關於公平及「原則性」談判
立場之爭做來容易，無怪乎眾人都這麼做。立場之爭不需要刻意準備，世界各地通用（語言不通時，甚至用手勢也可以進行），大家經常都有心理準備。相反地，要看穿立場背後的利益不容易，為謀求彼此利益想辦法不容易，尋找跟採用客觀標準也不容易。尤其，當對方顯得難纏時，你還必須有足夠的自制與成熟。
基本上，原則性談判可以讓雙方都得到比較理想的結果，問題是：值不值得多花這些力氣。你可以評估一些問題：
避免武斷結果的重要性如何？如同第5章蓋房子的例子，當談判涉及地基多深才安全時，無論對方如何威脅利誘，你也不會屈從立場。即便一個獨一無二的古董鍋很難找到客觀評估標準，還是值得你設法瞭解賣家的利益，創造一些不同的辦法。應該採取何種談判手法，還是要看你多想要找出合理的解決之道。談到地基深度，對辦公大樓就比工具間重要得多。另一方面，若眼前交易將成為後續交易的門檻時，重要性也相對提高。
問題有多複雜？問題愈複雜，愈應避免陷於立場之爭。要處理複雜情況，需要先審慎分析：彼此有哪些利益可以共享或能夠完美互補，再來進行腦力激盪。當雙方視彼此為共同解決問題的伙伴時，做這兩件事就都容易多了。
維持和諧關係有多重要？若對方是大客戶，維持良好的關係，大概還比協商結果來得重要。這不是說你就無須那麼在意自己的利益，而是提醒你：別用要脅威嚇等手段，因為那極可能會破壞感情。將焦點擺在問題本質的談判法，就頗能避免在退讓或惹惱對方之間傷腦筋的窘況。
如果理解對方利益的成本很高，彼此又各有其他機會，雙邊就立場較勁倒也無妨。而若陷入僵局，就應改弦易轍，開始澄清對方背後的利益所在。
你也必須考慮，這項談判會對你與他人的關係產生何種影響。那是否將影響你的談判聲譽，以至改變他人日後與你談判的方式？如果會，你可得想清楚：你希望那種影響是什麼。
對方期望為何？要他們改變有多難？在許多勞資對話及其他的情境中，各方人馬身經百戰，幾乎都已是立場之爭的聖戰士。雙方都把對方視為「敵人」，認定眼前就是一場零和遊戲，而無視罷工、停工、對立為彼此同時帶來的成本。在這些情況下，想要共同解決問題很難，相對地卻也格外重要。但即便有心，恐怕你還是會發現舊習難改：想要以聆聽取代攻擊、以腦力激盪取代爭執、探索更多利益而不急著做出承諾，每一項都知易行難。有些人長期處於敵對狀態，似乎非得走到毀滅邊緣才可能考慮其他出路。這時，你得為改變擬出可行的時間表，也許必須經過幾次全套談判。通用汽車（General Motors）與美國汽車工會（United Auto Workers）一共簽了四次合約，才終於改變談判基本架構，而雙方仍有成員對新政策深感不滿。
你在談判中的處境？窮爭立場容易遮蔽我們尋求共利的視野。許多談判到最後，只見雙方「把大量的黃金留在談判桌上」。若你們能先釐清彼此的利益，為雙贏設想各種辦法，也討論了可用的公平標準，之後再進行立場之爭，其破壞性將減到最低。
在大多數談判中，並無所謂「正確」或「最公平合理」的答案，大家各有不同的評判標準。而採用外在準則，確實能從三方面獲得改善：首先，即便過程中採用的標準或慣例有所衝突，結果仍將優於專制裁定；其次，可降低「退出」的風險──眾人會比較情願遵守有原則的獨立標準，相反地，硬要屈從就比較困難；第三，某些標準本身就是比較具有說服力，不像專制立場那麼令人排斥。
舉個例子，一名年輕律師跟華爾街一家法律事務所談薪水。若打算雇用他的合夥人這樣措辭，就很不妥了：「我想，你不會自以為比我聰明吧，所以我給你的起薪跟四十年前我的起薪一樣──兩萬四千美元。」年輕律師會指出，這麼多年來的通膨影響之下，應該採取目前市場薪資水準才合理。若合夥人說，那就來參考達頓市（Dayton，俄亥俄州）或得梅因市（Des Moines，愛荷華州）同行新人的目前薪資，這位年輕律師將會反駁說：應當以曼哈頓區同等級事務所作為比較基準才是。
探討不同的標準是如何產生的。一般來說，某一項標準特別具說服力，可能是因為它比較切中議題、比較廣受認同，或在時空環境等考量下有比較直接的參考價值。若沒有那麼顯著的標準，你最好要研究彼此標準不一致的原因。例如：是因為市場架構正在轉型，所以產生新的期望值嗎？是因為兩種傳統交錯之故嗎？先瞭解各項標準的來由跟邏輯，你就更容易論述哪種會比較適合你們的狀況。比方說，網路興起已造成各地零售業在許多產業中的角色式微，因為買家改在網路商城或向製造商直接購買。以往合理的零售商利潤空間跟市場激烈的競爭價格發生嚴重衝突，導致廠商與零售商就服務價值進行嶄新對話。隨著時間過去，零售商勢必得更新商業模式，否則將遭到無情淘汰。
沒有必要一致同意「最佳」標準。不同的價值觀、文化、期待、認知，都會讓各方對不同的標準產生不同的批判。若一定要等到所有人都同意「最佳」標準，談和之日恐怕將遙遙無期。其實，一致同意採用何種標準並非必要。標準只是幫大家獲得協議的工具。採用外在準則，往往有助縮小歧異，擴大談和可能。若彼此實在無法同意究竟該採取哪一種標準時，雙方大可藉由公平程序如丟銅板、找調停人解決剩下歧異，或是各退一步。
這本書不是談論是非對錯的道德講壇，而是教你如何做好談判。我們不建議你為了當好人而做好事（我們也並不反對）[5]。若對方拋出的第一個提案頗不合理，我們不建議你委曲求全，我們也不建議你絕對別要求高於法官或陪審團的可能裁定。我們只是相信：用中立標準來檢視提案的合理性，是確保你能得到應得的，又不致被佔便宜的一種概念。
如果你想得到比自己認為合理的還多，且知道自己總有辦法說服對方讓步，那麼你大概不覺得這本書的某些建議有太大用處。而通常我們碰見的談判者，是擔心自己拿到的比應該得到的少，或是顧忌堅持自己應得的卻傷害了彼此關係。原則性談判法的概念，即在讓你瞭解如何獲得應得的，並仍與對方維持友好。
話說回來，有時你有機會拿到比應得的還要多。這時，你該拿嗎？就我們來看，你務必思考清楚，這不僅是只道德上的自我定義問題（那恐怕也頗值得深思，但不屬於此處的探討範疇）。面臨獲得超乎期待的機會，你需要評估可能的好處及潛在的代價：
這差異對你而言有多大價值？你自己可接受的最高合理界線在哪裡？超出那條界線，對你有多重要？拿來跟下面列出的風險相比，再想想有沒有更好的方案。（比方說，是否能把合約寫得讓對方感覺是幫你一個忙，而非他自己吃了大虧？）
也別忘了考慮你有多大把握能拿到這些額外的好處。有沒有可能是忽略了什麼？對方真的那麼盲目嗎？很多談判者在評估自己相對於對方的聰明才智時，往往過於樂觀。
不公平的結果有辦法維持嗎？當對方稍後明白協議的結果有欠公平時，恐怕會拒絕付諸實施。若必須強迫協議生效或另外取代，代價是什麼？一般而言，法庭對其認定「不公正」的協議，會拒絕迫使生效。
