對事不對人，大家都知道那有多難。我們總難免產生誤解、憤怒、沮喪，不由自主地捲入個人情緒。
某工會領袖問工會成員：「好吧，罷工是誰的主意？」
瓊斯往前踏一步：「是我。那個領班坎培爾實在太過分了，兩個星期內把我調出去五次，明明就是要找我麻煩，我受夠了。為什麼爛差事都要丟到我身上？」
稍後工會找上坎培爾。「你怎麼一直找瓊斯麻煩？他說你兩週內連續好幾次把他調去頂缺。到底怎麼回事？」
坎培爾答說：「我挑他是因為他最行啊。我知道他有能力撐住一個缺了重心的團隊。只有重要角色出缺我才派他頂替，否則我就找史密斯或其他人了。沒辦法，流感搞得一堆人請假。我一點兒都不曉得瓊斯不高興，我還以為他很樂於承擔更多責任呢。」
另一個真實狀況：
某保險公司律師對該州保險監察委員說：「湯普森委員，感謝您撥空接見。我想跟您討論有關絕對法律責任修正條文的一些問題。基本上，我們認為這條款的寫法會對某些保險人產生不公平效應，例如當他們目前的保險有費率調整限制。所以我們希望討論可以怎麼修正──」
委員開口打斷她：「蒙特羅女士，在我部會針對那些規定召開公聽會期間，貴公司大有機會發表意見。那些公聽會都由我主持，蒙特羅女士，我親自聽取了每個證詞，也親手撰寫這項條款的最後版本。妳現在的意思是，我出了錯嗎？」
「不是，但──」
「那妳的意思是，我不公平嗎？」
「長官，當然不是，只是我擔心這項條款會產生一些當初無人能預見的問題，所以──」
「聽著，蒙特羅，我的競選諾言保證我會終結殺人吹風機跟汽車炸彈。這些法規辦到了這些。
「貴公司去年靠絕對法律責任政策就賺進五千萬美元。妳把我當什麼傻瓜，來這兒跟我說什麼『不公平』的法規、『沒人能預見』的缺陷？我不想再多聽一個字。再會，蒙特羅女士。」
這下怎麼辦？這位保險律師該繼續下去，把官員惹毛然後什麼都談不成？這州對她的保險公司的生意十分重要，一定得小心維護跟這位先生的良好關係。這麼說，她該就此放棄，即便自己真心認定這條法規不公，長期有違大眾利益？而那都不是當初聽證時期任何專家所能預見的？
這些案例出了哪些問題？
談判者要以人為優先
一般企業及國際協議談判往往忽略了一個基本事實：跟你打交道的並非「對方」代表，而是人。他們有感情、有信念，背景觀點各異，難以預測；執有偏見、盲點、邏輯漏洞、派系觀念……我們也是。
談判中的人性面有好有壞。在達成協議的過程可能培養出朝向互利結果的心理承諾。經由時間建立起的合作關係中充滿信賴、理解、尊重與友誼，而談判過程每一回合都將更見平順有效。人都希望肯定自我，也在乎別人的評價，而這樣的特性往往讓他們對其他談判者重視的事情更加敏銳。
但另一方面，人會發火、沮喪、恐懼、受挫，會產生敵意，容易感覺受到侵犯。他們習慣從個人利益看世界，將個人觀點與事實混淆。他們經常弄錯你真正的意思，就像你總以為他們講的是另一回事。誤解加深偏見，引發負面反應，不斷惡性循環；理性探討出路的可能性消失殆盡，談判終以破局收場。搶分成為目的，不斷交相指責之下，沒人在乎謀求真正共利。
談判若忽略了人性面，可能得付出重大代價。從準備開始，任何階段不管你要做什麼，都該認真自問：「我對於人的問題夠關注嗎？」
談判者都有兩種利益：實質的與關係上的
所有談判者都希望實質利益獲得滿足，這是談判的起點。此外，他也在乎彼此的關係。古董商想從交易中獲利，也希望讓顧客變成常客。最低限度，談判者希望彼此關係和諧到能達成雙方可接受的共識（及有效的執行）。談判涉及的層面往往複雜得多，需要雙方共同推進，而非加以阻撓。實際上，無論是長期客戶或生意伙伴，親友或同事，政府官員或外交國之間，彼此關係往往遠比談判結果來得重要。
