——复盛应用科技公司总经理 江庆生

本人及我们公司与钱老师结缘起于二○一八年，始于「推动建构中高阶领导职能」专案，因缘际会透过人资团队好几轮的请教与面谈，很幸运也很感恩地觅得现在为我们企业固定高阶教练的本书作者。

身为传产的复盛应用，我们也有所谓人、机、料、时、法、环的资源管理战略及产、销、人、发、财的策略，大家可以看得出来，其中最大公约数就是「人」，如果拿掉了人，或放入不适合的人，则这些资源或策略几乎是不会有综效的，更谈不上所谓绩效目标的管理。身为制造业的我们，相信优秀的技术可以让我们领先十年；好的策略能让我们领先十到二十年；好的文化则可以让企业延续五十年甚至百年以上，这中间的关键要素无庸置疑又回到了「人」。

身为主管的我们都懂带人要带心啊！但在角色的扮演上，我们很自然地惯用管控者及老师的帽子遂行「有为法」或「唯物论」（奖惩、分红、晋升等）进行高绩效的追求。即便是我们透过专案及一对一的教练辅导，学习使用教练式的帽子时，也经常忍不住又戴回旧帽子，当然原因不外乎是技法不佳，但更多的是未能驯服自己不安的内心，未能保持心静，造成「爱」少了、「严格」又多了的不平衡。我想这本书是钱老师从多年的体验、觉察、实践、回馈互动中，融合东方哲学与西方管理的教练领导学，希望对广大有痛感的主管们「予乐」与「拔苦」。

本书共有十堂课，每一课都是钱老师从亲身经历的大数据中萃取出来的经典，每一课都可以独立阅读，由一段来自经书或庄子的引言开始，再由故事或案例娓娓道来教练的技法或论述基础，辅以引言的心法；每堂课又可相互连结，交互应用技法与心法，去觉察领悟到领导不是工作，是天命，是使命，更是初心利他的体悟。每堂课后附有精华的心法与技法摘要，以及课后的作业练习让主管锻练。

拜读了这本书的十堂课后，本人回顾了这几年受益于钱老师辅导的教练课程，实有种温故而知新、「学而时习之，不亦说乎」的快感，感于运用东、西融合（文中所谓教练必须内、外兼修；教练要用技法锻练心性，用心性稳定技术）的教练领导学，让我有更深层的体会——所谓的「领导者想要驯服别人，先学会驯服自己的内心」，让自己多静坐冥想、心怀正念，锻炼出谦卑的柔软、慈悲的同理与执念消融的教练之魂！

——提提研执行长 李昆霖

这是一本很特别的书，很少有书是用「修行人」的角度来写职场的工具书。作者融合了她独特的生命体验，把她生命中灵修的成长带入人资（human resource）的领域。很少有书可以把「慈悲」、「爱」跟「关怀」跟管理绩效扣在一起，却又不会让读者觉得奇怪，实在是让我读得津津有味。我自己在经营公司的过程中，历经了分家、COVID，都是生命中很痛苦的过程。但也是这些苦痛让我发现自己的配备不足，而往内走去接触内观，学习萨提尔，并且也有私人教练帮助我学会倾听，进而改变公司文化。所以我很开心看到台湾有人走得这么前面，把人的灵性跟工作效能搭配在一起，进而提升公司的营运效率。

这是一本我会推荐所有老板、所有高阶管理者的书。因为它不只是教你如何管理的工具书，更是隐藏了很多的人生大智慧在里面，是值得买来收藏在家的书，在不同的人生阶段可以一读再读，并且获得不同礼物的好书！

——红面棋王 周俊勋

遇　见

钱慧如老师是一位非常了不起的导师，除了理性更兼具感性！第一次和慧如老师见面是在大大学院的活动中，当时对于慧如老师的妙语如珠和机智临场反应印象深刻；私下接触时也对于慧如老师的聪慧气质与敏捷思考深深敬佩！

这次能在这本大作问市前抢先拜读，实在好幸运啊！我要先提醒一下，这是一本不小心就一直翻下去的书，如果你等一下有事要忙，记得设闹铃提醒。我看得又哭又笑的，一下陷入沉思、一下嘴角上扬，内容非常精彩，深度和广度都有，慧如老师用内心的大爱来传授管理人员的专业技巧，更用潜移默化的爱去影响学员，令人感动！

看　见

在慧如老师这本《驯心》书中，见文如见人，文字的笔触温柔也直接，而且有很多「教练方法」透过情境的描述与引经据典的呼应，让读者看见许多问题本身以外的角度。很巧合的是，最近跟友人讨论关于管理的大小事，友人说：「无论男人或女人，大家最爱的都是自己的面子！」我也恍然大悟，无论身分、性别，其实问题都来自于自己的心有没有被好好照顾到啊。在放下面子或自尊心后，大家都需要找寻解决问题的方法，《驯心》的内容有提供很多实用的方法，这些方法的价值我觉得对于一本几百元的书来说，实在是一百倍的收获！这绝对是现代职场上人人都需要拥有的一本书！

我们都不像股神巴菲特，可以很清楚地看见价值（无论是股票或人的价值），而且还耐得住性子等待，或是在该放弃时就放弃，很多不是一般人能做到的；我相信大部分成功的人能够达到成功的位置，绝对需要有「教练」的带领，只是媒体报导时很少人会提到自己的成功是有人带领的；所以这本书也让我看见真实，更愿意虚心地接受不同领域的专业人士指导，以及看见成功有更多解读方式，成功不是只有冷冰冰的数据。

远　见

在一开始的两百万换十天自由的分享，就非常震撼，慧如老师以亲身经历来做为楔子，真实呈现自己巅覆一般人的作为，突破集体意识的行动，这也跟围棋十诀中的「舍小就大」的道理一样，你确定金钱的收获会大于灵魂的自由吗？由慧如老师的经验中，我们可以知道有智慧的人也是有远见的，他们会善用自己的天赋来为自己创造更惊人的价值！

这是一本身为管理者与领导人都该一读的书，也是身为有远见的你，需要比别人先看见的书。

——大大学院 执行长 许景泰

在职场上真的有办法做到「因材施教」，给予不同才能的团队人才，正确而有效的教练领导吗？在尚未看这本书之前，我一直认为是非常困难，甚至很难做得到的。

记得刚踏入职场，我先到一家中大型企业谋职，总裁的管理风格，是以威权命令式在带领公司前进。多年来，这家企业在他霸气、专制的带领下，虽然屹立不摇，但人事动荡从没停过，公司获利也就只能勉强维持，无法再有任何突破与成长。总裁的管理风格，造就了少数跟随总裁多年的核心老臣会待很久，而往往被引进的新人才，却总是无法待满一年。每个月，你会习惯看到一批满怀抱负的人进到公司，不久后又一批选择求去。这种快速更迭的结果，连我自身虽被快速提拔，加薪、升迁，被总裁看重，但也在孤立无援下，待没满一年，后来也主动求去。

后来，自己做了主管，创业当了老板，更深刻体会到为何有霸道总裁、有温和软弱的主管，也有足智多谋的领导者。因着在不同位子上，当你身兼不同角色，内有矛盾、外有压力的三明治夹击下，你的领导风格与管理作为都会产生变化。这使得你的作为会随着情绪、目标未达、团队能力不足等也自然发生改变。于是，造就了职场上不同的领导与管理风格。这也就不难理解，企业管理与团队文化，是如此深刻地被团队领导人所影响。

在本书中，钱慧如老师对于「教练式领导」有更深刻的理解，进一步点出，要设法突破领导与管理的天花板，你不能只是具备专业管理的能力，更要朝一位卓越的教练前进。教练最大不同之处，是必须内、外兼修。而锻炼心性，用心性稳定技术，这才是每一位管理者能否真正蜕变成一位优秀领袖的真谛。不过，谈到「心性锻炼」应用在教练与管理的技术上，又谈何容易呀！

所幸本书有脉络、有步骤、有方法、有系统地教我们如何锻炼自己，使自身能兼具领导和管理者具体作为。让我们更相信每一位卓越的领袖，其实都是一位优秀的教练。

本书最令人惊艳的是，钱慧如老师总能将东方艰涩难懂的庄子学说、《金刚经》、《心经》，巧妙融合西方科学管理、教练式领导学。不仅阅读起来一点都不违和，更让每一位读者能深切体会到，要学好领导与管理，得运用西方科学诊断的方法，才能有效治标，做出对的事，也把事情做对。同时，又得学习像中医治疗般，望、闻、问、切结合运用，互相参证、联系补充，才能够全面系统地，找到团队中每一个人确切问题所在。虽然，教练式领导有时无法立竿见影，立即看见成效，但却总能在抽丝剥茧的治愈问题过程，治愈根本问题，才能使结局真正圆满。

这本书融合了东西方在领导与治理上的优点，钱慧如老师十多年来长年投入研究、身经百战的将「教练式领导」运用得如此生动有效。这使得书中的内容更能具体落实在亚洲企业体系之中。在面对疫情、逆境、转型，各式纷扰的时代，这本书将能带领每一个人稳定心性、有系统和方法地成为一位优秀的教练，培养成为有创见的未来领袖。