你也得評估自己在這場談判中的位置。要是對方猛然清醒而拒絕簽約，再如何有利的條件，都將成為一場空。而若這次經驗讓對方認定你是個有心佔他們便宜的傢伙，代價將恐怕不止是這份合約而已了。
不公平的結果會對這段關係與其他關係造成什麼傷害？未來你跟對方再度交手的機會多大？萬一對方「矢志扳回一城」，你要面臨何種風險？別人將如何看你，尤其在公平交易這個層面？這些代價，會不會高於眼前的小利？
公平交易的可靠信譽是很難得的資產，它開啟一個廣闊的殿堂，讓你能達成無數創新協議，而這是缺乏對方信任就無法到達的境界。這般名聲建立不易，卻可輕易毀於一旦。
你會受到良心譴責嗎？你有可能感到後悔，自承是佔了對方的便宜嗎？試想一名旅客買了一條一家人花一整年手工辛苦織成的精美喀什米爾地毯。這名旅客機巧地說服對方接受他以德國貨幣付款，然後掏出二次大戰前，威瑪（Weimar）政局高通膨時期所流通、如今根本分文不值的鈔票。等他回國沾沾自喜地分享這段故事，看見親友難以置信的表情，他才驚覺自己對那家人做了什麼樣的事情。此後，那條美麗的地毯一再讓他良心受到鞭笞。如同這名旅客，很多人瞭解到：自己其實更在乎生命中其他的許多東西。
關於人的處理
說到「把人跟問題分開」，有些人的解釋是：把人的問題掃到毯子底下去。這完全不是我們的意思。人的問題，往往比實質問題需要更多關注。明明協議可期，卻有那麼多談判走向破裂，原因之一就是人性的自衛傾向及反應本能。談判時，你若忽視人的議題（如何對待另一方），就得自行收拾後果。無論人的問題屬於考慮層面之一還是主要焦點，我們的基本建議都是一樣的：
建立能超脫同意與否的合作關係。愈是不同意某人，你愈需要善加處理你的不同意。良好的合作關係是可以處理歧異的，但良好關係並不能仰賴實質面的讓步而建立，或是假裝沒有不同意這回事。經驗告訴我們，委曲求全通常沒什麼效果。今天你無條件退讓，不能使明天的歧異更容易解決。也許你以為下次該輪到對方讓步，但他們可能相信，只要頑固到底，你會照樣退讓。（張伯倫先是同意德軍佔領蘇台德地區，又眼睜睜看著希特勒佔領整個捷克而沒有採取軍事行動，恐怕都再三鞏固了納粹認為進攻波蘭也不會引發戰爭的信念。）
你也不應藉著要脅彼此關係，硬要對方做實質讓步。（「如果你真的在乎我，你就會讓步。」「你今天不答應的話，我們就完了。」）不管此刻這類伎倆是否生效，彼此的關係都會受到折損，日後雙方處理其他歧異時，困難度勢必升高。
相對地，實質問題應該從關係與過程的議題中抽離出來。一個可能的協議內容，跟如何展開討論及如何應付對方，必須視為兩件獨立的事情，各邊議題須就本身好壞進行談判。兩者區別如下：
- 條款
- 日期
- 條件
- 數字
- 價格
- 債務
關係議題：
- 情緒與理性的平衡
- 接受（或排斥）的態度
- 溝通的容易度
- 側重說服（或強迫）的程度
- 信賴可靠程度
- 相互理解的程度
人們常以為，良好的實質成果跟良好的關係無法得兼。實際上，良好的合作關係比較容易獲得良好的實質結果（且對雙方皆是如此），而良好的實質結果又更增強了彼此關係。
有些情況下，你願意撇開公平合理去附和對方。例如在彼此已有深厚的合作關係時，也許你決定在某件事上讓步，深信下回對方會記得他「欠你一次」而禮尚往來。（但你要確定你的讓步對方確實有看在眼裡。）或者是，綜觀全局後，你理性地判斷某些議題不值得浪費時間。我們想說的是：別只為了改善關係而退讓。
協商彼此的關係。如果不管你怎麼努力打造合作關係、試著專注於問題的實質差異，偏偏人的問題就是梗在中間，那就把它端上檯面，以對方利益的角度討論其影響層面。就像討論實質面的差異問題，把你注意到對方舉止的疑問提出來商量。不要批判，也不要質疑其動機，純粹說明你的看法感受，請對方也相對分享。建議大家根據某些客觀標準或合理原則來相處，拒絕施壓佔便宜的手段。把這樣的討論定位在往前看而非倒退走，假設前提是：相信對方並沒有故意造成你的不舒服。如果他們認同你的需求，自然會調整模式。
如同談判的基本原則，你務必先想清楚自己的最佳替代方案。有時只有當對方明白：一旦你轉身走人，你要採取的最佳方案其實不利他們，他們才會開始認真看待你在乎的問題。
別因為對方態度影響你對待他們的方式。真的沒必要去擴大毫無建設性的行為。或許那可以「給對方一點教訓」，但那個教訓對我們卻沒有什麼好處。大多時候，以牙還牙只能強化我們所不樂見的行徑，讓對方更堅信他們唯有如此才能夠自保。我們要以身作則，率先表現出自己希望看到的舉止，避免做出不良行為示範，而前提都是不犧牲自己的實質利益。
理性回應無理取鬧。世上很多（或許是絕大多數）行為都不甚理性。如第2章所言，談判者把人放在第一。我們常衝動行事或反應不經大腦，尤其在生氣、害怕、沮喪的時候。我們也都知道一些隨時隨地蠻橫到底的人。你要如何應付這種行徑？
首先，你要體認一點：儘管理性的談判很難做到，卻絕對值得努力達成。在精神病院，我們可不希望碰見精神有問題的醫生。同樣道理，當談判對手不講理時，你要努力守住自己的目的與決心。
第二，質疑自己：那種認為對方不講理的假設是否正確。或許他們只是看問題的角度不同。在多數衝突中，各方都堅信自己之所以會說「不」，是因為聽到對方不合理要求下的反應。也許你鋪陳周延的立場，在他們聽來卻有所偏頗；也許他們的價值觀與你不同；也許彼此之間存有溝通障礙。
有時某些人確實抱著一般人眼中「非理性」的看法，像是恐懼飛行。然而，從這些人的內在情緒來看，他們是對他們眼中的世界做出合理的反應；如果我們認同那樣的世界，大概也同樣會拒絕飛行。扭曲的不是反應，而是觀點。告訴這些人說他們錯了（不管你提出再多的科學佐證）或因這番信念對他們施以處罰，都無法讓他們改變他們的感受。相對地，如果你能以同理心認真看待他們的感覺，跟他們一起探索源頭，有時確實可能改變。在這樣的過程中，你可能發現了某個邏輯上的漏洞、事實面的錯誤認知，或與過往創傷的連結。根源一旦出土，這些人就得以自行檢視，進而調整。以本質來說，你在理解他們立場背後的心理利益，協助他們找到能夠有效滿足自我更多利益的管道。
問題5：「如果對方是恐怖分子或跟希特勒差不多，還要談判嗎？什麼樣的情況下，不談判最好？」
無論對方如何可惡，除非你有更好的最佳替代方案，否則，問題不在談或不談，而是怎麼談。
跟恐怖分子談判？沒錯。實際上，只要你有心影響對方的決定（對方也試圖影響你的），你其實已經跟對方展開談判。有沒有實際對話在其次，重點是：你要跟對方保持距離，透過行動與文字談（例如「我們永不與恐怖分子談判！」），還是直截了當地談。一般說來，溝通情況愈好，影響力愈大。不管這恐怖分子是綁架了人質還是威脅要祭出某種暴力行動，假如人身安全不成問題，最好能與對方展開對話。如果立場穩健，你影響他們的機率要比被他們影響來得大。（同理可用於談判上的「恐怖分子」──企圖採取卑劣的手段的人。）