關係很容易與問題纏夾不清。「人的問題」對談判如此重要，因為常會影響到實質面的討論。施受雙方都常分不清在對人或對事。例如在家裡，一句「廚房真是亂七八糟」或「我們的銀行存款真少」原可能只想點出問題，對方卻當成是人身攻擊。對某件事情的氣惱可能導致你對相關人士流露不滿。自我經常與實質問題糾葛在一起。
另一個讓實質與心理搞成一團的原因在於，人們常能從別人對事情的評論中鑿出言外之意，進而相信那便是對方對自己真正的想法。這種反射幾近本能，我們卻難得去深思其他可能解釋，除非刻意為之。所以在工會案例中的瓊斯深信坎培爾領班看他不順眼，而後者卻以為瓊斯很明白自己對他的看重與栽培。
立場之爭讓關係與實質問題產生對立。將談判設定成堅持立場的意志之爭，只會加劇夾纏不清的結果。我認為你的立場代表你的談判目標──對我而言，那代表你不重視我們的關係。若我堅持某種你覺得不合理的立場，你相信我也明白那是個極端的立場──這很容易推論到我沒把你或彼此關係放在心上。
談判時，採取立場爭辯等於以實質利益與關係利益交換。假如跟那位保險官員交好是公司長遠發展所繫，你可能就必須放下那個爭議。但，實質面的讓步卻不必然換來友誼；看在對方眼裡，或許只覺得你好欺負。相對的，當你一心想讓事情按著期望解決而不那麼在乎對方觀感，你大可拿彼此關係當籌碼。「如果你不打算跟我談這問題的話，那就到此為止。這是我們最後一次會面。」而這伎倆或許能讓你討到一些便宜，卻往往導致不怎麼理想的實質結果與產生裂痕的關係。
把關係從實質面拉開，直接處理人的問題
只要大家都有決心並有所準備，解決實質問題與維繫良好情誼，並非兩個互相衝突難以同時達成的目標。找到彼此認同的觀點，保持明確的雙向溝通，表達情緒但不交相指責，目光放在前方，解決問題為主。要處理人的問題先調整待人之道，千萬別以實質條件為籌碼。
碰到心理問題就要以心理技巧應對。彼此觀點不同時，設法測試對方的出發點，試著循循善誘。情緒一觸即發時，要想辦法讓大家緩和下來，解除心防。碰到誤解產生，可努力加強大家的溝通。
人際問題有如原始叢林，想撥雲見日卻也不難，只要謹記三個基本面向：觀點、情緒與溝通。種種人際狀況都不脫其中之一。
在談判中設法解決人的問題時，我們往往把焦點放在對方身上，卻忘了自己也有問題待解。憤怒沮喪蒙上頭，你可能拒絕接受明明對你有利的條件。也許你的觀點不夠全面，也許你沒能好好傾聽溝通。下列各項技巧將有助同時解決你們彼此的「人的問題」。
觀點
理解對方思路不僅有助解決你的問題；對方的思路，其實正是問題所在。今天不管是為了交易或解決爭端，歧異就落在對方與你的想法差距。兩人爭吵時，主題通常是某項物件（也許爭執手錶屬於誰），也許是某件事（例如把車禍怪罪到對方頭上）。國際爭端亦然。摩洛哥與阿爾及利亞爭奪西撒哈拉（Western Sahara）某塊區域的主權；印度與巴基斯坦交相指責對方的核武發展。這些情況下，大家都以為要搞清楚的是東西本身或事件，努力研究那隻手錶或車禍現場的煞車痕，鑽研西撒哈拉，或印巴核武發展史。
