3]
找出客觀標準
原則性談判涉及兩個問題：如何找出客觀標準，如何將之運用於談判中？
無論用哪種談判手法，事先準備都很重要，原則性談判自然也不例外。所以，上談判桌前，先準備一些可用的標準，思索它們各自帶來什麼樣的意義。
公平標準。通常，可作為參考基礎的客觀標準不只一種。舉個例，你因車子遭到破壞向保險公司要求理賠。與理賠人員討論車子價值時，你可能會考慮下列估價法：(1)車子原價扣除折舊；(2)車子可能售出的價格；(3)同年度同款車在汽車鑑價網站上的的標準市價；(4)更換同級車所需代價；(5)法庭可能認定的價格。
根據談判主題，你也許會建議下列標準：
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市場行情 前例 科學判斷 專業標準 效能 成本 |
法庭認定 道德標準 同等待遇 傳統 互惠 |
最起碼條件，客觀標準要獨立於各方意願之外。不僅如此，為確保協議品質，它還需具備合理性及可行性。例如在國界糾紛當中，以具有某種實體特質如河流為界，要比什麼河岸以東三公尺的想像界線容易多了。
客觀標準要能夠適用雙方，至少理論上如此。想知道某個準則是否合理，是否獨立於各方意志之外，可以用相對適用性加以檢驗。賣屋給你的仲介拿出標準格式的合約，你最好問他，他們買屋時是不是也用同樣的合約。國際事務上，某些民族的自決原則簡直惡名昭彰，他們認定自己有權自主，卻不許對方講這種話。中東、喀什米爾、塞普勒斯即是三個明顯的例子。
合理程序。要產生超脫於意願之外的結果，你可採用公平標準來處理實質問題，或以合理程序來解決利益衝突。就拿古老的兩個孩子分蛋糕的例子來說吧：一個切，另一個先選，誰都不能說不公平。
這道簡單的程序也可見於海洋法協商，這可說是談判史上最複雜的案例之一。有一度，因深海採礦區的分配問題又使談判陷入困境。根據初步協議，私營企業擁有一半礦場，另一半則屬於聯合國的採礦組織──進取公司（Enterprise）。前者具備富裕國家擁有的技術與專業，懂得如何挑選最佳礦場，貧窮國家於是擔憂進取公司處於劣勢。
後來想出的辦法是，凡想在深海採礦的私營企業，都必須先提報兩個區域給進取公司。進取公司先挑一個，再發另一個區域的採礦執照給申請企業。在無法得知運氣如何的前提之下，私營企業勢必盡力找出兩個條件相當的礦場。就這麼一道簡單程序，促使這些公司為共同利益發揮卓越專業。
「一個切，另一個先挑」的變奏之一，是雙方先協商出合理安排，再決定各自角色。以離婚協議而言，在決定誰擁有監護權之前，雙方可先同意另一方的探視權（及責任）。經過這道步驟，之後雙方都比較願意同意自己認為合理的探視權。
考慮程序性方案時，別忘了其他弭平差異的基本手段：輪流、抽籤、找第三方決定等。
一般來說，對那些共同繼承大筆遺產的繼承人，輪流最為有效；之後大家僅可彼此交換，或先嘗試分配，再決定是否接受，雖然抽籤、丟銅板之類的機率手法自有其公平性。結果也許不平等，但大家擁有的機會卻完全相同。
讓第三方在共同決定的過程中扮演關鍵角色，這種方法由來已久，巧妙各自不同。爭執各方可將特定問題交由專家指導決定，或請中間人協助眾人達成決議，或請仲裁者做出有公信力、有約束力的決定。
以美國職棒為例，慣常以最終最佳報價仲裁（last-test-offer arbitration）解決球員薪資糾紛。雙方各自提出最後報價，交由仲裁者挑選。理論上，這道程序給予各隊不得不合理出價的壓力。在棒球界與明訂以此法處理公職員工紛爭的某些州，這似乎比較能夠解決問題；相形之下，類似糾紛靠傳統仲裁方法則問題較多。不過，若雙方無意和解，仲裁者就會看到兩個極端報價而頭痛不已。
憑客觀標準協商
找出了客觀的標準與程序，又該如何把它們搬上談判桌？
請記住三項基本要點：
- 每個議題都以共同尋找客觀標準為目標。
- 該採用何種標準以及該如何評估，要充分講理。
- 只對原則讓步，絕不屈從壓力。
簡言之：堅持客觀標準，但要保持彈性。
每個議題都以共同尋求客觀標準為目標。如果你想殺價買屋，你可以這樣開頭：「好，你想拿高價，我想要低價，我們一起看看合理價格該是多少。哪些客觀標準最適用呢？」你跟對方利益也許衝突，卻有共同目標：訂出合理價格。你可以先建議幾種標準──折舊與通膨調整後的房屋成本、近期同區類似房屋的售價、獨立鑑價──再請賣方也提出建議。
詢問背後的理論。假如賣方率先出價：「這房子售價二十五萬五千美元。」請他解釋背後道理：「請問這數字怎麼來的？」把對方視為跟你一樣想依據客觀標準找出合理價格的伙伴。
先同意原則。在考慮有哪些條件之前，先決定採行哪些標準。