談判不表示退讓。支付贖金或黑函的代價極高，給恐怖分子綁架酬金將鼓勵更多綁架，溝通則可能說服他們（及潛在的恐怖分子）：想拿到贖金是不可能的。或者，透過溝通，理解對方某些合理的利益，進而合力找出讓彼此都無須退讓的妥善安排。
經由阿爾及利亞調停人的協助，美伊終能協商德黑蘭美國大使館的人質議題，而於一九八一年一月讓遭挾持一年的人質獲得釋放。這項協調基礎是雙方皆不能得到超出其所應得：人質將獲得釋放；伊朗將支付其債務，數目談妥後，美方凍結之餘額將歸還伊朗；美國將承認伊朗政府，不得干涉其內政……等等。沒有談判，要達成協議幾乎不可能。儘管佔領美國大使館這項行動不法，美伊雙方卻都從一九八○年秋終於來臨的談判中獲益良多。
有時我們會聽到有些人主張，政府官員應拒絕與政治恐怖分子對話，認為此舉無疑抬高了對方身價，變相鼓勵其非法行徑。確實，政府高層若會見恐怖分子似乎過於凸顯對方的重要性，相對壓縮了自己的收穫空間；但若屬於專業層面的接觸，則情況完全不同。警方談判者瞭解，與挾持人質的罪犯展開個人直接對話，往往能夠帶來人質獲釋、罪犯繳械的結局。
一九八八年科威特航空四二二次班機遭劫，當局與劫機者之間的談判密集展開，但主題愈來愈無關緊要。事件發生之初，科威特政府便清楚表明絕不釋放劫機者因恐怖行動被囚禁於科威特監獄的同志；自始至終，這樣的基本立場絲毫未曾動搖。但在塞普勒斯與阿爾及利亞，當地官員則不斷與劫機者協商其他各種事項，諸如允許飛機降落、同意補充油料、與媒體接觸、供給食物等。每回交手，官方便成功換回更多人質。在此同時，他們訴諸（因為雙方都是回教徒）伊斯蘭教義所談的仁慈及先知穆罕默德對於挾持人質的告誡。最終，全部人質獲得平安釋放。劫機者雖然也得以安然離開阿爾及利亞，但他們歷經艱苦交涉卻未達成任何目標的顏面盡失，絕對減少了此後的劫機事件。
跟希特勒那樣的人談判？談或不談，要看你另有什麼選項。某些目標值得全力以赴，甚至死不足惜，像是消滅法西斯、對抗侵犯國土者、阻止集體屠殺等。當這類事件瀕臨絕境又別無其他更容易的辦法，你會準備放手一搏，儘管有時這麼做也於事無補。
而另一方面，戰爭極其殘酷，太多時候卻被莫名美化。如果能夠透過非暴力手段滿足實質利益，你一定要慎重予以考慮。極少戰爭能夠像聯合國解放科威特那樣勢如破竹。而即便那場戰事如此順利，若當初得以透過協商，讓伊拉克的武力退出科威特，或許不致發生科威特油田大火，造成波斯灣環境災難，以及這場戰爭為人類帶來的巨大磨難。
最重要的是，戰爭不能保證會帶來更好的結果。作為蘇聯領導人，史達林在許多方面跟希特勒一樣令人非議。他大舉侵犯諸國領土，進行種族屠殺，倡議等同於國家社會主義（National Socialism）的國家中心意識形態（state-centered ideology）。然而在氫彈時代，要像二次大戰聯軍征服德軍那般征服蘇聯，不再有可能，原則上也不允許相互毀滅。於是西方選擇等待，耐心沈著地站在相對於蘇聯共產主義面的道德立場，直到對方解體。
即使對方有如希特勒或史達林這種人，只要談判有機會帶來比最佳替代方案更好的結果，我們就該考慮上談判桌[6]。許多時候，戰爭只是談判過程中的一步；因為一方企圖以此暴行改變另一方的最佳替代方案，迫使對方接受自己開出的和平條款。在這些情況下，務必謹慎從談判角度思考，你的措辭與提案才會具備足夠的說服力。
與基於宗教信念而行動的人談判？是的。儘管談判很難改變人們的宗教信念，卻有可能改變其行動，包括出於信念的行動，科威特航空的劫機事件即為一例。值得再三強調的重點是：無須在談判中針對原則讓步。我們常常看到，成功的談判，即是能夠找出無悖雙方原則的解決辦法。
而有不少「宗教」衝突，只是表面上看似如此而已。北愛爾蘭的清教徒與天主教徒之爭，黎巴嫩境內的基督徒與回教徒之爭，其實都不是出於宗教。宗教只不過是拿來劃分彼此的方便藉口。人們以宗教區隔生活圈、工作場域、社交圈、投票對象，這條界線就更為明顯。談判對於這些團體意義重大，因為能夠幫助大家獲得實務上的協議，滿足共同利益。
何時應該「不要」談判？談判是不是有意義、該投入多少精力，全看你認為你的最佳替代方案有多好、經由談判帶來更佳結局的機會有多高。若最佳替代方案本身很不錯，談判卻似乎沒什麼希望，就沒道理花太多時間在這上面。反之，如果最佳替代方案很差勁，你就會願意多花點時間談判，看是否有辦法磨出比較理想的結果──即便你對結果如何並無把握。
要分析這個問題，你必須充分思考自己與對方的最佳替代方案，將與破產能源公司談判的銀行犯下的錯誤當成借鏡。法律上，這家銀行有權拿到能源公司的整個經營權，但法官卻要求雙方和解。銀行願意只拿51％的股權，並降低貸款利息，但這家公司（由經營團隊所擁有）卻絲毫不為所動。銀行挫折無比，耗費數月只盼能讓對方上談判桌，而可以理解地，能源公司一味拒絕──他們看到自己的最佳替代方案，就是靜待油價上漲；到那時，貸款可輕易償還，他們也將繼續保有整家公司。銀行則沒有深思自己跟對方各自有什麼樣的最佳選擇，其實銀行應該去找當初的法官談判，說明情況不合理之處，進而要求上訴。（事實上，就在銀行獲得法官的協助──針對法官無須再次審理此案的心態下手──能源公司不到二十四小時便答應和解。）這家銀行原以為，與對方談判是唯一出路。
政府常犯一個錯誤，以為自己握有的最佳替代方案比實際上來得好──比方說，面對某個情況，政府會暗示：若「政治」與「經濟」手腕都無效，他們絕對還有「軍事」選項。事實上，軍事選項並不是絕對可行的。（試想多數的人質事件中，有辦法保障人質安全獲救的軍事行動根本付之闕如。以色列軍方在烏干達恩德培〔Entebbe〕機場──該機場的設計建造都出於以色列工程師之手──成功的拯救突擊是一個例外，而且隨著恐怖活動手法推陳出新，成功營救人質只有日益困難。）我們是否握有自救的選擇，端視狀況如何，看能否全憑一己之力，或必須根據對方的決定？若屬後者，那我們該影響哪些決定者、我們期盼對方做出什麼樣的決定、軍事武力又能產生何種影響力──前提是，如果我們的軍力確實能派上用場的話。
先別假設你的最佳替代方案勝過談判，也別假設你沒有任何最佳替代方案。想清楚，再決定值不值得上談判桌。
問題6： 「面對個性、性別、文化等差異，要如何調整自己的談判風格？」
就某些方面來說，生活在世界各個角落的人都相差無幾。我們都想要被愛，在乎尊重，不希望被佔便宜。而另一方面，人們（儘管來自類似的背景）又截然不同。有些人外向，有些害羞；有些口才便給、強詞奪理，有些體格強壯、容易衝動；有些直來直往，有些委婉機巧；有些喜愛鬧事，有些總是息事寧人。同為談判者，每個人各有不同利益及溝通風格，各人受不同事情打動，也有各自的決策方式。跟不同的人談判時，我們該如何調和運用這些異與同？以下提供一些建議：