然而，最終的衝突並不在客觀事實，在主觀人心。所謂事實，不過是為了解決歧異的另一個論點──也許比之前高明，也許不然。歧異就是存在於彼此想法之中。恐懼也許毫無根據，卻真真切切無法忽視。希望也許不切實際，卻能引發一場戰爭。事實儘管擺在眼前，卻可能絲毫無助於解決爭端。雙方也許都同意是你丟了錶被我撿到，卻怎麼都不肯妥協這錶究竟該歸誰。車禍也許終於釐清是因為一條開了五萬多公里的車胎，雙方仍爭論不休誰該負責賠償。西撒哈拉的歷史或領土再怎麼清楚認定，爭主權任一方卻都毫不在乎。究竟誰在何時發展了哪種核武，任何證據都無法撫平印巴衝突。
尋找客觀事實有其作用，但談判的問題形成與解決之道，是在各方主觀所認定的事實。
將心比心。你看到的世界長什麼樣，要看你在哪個位置。人總是只看自己想看的。一堆資訊擺在眼前，他們只挑佐證自己觀點的用，其他不利資訊就加以忽視或扭曲解釋。談判各方常只看到自己立場的優點及對方的缺點。
從對方角度看問題很難，卻是談判者最強大的技巧之一。光知道對方看事情跟自己不同還不夠。要能影響他們，你要能體察那種觀點的力量，要能感受那種信念的情感。抱著用顯微鏡來研究甲蟲的精神並不夠，你得瞭解身為甲蟲究竟是怎麼回事。你得試著採用對方觀點一陣子，不生任何主觀評斷。他們可能真的如此堅信自己是「對的」，就像你們這邊對自己立場的態度。你可能看到桌上有半杯水；你的另一半眼中所見卻是個半空的、即將在那紅木桌面留下一圈污漬的髒杯子。
試想一下房客跟房東重談租約時的對立觀點：
瞭解他們的觀點，不等於認同。沒錯，當你比較清楚兩方想法，你會修正原先對這件事情的評斷。這不是理解帶來的代價，而是好處。你們因此能縮小衝突範圍，努力加強新出現的利益。
別根據自己的恐懼推敲對方動機。人經常假設自己所擔憂的，正是對方的企圖。看看《紐約時報》（New York Times）這則故事：「兩人在酒吧相逢，他提議送她回家。他帶她走陌生的街道，聲稱那是捷徑。果不其然，一會兒便抵達她家，她甚至趕上了十點新聞。」結局為何令人驚異？因為我們出於恐懼做了另一種假設。
我們太容易犯這種以小人之心度君子之腹的毛病了。那往往是既有觀念作祟，也似乎「安全」，讓旁觀者認識到對方有多麼可惡。但這樣拼命往牛角尖鑽，卻也滅絕了建立理想共識的種子，即便對方做出些許退讓，你也無法看見。
別把自己的問題怪到對方頭上。我們常忍不住要別人為自己碰到的麻煩負責；「你們公司實在太不可靠了，每次來修發電機都隨便弄弄，沒多久又壞了。」指責他人是一種可以輕易啟動的模式，尤其當對方確實有責任的情況下，但即便責任真在對方，這樣做往往只導致反效果。對方面臨你的責怪，啟動自衛本能，否認指控，拒絕聆聽，或挺身反擊。採取嚴厲指控，往往就是把人跟問題混為一談。
討論問題時，要把事情癥結從對方這個人身上清楚隔開。「你們負責維修的發電機又壞了，這已經是上個月以來第三次了，第一次還整整壞了一個星期。工廠需要正常的發電機，我需要你的建議，怎樣才能把機器損壞的風險降到最低；我們是該更換維修公司、控告製造商，還是怎樣？」
討論彼此的觀點。解決彼此歧異的一條途徑，就是讓歧異被清楚看見，可共同談論。只要坦率懇切，不交相指責，這樣的討論很能帶給彼此最需要的理解，進而認真接受對方的角度。
有些事似乎無關協商主旨，我們往往便視之為「不重要」。事實恰恰相反；很多東西如果你可以有條不紊地大聲說出來，對方也願意聽，可能會是你身為談判者最明智的投資。
看看這個案例：國際海洋法會議中，有關技術移轉的談判。一九七四至一九八一年，全球一百五十餘國代表固定於紐約及日內瓦開會訂定條例，管制各種海洋使用權，如釣魚權及深海採礦權。進行到某個階段，發展中諸國代表皆表示對技術移轉的高度興趣，這些國家希望能由工業國習得深海探勘的高階知識與設備。