——政大心理所工商组教授 张裕隆

从「小我」就喜欢打篮球，历经国中、高中、大学、研究所、当兵、企业任职、国外留学、到回母校任教，直到现在。其中遇到几位贵人，其一是高中时遇到一位现役甲组大中锋（身高约近两百公分），或许他和我有缘与对篮球传承有热情，因此他传授我中锋的「技法（过人脚步）」及「心法（动静皆心）」，因此大一参加系篮时最喜欢打的位置就是中锋（五号位），且令众人刮目相看，因为我的身高只有一百七十公分。

尔后又遇到陆光篮球队的总教练王忠咏大叔，他把我和几位爱打篮球的高中、大学生组成一个球队，四处征战。之后，进入了研究所篮球代表队，并被学弟妹推举为他们的教练，坦白说，当时十分惶恐，不知如何成为一位教练，因此向父亲请教（父亲曾担任桌球教练）。父亲说很简单，你把所有篮球的书全部念完，然后全部练完，你自然就知道如何成为一位教练。结果我真的照做，尤其在硕三时，只剩下写论文，因此每天早上七到十一点、下午二到六点，分别带领学弟妹练球，每天竟然可以打八个小时，当时不只把体能练起来，那股自信亦可说是登峰造极，不仅个人篮球生涯达到顶峰，也带领学弟妹拿到全国大心杯，与校内系际杯多项冠军，而个人的我也就从「小我」变成了「大我」。

随后在陆总当兵与任职迪吉多电脑公司，皆和长官与同仁拿到冠军，而在政大成立雄鹰篮球队后，亦与政大同仁拿到两届教职员杯甲组冠军，并成为雄鹰球员的学习标竿，而雄鹰队亦在去年与今年（二○二二年）蝉联UBA两届冠军。回想起来，值此一生，透过「觉（思考）」→「修（学习）」→「行（练习）」的历程，由「球员」到「教练」到「啦啦队」，由「小我」到「大我」，而到「无我（放下我执，成功不必在我）」，其实个人的体悟，认为「教练领导」的一切关键即在于「驯心」，虽然只是简单的两个字，却是一生的挑战与修练！

当年我到国外留学，主修工商组织心理学博士，辅修企管硕士（MBA），因缘际会回到母校任教，并在「企家班」讲授「管理心理学（简称管心）」，期间也引用教练的公式，Performance = Potential - Interference，并举例说明当初无论何种比赛之所以可以拿到「冠军」，就是不仅「教练」本身，或是上场「球员」，皆激发了「潜能」，并且「专注」当下，且把「干扰」降至最低，因此值得所有CEO与「产、销、人、发、财」的主管们深思的是，CEO其实就像是一位「教练」，而「产、销、人、发、财」五管的主管就像是下场打球的「球员」，要创造卓越的「绩效」，不能只是一味地要求KPI的达成，更不能只问结果，不问历程；反而更值得「自觉（深思）」的是CEO以及高阶主管是否有激发自己本身，以及所有部属的「潜能」，而非成为自己与部属的「干扰」，进而导致自己本身或所属主管、员工产生了KPI的「强迫行为（每天只会要求）」与「恐慌行为（每天不断逃避）」，而使「身心灵」都失去了平衡，且丧失了尊严、自信、健康、快乐与成就感！

作者钱慧如老师的「教练领导」最大的特色在于将东西方加以融合，以及天地人合一，甚至达到「无我（虚空）」的境界（如下图示）。换言之，钱老师结合西方的「技法」与东方的「心法」；「技法」基本上比较「落地」，易懂易学，就如前述大中锋的「过人脚步」，而「心法」却必须不断修练，达到「天地人」合一，甚至达到「无我」与「无法」的境界，亦即「动静皆心，有无是空，一切自然，奉天而行」！

最近我在指导博士论文「心性量子领导与文化（Magnificent-Quantum Leadership and Culture）」的相关议题，其实与钱老师的「教练领导」有异曲同工之妙；换言之，领导人不仅要成为教练，带领整个团队与组织，去创造卓越绩效，更要去「修」。修什么？「修心」；修什么心？修「天道之心」；那什么是「天道」？「天道」就是「仁、义、礼、智」，「仁」者慈悲为怀，「义」者公正无私，「礼」者彬彬有礼，「智」者知时识务，亦即CEO及高阶主管在要求KPI达成时，应自觉（省）是否符合「天道」，如果是，自然会散发出量子，而量子就是一种波，亦是能量的最小单位，而CEO及高阶主管如果能散发并形塑正向能量的氛围与文化，员工在此正向磁场之下，自然能激发「潜能」，降低「干扰」，而创造出卓越的「绩效」，「世界反转，乱中有序，勿惊勿扰，安然自在！」在浑沌的乱世之中，寻求「定（心）」、「清（脑）」、「明（智）」的身心灵安定之道，本书可以成为CEO与高阶主管的「心性修练」之道——在下乐而为之荐！

——企业讲师、作家、主持人 谢文宪

打开慧如新书第一课的引言，看到节录《金刚经》的词句，我顿时红了眼眶，因为在两个多月前的父丧期间，我念了好多遍。

家人的辞世，带给我的学习

过去十几年，我连续送走了外公、母亲、祖母、岳父，以及三个月前刚辞世的父亲。经历过佛教传统礼俗做七的朋友应该都知道，无论哪个七，都可能念到《金刚经》。

年少轻狂时，我从未好好地体会经文的意义，说真的，师父念很快，我也很难体会。刚历经丧父之痛，我把该篇章看了好几遍，我终于体会：「看似难懂的《庄子》、《金刚经》、《心经》，透过慧如将经文与管理议题相结合，竟是栩栩如生地出现在我面前。」

复杂难懂的管理学，其实都存在我们周遭，伴君如伴虎，带人要带心，「领导，驯心而已」。

跟慧如相处，带给我的学习

二○一九年下半年，我刚生一场大病后一个多月，在桃园高铁站遇到慧如与另一位男老师在吃面，我向他们寒暄后坐了下来。其实我已经吃饱，但没想到，一聊又聊了一小时，聊到店员好心来提醒我们时间。

她短短问了几个问题，就点醒了我的人生意义，并鼓励我继续勇往直前，虚心面对老天爷给我的使命。她总有种魔力，跟她对谈，就能获得力量，或许有些答案我都知道，但就是想不清楚，透过她几个问题，我常能豁然开朗。

我们同台许多次，大多是我主持的活动，包含广播专访、直播对谈、书籍导读等，她的倾听能力很好，回答问题也言简意赅，听她论述「人才育成如种树」，更是如沐春风，点头称是。

她更曾在宪福育创开立「教练领导学」工作坊，让我近距离一睹她的迷人丰采。

缘分发源地，带给我的学习

我跟她在约三十年前待同一家房仲公司，她是人资幕僚，我是门店业务，虽然没有交集，但我们都对书中所提的Stanley赞誉有加。

我是有过三年人资经验后，才加入房仲做业务的，我对人资工作比一般业务更清楚，Stanley果真如书中所言，那时他所推动的篮中训练、人才评鉴与店长职能评核，事隔近三十年我还记忆犹新、津津乐道。

如果你要问我，我在房仲业学习什么，我会说：「做人与做事的道理。」虽然我要自我检讨的地方还很多，但那是种典范的追寻，是自我修练的道场，更是领导模范的仰望。

我对书的推荐

我们看似工作雷同，但我跟慧如却大不相同。她是刚柔并济的高阶领导人教练，我是敢拚敢冲的知识型创业家，我们的共通点就是：对人很敏锐。

《驯心》非常精采，对我很有收获，我推荐本书的三大原因：

一、跟一般坊间的领导学书籍切入点，大不相同，却轻松好服用。

二、看腻西方管理学高大上的空虚感，这本不会，保有初心最好。

三、真人真事案例搭配东方哲思佐料，不黏不腻，锻炼心性升华。

最后，我引用书中的句子：「用技术锻炼心性，用心性稳定技术。华人职场，缺的不是管理工具，而是驯心。」

我希望别人能和我一样幸福。这，是我的起心动念！

我，一个再平凡不过的南部小孩，三十年前只身来到极度陌生、却隐约觉得那个朦胧的梦想就在这城市的台北，窝在一个小小的分租套房里，在投递无数封履历表后，误打误撞进入人力资源领域，我的首份工作是培训专员。

工作的内容是为企业内全体员工以及主管规划与执行教育学习活动，小至在教室搬桌椅、擦白板、影印讲义、订便当、准备课间点心，大至拟定人才养成策略、调查学习需求、规划年度活动、编列预算、执行课程计划……。总括一句话，这工作存在的目的，就是为公司在需要的时间内，培养出符合营运发展所需要的各类人才。

虽然常常有同仁笑我是「校长兼撞钟的工友」，但我却无时无刻不感受到幸福的滋味。在教室里「跟课（执行课程）」时，我总想，怎么会有一种工作，整天坐着听不同的老师讲课还有薪水可领？知识的丰收让我感到满足。当每一期新人完成三个月的训练，那一张张青涩的脸变得更加专业自信时，看到他人成长我很开心。年终颁奖典礼上，当听到绩优同仁感谢公司教育训练的栽培时，坐在台下的我，总会感动到掉下眼泪。因为，能为他人的成就贡献一己之力，让我觉得好快乐。