步調一致。任何談判都一樣，你必須對於對手的價值觀、認知角度、關切點、行為規範和情緒保持敏感，從而調整自己的舉止。當你跟某人談判時，你希望影響的是那個人本身。你愈能貼近對方的思考方式，達成協議的機會愈高。有些頗能影響談判的因素包括：
- 步調：快或慢？
- 拘泥形式：高或低？
- 說話時的身體距離：近或遠？
- 口頭或書面協定：何者較具約束效力？
- 溝通直率度：直接或間接？
- 時程表：短期或較長期？
- 關係範疇：僅限於業務往來或相當全面？
- 期望會面地點：私下或公開？
- 談判對象：位階相當或最適任者？
- 承諾彈性：一諾千金或隨機而變？
就個別狀況調整我們的一般性建議。這本書的建議屬一般性質，不能一體適用於所有的狀況與對象，但基本信條可以廣泛應用。除非狀況特殊，我們建議你以這些基本法則為中心，再針對每個案例加以斟酌調整。應用這些一般性原則的最佳方式，則端視個別情形。置身何處、與誰交手、產業慣例，與此談判者的以往經驗等，都要納入考量，據以找出最恰當的談判法。
留心信念與慣例的差異，但小心別以刻板印象套在個人身上。各地各團體各有不同的信念與慣例，瞭解及尊重的同時，也要留意別因此對他人做出預設立場。
個人的態度、興趣與其他特性，往往與其所屬團體差距頗大。舉例來說，「一般」的日本人慣用間接迂迴的溝通與談判方式，但每一個日本人的風格，則可能落在極大光譜的任何區間。某位長居要職的日本官員以其無禮的「美式談判風格」聞名──那其實跟典型的美國風完全不像。有些研究指出，女性比男性傾向以更開放自由的方式獲得資訊、對人際關係更為敏銳、比較從關懷與責任角度出發、不是那麼在乎教條與個人權利；在此同時，同樣一個研究卻也指出在兩性當中，又各有頗高比例的人數展現出不同的表現[7]。
根據團體屬性對某人做出假設，是一種侮辱，也頗有風險，那等於排斥其個別性。我們不認為自己的信念及習慣應由所屬團體裁定，當你暗示別人如此，也是對他們的一種不敬。我們都經過成長與環境的塑成，也受到文化及團體認同的影響，但每個人的受影響程度，誰都無法判定。
質疑自己的假設，積極聆聽。無論你對他人做出何種假設（假設他們跟你一模一樣或截然不同）你都應該自我質疑。保持開放胸襟，準備接受他們跟你預期的完全相反。文化之間的巨大差異讓我們知道有哪些不同可以預期，但千萬別忘記：人都有其超出一般尺度的特殊個性與興趣。
關於戰術
問題7：「碰到『該在哪裡談？』『該如何溝通？』『誰該先攤牌？』『我該先喊多高？』這類問題要怎麼決定？」
醫生在指示病患該服用什麼藥、拒絕哪些食物之前，必須先瞭解病徵，診斷出可能的病因，才能擬定讓病患恢復健康的策略。這也適用於談判專家。我們沒有一體通用的專利藥，好的技術建言必須對個別狀況有足夠瞭解。
藉由四種個別案例可進一步闡述：
我們該在哪裡會面？我們有什麼顧慮？若雙方都極度忙碌，隨時會有狀況進來，則最重要的考慮可能是讓大家不受干擾。若對方缺乏安全感或需要同事支援，也許選在他們公司會讓他們比較安心。如果你希望可以隨時走人，你可能也希望選在對方的地點。談判中會需要圖表、文件或技術專家嗎？若想隨手有圖表、白板或投影機可用，最好找個備有這類器材的會議室。
該如何溝通？現在有許多談判透過電話、電子郵件或簡訊進行，這些方式的互動程度跟面對面會談截然不同。訊息太過簡短加上大家慣用的縮寫，常使不必要誤會產生的機率大幅提高。簡訊及電子郵件欠缺聲音及影像所蘊含的線索，難以解讀出對方溝通時潛在的情緒含意，容易使我們傾向往最壞打算。眼前看不到對方，還會降低或消除我們腦中「鏡像神經元」（mirror neurons）的作用，讓我們較難產生同理心與連結感。
有一項研究指出這類因素的潛在影響。在談判中，僅賣方知道某樣產品的真正價值，而由於溝通工具的不同，會產生天差地遠的結果。在面對面的互動中，僅有一小部分的賣家會說謊佔便宜；在書面溝通中，有三分之一如此；若是透過電話談判，則有超過一半會這麼做。另一方面，買家在書面溝通中顯得合理謹慎；而在當面及電話談判時，則多給予對方相當程度的信賴，導致不少電話買家輕易受騙。約有60％當面談判達成互惠協議，在書面談判只有22％，電話談判38％。此外，超過一半的書面往來走入死胡同，當面互動則只有19％，電話溝通為14％[8]。
這些差異對談判策略有何啟發？首先，只要可能，凡是涉及情緒或人際關係的高難度對話，最好是面對面進行，絕對避免使用電子郵件或簡訊。若電話是唯一選擇，則應該考慮利用視訊。
若使用電話，應努力先建立起彼此的關係，再進入實質討論；電郵或簡訊更須留意這一點。研究指出：初期下點功夫跟對方閒聊（瞭解及交換一些個人背景、探索彼此之間共有的身分或既有關係、找出共有的連結）將有助彼此合作，提高達成協議的機率。電子郵件或簡訊寄出前，至少重讀一次，多花點力氣讓內容論述更加透明。找出所有含混不清之處，自問對方可能會聽出什麼根本非你本意的訊息。若對方的回覆顯示你的訊息恐怕已經激起不良或意外反應，進一步溝通最好先考慮改用其他工具，即刻起身去找對方，或拿起電話。
即便因為訊息量龐大而使你不得不透過電子郵件，但第一次的討論仍應盡量透過面對面或者電話，並定期以同樣形式追蹤，以建立與維護人際連結，也有助於防患未然。比方說，你們可以承諾彼此，當面也好打電話亦然，有任何顧慮都應盡早攤開，可彼此分享擔憂、夢想、假設，但應避免指控對方。
當然，有些情況會比較適合透過電話、電子郵件或簡訊。例如有些人會覺得在電話上比較能夠守住立場，也能提出較有挑戰性的問題。研究指出，在其他人際訊息付之闕如的情況下，我們會更加關注於內容本身，因此強烈的爭議透過電子郵件提出可能會比面對面提出更為有效。電子郵件也讓你在回覆前有時間思考研究，不致在壓力下倉促決定。（相對地，簡訊進行得很快，無形中讓「快嘴」佔了點上風。）
還是一句老話：該選擇哪一種溝通工具，要根據情況小心研判，慎重拿捏各種利害。
誰該先出手？若以為先出牌是最好的提案手法，那你就錯了；在這之前，你必須先把利益、選項、標準研究透徹。太快出手，只會讓對方覺得倉促行事。等雙方對問題的瞭解較深時，再提出一個用心納入了彼此利益、也放進了公平標準的提案，對方就會覺得這是建設性的一步。（少做了這一項功課，即便你慷慨出手，對方也可能起戒心；社會心理學家稱之為「反射性貶低」〔reactive devaluation〕，意指：如果你提這樣的條件，那對我一定不利[9]。）
不管你是否先出手，都應盡早試著讓討論「定錨」在對你有利的手法或標準上。另一方面，若你欠缺準備，心中沒底，大概不會主動拋出什麼想法或提案，這時你可能希望對方先出手，而且最好大方一點。然而你要留意，根據對方首次出價來評估價值的風險極高。如果你對該物品的價值毫無概念，最好事先多做功課。