美國在內的已發展國家不認為要滿足這份期望有任何問題──遂視技術移轉為小事而未予正視。沒錯，某個層面來看這對他們的確不重要，但輕視了這項課題卻是大錯特錯。如果他們投下相當時間討論如何安排技術移轉，對這些發展中國家而言，檯面上各種條件將更難以抗拒。把這課題先擺在一旁，工業國等於丟掉一個讓發展中國家感覺與他們共創里程碑、樂於並肩邁向更多合作的大好機會。
伺機展現打破對方成見的作為。想改變某人的觀點，送出一則出其意料的訊息也許是最好辦法。埃及總統沙達特（Anwar Sadat）一九七七年十一月出訪耶路撒冷，就是絕佳範例。當時在以色列人眼中，沙達特與埃及是以國死敵，四年前突襲以色列。為了改變這種觀點，讓以色列人民瞭解他也渴求和平，沙達特親自飛到敵對國首都；而這充滿爭議的國都甚至是以色列最友好的美國都不曾正式承認的。沒有這戲劇化的一步，很難想像能有一九七九年簽署的以埃和平條約。
讓對方參與過程，對結果有所擔待。若對方於發展過程期間都置身事外，往往不會認同成果。事情就這麼簡單。你做了一番深入研究跑去找州政府保險官員力陳己見，不難想見該官員備感威脅，當然拒絕接受任何結論。你不曾詢問過部屬的興趣便把新的重責大任交派給他，他一肚子火是理所當然。希望對方能接受一個難以接受的局面，務必讓對方參與達成結論的過程。
偏偏這是人們最逃避的事情。碰到麻煩處，我們本能是把它留到最後。「我們先把整個狀況研究清楚再去找委員。」而這位委員呢，如果能覺得自己對修改版本也有所著墨，同意的可能性將大為提高；他會覺得這個修正是原始條例誕生前整個漫長過程的最後一小步，而不是某些人對他心血的斗膽挑戰。
南非一九九四年以多黨選舉終結的種族隔離，歷經近五十年的努力才有此一天。其間，白人溫和派曾有心廢除那些歧視性律法。他們怎麼做呢？在清一色白人組成的國會委員會中討論。這樣發展出來的提案，再怎麼好也仍有瑕疵；不見得條文的本質不盡完善，而是那終究在沒有半個黑人參與的過程中產生。黑人聽在耳裡會是：「我們這些尊貴的白人將設法解決你們的問題。」整個又成了「白人的負擔」。這才是問題的根本。
當我們被排除在協商過程外，結局即便對我們有利，我們仍可能出於疑慮而拒絕接受。若雙方都覺得結果有自己的影響在內，很容易就走到和局。隨著雙方共同尋求出路一點一滴注入的肯定，整個協商過程變得更踏實篤定。每個挑剔與其後的更動，每一步的妥協，都是談判者在提案上留下的個人印記。一份經過雙方共同修正的提案，會讓彼此都有認同感。
要使對方有參與感，應該盡早採取行動。請教他們的看法，大方予以讚賞，之後他們將自覺有責任出面捍衛。獨攬功績是一種誘惑，但謙沖大度卻絕對值得。對方接受與否，在提案的實質利益之外，參與感恐怕更是最決定性的因子。就某個層面而言，過程就是結果。
保住面子：讓提案合乎對方價值觀。在英文這個語言裡，「保住面子」（face-saving）有種貶低意味。人們說：「我們那麼做，純粹是幫他們保住面子。」表示刻意讓對方沒那麼難堪。口氣裡藏著奚落。
從這角度去看的話，就大大誤解了保住面子的角色與重要性了。為了保住面子，人們會斟酌談判立場，或要求眼前準則與過往言行的一致性。
司法程序講求的就是這件事。法官寫判決書正是在為所有人保住面子：她自己的、司法體系的及訴訟雙方的。她詳細列出其判決依據的原則、法律或先例，而非單單對一方宣稱：「你贏了。」對另一方說：「你輸了。」她不希望被視為武斷行事，而想展現謹慎公正。這正是談判者的立場。