我发现，让所有同仁在工作中发光发热，是我从事人资工作的核心理念。

遇见职涯的第一位教练

那时，我工作得很拚命，常常不知不觉工作到八、九点才下班，周末也进公司写企划案。虽然好几次累到病倒，但即使是躺在医院里忍受着身体的疼痛，我还是很爱很爱我的工作。

爸妈每次来台北，总不免叨念我，一个月三万多的薪水，扣掉房租、餐费，所剩无几，工作这么累，租屋这么小，他们不理解，为什么我却甘之如饴？在他们眼里，这份工作简直就像是一个暗黑的长隧道，看不到光亮的可能。父亲常问我：「你什么时候才能存到买房子的钱？」

每次下班，走在敦化南路上看着一栋栋的豪宅，那时我想，我真的有可能一辈子都买不起台北的房子。但对我来说，那真的不重要，因为，幸福的滋味就是一道光，它照亮了我的心灵，那是一种超越存款、超越物质限制的丰盛。

我的快乐除了来自于工作的本质符合我的志趣之外，还有一位关键人物——我的直属主管，也是我的启蒙恩师——Stanley Lin，他要求严格却从不出言责骂。当年，他在人资领域已是一名响当当的人物，与他相比，我们这群部属实在是不够专业又不懂事的年轻小孩。周末时，他常邀我们去他家吃饭，除了蹭上师母一桌的好饭菜之外，Stanley总会在饭后安排课程，不厌其烦地为我们补足专业知能。他与师母，总是这样温暖着我们这群离乡背井游子的心。

Stanley也有让我痛苦的时候，当我带着工作上的疑惑找他时，他常常会反问我更多的问题。当时我想，你为什么不直接告诉我就好了呢？但他总是用那张笑脸代替答案。

渐渐地，在他的提问中，我开始发现自己思考的局限；同时也在不知不觉中，养成以各种不同视角思考问题的习惯。更重要的是，这种把找答案的责任与决定权交给部属的引导模式，锻炼出我在职场上的成就感与自信。之后几年接触到教练学，我才发现，他应该是我在职涯中的第一位教练。

那几年，因为一位好主管、一份符合志趣的工作、一个能尽情发挥的舞台，让我充分享受工作的乐趣。我天真地以为，这是职涯的日常。但，人生总是这样，生命要开始翻转的征兆，往往是快乐的消失、痛苦的开始！

宁愿放弃两百万，也不多留十天

之后几年，无论在哪家企业服务，我依然努力工作，但幸福的滋味却逐渐淡去。二十年过去，我成为一家上市公司的人资总监，却发现职位的高低与能在组织内创造的改变与影响力并不一定成正相关。由于与经营高层理念不一致，让我每天总是痛苦不堪。

在当时，KPI是唯一的王道，我看着那些由我面试进来的各方优秀人才，为了达成不断调高的KPI，一个个从明亮耀眼的星星逐渐变成不健康、不快乐又爆肝的工作机器；有的时候，我还必须处理员工身心状况——例如忧郁、癌症——所引起的各种职场问题。有一次，有位研发主管从海外休长假回来，检查出癌症，我去探望他时，他太太拉着我的手，哭了一整个下午。她说，丈夫第一次外派时，小孩才刚上小学，这一次终于可以在家待久一点，没想到却已病危；而当年的幼儿，现年已十八岁。

那个晚上，夜不能眠，我不断思索能够做些什么，才能建构一个兼具健康、快乐又高绩效的职场环境？隔天上午，我想和执行长讨论这个议题，但他不耐烦地说，身体健康是个人议题，生病是个人体质的问题，不要跟工作混为一谈。那时我知道，我说服不了他。我和他的人才理念，是两条平行线。

公司所有会议讨论的内容都离不开数字，好像除了数字之外，其他一点都不重要，包括在执行长要求业绩未达标的事业群交出裁员的名单上，也都只是一个个的「员工编号」以及换算出来的成本数字。每一次参与会议后，我的心里总浮现出一个问题，我问自己：这份工作，意义何在？

往昔的工作幸福感已消失殆尽，当身体做的事与心灵意志相违背的时候，我也与大多数工作者一样，快乐不起来，日子开始在两个端点之间纠结着：一边是为薪水工作，忽略感受，过着不痛不痒、没有热情的生活；另一边是忠于内心呼唤，就算面临失去高薪的恐惧，也要走出一条不消耗生命的道路。

就在可以领到近两百万元股票的前十天，我选择了离职。

直属老板问我：「难道你连十天都无法忍受吗？为什么要跟钱过不去呢？」虽然那些日子以来，老板一直很尊重、照顾我，但心灵的痛苦已经让我无法忽略内心的呐喊，记得我的回答是：「不自由，毋宁死，金钱买不到我的灵魂！」老板和同事都告诉我：「人在江湖头低些。你离开公司，就再也找不到这么高薪的工作了。」

最后一天，我开着车离开公司停车场，当栅栏开启的那一刻，我大喊：「我自由了！」我在心里发誓，我一定要找到一条道路证明，高绩效、高收入不必靠爆肝，绩效也可以与幸福、健康、快乐并存。

离开的心情无比轻松，虽然，我还真不晓得未来路在哪里，但我相信，一个人只要发心祈求，总有一天，老天会为他开道。

一个小火苗，燃烧我的教练之路

离职之后，终于有几天闲散的日子。有天整理书房，发现我的第一本教练启蒙书——网球教练提摩西．高威（W. Timothy Gallwey）一九七四年所着的《比赛，从心开始》（The Inner Game of Tennis）。抖掉书上灰尘后，开头的一段话深深吸引了我，那是被誉为和平大使的普仁罗华（Prem Rawat）所说的：「What is the real game? It is a game in which the heart is entertained, the game in which you are entertained. It is the game you will win.（真正的比赛是什么？它是让心灵感到愉悦的过程，也是让你感受到乐趣的比赛。而这也是你将赢得胜利的比赛。）」这段话就像是一簇小小的火苗，瞬间点燃了我的心。突然之间，我和书之间似乎有条引信，把「我」与「教练」又重新连结了起来。

那整个下午，我都处于一种狂喜的状态。我相信，这是老天给我的应许，祂借由这段话，指引我——「教练，是让人身心灵愉悦地赢得比赛的一条道路」，这与我的理念不谋而合！

从此以后，我重新研读教练学说，参加国内外课程，认真在工作中实践技巧。我以为，跟随西方教练技术，以系统性的操作方法、扎实的理论模式，就可以实践我「改造」企业环境的理想。但没想到，生命的道路虽然清晰可见，但路途中却开始出现大大小小阻碍我前行的路障。

路障之一是不被当时的企业认同。约莫十几年前，当时大多数主管认为国情、文化不同，华人世界大多还是服从阶层权威、听命行事、认真执行的员工，再加上当时科技、制造产业多以为欧美世界品牌代工为主，成本控制、产品品质才是企业领导们认为的致胜关键。既然如此，只要主管英明、经验丰富，直接下命令，员工照做，效率最快，何必还要向老美学习「啰哩啰唆」又「矫情」地以关怀、提问、激励、开发潜能为核心的教练手法？对许多企业主管来说，这套方法不符合以往的领导惯性，执行起来又别扭、又太浪费时间了。

路障之二是操作成效有时不如预期。当我以教练方法辅导部属时，部属不是抱怨我为什么不直接给答案、怀疑我的决策能力，就是愣在那里半天不说话，造成彼此的尴尬。另外，遇到态度不佳的部属，我还常常「破功」，被激怒到脑袋空白，当下再也提不起热情继续提问。

尽管在实践教练技术时经常卡关，但另一方面，我也渐渐一点一滴地收到了正向的声音。例如，有些部属会告诉我，他能够感受到我是真的用心聆听他的想法、在乎他的感受，让他颠覆了以往认为主管只在乎绩效的印象；也有些主管在我的分享下，开始尝试运用教练技巧，改善了与部属紧绷的关系。

我知道，在成就理想的过程中遇到障碍在所难免。因为有支持的力量，让我即使面临这两大路障，也没有击退我对「教练」的信仰，在这条道路上我继续匍匐前进。但，我隐约感觉除了技术，一定还有什么是我尚未俱足的，但当时我苦思不得其解。

启程追寻教练外形底下的灵魂

那时我经常翻阅我的辅导记录，我发现照着西方教练技术与流程操作，可以帮助我在短时间内具备教练的「外形」，却没能解决我以下的困难，让我真正活出教练的「灵魂」，例如：

我如何在谈话的过程中，知道什么是「对的时机点」，并问出「突破对方心防」的神准好问题？

我如何能够持续稳定情绪，让我不被部属的各种状态激怒或浇熄热情？

在绩效与效率的压力之下，我如何能够不被自己的惯性诱惑，坚定锻炼、走出自己的领导舒适圈？

面对难以改变的部属，在「不适者淘汰」与「激发潜能」两者之间，我该如何拿捏取舍与平衡？

我如何能够悠游于「主管」与「教练」的角色，自然转换而不显造作？

我在二○○八年离开人资主管的工作，开始担任企业的人才发展顾问、高阶教练，从此展开在台湾、中国大陆、越南、印尼等各地授课与执案的生涯，飞行、出差、住饭店成了我的日常。每天早上醒来，我的第一个念头是：我在哪一个城市、今天有哪些行程？这种「漂泊」的日子我一点也不以为苦，因为每次结束工作后，客户、学员给我的各种暖心回馈，就是我最好的能量补给。