議價談判時，雙方準備愈周全，誰先出手就愈無所謂。與其費心探索哪一方該先出手，不如多設法研究客觀的價值評估標準。
我該先喊多高？很多人常以對方立場改變多少來衡量自己的勝利。即使對方首次喊價是純主觀的「標籤價」或「零售價」，買方還是會因為自己以低價買進而沾沾自喜。他們沒研究過市場，不知道自己的最佳替代方案是什麼，才會因掏出比對方首次「叫價」低的金額而感到開心。
在這些情況下，你若是賣方，就會從一個自己不感覺心虛的最高數字開始出價；換個角度說，是從你可以振振有詞告訴第三方的合理價格帶的頂點出發。提出之前，你會先解釋理由，再給數字。（如果對方先聽到一個難以接受的數字，恐怕就不會聽你接下來的說明。）
不用堅守這樣一個開場數字。實際上，如果你太堅持，後來又給了折扣，自己的信用反而受損。這麼說比較安全有效：「好，我們可以比較的因素之一是別人對類似工作的估價。拿紐約來說吧，那裡的時薪是五十八美元。你覺得怎樣？」如此你就端出了一種標準還有數字，但完全沒有堅持。
策略視準備而定。關於策略，有兩種歸納結果值得宣揚。第一，在大多數情況下，策略是準備的結果。當你有充分準備，策略自動浮現。若你曾仔細研究相關的客觀標準，你自然曉得該討論其中哪些，而對方又可能會提出什麼。若你徹底思慮過自己所有的利益，你會明白應該盡早提及什麼，而哪些部分可以等到稍後再說，或根本可以略過不提。你若事先想好了最佳替代方案，就有把握何時該離開談判桌。
第二，再高明的策略，也無法彌補準備不足的缺陷。你若擬定了一個步驟嚴謹的策略，深信會讓對方輸到脫下襪子，而當對方穿著涼鞋出現，你就沒戲可唱；你打算以討論彼此的關係議題作為開場策略，而對方卻堅持先談最佳替代方案。你永遠無法斷定對方有何策略，想要穿過這座森林，與其只計畫一條路徑，你最好對全盤地勢有清楚瞭解。
我們談了許多建議，教你如何在談判中發展出皆大歡喜的明智提案，以及如何避免或克服各種人的問題，但談判的問題還沒有結束。你要如何達成協議？我們不認為有一個最佳的過程，但有幾個一般性原則可供參考：
起步就先想好結局。談判展開前，先設想成功的協議意味著什麼是有意義的。這會讓你思考，你在談判中將要應付哪些議題，需要付出什麼代價。想想你要落實一樁協議有何先決條件，哪些問題得加以克服？然後再倒推回去。自問對方要怎樣跟他們的成員交代。（「我們會在安大略電子員工薪資水準的前百分之十以內。」「我們支付的金額，將低於三位估價師其中兩位所提出的水準。」）設想如果是你，你期望能做出什麼樣的交代，再自問：什麼樣的協議結果，能夠讓雙方說出這樣的言詞。最後，思考該如何可以讓對方（與你自己）接受一份提案，結束談判。
整個談判的過程，謹記著這些課題。隨著更多資訊不斷進來，重新調整你的願景。如此專注於目標，將有助於讓談判保持在高效能的軌道。
可考慮擬定框架協議。若是需要書面結果的談判，你大可根據可能的協議結果準備好一份大綱。這樣的「框架協議」形式與協議雷同，只是有不少的空白地方留待談判解決。房地產仲介使用的買賣表格，就是一種詳盡的範例。在其他情況裡，可能一紙簡單大綱便綽綽有餘。無論詳細與否，草擬的框架協議將可確保你在談判過程中不會漏掉重要課題；它也可作為起點及流程指引，讓你有效地運用時間。
不管是否以框架協議展開談判，過程中進行草擬協議有其道理：這讓雙方討論聚焦，確保沒有漏掉重要議題，也讓大家能明確感知談判的進展。邊談邊擬草案，也可作為討論的記錄，降低事後發生誤解的機率。若你們依照框架協議進行，則只需按部就班把討論結果填進去；如果對框架協議尚未達成共識，可能就需要擬定替代選項的各個版本。
向承諾步步前進。隨著談判進行，雙方已就每項議題討論過各個方案與評量標準，你們會希望能找出一個彼此認可的提案，充分反應出所有的觀點，盡量滿足雙方的利益。若你們在某項議題上未能達成共識，至少應該先縮小考慮範圍，然後繼續討論其他議題，也許更佳的選項或取捨條件稍後就會出現。（「好，這樣看來，六萬八千或七萬美元的薪資水準應該合理。起算日呢？」）
為了鼓勵腦力激盪，可以先公開同意：現階段的任何承諾都屬暫時性質。如此一來，可讓雙方感覺談判確有進展，但無需擔心任何討論將被解讀為最終定案。大家可以先有暫時性的承諾，且沒有充分理由不應任意更動；但你可以先講清楚，在最終版本出爐之前，你不會予以肯定的承諾。例如，你可以在框架協議的標題寫上：「暫定草案──無承諾責任」。
達成協議的過程很少是直線進行的。你要有心理準備在所有問題間穿梭數回，就某個特定議題與整個方案來回攻防。複雜的議題恐怕得經過不斷討論或放到最後，就看能否步步推進。過程中，避免責問或僵持，努力提出選項並邀請批評。（「你認為依照這份草案出來的協議如何？我不確定我們的人能接受，但應該有機會。你想這對你們行得通嗎？如果行不通，那你覺得哪裡有問題？」）
堅持謀求你的利益，但別抱著特定方案不放。希望自己能夠堅定又講理，辦法之一就是把利益跟取得利益的方法分開。對方對提案提出質疑時，別護著這份提案；再次澄清你所追求的利益，請教對方是否有更好的辦法可同時滿足你跟他們在乎的東西。若衝突僵持，問對方能否說明，為何他們的利益應該放在第一。
堅持你的分析，除非對方能夠明確指出你的思慮有何不周之處需要調整。如果你認為有道理，就虛心修正，但要先說明邏輯。（「嗯，那意見的確很好。有個方法可以評估那項因素……。」）若事先準備充足，對方可能提出的任何論點你大概都胸有成竹，知道如何借力使力或化解。
從頭到尾，應該避免無謂的爭執。如果僵持不下，可設法尋求二級協議（second-order agreement）──對彼此無法同意之處達成協議。確保雙方的利益與邏輯夠清楚，尋求不同的假設與測試方法。同樣地，設法藉由外在的標準或嶄新提案來弭平利益衝突。若是標準產生衝突，可嘗試以更妥當的評估標準或是創新辦法來解決。不要妥協。
提出條件。談到某個程度，若還不斷繼續釐清利益、設想方案、分析評估標準，只會減損報酬。當某個或一堆議題探討到相當程度時，你就該準備提出條件。初步的條件也許不過就是把兩個重要議題組合起來。（「如果頭期款在五萬美元以下，我就同意在六月三十號結標。」）稍後，這一個個的部分條件即可組成為較全面的提案。
一般來說，提出的條件不該出人意表，而應該是隨著討論進展水到渠成的產物。它不該是「不要就拉倒」式的提議，卻也不該是開放立場。那應該是你認為走到目前，雙方都可接受的一份提案。許多談判，就是在提出完整的條件時達成和解。
何時、如何提出條件，你也要稍加考慮。若雙方的討論一直在公開情況下或大規模地進行，你可能會想找個稍微隱蔽處來商定最後承諾。多數協議，是先由雙邊談判首腦一對一簽下，稍後再以較為公開的形式宣告談判正式落幕。