往往讓人在談判中僵持不下的，不是提案本身令人無法接受，而是純粹出於觀感問題。只要換個方式表述，讓實質問題看來獲得了公平解決，他們就肯點頭接受。某大城市與西班牙裔社區就公職資格協商出的條款就一直不被市長接受──直到協議退回，重新將這些方案寫成由市長所裁定，實現了市長的競選承諾。
保住面子涉及法理，涉及談判者的自我形象。其重要性不可低估。
情緒
特別在處理嚴重紛爭的談判中，情緒可能比討論來得重要。雙方劍拔弩張、蓄勢待發，大概沒什麼興趣把目光放在合作解決上頭。人們往往上了談判桌才理解到情勢不妙而備感威脅。一方情緒激起對方回應：恐懼激發憤怒，憤怒又激發恐懼。一場談判可能迅速陷入僵局或停擺。
首先要辨識並理解對方與自己的情緒。審視談判中的自己，你緊張嗎？胃在翻騰嗎？對另一方不滿嗎？仔細聆聽對手，嘗試體會他們有何感受。這一招頗有幫助：先寫下你的感覺（也許是害怕、擔憂與憤怒），再寫下你希望有的感覺（自信、放鬆）。繼而寫下對方可能有的情緒。
面對代表組織的談判對手，我們往往把他們當成不具情感的傳聲筒。但其實他們跟你一樣，具備各種人性情感、恐懼、希望，以及夢想。記得這點很重要。對方的飯碗或許繫於這場談判；他們可能特別在意某些層面，可能對某些部分深以為傲。我們應該考慮到情緒面向的，不只是協商對手，他們背後的利益團體也有各種感受，看整件事情也許很單純，也許充滿敵意。
自問是什麼造成這種種情緒。你為什麼生氣？對方惱怒的原因？是過去的傷痛讓他們執意復仇？是對某個議題的不滿擴大蔓延？是個人家裡私事干擾到公事處理？在中東談判裡，以色列與巴勒斯坦人民歷來飽受生命威脅，累積成強大情緒，使雙方面對如約旦河西岸水源分配這般實際問題也難以理性處理。國族生存一直是兩邊人民最憂慮的，因此他們從這角度看一切問題。
多留意「核心議題」。談判中許多情緒是由五種核心利益所主宰：自主（autonomy），能做決定、掌握自己命運的渴望；欣賞（appreciation），受人重視的渴望；融入（affiliation），為同儕接納的渴望；角色（role），有使命感的渴望；地位（status），為人矚目與肯定的渴望。踐踏這些利益，往往引起強烈負面情緒。懂得妥善處理，就容易建立合作氛圍，達成協議。[1]
注意自我認同的問題。另一個輕易點燃負面情緒的火苗是對自我認同（自我形象或自尊）的不安全感。人類往往以非黑即白的思維邏輯評價自己：「我是個仁慈的人」「我是個好主管」，而難免的失足或言行不一一旦引發批評，自我立即備感威脅。人本來就不完美，也很難永遠堅持一種態度，偏偏要接受這樣的事實卻那麼令人痛苦，下意識的難受。於是，這種情況一發生，內心天人交戰於自己究竟「是」或「不是」有能力的、值得愛的、公平的或什麼的時候，我們可能就害怕或憤怒了起來。
當你發現對方行徑異常或警覺自己可能觸及地雷區，想想自己的言談、思慮是否威脅到了對方的自我認同。同樣地，你若發現自己失去平衡，情緒逐步高漲，檢視一下自我認同是否籠罩在陰影裡。[2]
正視情緒，予以尊重。與對方人馬分享彼此情緒。你儘管大大方方地說：「不瞞你們，我們這邊的人覺得一直沒受到合理對待，這讓我們十分沮喪。也許不夠理性，但這的確是我們的困境。我個人認為，這種憂慮或許不對，卻是許多人的真實感受。你們的人有沒有同樣的感覺呢？」把雙方感受端上檯面不僅可以降低問題嚴重性，還能讓協商更「積極前瞻」，而非只是被動出招。人在卸下無以名之的情緒包袱後，將更可以專心解決問題本身。