这个职涯上的转变，让我重新找回工作的意义，在无数个奔波于高速公路的夜里、在陌生城市等待飞机起飞的时刻里，我总怀抱着希望，期待在每次的课程、辅导、教练晤谈之后，领导人都能有更大的热情与使命感，为建构一个更健康的职场环境而努力；同时，我也祈求老天赐给我智慧，让我有更大的能力解决企业普遍的现象——绩效与幸福感失衡所导致的各种痛苦。

也许是老天听到了我的呼求，于是，祂巧妙地为我的人生开启了一道奇异的门。我的身体一向没什么大毛病，但就在十年前第一次发现不对劲。那时连续几个月感到不舒服，常常突然心跳加速，胸口、身体像是有千斤重似地压得我喘不过气来。无数次的半夜急诊、看了许多不同科别的门诊，总是无法痊愈。就在一个周六上午，我虚弱到无法坐起，这时，家里的电话响起，一位曾出家、在西藏修习佛法多年的朋友打来，开口第一句话就告诉我和先生：「观世音菩萨要我来找你。」

我不是佛教徒，在这之前，从来没有诵念过任何一部佛经，而我大学念的是化学系，培养出讲求科学实证的核心信念，听朋友这样说，我实在不太敢相信，但因为身体实在是太痛了，于是我半信半疑地与她约了见面。

那天，她只花了不到五分钟的时间，就在一边诵念咒语一边比划着我看不懂的手势下，化解了我几个月来的不适，这个奇特的经验让我彻底打破过去「眼见为凭」的观念，我突然发现人类的渺小与自己的无知。原来，在这个宇宙之内，还有我们未能眼见、但却真实存在的灵界能量。

从东方经典惊喜找到教练之魂

为了减轻灵界干扰带来的身体疼痛与心理的恐惧，在朋友的建议下，我开始静坐、读诵《金刚经》、《心经》、《观世音菩萨普门品》、《地藏王菩萨本愿经》等佛经。刚开始，我很难持续，毕竟对于当时的我来说，这是件极其枯燥的事情。但我渐渐发现，念经除了真的能够缓解我身体的疼痛之外，读诵经典的过程也如同自身内在的洗礼，在经典的潜移默化下，我从过去习惯向外寻找答案，回到内在的观照。我觉察到，过去一直讲求速度、效率的我，其实内在并不平静，脑海里总是充斥着对外在的各种想法。例如在教练时，我经常在想「下一句话，我该如何引导他」，或是「我要怎么做，才能让他很快改变」，而《心经》的这段经文「五蕴皆空，度一切苦厄」正好指引了我。也许，要解除外在的痛苦、障碍，首先得要突破的是自己，那个受到意念、感受、僵化想法等作用影响下的自己。

从那次灵界干扰事件发生至今，我的身体成了高敏感体质。在长达十年的岁月里，我经历过种种不可思议的事件，我曾经不只一次问天，为什么是我、为什么我要承受这些？但渐渐地，我感恩老天如此巧妙的安排，祂让我借由身体的疼痛、心理的恐惧、灵性的困惑，在能见、非能见的世界里，由灵界朋友引导我身如其境地看到生而不平等的底层社会竟是如此的残酷与无奈。每一位与我相遇的灵界朋友，带给我的是他们人生中痛苦的故事，除了为他们念经之外，这些远远超过我此生经验的故事让我深受启发。我常想，我们可以怎样地活着，才能够避免自己成为一个痛苦的灵魂？静坐冥想时也常忏悔自省，自己的作为、言语该如何修正？我也更深入思考该怎么做，才能为企业培养出身心灵平衡、心怀慈悲，且能引领他人创造丰盛人生、利他型的领导者。毕竟，一位优秀的领导者能为众多家庭减轻痛苦，并带来希望与快乐。

当我有这个念头之后，我立刻明白了，这段历程是老天对我的培训，如果我自己没有经历身、心、灵的彻底洗礼，在苦痛中真实地面对自己，并练习驯服自己的内心，我又如何能够以更宽广的宇宙观，锻炼出谦卑的柔软、慈悲的同理，与执念消融的教练之魂呢？

于是，我大幅降低工作量，想把自己当成实验场，我开始把每天读经当成向菩萨们请益，在静坐中持续内省、清理与忏悔；我阅读老庄思想，学习中医、丹道。这段回归内在的身心之旅，让我整个人有一种彷若重生的感觉。在这些经典中，我屡屡赞叹古圣先贤的智慧。例如，庄子强调身心的重要应远大于名利的追求，他说「缘督以为经，可以保身」，「缘」是遵循的意思，「督」是中道、正道之意，「经」则是指常理。「缘督以为经」这句话的意思是，养生之道就要遵循大自然的中道，以人体来说，随时维持身体中心线——也就是脊柱骨尽可能维持垂直地表的状态——以保持五脏六腑的正常位置与生理功能。企业经营何尝不是如此呢？处心积虑以各种手段竞争，但唯有以正道为决策的依归，才能成就一位值得跟随的领导者与令人尊敬的永续企业。

除了提醒人们应致力于身体的保健之外，庄子也认为一个人只有在身体轻了、心净了的状态下，才能拥有超越一般世人的智慧。所以他说「身如槁木、心如死灰」，要人们锻炼身体到有如槁木一样的轻盈，内心则要清明宁静到如死灰一般不因外境而起波澜（这和我们今天常用「槁木死灰」的意思大不相同）。

老子《清净经》则提到：「众生所以不得真道者，惟有妄心。既有妄心，即惊其神……烦恼妄想，忧苦身心……」，而《金刚经》、《心经》也都是传述佛陀引领人们离苦得乐、开启智慧的妙法。

与佛陀、道法的相遇让我有种发现宝藏的惊喜，东方哲学强调心性、身体的锻炼，恰恰补足了西方教练学的知识、技巧层面中尚未涵盖到的内在修行。这也正是长期以来，企业领导人最为忽略的部分，但其实又是影响企业面临混沌变局、能否永续发展最重要的根基。

邀请你一起「以生命影响生命」

这篇楔子我写了好久好久，前后更是修改了不下十次。其实，要写出这段「鬼经历」，我的内心经历过挣扎，最后决定加上这一大段的原因，是在一场与三采的编辑会议中，看过坊间所有教练书的他们好奇地问我，「为什么你会把教练技术与佛经、庄子融合在一起？」「是否能与读者分享你的学习历程？」我原本有些担心，读者们是否会因此将本书视为怪力乱神，而模糊了我推广教练的初衷，但后来让我决定坦诚揭露的转折，是在静坐之后，我接受了这样的「我」。

这是我生命的故事，无论这是否已超越你的认知范围，但我依然想敞开心胸与你分享我奇特而真实的教练因缘路。如同我经常在教练课程中说的，「每一个行为，背后都有一个story（故事）」。因为我所经历的故事，造就了我把西方技术与东方哲学思维融合兼并的教练风格，我想以这本书，带出两个实证心得：

一、教练，必须内、外兼修。

二、教练，要用技术锻炼心性，用心性稳定技术。

这十年来，我以微薄之力传播教练的种子，荣幸能够得到包括台湾宾士（Mercedes-Benz）、复盛应用科技、致伸科技、明基材料、和泰汽车、远东集团、台湾宽频通讯顾问公司、辉瑞大药厂、美商Rogers科技公司、纬创科技等两岸多家企业教练方案的合作机会，许多客户不仅安排主管接受教练课程、一对一教练晤谈，更有企业从总经理做起，成立内部教练团，全面导入教练领导文化。这些年，客户的正向回馈与企业文化的改变，让我更加坚信透过教练技法与心法的锻炼，领导者们可以不再用血汗拚业绩，我们可以有更棒的选择——在更健康的生命品质下，打造出更具幸福感的高绩效团队。

最后，我要由衷感谢三采出版社的编辑伙伴们一路相伴与信任，因为有你们，这本被我改写N次的教练书才得以顺利问世。我更要感谢教练路上与我相遇的所有众生，你们的故事不仅感动我，更丰富了我的生命，满心的感恩，谨以本书《驯心》，向你们致上我最深的敬意！

当你拿起这本书，我相信，在你的灵魂深处，早已深藏着一颗想要改变的心。不论你的起心动念是为了探索自己，还是渴望成为更独特的领导者，我想邀请你与我一起，勇敢而坚定地从征服自己的内心开始，踏上「以生命影响生命」的教练领导之路！

二○二一年九月，美国有四百四十万人离职，破二十年纪录，离职最多的年龄介于二十五到四十五岁之间。

二○二一年，日本的自由职业者人数从二○二○年的一千零六十万人，成长至一千五百七十七万人。

二○二二年二月，台湾企业的职缺成长了百分之二十四，求职履历数却只成长百分之一，台湾已出现「退出职场人数多于进入职场人数」的缺工交叉。

请问你在这些数据中看到了什么？

截至二○二二年四月，全球COVID-19的确诊人数已达到四亿八千万人，六百一十七万人死亡，全球经济损失高达数十兆美元，各国纷纷管制国境、封城。就在疫情发生之后，这世界的脚步，似乎瞬间停止了。