若協議可期，卻有些議題僵持不下，設法找出公平的程序以促成和解。在主觀的數字中縮短差距，只能製造一個主觀的結果。若提出的數字都有具公信力的標準支撐，則釐清其中的差異，可謂一種公平手段。另一個辦法，是由一方或雙方邀請第三方與兩邊個別對話；也許如此數回，有希望產生一個「最後機會」的終極建議。
尾聲的慷慨大器。當你意識到距離和解僅一步之遙，可以考慮給對方一件對他們頗有價值、卻不脫提案基本邏輯的東西。讓對方明白這是你的最終表態，別讓他們以為還有更多便宜可討。這樣一份改良版的提案，有時的確可以衝破最後一分鐘心防，順利達成協議。
你希望對方是在心滿意足、感覺公平的情況離開談判桌。那樣的感覺，在協議落實階段以至未來的談判，都可能發揮莫大的影響力。
或許你完全認同這套方法管用，卻擔心自己執行不力，以致無法獲得比你目前更好的談判成效。要怎麼做，既可以測試這些想法，卻不用冒太大的風險呢？
從小處開始。由代價不大的談判著手實驗：你有不錯的最佳替代方案，對你有利的客觀標準相關性既強又唾手可得，對手似乎也很吃這一套。先從加強你現有技能的部分開始，繼而每次嘗試一種新的概念。隨著經驗與信心增加，慢慢加注，以新學會的技巧應用於難度與代價較高的情境。不必想要一次嘗試全部。
做點投資。有些人一輩子打網球卻始終停在原處，這些人無心從不同的角度檢視自己，也無意改變。優秀好手則明白：想要更上一層，就得從不同的管道投資。中間一段時間也許會變得更差，因為必須克服不熟悉的新技巧，但最終，他們得以攀上另一個高峰，經由新技巧開發了更多的長期潛能。談判方面，你也應當如是。
檢討表現。每次重要談判後，排定時間反省自己的表現。有哪些地方做得不錯？哪些不行？哪些可以改善？不妨寫下談判日誌，每隔一段時期反覆閱讀。
準備！如同以下討論，談判力不是貯存到某個定量就能隨心所欲四處應用，談判需要事前做足功課，好讓資源在特定場合發揮威力。換言之，那需要準備。而充分的準備毫無風險，唯一需要的就是時間。準備愈充分，就愈能順利施展這些概念，也愈能理解其價值所在。
規劃如何與對方建立及維護良好的共事關係。寫下你跟對方的利益，再發想各種可盡量滿足所有利益的辦法。尋求各種客觀的外在標準，挑選其中的首選。自問你會想做出哪些聲明，再看能否找得出支撐它們的事實與資訊。也想想對方可以用什麼基準來說服成員接受這樣一份合約；如果對方找不出道理，合約就難以成立。再想想你會希望雙方做出哪些承諾，然後據此擬定一份框架協議。
面對某些情況，你可能會想找朋友幫你模擬一下即將來臨的談判，也許請他們扮演對手或是你（在你的提點之後），而你自己設身處地扮演對手。（站在對方立場聆聽自己的論點，是一種很有力的測試技巧。）你也可能想得到他人指點：也許從朋友身上，也許是請教經驗豐富的前輩或專業顧問。
就許多方面來說，談判好比運動。有些人天賦異稟，如同頂尖的運動好手，他們可從準備、練習、指導中獲益良多；而天賦沒那麼高的人，則更需做足準備、練習與回饋，從中得到的收穫也更多。不管你屬於哪一種，學無止境，凡努力必有收獲。一切就看你自己。
關於優勢
問題10：「若情勢有利對方，靠談判方式真的有用嗎？」以及「要如何加強我的談判優勢？」
不管你的相對優勢如何，如何談判（及如何準備）可造成非常大的差異。
有些事你無能為力
當然，再怎麼厲害，有些東西就是無法透過談判獲得。世界頂尖的談判好手也買不到白宮。除非你有辦法讓對方相信你的提案比他們的最佳替代方案更理想，否則別指望談判成功。這一點若是做不到，就沒什麼好談的。此時，應該先設法改善你自己的最佳替代方案，可能的話，也包括對方的。
如何談判，影響甚鉅
若有希望達成協議，怎麼談，將可影響能否談成、或結果是否理想。談判手法可決定能否把餅做大、或只是大家來分既有的餅，也可決定你跟對方的關係好壞。當對方似乎握了一手好牌，你的談判手法更是至為關鍵。假設你想協商請求例外或工作機會，現實上，不管對方答應或拒絕，你都無能為力。在這種情形下，談判技巧將決定一切。不管成功機率多小，你的談判方式將決定你能否獲得那樣的契機。
談判力是說服某人做某件事的能力。美國很富有，擁有許多原子彈，這兩者卻都無法嚇退恐怖行動，也無法釋放例如在貝魯特遭挾持的人質。資源能否帶來談判優勢，要看整個狀況而定──看你想說服的對象，以及你希望他們做什麼。
別問「誰比較佔優勢？」
想評估自己還是對方比較「佔優勢」是頗有風險的事情。如果認為自己比較佔上風，你可能會流於鬆懈而沒把功課做好。相對地，若是你判定自己居於下風，心裡可能會產生退怯，同樣也就沒能下足夠的功夫研究如何說服對方。不管做出哪種結論，都不能幫你更上一層樓。
實際上，即便對方握有龐大資源，你仍可做許多事情來強化自己的談判力。當然，在某些談判中，好牌全在對方手裡，至少短期內是如此。但這個世界的相互依存度愈來愈高，有技巧、有韌性的談判者幾乎總能找到其他資源跟潛在同盟把雙方的勢力拉近，甚至最後還能整個翻轉情勢。沒有嘗試之前，你永遠不知道有哪些可能性。
有時人們似乎就是想要居於下風，寧可相信自己無法影響局勢，所以無須對自己的無為自責，也閃避了嘗試扭轉情勢的代價──頂著失敗風險努力嘗試，可能會導致丟臉。但儘管這種情緒可以理解，事實卻是：有效的談判，絕對可以帶來更好的成果；而上述那種種自欺欺人的態度，也會自我實現。
最好的原則是保持樂觀──盡量嘗試，不要退縮。在不浪費太多資源於毫無希望的目標的前提下，要堅信即使沒能成功，許多事仍值得努力。你嘗試得愈多，得到的機會愈大。談判的相關研究不斷證實：信念與結果之間，存有高度的相關性。只要合理，正面思考絕對會帶來好處。
談判優勢的來源很多
要如何增強談判優勢？這本書從頭到尾就在嘗試回答這個問題。談判優勢有許多來源，握有不錯的最佳替代方案是其一。如果對方相信你，大可讓他們知道你有更好的選項。本書第二篇所談的四個元素──人（關係），利益，選項，客觀標準──也是談判優勢的來源之一。若對方在某種元素佔上風，你可以努力加強其他元素。除了這五種，我們想再加上第六項：承諾力，跟第七種：有效溝通力，包括過程管理。
建立良好的共事關係可以增進談判力。你若瞭解對方而他們也瞭解你；即便他們不同意你的提案，但理解你的情緒且尊重你；如果溝通明確，有來有往，能專注聆聽；如果彼此信賴，肯定對方的可靠性。如果人的問題能直接就其本質處理，而不藉實質讓步來迴避，對彼此而言，談判都將容易許多，成功機會也會提高不少。就這層意義來說，談判優勢並非零和現象。對方握有更多談判優勢，不見得你的相對必然減少。雙方共事的關係愈好，彼此都更能夠影響對方。
跟某些普遍觀點相反，如果對方對你的影響力擴大，對你其實是有好處的。兩個以可靠著稱的人，要比兩個以不誠實聞名的人更能互相影響。你愈能信賴對方，就愈提高他們對你的影響力，但你也因此受惠：你可以安心進入協議，知道這個過程會同時顧及雙邊的利益。