讓對方宣洩情緒。一般來說，要因應別人的憤怒、沮喪等負面情緒，有效方法就是幫他們釋放出那些情緒。只要有個對象專注聽自己訴苦，我們心理上會立刻獲得舒緩。假設你回家想跟先生傾訴公司發生的爛事情，他若說：「別跟我說。我知道你今天很不順，讓它過去吧。」你肯定更沮喪難過。談判者也是，發過了火，之後就比較能理性對話。再者，談判者發出重砲，等於讓他背後的利益團體看到他並非「軟柿」，會給他更大的談判自主權。即便最終他同意了對手，他的強悍名聲也將讓他免受抨擊。
所以說，與其打斷對方雄辯或憤而離席，你可以選擇好好控制自己，穩穩坐著，讓對方盡情宣洩。若對方利益團體也聽到，他們的不滿會隨著說者同步獲得抒解。也許最好的因應之道是安靜傾聽，任其攻擊不予回應，且不時鼓勵對方繼續，確保他講完最後一字。如此，提供一些些燃料，你讓對方得以暢所欲言，再無任何不滿餘燼。
沈著面對情緒爆發。發洩情緒壞在會引發情緒反應，一個控制不好，場面就很難看了。下例點出一招罕見而有效的穩定技巧。那是在一九五○年代，由鋼鐵工業為了盡早弭平勞工問題所成立的人資委員會所祭出。委員會成員規定：一次只有一個人可以發火。其他人不得火上加油，讓怒火蔓延。而有了這麼一條規定，發洩怒氣也變得合情合理：「讓他去吧，該輪到他了。」更好的是，這有助於大家控制脾氣。你若犯規就表示失控，面子多少掛不住。
採用象徵性姿態。戀愛中的人都曉得，要結束爭吵，獻上玫瑰這麼一個簡單動作影響多麼深遠。許多讓對方開心的行動根本毋須多少代價。一則同情留言，一段懺悔聲明，一趟掃墓之行，給孫兒一份小禮，一個握手或擁抱，共進一餐──都可能是以極小代價消除敵意的大好良機。許多時候，儘管錯可能不在你，一句道歉卻可馬上讓對方平靜下來。那可能是你能做的報酬率最高的投資了。
溝通
沒有溝通就沒有談判。談判你來我往的溝通過程，為的就是達成共同的決定。溝通從來不是件簡單的事，即便在價值觀與經驗十分類似的人之間亦然。相處三十載的夫妻仍可能每天發生誤會，又如何冀望彼此陌生、甚至互有猜忌的人能有何種溝通品質。你最好記得：不管你說什麼，對方聽在耳裡可能是另一回事。
溝通有三大問題。首先，談判者之間可能沒有對話，或沒以對方能理解的方式進行。往往雙方都已放棄對方，不想再努力溝通，一切發言只為了吸引第三方或委託人的注意。他們想的是如何找碴，而不是與對方並肩尋找出路；他們企圖拉攏觀眾，而非努力說服對方採取積極步驟。當雙方都只是為了觀眾表演，溝通根本不可能有任何效果。
而即便你坦率直言，對方卻可能沒在聽，這構成了溝通第二大問題。想想別人有多常沒注意聽你講話；相對地，你大概也沒法重複他們說過的事情。談判中，你可能忙於思索下一句話、如何回應前一點、怎麼包裝下個論述，就忘了留意對方正在說的話。或者，你用心聆聽的是你所代表的團體，畢竟你得對他們負起整個談判結果的責任，你努力想滿足他們，自然會把諸多心思放在他們身上。問題是，如果你沒聽進談判對手在講什麼，就無所謂溝通可言。
第三種溝通問題出於誤解。甲方這麼說，乙方卻曲解了。即使大家共處一室，之間的溝通卻可能像在強風裡企圖以煙火傳訊。而如果彼此母語不同時，誤解機率就更大。例如英文中的「和解」（compromise）表示「雙方可接受的中間選項」，而其中的正面意涵卻沒有蘊含在波斯語的「和解」之中；後者代表「我們的誠信打折了」，是一種負面意涵。同樣地，波斯語的「調停人」（mediator）代表「愛管閒事的人」（meddler），意思是不請自來的干擾者。一九八○年代初，聯合國祕書長瓦爾德海姆（Kurt Waldheim）飛往伊朗，試圖解救伊斯蘭革命爆發後遭伊朗學生挾持的美國外交官員。當伊朗的電視及廣播以波斯語轉述瓦爾德海姆抵達德黑蘭的發言：「我以『調停人』的身分，前來為尋求『和解』而努力」，他幾乎就要無功而返了；一個小時不到，憤怒的伊朗民眾以石塊攻擊其座車。