對方提出的每個標準，都是你可以調過頭來說服他們的工具。如果以他們的標準來看，你的立場更穩，而他們也比較難以推翻。「你說瓊斯先生以二十六萬美元賣掉隔壁的房子，你的意思是這房子的售價應該以附近類似房屋為準，對吧？那麼我們來看艾斯華斯街跟牛津街口那間，以及百老匯街跟戴納街口那間的售價怎樣。」首肯之所以困難，因為得接受別人的意見。一旦標準由自己提出，遵守就不是示弱，而是信守承諾的擔當。
講理並且接受道理。所謂談判是共同的努力，不管你準備了多少客觀標準上桌，還是要保持開放的胸襟。大多時候，談判者會採用前例等客觀標準，只為支撐他們的既定立場。例如警察工會堅持調薪數字，並舉出鄰近城市警方調薪數據。這類運用手法，往往徒使對方更頑守立場。
更有甚者，有些人開宗明義便強調他們的立場就是基本原則，全然拒絕考量對方利益。「這是原則問題」成了理念聖戰的口號。實際的差異被拉高到原則層面，談判者手腳被綁得更緊。
這絕非原則性談判所指。堅持以客觀標準為談判依據，不等於堅持以你提出的標準為依據。一種合理標準，並不排斥其他合理標準的存在。或許你不認同對方以為合理的，但你要學學法官，儘管傾向某方（就此例而言，你自己的立場），也要能接納採行不同標準或用不同方法採行某種標準的論點。各方舉出不同準則時，要能客觀決定採用什麼，像是大家曾用過哪些標準，或哪些較為廣泛採用。實質問題不該憑意志力決定，客觀標準的選擇也不該。
一個案例或許有兩種標準（如市場行情與折價成本），雖會導致不同結果，但雙方都同意其合理性。這時，不管是折衷，或在兩種標準決定的結果中做出妥協，都絕對合情合理。任一結果仍都超然於各方意願之上。
如果經過充分討論，你仍無法認同對方提出的標準最為恰當，也許可建議做個檢驗。把提出的各項標準交給雙方都尊敬的人，由他決定哪個最適合解決你們的問題。客觀標準原該具備合理性，所謂合理性意味普遍性，所以這個提議沒問題。你並非請第三方幫你們解決實質糾紛──只是指出應該使用哪種標準。
尋求適當原則作為決定依據，跟純粹拿它支撐立場或論點，兩者有時很難區分，但差別很大。有原則的談判者對有道理的論點保持開放，擇定立場的談判者則不。原則性談判者能有強大的說服力影響對手配合，就是因為既講理、又堅持協議結果以客觀標準為依據。
絕不屈從壓力。再次回到與包商談判一例。如果他說只要你在地基深度上讓步，他就雇用你小舅子呢？你或許會說：「我小舅子的工作跟房子的安全地基該有多深沒關係。」要是他接著以抬價要脅呢？你依然不改其志：「那一樣要看問題本質。我們看看其他包商行情如何。」或是「你把成本拿給我看，我們可以談個合理利潤。」如果對方說：「別這樣嘛，你信得過我的，不是嗎？」你會說：「信賴是另一回事。重點是究竟地基該挖多深才安全。」
壓力有多重面貌：賄賂、威脅、操弄信賴，或一味拒絕讓步。不管哪種情況，有原則的反應都一致：請對方說明邏輯，建議你認為適用的客觀標準，並堅持只能以此為討論依據。可以因道理轉圜，但絕不屈從壓力。
誰會佔上風？每個案例都不同，但整體來說你比較有利，因為你除了有堅強意志，更有合理性支撐，加上令人折服的講理態度。要你拒絕任意讓步比要對方提出其他客觀標準容易。比起不肯退讓卻拒絕講理，堅持道理是個比較容易捍衛的立場──無論是在公開或私下皆如此。
至少，你在程序問題上多半有利，你可以把立場之爭扭轉為尋求客觀標準。就此意義來說，原則性談判對策要勝過立場之爭。堅持以講理為談判基礎的人會使對手靠攏，因為也只有講理，他們才有機會獲得實質利益。
對那些容易被對手操弄立場壓制的人來說，原則性談判的實質效力也很好。透過原則性談判，你不動如山，卻合情合理。原則是你有鋼鐵般意志的伙伴，驅策你不向壓力低頭，可謂「正義創造力量」。
要是對方怎麼也不肯退，也不為立場提出有力解釋，談判就到此為止了。就像你走進一間不二價商店，買或不買，一翻兩瞪眼。轉身放棄談判以前，你應該再次確認自己有沒有看漏了什麼可解釋對方立場的客觀標準；如果有，而你也不想兩手空空離開談判桌，那就根據這些標準繼續找出協議。你並非屈從於對方的專制立場，而是根據相關的標準努力斡旋。
若對方不肯讓步，也找不出任何可接受的原則基礎，你就要評估一下：是接受對方不合理的立場呢，還是另謀出路。前者固然有實質利益，轉身離去卻能帶來有原則的談判名聲。
將談判桌上的討論從對方肯做什麼化為雙方該如何處理問題，並不能結束爭執，也不見得能帶來令人滿意的成果。但它的確是你可以積極努力的對策，而不用擔心付出立場之爭的昂貴代價。
我們來看一則真實案例，其中一方採立場爭論手法，另一方則是原則性談判。主角湯姆是我們的同事，他的車有一天被垃圾車撞個稀爛。車子有保險，但究竟能拿到多少賠償金，就靠湯姆自己跟理賠專員談了。
半小時後，湯姆帶著一張一萬八千零二十四美元的支票離開。