一九六七年中東戰爭之後，英國駐聯合國大使卡拉登勳爵（Lord Caradon）試圖在安理會通過一項中東和平架構決議。其他都贊成，就差蘇聯一票。蘇聯代表庫茲涅索夫（Vasily Kuznetsov）去找卡拉登，要求延後兩天投票。卡拉登不答應，怕蘇聯企圖利用這段時間為他們自己的方案拉票。庫茲涅索夫不放棄：「你恐怕誤會我的意思了，我是以個人名義請你多給我兩天時間。」聽到「個人名義」，卡拉登明白自己必須答應。為什麼？「我非常瞭解庫茲涅索夫這個人，我們曾一起經歷過其他許多難題。我非常欽佩他。我相信他絕不會故意整我……我知道我能相信他，就像他可以相信我一樣。」於是卡拉登向安理會要求延後投票表決。兩天後，安理會再度開會投票。「我舉手贊成，」卡拉登回顧當時：「接著席間響起一陣歡呼，我朝右手邊一望，瞧見庫茲涅索夫舉起手贊成，也收回他自己的原先提案，讓英國二四二號議案獲得全數通過。他充分利用那兩天做足了功課，瞭解到全數通過與充分支持此案的必要性。他回去跟他的政府談，我深信他也去找過阿拉伯政府，並成功說服了他們。」[10]直至今日，聯合國二四二號法案在中東和平協議中仍居核心位置。
庫茲涅索夫的例子說明了：信譽的力量，甚且超出組織之上。身為談判者，誠信可能是你最重要的一項資產。
有效溝通可以增進談判力。良好溝通尤其是談判優勢的強大來源。為訊息增添效果，傾聽對方，證明你有聽進去，這些都能提高你的說服力。有技巧地控制談判過程（必要時改變遊戲規則）可大幅影響成果品質。
甘迺迪總統的技巧讓他在第一項（包裝強有力的訊息）享有盛名：「我們絕不出於害怕而談判，但我們絕不害怕談判。」[11]
一則訊息不必然非得那麼精確，才夠清楚有效。在許多情況下，幫對方瞭解你的思維（即使當你存有兩種不同的心思）即可減低他們的恐懼，釐清誤解，促進合作解決。試想一家供應商提出了一份自認頗具競爭性的標價，買方很滿意，也很喜歡這位投標者，但顧慮這家市場新手是否有足夠能力應付高峰需求量。如果買家只說：「不了，謝謝你！」然後以更高代價與另一家供應商簽約，這位投標者可能會以為買家不滿意他的出價，也沒有機會說服買家：他們絕對有辦法應付那樣的需求量。如果買家能坦然告知他對這樁買賣的興趣及顧慮，雙方其實都將蒙受其利。
好的傾聽能力可以提高談判優勢，因為你會得到更多有關對方利益或其他可行方案的資訊。一旦理解對方的感受及顧慮，你就能著手解決，探索對方同意與反對的部分，研擬繼續下去的可行做法。設想一位老人家，醫生想幫他轉院到另一間專門機構治療。醫生反覆解釋那間機構對他比較好的理由，老人卻始終不肯點頭。看到老人硬要跟自己的利益過不去，醫生認定他就是不講理。而一位實習生很關心這位老先生，仔細傾聽了他不想離開的原因：老病人說他這輩子有多次被拋棄的經驗，讓他害怕這次轉院又將造成另一次創痛。實習生直接處理了這份恐懼，老人終於開心地答應轉院。
證明你確實聽進對方所說的話，也能提高你的說服力。當對方覺得你有聽進去，也就比較願意聽你想講的。當對方講我們同意的事情時，我們比較容易聽得進去；如果是我們不贊成的內容，就沒那麼容易保持專心，但這卻也是聆聽最能發揮效用的時刻。先聽，別急著辯駁。詢問。確保你瞭解對方觀點，也確保他們知道你瞭解。當他們知道你明白他們的意思，就無法指責你的反對是因為不瞭解。
對談判過程的理解及改變遊戲方向的能力可提高談判優勢，因為談判過程會影響你能達成什麼樣的結果。立場之爭往往導致奇怪主觀的成果，既難以對成員交代，也無以作為未來談判的經驗法則，而且還傷感情。
如同在第8章所討論的，瞭解對方在使什麼伎倆，讓你能明確指出，進而公開談判可接受的手法。另一種「改變遊戲」之道是改變架構，換言之，把談判重心從立場移到利益、選項或標準之上。例如，當對方說：「我們最多只能出一萬美元。」而你認為五萬才合理，你可以有幾種回應方式：
- 將重心重新調整到利益上：「我聽到你的立場了。那似乎跟市價相差甚遠，請你幫我瞭解你的利益所在。你現在有嚴重的現金流量麻煩嗎？」
- 將重心重新調整到選擇方案上：「一萬元是個選項，就像我們認為十萬或二十萬是不錯的選項一樣。我想我們該腦力激盪出更多彼此可接受的方案。我們是不是……？」
- 將重心重新調整到標準上：「你一定有充分的理由支持一萬元是合理價位。請問這數字是怎如何得出的？或者說，為什麼不是零元或十萬元？據我瞭解，市場價格是五萬元。我們為什麼該同意這樣的低價呢？」
- 將重心重新調整到最佳替代方案上：「當然，這是你的決定，也許有人會接受。現在我想我們得認真思考，究竟有沒有可能找到共識。」
重新調整，是最強大的談判優勢之一。運用陳述與問題，把談判焦點移到利益、選項、標準上──進而將談判從立場之爭，轉移到原則性談判。[12]
回到第3章那些擔心鄰近一處不安全建設工地的社區居民。試想他們跟建設公司之間的對話，不同的開場會引導出如何不同的結果：「我們要求你們立即在工地周圍建造圍籬！」相對於「我想請教你們一個簡單的問題。請問：貴公司是否恪守產業安全標準？」後者顯然是一個讓建設公司無法說「不」的問題。一旦他們說「是」，居民就只需提出從別家建設公司蒐集的標準來強化論點即可：「很好。透納建設說，他們會在任何一個大於道路坑洞的坑洞周圍豎起兩公尺高的圍籬，而且絕對會在動工之前先把這件事情做好。」
瞭解對方的利益可以增進談判力。愈清楚對方的顧慮，你愈能以最低代價滿足他們。留意一下，有什麼抽象或隱藏的利益，可能對他們很重要。金錢這類的具體利益，背後又還有什麼。（「這些錢要用來做什麼？」）有時候，對方堅持的立場再怎麼令人難以接受，底下都可能藏有某個能夠與你的利益相呼應的地方。
來看看一位打算買下一家廣播電臺的企業家。該電臺大股東願意以合理數字出售他手中的三分之二持股，但握有另外三分之一的股東（也是電臺現任經理）卻開出了天價。企業家提高出價幾回仍不成功，幾乎決定要放棄。最後，他再深入瞭解那第二股東的利益才明白：這位經理其實沒那麼在意錢，她真正想要的，是能繼續管理這間她擁有部分股權的電臺。於是企業家提議，只要她出售部分的股權讓他得以克服稅賦問題，她可以繼續擔任電臺經理。這位股東接受了，而且要價比企業家原先預計的便宜將近一百萬美元。瞭解賣方立場背後的利益，大幅增強了買方的談判優勢。
發想周全的方案可以增進談判力。成功的腦力激盪可以提高你的影響力。當你瞭解雙方利益所在，往往就可以（如同上述的電臺例子）找出有效辦法，顧全所有利益。而有時，想出聰明的談判過程，也有同樣效果。