可能大多数人会以为，当疫情趋缓、经济活动开始复苏之后，人们会更加珍惜工作机会，但以上这些数据告诉我们「并没有」。相反地，随着工作型态改变——企业推动在家上班WFH（work from home）、混合工作模式（hybrid working）等因应策略，并运用远端科技Google Meet、Zoom、Teams等取代面对面开会——加上周遭亲友或自己的健康出现重大变化，人们开始重视那个可能已经深埋在内心已久的声音：「我这一生，想要过什么样的生活？」

除了疫情之外，全球企业也因为俄乌战争面临缺工、缺料的挑战。在严苛的竞争环境之下，体质弱的企业应声倒闭；体质强的，虽然业绩屡屡创下历史新高，然而订单暴增带来的并不全然是员工的幸福感。无止境的加班以及更多的KPI反而耗尽了情绪与体力，造成职业倦怠。

赚了钱却没命花的中年工作者与薪水远远跟不上物价的年轻人，出于对职场生活的失望与内在的觉醒，选择加入YOLO族（「You only live once.」）的行列，YOLO的特性是：

一、不会等到钱赚够了才开始追求自己想要的生活。

二、不会勉强自己迎合别人的期待。

三、享受独处，追求内在的满足。

四、重视人生意义的探索。

人们的想法开始改变，在企业里追求晋升、加薪已不再是工作者的主要核心价值。当全球出现大离职潮（the Great Resignation），企业拿什么来吸引人才？领导者拿什么来留住员工、驱动绩效呢？

近年来，我的高阶教练个案暴增，主要的需求包括：

一、员工愈来愈难管，领导愈来愈吃力。

二、优秀人才不愿担任管理职，接班断层。

三、员工创新动能不足，企业转型困难。

四、领导者压力暴增，情绪失控。

我认为，这些现象都是源自于企业旧有的管理领导体制远远跟不上外在环境变化的速度。那么，是什么原因让企业无法像设计新产品一样，快速设计出新的领导模式呢？

因为，领导者的「心」没有升级！

从事企业高阶教练以来，有无数位企业执行长问过我同样的问题：我们公司曾经引进国外知名顾问公司的创新工具以及培训，为什么还是没有用？

某次我问一位执行长：「你觉得这些工具没用，那接下来你的做法是什么？」

执行长说：「绑定KPI呀，没有达成的给予惩罚，有达成的发给奖金。」

我接着问：「这样有用了吗？」

执行长说：「有用的话，我现在就不会问你了！」

我又问：「那你希望从我这听到什么答案？」

执行长说：「还有哪些有效的工具或管理制度吗？」

「没有。现在我只想给你看不见的东西。」我笑着说。

「把看不见的『心』找回来吧！」

执行长叹了口气：「员工的心啊，很难呀！」

我说：「是您的心。您的那颗真心，才是让养育创新的土壤再度丰盛的源头。」

执行长听到这里，陷入沉思，好半天没说出一句话……。

什么是执行长的真心呢？我请执行长从内心觉察，推动创新除了为了公司获利之外，对于同仁的意义是什么呢？如果对同仁而言，只是又多了一个让自己倍感压力的KPI，在心灵如枯竭的土壤，又怎么会生出灿烂缤纷的花朵呢？

之后，这位执行长与我开始了为期半年、每个月一次一对一的教练晤谈，我们的重点聚焦于执行长自己如何展现对于多元想法的包容，以及如何运用提问的方式激励同仁的创意发想。

执行长告诉我，在这半年间，他收获最大的礼物是开会时部属慢慢敢提出不同的意见，甚至会看到大家在会议中争相举手、激辩观点。他发现，领导者的心从只在乎创新的获利结果，改变为先从自身树立起创新的行为与文化，那么，创新的种子就会自然发芽了！

许多年以来，无论个人、企业或国家，甚至整个世界都深受「唯物论」的影响，相信只有物质才是真实的存在、只有物质才是永恒的，企业存在的价值好像只有通过营收、获利来展现。而过去，我们也习惯以「有为法＊」——例如奖惩、分红、晋升等有形制度——来做为驱动员工行为的管理手段。

《金刚经》说「一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观」，意思是一切依因缘而生的现象，都如同泡沫中的影像、早晨的露珠、天空的闪电一样变幻无常，终有幻灭的一天，因此我们需要以这样的思维看待世间的一切，不要因为执着而束缚了人们的本性。

我认为YOLO的兴起代表着人类向往回归追求幸福的本性，这也表示企业该是时候放下「唯物」思维，学习「唯识」的领导新文化了。

佛教的「唯识论」着重于「心」的重要性，认为所有一切现象、烦恼皆为心识而起。「唯」有唯独、唯一的意思，「识」指的是我们心理的活动，也有明了、辨别的意思。唯识论强调，「每个人都需要明了心的作为如何创造出我们自以为的幻相世界，而要想消灭其中所生的烦恼，唯有净心。」

世界的变化就像一个强大的漩涡，可以淹没我们，也可以让我们产生强大爬升的力量。在看似混乱的局面下，我们更需要驯服自己内心的不安，保持心的沉静。心静，复杂的问题得以净化；生命的层次、企业的格局也才能进化。

二○一九年，由美国两百家最大企业执行长组成的商业圆桌会议，会中发表「企业宗旨」，重新定义企业在社会的角色。其中一段话或许值得身处台湾的我们共同思考：

「美国民众值得拥有一个经济体，在当中每一个人可以透过努力和创意成功，缔造有意义和有尊严的人生。我们深信，自由市场体制是为所有人创造好工作、强大又永续的经济、创新、健康环境以及经济契机的最好方式。」

台湾呢？台湾民众值得拥有什么？如果你为人父母，你希望孩子拥有什么样的工作、为什么样的企业奋斗？如果你是企业领导人，打造出什么样的环境，会值得你骄傲一生？

疫情、战争带来了前所未有的破坏，但也带来新的省思，有为法的时代过去了，新的领导模式将走向基于自由意志与人性平等的尊重，新世代的领导者将是一位能透过心的自觉，带领他人走向内在丰盛、外在圆满的教练型领袖。

很多主管以为，部属离职可能是出于外部条件的吸引，或在离职申请表上常见的「职涯规划」等冠冕堂皇的理由。但其实，同仁最后做出的离职决定，往往都在于「压垮骆驼的那一根稻草」，而那一根稻草常常就是领导者最不以为意、但部属却很在意的感受问题。尤其是近几年，新世代的价值观与人际互动模式也常让主管们大喊头痛，面对新世代动不动就喊离职的率性，主管们也不得不开始调整自己的思维模式，以及学习如何与新世代的员工相处。

我想举一个看似非常简单的例子，这是在任何企业里都可能随时上演的剧码。但我想请你跟着这个简单的故事思考，什么原因让故事中的主管影响不了部属，反而被他打败了呢？

在这个故事里，又隐藏着什么样的新旧思维呢？

有一次，某企业的厂务经理与我一对一教练晤谈后，随口跟我抱怨，某天一大早去巡厂，看见某一块区域不干净，他认为会影响来往客户对公司的印象，于是他直接找来负责打扫的年轻技师，心想花个两分钟提醒一下就好，但他没想到部属的反应令他大感意外。他说：「现在的年轻人怎么这么难搞？」

以下是经理与技师的对话：

经理对他说：「你打扫要认真一点啊。你看，灰尘这么多。」

技师反驳他：「我有认真啊。」

经理又说：「我一看就知道你没有认真扫，有认真还能扫成这样？」

技师没作声，离开了几分钟，回来时，手里拿着扫把对经理说：「我是真的很认真扫。不然，经理你扫给我看。」

经理一听简直气炸了，心想，现在的年轻人真的很糟，工作没做好也就算了，对上也不懂得尊敬。正在想该怎么好好教育他的时候，技师却露出不解的眼神，看着经理铁青的脸问：「经理，你该不会生气了吧？唉，你们年纪大的人怎么这么爱生气啊！」

看完这个案例，请思考下面两个问题，如果你是经理：

经理讲完这个真实案例后，叹了口气说：「这年头当主管真的很累，年轻人教不得又骂不得，现在连我自己生气也要被消遣。」

这件事虽不是当天教练晤谈的主题，但我认为有值得探讨的意义。

于是，我反问他：「你生气什么呢？」

经理眼睛睁得很大，很惊讶我会问他这个问题。他说：「教练，难道……你觉得我不该生气吗？」

我回：「我没有说你不该生气。我问的是，什么原因让你生气呢？」

经理停顿了一会，面露不解地说：「教练，我以为你要帮我处理的是这位部属的问题，没想到你先处理的是我欸！」

为什么我不跟经理直接讨论如何处理这位部属呢？

因为，我此时的角色是经理的教练，而我使用的方式，正是教练的提问技巧。

什么是「教练」呢？它与健身中心的教练有何不同？简单地说，健身教练是锻炼人的身体，协助其达到身体的强健。而这里所指的「教练」则是帮助人们，透过觉察与心智的启发，在身心灵平衡愉悦的状态下，产生内在动力，进而创造高绩效结果的方法。