有什麼辦法能解決這三種問題呢？
積極傾聽，確認對方所言。聆聽的重要性自不待言，要能好好聆聽卻不容易，尤其在談判的壓力之下。經由聆聽，你得以理解對方的觀點，感受其情緒，聽到他們想要表達的；積極的聆聽，則讓你更加明白他們真正要說的，而不只是你以為你聽見的。如果你非常留神，偶而插入一句：「你的意思是……沒錯吧？」對方就會知道自己沒浪費時間，不只是完成例行公事。他們會因為真正被聆聽、受到理解而感到滿意。曾有人說，代價最小的退讓，就是讓對方知道你已經聽到了。
良好的傾聽技巧，從用心聽開始，請對方仔細明確地闡述，有疑義處要求澄清。你不能只是敷衍了事，你的責任是確實理解他們的立場，明白他們的觀點、需求，與限制。
很多人以為，故意漠視對方的立場與觀點是一種不錯的談判技巧。其實，談判好手的態度完全相反。除非你釐清對方的說法，並提出你已理解的證據，否則對方還是會懷疑你根本沒有聽進去。當你企圖發表不同意見時，他們會假設你完全沒抓住他們的意思，暗自忖度：「我剛講了我的看法，他現在卻說別的，可見他根本沒聽懂。」於是他們開始盤算怎麼修正講法好讓你確實明白，而沒留意你此刻言談。所以你要證明你的理解：「讓我確認一下我有沒有聽對；你的意思是，這整個狀況看來是……」
在重複你的理解時，用詞要正向，強調出對方立場的合理性。你可以說：「你的論據很紮實，讓我看看我能不能解釋清楚。在我看來……」理解不等於同意，你可以充分明白對方看法，同時卻徹徹底底的反對。除非你能讓對方深信你懂得他們的立場，否則恐怕也無法讓他們聽進你的觀點。先清楚剖析對方的處境，再討論他們提案的不合理處。如果你把他們的狀況分析得更深入，再做批評，雙方展開建設性對話的機會將大幅提高，而對方認為你沒搞清楚的機率則降至最低。
談話是為了獲得理解。跟對方持續對話。談判時，我們很容易忘了這不是一場辯論，也不是在審判。你希望說服的並非第三方，而是跟你坐在同一張桌旁的人。若要拿談判與審判相比，那比較像是兩位法官共同努力該做出什麼判決。試著把自己放進這個角色，把對方當成要與你努力形成共同意見的法官同仁。在這種情境下就很明確了：把問題的責任丟到對方身上根本不對，也沒必要提高聲量或罵髒話。相反地，雙方大可表明各自不同的觀點，進而設法找出共同結論。
媒體、媒體閱聽人與第三方團體都深具影響力，也容易令人分心，所以最好能與對方建立隱密的溝通管道。減少談判人數也很有幫助。例如一九五四年的第里雅斯特市（Trieste，譯註：義大利東北邊境的海港城市）談判，南斯拉夫、英國與美國始終相持不下，直到大家放棄談判隊伍，改由三位主要談判者單獨在非正式場合會談才有所突破。把威爾遜（Woodrow Wilson）總統那句名言修正一下──「公開達成的合約」（open covenants openly arrived at）改為「私下達成的合約」──倒成了挺不錯的寫照。談判不管涉及多少人，達成重要決議的往往不超過兩個人。