來看一場暗標的郵票拍賣。拍賣商希望，競標者能以他們願意為這張郵票拿出的最高金額出價，而每一名潛在買家，卻都不想拿出高於必要的數額。一般的暗標拍賣中，競標者往往試著喊出比他們估計其他人可能出價略高的數字。然而有一場郵票拍賣的規則卻是：郵票由出價最高者獲得，但得標者只需支付出價第二高的那個數字，所以買家只管安心地以自己願意為那郵票付出的代價競標，因為賣方掛了保證：他們不必拿出這麼多錢！沒有競標者會遺憾自己沒有出得更高，而出價最高的人，則很高興自己可以少付一點。另一方面，拍賣商則開心地發現，最高價跟第二高價的差距，往往比一般暗標拍賣來得小[13]。
使用外在合理的標準可以增進談判力。合理標準既可作為說服他人的一把劍，也能成為幫你抵擋讓步壓力的一面盾。（「我很想給你折扣，但這是不二價。上週通用汽車就是以同樣價格買進同樣產品的。你瞧，收據在這裡。」）就像律師引用經驗法則及原則來提高其說服法官的能力，談判者也可藉各項前例、原則、其他外在公平準則，來加強談判優勢，再加上有力動人的表述：「我只要求你付我你給其他人做這件事的價格，不用多，也不能少。」「只要我們能夠負擔，我們會出這房子值得的價格。我們願意開出上個月鄰近那棟類似房屋的售價。除非你能舉出充分的理由解釋你的屋子值更多，不然我們的出價就這麼高，不可能動。」說服對方你要求的不過就是公平，這是你能做出最有力的論述之一。
好的最佳替代方案可以增進談判力。如我們在第6章所說，提高談判優勢的基本方法，就是強化自己放棄談判後的選項。一個好的最佳替代方案就是強力聲明，讓對方知道他必須出得更多。（「對面那家公司給我加兩成薪水挖我過去。我個人希望留在這兒，但考慮現在的生活水準，除非很快獲得調薪，恐怕我得轉換跑道。你認為有什麼可以討論之處嗎？」）
除了加強自己的整體最佳替代方案（若談判失敗，你要怎麼做），你也要準備「最佳替代微方案」──如果這次會面沒達成任何協議，最佳成果會是什麼？那可以幫你事先擬好漂亮的退場臺詞，以面對沒有結論的結果。（「謝謝你分享你的觀點及聆聽。如果我決定繼續，我會跟你接洽，也許共同提出一個方案。」）
有時你可以很合理地破壞對方的最佳替代方案。舉例而言，我們認識的一位父親希望讓兒子除院子的草，他開出一筆為數不小的金額，兒子卻不為所動。最後，兒子無意中揭開自己的最佳替代方案：「可是老爸，我不需要靠除草賺錢啊，你，呃，你週末都會把皮夾放在櫃子上頭……」這老爸很快改變了兒子的最佳替代方案，不再把皮夾放在外面，並強調未經同意不可拿別人的錢，他的兒子就開始除草了。破壞對方的最佳替代方案，可用以強迫或壓榨，卻也有助於達成公平結果。努力改善自己的選項，同時讓對方降低對他們手中選項的評價，是增強談判優勢的重要方法。
慎重鋪陳的承諾可以增進談判力。還有一個值得注意的談判優勢來源：承諾的力量。你可以透過三種方式以承諾強化談判優勢。例如，你可以提出堅定聲明，承諾你會做什麼；你可以謹慎地做出反面承諾，強調你不會做什麼；然後，你可以明確點出，你希望對方承諾什麼。
澄清你會做什麼。提高談判優勢的方法之一是：給對方一個時機恰好的堅定提案。當你提出一個堅定的提議時，你為對方指出了你會接受這樣一種方案，但也澄清你並不排除討論其他的方案。如果你希望某人接受一份工作，別僅是談這工作，向對方提出條件。一旦提出了條件，你便放下獲得更好條件的機會，但收穫則是你幫對方簡化了選擇，讓他們容易做出承諾。想要達成協議的話，他們只需說聲「好」。
告訴對方，如果他們同意合約，你會做些什麼。這可以讓對方克服簽了約就走下坡的恐懼。若你沒給予這份聲明，他們即使感到掙扎，也覺得比盲目接受「綁在布袋裡的小豬」來得安全。尤其，若他們擔心你一見他們鬆動，就會想得寸進尺。一九九○年，聯合國安理會試圖以制裁迫使伊拉克退出科威特。安理會強力要求伊拉克必須撤退，卻沒有說明：制裁也會連帶終止。如果伊拉克總統海珊（Saddam Hussein）以為，即便退出，伊拉克仍將受到制裁，那麼，制裁儘管造成不便，卻不會促成伊拉克撤軍。
保證愈是明確，說服力愈大。所以，書面保證可能要勝過口頭承諾。（我們認識的一名房地產仲介，就喜歡要出價的客戶拿出一捆捆的美元大鈔。）你可能要跟對方強調：這個保證「逐漸消失」，即將在某某時間點、某某情況下失效。舉例來說，即將於一九八一年上任的雷根總統，便為美伊談判釋放美國外交人質製造了逐漸消失的機會點，伊朗人可不想再跟一個新的美國政府從頭來過。
某些情況下，你可能也需要明確提出：對方若不接受你的提案，你將怎麼做。也許他們不明白你的最佳替代方案對他們的影響。（「如果今晚我們的公寓還是沒有暖氣，我就得打電話給衛生署緊急專線。你知不知道，如果他們發現房東違反規定，將處以兩百五十美元的罰鍰？」）
考慮保證你不會做什麼。有時，你可藉著讓對手相信你無法或不會提出更好條件（「不要就拉倒」），說服他們接受比最佳替代方案還要好的提案。而這不只是個提議，你同時也把自己雙手綁死，再難改變情況。如第1章所討論到的，鎖死在某個立場的代價很高；談判初期就鎖死立場，壓縮了對話空間，讓對方感覺受迫或不被尊重，對雙方關係頗為不利。若你事先瞭解對方的利益，研究過各種讓彼此獲益的方案，這時，鎖定立場的風險就比較小。若有充分理由解釋你為何必須堅持立場，跟你個人意志無關，就更有利於維護彼此的關係。
到某個程度，你可能需要嚴肅地提出最終方案。這會破壞對方的最佳替代微方案，讓他們動搖。如果他們此時說「不」，就再無機會跟你達成比較好的成果。
澄清你希望他們做什麼。想清楚你希望對方做出哪些承諾。這很值得，可以確保你的要求合情合理。「蘇珊，我要妳保證，下次我打電話時，絕對不再吵我。」萬一蘇珊碰到緊急狀況還堅守這個承諾，那就糟了。避免做出模糊不清的承諾：像是缺少約束力，漏掉重要資訊，或根本不切實際。
尤其當你希望對方採取某種行動時，你要確切說明那究竟是什麼，否則他們可能什麼都不做，因為不想做太多。比方一九九○年秋，美國對海珊的影響力，就因沒闡明美方希望伊拉克怎麼做而減低。在不同的時間點，伊拉克自科威特撤軍，銷毀伊拉克核子設備，降低伊拉克軍事能力，海珊下臺，都是美國的可能目標。
充分發揮潛能
想讓潛在的談判優勢充分發揮，你得善加結合各種力量來源。談判者有時會找自己最擅長的一種單獨使用。比方當某位談判者擁有極強的最佳替代方案，他也許就以此要脅對方接受最後條件，否則拉倒，卻因此破壞了原有論點本身具有的說服力。如果你打算提出你的最佳替代方案，最好也要表示對雙方關係的尊重，保留對話空間，強調你最後出牌的合理性，說明那之所以能滿足彼此利益的道理所在，諸如此類。運用每種元素來加強其他，你的整個談判優勢將會更形龐大。
唯有在你深信自己所言所行之時，你才會是個真正有效能的談判者。這本書裡的概念，不管你能用到什麼程度，別讓人一眼覺得你是硬把別人衣服穿在自己身上。適當裁剪，直到你找到一種有力又順手的方式。那可能需要不斷的試驗以及一段痛苦的適應期，而最後，當你深信自己所說，說的也是自己所深信時，你差不多就能將談判優勢發揮得淋漓盡致了。