也常有人问我，那球队的教练呢？让我做这样的说明，球队的教练是一个「职位名称」，如同企业里的各阶层、各功能的领导者，例如研发副总、行销总监等。领导者为了带领团队解决问题、创造成绩，会运用各种角色、管理方法来达成目标。比如，有些领导者惯用权威的方式，以制度、命令让人服从；有些领导者则好为人师，喜欢以传授知识来教导他人。而「教练」则是以提问取代直接给答案，着重于引发当事人觉察自我的惯性模式，进而改变行为，而这也是近几年由西方带入的新领导模式。

做为这位经理的教练，我被企业所赋予的责任是在每次的教练晤谈中，协助主管自我觉察，并学会使用教练技巧解决自己在领导上的各种问题。

所以，教练提供的并不是「问题」的答案，而是「当事人」的自我提升之路。因为，所有的问题都是「人」搞出来的，而领导者想要搞定部属，首要条件就是要学会面对自己、驯服自己的「心」！领导者可以从每一件小事中，学习觉察自己的内心如何影响自己的行为。

回到经理的案例，为了引发经理对于自己的觉察，我请他暂时先放下部属的问题，把注意力移到自己身上，想一想，这个以往认为再也自然不过的反应（生气部属不尊重我）是怎么产生的？而这个自然反应又如何影响我们的行为？

经理说：「我当然会生气啊，因为我觉得他不应该这样回应我，这种行为太不负责又太不礼貌了。」

我问他：「你期待当下部属应该要有的行为是什么呢？」

「我以前当部属，如果被老板指责，我哪敢吭一声？赶快承认错误再扫一遍啊，这不是基本应该有的反应吗？！」经理回答。

我说：「嗯，所以你生气是因为部属跟你预期的反应不同，是吗？」

「是的！」

「那生气之后，你采取了什么做法呢？」

经理说：「我才懒得理他，我就把课长找来，叫他要严格督导属下！」

我好奇是什么原因，让经理一开始选择自己处理，这个时候却要课长接手处理？

经理这时叹了口气，忍不住笑了出来：「我搞不过年轻人，我被他打败了啦！」

我说：「你觉得，你是被他打败，还是被自己打败了呢？」

经理陷入了沉思……。

许多领导者看到问题，第一个直觉反应是「要求部属做出主管所预期的改变」，而当部属不再臣服于权威，或者做出的反应超出领导者心中所设定的行为时，领导者不是抱怨新世代「不好管」，就是无奈感叹时不我予。也正因为这种一味想控制事情如自己所愿的执念，引起了领导的种种烦恼。

但是，你也许会有这样的疑惑：「领导者要担起成败的责任，难道不该要求部属改变吗？」

我在领导这条道路上的领悟是：想要改变部属，自己就要先学习改变自己。只有我们自己走上改变的道路，我们才能深刻体会改变历程中的种种困难与心境起伏，最终也才能发展出引领他人改变的能力！

也就是说，在成为部属的教练之前，领导者必须先成为自己的教练。

在《金刚经》里，弟子须菩提代众生问佛陀：「我们要怎么做，才能平息内心的烦恼呢？」佛陀回答：「善男子，善女人，发阿耨多罗三藐三菩提心，应如是住，如是降伏其心。」这句话的意思是：发心想要修行得到无上正知正觉的善男女，要能守住坚定修行的心，要能降伏与正知正觉相对应的妄见之心。

佛陀不细问众生为哪些事烦恼，直接点出「一切唯心造」这个重点。所谓「一切唯心造」，是指我们眼中所见并非事实，而是自己内心所反映出来的景象。例如，主管心中认定「服从指示的人才是好部属」，所以当部属展现自我主张时，主管便会认为他不是好部属。而领导者要能克服种种妄见之心所引起的现象与烦恼，就在于不断地自我修行。

然而，修行是什么？妄见之心又是什么？我们又该如何降伏自心呢？

我个人对「修行」这两个字的解读是「修正行为」。我们就算不能修练成仙、成佛，至少我们可以透过内省、参悟，持续修正自己的行为，使自己不受心魔的控制，活得更加平静、自在。

「妄见之心」则是引起我们各种烦恼的起源，想要从烦恼中解脱，首先要能觉知我们的烦恼是从什么样的见解、意念而生。例如，厂务经理看到部属的行为，会与过去自己的经验加以连结，在心中立即产生「我以前都是怎样做的，所以我是对的，你是错的」、「我是应该的，你是不应该」的评断，当我们过度执着的于这样的信念，而不从他人的角度去探讨更多的可能性时，便是起了妄见之心，偏颇的妄见使我们看不清全貌，于是，我们用惯性思维进行反应，产生不了好的结果，烦恼便因此而生。

佛陀开示我们，若要断除烦恼，就要从降伏这个偏颇的妄见之心着手。

我们要如何降伏妄心呢？我认为教练之父高威在《比赛，从心开始》这本书里提到的两个「我」理论，可以与佛陀的「降伏其心」对照应用。

高威是一位网球教练，他想了解为什么有些选手在正式比赛场上会表现失常。从他的观察中发现，比赛致胜的关键，在于选手是否能够管理好心中的两个「我」。

高威认为，每一个人的内心世界都存在着两个「我」，一个是自我①，既担任teller、thinker，也扮演检核者，负责思考、下指令、批判与鼓励；另一个则是担任doer的自我②，负责执行动作、展现潜能。

两个「我」的互动品质，决定了成果的优劣。

球员上场比赛无法有好的表现，往往是因为自我①与自我②无法有效协作，例如自我①总是不断质疑、恐吓、干扰自我②的表现，或者自我①无法针对自我②的行为结果产生正确的对应，也可能自我②总是一意孤行，不理会自我①的指令。两个「我」的不合作，都会造成球赛失利；但如果球员或教练能够觉察这两个「我」已经呈现失衡的状态，及时给予调整，那么结果就会大大反转。

因此，高威认为选手要有高水准的绩效表现，最好的合作模式是两个「我」要携手创造出身心愉悦、毫无杂音、高度专注的内在状态。自我①要做的是给予自我②信任的能量，保持沉默、不加批判地觉察，当自我②受到外在干扰时（例如对方啦啦队发出嘘声），自我①要能及时地给予安定的力量，并要求自我②把注意力拉回自己的表现上；自我②需要做的则是全神贯注、专注于比赛的当下。

高威的理论在我面对艰难时刻时总是能够起到很大的作用。二○二○年，我和台湾最大的线上学习平台「大大学院」合作，推出我人生第一档线上课程——教练领导学。对于大半辈子都在教学舞台上的我来说，一集十多分钟，录个二十堂课不过四、五个小时，应该是件很轻松容易的事，但当我开始与大大学院的伙伴讨论课程结构、撰写录影前的逐字稿时，我才发现自己真的太天真了。

这个任务并非想像的那么容易，要把原本至少十六个小时的课程内容，精简、浓缩、萃取精华成一套有理论、能实作又有趣的线上课程，真的好难！好几个深夜，我焦虑地坐在电脑前肠枯思竭，一遍又一遍改写，却始终写不出满意的内容。那段期间心里一直有个声音：「你完蛋了，这次你真的太自不量力了。」

进棚录影的日子一天天逼近，我对于自己专业的怀疑也到达了最高点。有一天，我看着镜中的自己，这个已经好久不曾见到的不自信状态让我突然惊醒，现在的困境不正是运用教练学的最好时机吗？

于是，静坐之后，我开始调整两个「我」的运作。

我决定将自我①从原本的质疑改变成启迪初衷的声音，自我①说：「放下不成功的恐惧，把你所知道的、收获到的教练乐趣、利益，分享给所有有缘众生吧！就是如此简单！」自我①唤醒了我对于推广教练领导学的热情，于是自我②不再受到干扰，渐渐地，我愈来愈能够克服偶尔升起的负面杂念，把所有的注意力放在「做」的当下，不再有失败的恐惧、自我的怀疑……。那一刻，脑子里的声音空了，打字的双手却像是连结上云端资料库似的，就这样，我完成了二十堂线上课程的所有内容。

透过大大学院的推展，「教练领导学」顺利上架、销售，目前为止，我在教练学的路上又多了数千位伙伴与我共修共学。

这个历程再度印证了「所有的困境其实都是妄心的作用，心宁静、和谐了，力量自然产生」。高威的发现给了人们非常重要的提醒，那就是无论人生、职场或球场的比赛，比的不只是外在的技能，更是内心的比赛，而比赛考验我们的是如何处理内心的两个「我」的关系。

激发部属的潜力，而非成为干扰

把高威的理论与佛陀的降伏其心运用在领导上不也是如此吗？领导者与部属的关系也好比自我①与自我②，主管往往扮演自我①，必须常常觉察自己发出的声音、提供的环境，对负责执行的部属——自我②——而言，究竟是干扰还是养分？自己是促进部属成长的那个有智慧的自我①，还是抑制部属发挥的妄见自我①呢？