談自己，別說對方。許多談判中，各方都花許多力氣闡述、譴責對方的動機與企圖。比較有效的做法是：描述某個問題對你造成的影響，不談對方所作所為。例如說：「我覺得失望」，別說：「你沒遵守承諾」；以「我們覺得受到歧視」，替代「你們有種族歧視」。當對方覺得你說的不是事實，就不會把你當一回事，要不就一肚子火，根本不管你想表達的是什麼。當你說你的感受如何，對方就不容易質疑了。同樣的訊息，以不使對方心生防衛的方式表達出來，就比較能傳遞過去。
目標明確。有時，麻煩不在溝通得太少，而是太多。憤怒與誤解狀態嚴重時，有些念頭最好藏著別說。另外一些時候，你赤裸裸掀開自己的彈性反而會讓談判陷入僵局。我跟你說我願意出價兩萬美元買你的車，這時你卻說你能以一萬五出讓；相形之下，你別講話，這筆交易還更容易達成。這裡的教訓是：要發表什麼重要聲明之前，確定你想表達或瞭解什麼，搞清楚你提供的資訊對目標有何幫助。
預防重於一切
應付觀點、情緒及溝通等問題，上述技巧往往立竿見影；但處理人的問題，最佳時機是在問題形成以前。也就是說，只要跟對方建立起交情，談判若出現問題，彼此會較有緩衝餘地。這也代表在建立談判架構時，應該把實質問題與彼此關係劃分清楚，而且要避免個人的自我與實質面的討論夾雜不清。
打造合作關係。與對方有私交，絕對有利於談判。當雙方素昧平生，把錯歸咎於對方十分容易；跟同學、同事、朋友，甚至朋友的朋友打交道，就是另外一回事了。你愈快讓生人變成舊識，談判就會變得愈容易。你會比較清楚對方的動機，如果面臨高難度的談判，你們擁有信賴基礎，溝通流程平穩、熟悉，撞出火苗時，打個哈哈或一則八卦就可以捻熄。
培養這種關係的時機，要先於談判。設法瞭解對方，認識他們的好惡，找機會私下碰面。談判預定時刻之前提早抵達寒暄，會後多盤桓社交片刻。富蘭克林最愛用的一招：向對手商借一本書。對方因此受到抬舉，並覺得富蘭克林欠自己一次而洋洋得意。
要針對的不是人，是問題。當談判者認為雙方是一場對戰兩邊的敵手，就很難把彼此關係與實質問題拉開來。此時，不管任一方說什麼，另一方都認定是衝著自己來的；兩邊防衛性不斷拉高，完全不管對方有什麼合理利益。
比較有效的看待方式，是把彼此當成伙伴，要在一場嚴峻的挑戰中，並肩尋找對彼此有利的公平出路。
就像落難大海同處救生艇的兩名水手為僅有的資源分配而爭，協商者很容易把對方當成敵人，將彼此視為眼中釘。但為了生存，兩名水手得把人跟客觀問題劃分開來，瞭解彼此在遮蔽、醫療、飲食方面的需求。兩人更得把這些當作共同課題，如同其他許多共同要面對的工作：守望、貯存雨水、努力靠岸。視彼此為並肩作戰的盟友時，協調相衝突的利益就容易了，也更能推展共同的利益面。這就像兩名談判者，無論私交如何緊張，當我們決定共同面對眼前的問題、齊心解決，就比較容易在諸多利益交錯中找到平衡點。
要幫對方從面對面的位置調整到與你肩並肩，你可以直接挑明說。「嘿，你我都是律師（或外交官、生意人、自己人……視情況），除非我們設法滿足你的利益，不然不可能得出任何結論能滿足我的利益；反之亦然。讓我們一起設法處理你我共同的利益問題吧。」或者你可以先主動釋出與對方同一陣線的姿態，對方見狀，自然會想起而響應。
具體地與對方並坐於桌子同側也有幫助，雙方共同面對眼前的合約、地圖、空白記事本之類的問題象徵。如果彼此已有互信基礎，那是最好；但無論彼此關係如何，都要設法讓談判變成並肩面對的共同課題──儘管你們各有不同的利益及觀點，情感投入程度也各異。
把人跟問題分開，不是一蹴可幾之事，你得努力不懈。基本方法是把對手視為常人，看問題則看是非。後者，則是接下來三章的主題。