要成为一位有智慧的自我①，领导者必须时时觉察自己，是否因妄见之心而做出不恰当的领导决策，再运用两个「我」的管理方式，降伏自己的妄心、修正行为。

前面厂务经理的案例看起来非常简单，但请你仔细回想，在每天的工作中，是不是也经常为这种「小事」而让自己陷入情绪的起伏？！

在一个多小时的教练晤谈中，经理发现打败自己的其实不是部属，而是自己的心念，我请他回想当时他的两个「我」是如何作用的，下图是经理的分析：

「在两个『我』的对应中，你能不能看见自己受到哪些妄见的影响？可以怎么调整呢？」我这样问经理。

经理说：「应该就是自我①的想法，如果我放弃这样的执念，我可能会想到其他的可能性。」

　

也许，这位部属真的很认真，只是他不会扫地。

也许，部属不知道所谓「干净」的标准。

也许，部属没有顶撞主管的意思，只是在他的成长背景下，让他没有长幼之分。

也许，部属是真的想要跟我学习扫地的诀窍。

　

我请他觉察，自我①改变后，产生了什么样的变化？

经理说：「欸，说也奇怪，现在我觉得轻松很多，这事好像也没有那么严重。如果再重来一次，我就拿起扫把当场示范一次，请他做一遍，然后请他说出差异点。也许幽默一点，当场跟他比赛看谁扫得干净！」

结束晤谈后，我给经理一个功课：将两个「我」、降伏自心的方法套用在另一个令他困扰的事件。

这个功课就是教练领导者的修行之一，而教练之路更是一条不断修练心性的过程。因此，无论是在我的训练课程、企业高阶主管一对一的教练晤谈或者在这本书里，我都希望能够陪伴领导者学习教练学，成为具备以下五项特质的教练领导人。

特质一：关心（Caring）

不只关注绩效结果，更能发自内心关心「人」：关心部属这个人心里的活动状态、他的真实需要、感受、行为形成的原因等。相反的状态则好比父母只关心成绩、主管只关心业绩，却不愿意花时间了解创造出这个结果的人，也不想知道他的内在如何运作。

特质二：开放性（Openness）

放下对与错的执念和批判，对所有事物与人保持好奇，不受过往信念框架的限制，接受一切都是有可能的。

特质三：觉察（Awareness）

对于当下的发生抱持觉知。当你陷入烦恼时，觉察烦恼因何而生；当行为的效果没有更好时，请觉察你是否落入了妄见的圈套。请觉察你的两个「我」是如何运作的；请觉察你是否能安住、降伏干扰你的妄见之心。

特质四：承诺（Commitment）

许下最真诚的承诺，没有「我高你低」的权威姿态。期许自己能以平等心对待每一个人，对于环境、动物、人们给予慈爱的对待，承诺自己在修练生命品质的道路上，坚定不移。

特质五：幸福（Happiness）

追求幸福是每一位众生的权利，一位好教练总是散发出正向、愉悦的能量，能触动美好、幸福的感受。

初接触教练的领导者看到这五项教练特质，常会以为很困难，但我总是说，这也许妄见之心作祟。我们之所以觉得困难，只是因为这不在我们惯有的领导模式里罢了。我也曾听到主管说「如果我成为这样的人，那就不是我了！」有的时候我们不改变，那是因为我们以为过去的我、现在的我，就是唯一的我；但当我们愿意抱着开放、探索的心态持续修行，你会发现2.0版的你、3.0版的你，那个不断进化的「你」，其实早已存在于你的内在！

降伏妄心，管理两个我

一、事件觉察：请回想最近发生的事件，写下当时的自我①与自我②的反应模式以及产生的结果。

二、两个「我」的模式调整：请思考可以如何调整让结果更好。

请想像这样的情境：一只猫接到「过河」的任务，但猫不会游泳，也不会飞，于是，他向身为主管的猫头鹰请教过河的方法。

请问如果你是猫头鹰，会如何回应？

1. 将此任务改派给小鱼。

2. 帮猫报名游泳课，定期追踪确认学习成效。

3. 对他说：「不要怕，你要不断突破限制，勇敢游过去吧！」

4. 其他。

你也许会觉得这个案例中的猫头鹰主管很瞎，怎么会将这个任务分派给没有过河能力的猫呢？所有的领导书不是都告诉我们应该要「适才适所」吗？

在平稳的时代，这个理论也许是对的；但当我们面临因为外在环境变动所带来全新的、过去从未想像过的挑战时，我们该思考，组织内是否有足够多适所的人才？我们应该不断挖角、汰换员工？还是把原来只会做特定任务的人才变成不断进化的人才？

我在企业任职时，常常接到其他部门主管的要求，要培训部门开设各式各样的课程，需求起源都是来自于「部属的能力限制」。主管企图透过培训方案让部属具备完成任务能力，的确，有些人学习之后成效卓着，但有些人却无法展现在绩效表现上。当年，身为培训主管的我一直思索，造成学习效果差异的原因到底是什么？

后来我发现，课程内容、讲师素质虽然重要，但更重要的是派来上课的「人」，是不是对的人。如同猫咪过河的案例，过去企业习惯的做法是，把猫派来上游泳课，讲师当然是聘请擅长游泳的小鱼，或是擅长飞翔的鸟儿。但是，无论如何学习，猫永远无法成为鱼或鸟儿，即使他用尽洪荒之力，拚命地模仿学习，终其一生也只能成为「比较像」鱼或鸟儿的猫。

有些主管看到培训效果不佳，干脆采取「适者生存、不适者淘汰」的策略，直接把部属送上任务战场。主管认为在旁边摇旗呐喊，要部属不顾一切往前冲，就是一种激发潜力的方式。然而，许多部属往往就在这种「没有技术、没有弹药、只有盲目傻胆」的情况下，面临一次又一次的挫败，最后甚至导致「阵亡」。

身为人力资源主管，每次看到资质不错的员工离职，总是感到惋惜，但让我更心疼的是人才因为不当领导，造成自我否定、内在力量薄弱，变得更加自我设限、失去了挑战高目标的勇气。

以猫咪过河为例，教练领导者可以怎么做，才能帮助猫完成任务呢？其关键在于：

看——看清问题本质。

问——运用提问技巧。

用——善用部属天赋。

看、问、用，这三个字，是我多年来从企业教练实务中淬炼出的心法，只要能够活用这三个字，领导将变得更加轻松。

先来谈谈「看清楚问题的本质」。什么是「本质」？依据国家教育研究院《教育大辞典》的解释，本质是「辨别事物的主要标准与依据」；依据《维基百科》的定义，所谓的本质，是指「一种永远不变的属性，是根本所在」。举例来说，我们常说「这人本质不坏」，指的是这个人与生俱来的根本天性，例如善良、温暖等，而外人因为能辨识出其本质，就能够依此判断此人不坏。所以，教练领导者在协助猫部属之前，要先思考以下两个与本质有关的问题：

问题一：判断猫是否完成任务的依据是什么？

①过河。

②学游泳。

③学飞翔。

问题二：任务的根本意义是什么？

①让猫锻炼出解决各种问题的能力。

②打击猫的自信，让他觉得自己不如人。

答案都是①。既然任务的本质是借由过河任务，锻炼猫咪解决问题的能力，那么主管就可以放下要猫成为鱼和鸟这种不切实际的念头，而把重点放在「猫可以用什么方法过河」的任务本质上。

掌握了问题本质之后，让我继续完成猫的故事，以下是教练领导者猫头鹰与猫的对话：

猫问：「猫头鹰主管，我不知道要怎么过河？」

猫头鹰这么问：「你打算怎么做呢？」（目的：了解猫解决问题的思维。）

猫说：「我想学鱼游过去、学鸟飞过去。」

这时，猫头鹰请猫走到河边，看着水面上的自己，问猫：「你看到什么？你看到鱼、看到鸟了吗？」

猫说：「不，我看到我自己。我不是鱼、也不是鸟，我只是一只猫。」当猫看到自己的真面目时很沮丧，因为他以为要完成任务，得要先成为别人，而他最大的打击就是发现原来自己根本就不是别人。

这其实也是许多人痛苦的来源。在传统的职场教育下，我们都被迫穿在同一套衣服里，被迫扮演着同样的一种人，我们虽然感到这衣服穿起来并不舒服，甚至有点喘不过气来，却也渐渐接受，甚至成为自己的思考惯性。

但如果我们能在惯性的轨道上保持清晰的思辨，提醒自己回到「本质」的探讨，就能去思考什么是「我」的本质。

鱼之所以会游泳，是因为有鳃能在水里呼吸、有浮鳔可以升降、有鳍能控制方向，老天在他身上安置这些功能，鱼才能以游泳的方式活在河里，鱼才能够成为鱼。那猫呢？老天给了猫什么？

于是猫头鹰问：「是的，你是猫，那么，想一想，猫会什么呢？」（目的，让猫把想要成为别人的念头回到自己身上。）

猫想了想，回答：「嗯……，猫很会观察环境、因应环境，用弹性的方式解决问题。」

猫头鹰接着问：「很棒呀，那你好好观察一下。你观察到什么呢？」

猫咪专心、仔细观察河水的变化，他说：「我观察到河水正在慢慢消退。所以只要等一下下，我就可以在退潮的时候，跑到对岸了！」

这时，猫头鹰气定神闲地拍拍手说：「哇，你太棒了！」

这样的领导者是不是很轻松呢？教练领导者透过提问引导部属发现，阻碍他完成任务的并不是能力，而是对于本质天赋的遗忘！

在我教练晤谈与讲课的经验中，主管们最常问的问题是：要怎么样才能问出好问题？

我对于「好问题」的定义是：能够引发学习者思考、探索与发现，进而成为自主学习、具有解决问题能力的人，这就是好的提问。最显而易见的判断依据就是，如果被教练者因为你的提问有一种「啊哈」、眼睛里出现亮光似的顿悟，那就表示我们问了个好问题！

而要能够问出好问题，教练本身的心态更是重要的关键。

一位好教练，不只要能运用技术，还要能展现良好的「心态」。 唯有心技合一，才不会让对方觉得教练只是炫技、为了提问而问，或只是透过不断的挑战、评断对错来展现教练的优越感。因为，教练的本质是为了帮助对方觉察、让对方具有自行解除成长障碍的能力，教练要创造的是充满和谐、疗愈、启发的教练历程，陪伴对方克服恐惧一步步走上自我探索、展现天赋的成长之路。

在第一课中，我提到教练的特质，你可以搭配这五项特质，在提问时练习调整自己的心态。

在正确的教练心态下，我们就更能够避开以下三种最容易破坏教练氛围的语言模式：

地雷一：以「为什么」询问对方

例如：你为什么不马上开始呢？你为什么不去请教资深同仁呢？你为什么绩效不好呢？

以「为什么」来做为提问的开头，很容易让对方有压迫感，他会觉得被质疑、被挑战，主管可以改成询问：「我们来思考，『什么原因』让你没有马上去做呢？」

「为什么」听起来似乎在质疑对方没有行动力；而「什么原因」则让对方听起来，觉得你更在意原因的探索，这代表「我相信你之所以还没有采取行动，一定有你的原因」，被教练者会因为你的同理而更愿意敞开心胸。

地雷二：以「你应该」直接指示

例如：你应该去找更多资源、你应该在行动前先评估风险。

这种说法展现的是非教练心态，让对方产生一种「教练高于我」的不对等感受。主管可以改问：「你认为要有好的成果，你还需要做些什么、考虑什么？」

「你应该」的说法表示主管心中已有标准答案，并认为部属想不出更好的方法，所以直接给予指导，而「你认为还需要做些什么」这种说法，传递的是「我相信你有思考的潜力」，这将会增进部属的信心。而当主管愿意聆听部属的想法时，往往会惊讶地发现，原来部属远比自己想像的更优秀。

地雷三：以「我以前」开讲

例如：这个问题我太熟了，我以前都是这样做的。

这种说法很容易让部属产生抗拒，认为主管总是倚老卖老，「我以前」这三个字反映的深层含意是「我的经验很宝贵，你应该照我的样子活着」。部属可以相信你是依此经验走出成功，但不相信的是他可以成为你，或者他并不想跟你一样，因为他有独立的人格与思维。

领导者必须学习放下自我的经验，以更开放、好奇、平等的心态，引导部属探索他的成功模式，主管可以问：「你曾经用过什么方式让你成功解决问题？」这个问法把主管的焦点从自己转移到部属身上，这在庄子的哲学里是一种「忘」的锻炼。

《庄子》内篇〈德充符〉中有句话：「德有所长而形有所忘，人不忘其所忘，而忘其所不忘，此谓诚忘。」这是出自于一篇讲述卫灵公与𬮱跂（念作「因其」）的故事。𬮱跂是一位跛脚、驼背、兔唇的人，他前去游说卫灵公，卫灵公并没有因为他的外貌而拒绝他，反而非常喜欢他。卫灵公说，因为𬮱跂德性过人，因此让他忘了外貌的缺陷。庄子的故事总是看起来简单，但却意义深远，我想庄子是提醒我们是否总是不忘记本该忘记的，却忘记不该忘记的。例如，我们应该忘掉外在皮相，不忘记直观其心；本该忘掉功名利禄，不忘生命意义……。因为人们总是把该记得的忘掉，却把该忘掉的牢牢放在心上，如此错置，活成了既痛且苦的颠倒人生。那么如果把庄子的「忘」应用在领导上呢？

我们是不是总是记得自己的成功模式，却忘了每一个人和我们一样，都拥有成功经验？

我们是不是只记得自己解决问题的方法，却忘了领导者的责任是培养部属的自主能力？

我们是不是总记得部属不如另一个人，却忘了部属也有自己与生俱来的天赋？

我看到许多领导者之所以总是耳提面命，想把毕生功力灌注在部属身上，出发点其实是出于善意，总希望自己的成功经验可以让部属少走些冤枉路。然而，管理大师彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾说：「只有从自己的长处着眼，你才能够做到卓越出众」。他认为唯有深刻地认识自己、发现天赋、深化天赋，才是有效获致成功的不二法门。所以，如果主管能够尊重并善用每一个人的天赋，会不会让领导更轻松、成果更易达成，同仁也更自信快乐？

谈到这里，也许你和大多数的主管一样，会升起两个疑问：

一、什么是天赋？我该如何知道天赋所在？

二、如果我们都只运用自己的天赋，那是不是也是一种活在舒适圈的不长进？

所谓的天赋指的是天分，在某一个特定领域具有天生擅长的能力，或是热情的所在。如果你尚未发现你的天赋所在，建议你可以回溯从小到大的经历，做哪些事比别人更容易取得好成果，或是做哪些事即使历经痛苦，你依然激情莫名、乐此不疲。也就是你觉得自己是为了做什么事而生，以及你想用一生的时间做出什么贡献。

我一直认为我最大的幸运，就是能够从事自己所热爱的事业，从人资、培训讲师、人才发展顾问到高阶主管教练，每一个角色都让我得到心灵的丰盛与满足，这除了是源自于我习惯探索内在的声音之外，更是因为在人生道路上，我能遇到愿意告诉我「我是谁」以及「为什么是我」的贵人。

多年前，我在一家科技公司担任人资主管，董事长很凶又霸气，公司里没有人不怕他，但他却是帮助我更深入认识自己的重要人物。

在我到职几个月后，有一天，我打算向董事长报告我在了解、观察公司一段时期后所提出的人资策略与执行计划。我走进办公室，毕恭毕敬递上我的提案报告。董事长挥挥手说：「我不需要看，你先回答我几个问题。」

一、你知道我每天都在烦恼什么吗？

二、提案可以解决我的烦恼吗？

三、你的方案需要哪些人参与？要花多少时间、多少成本？可以解决到什么程度？

四、有没有想过其他更能降低成本、提升效益的方案？

这四个问题，让我发现董事长真的是一位聪明的领导者，这不仅让他省去阅读一份可能是无效提案的时间，也可以测试我在这几个月内，是否足够敏锐地观察公司的现况，以及是否有能力掌握老板最重视的关键议题与发展相对应的对策。

当我一一回答完问题后，董事长点点头说：「嗯、很好，看来这几个月，你没有白白浪费公司给你的薪水。」

正当我以为可以过关时，董事长突然问我：「你提的方案很好，但为什么是你？」我吓了一跳，一时不知道老板为什么问这样的问题，只好傻傻地说：「因为我是人力资源主管啊，不是本来就该由我来执行吗？」

董事长不满意这个回答，不耐烦地说：「人资主管有什么了不起，走在竹科里，随便都可以碰到一大堆所谓的人资主管。我要问的是，你有什么样的能耐，能够把方案落实做好！」

这时我明白了，老板的提问提醒我，策略成功的本质在于「人」。方案是死的，环境也会变化，只有对的人才可以把好方案执行到位，并且有能力在与理想落差的现况中发展出解决的对策。

当时我年纪轻，发呆了三十秒，实在想不出来我和其他人有什么不同，也不知哪来的「斗胆」，我居然跟董事长说：「那您可以告诉我，当初为什么会录取我吗？您阅人无数，我一定有什么让您放心的优点吧？」

董事长没想到我居然有胆子反问他，愣了一秒钟，大笑了几声，他说：「我看上你的就是你这种不怕权威的特质。你和别人不一样，不怕跟我说话。还有你的学习能力不错，像现在，还知道学我问问题。」

董事长说：「会提方案的人资主管到处都有，但是敢挑战权威，并且能用不卑不亢的态度以及恰当的沟通方式，为自己取得平等关系的人资主管却很少见。你提的方案很不错，但这个案子要能够成功，需要你有勇气、有技巧地去影响职权比你大、位阶比你高的副总们，你对人资的热情与这些特质正好可以用上。我很放心，你放手去做吧！」

那场对话不到一小时，董事长始终没有翻开我的计划书，他用四个问题确定了我的人资策略与方案的适切性，他借由对我特质的观察，提醒我在执行策略的过程中，无论遇到什么阻碍，都不要忘了运用自己的热情与长处，勇敢地迎向挑战。

那几年因为董事长独特的领导风格，我在竹科的日子过得非常充实愉快。每次提案，我不需要花时间准备一大叠简报，我知道「只要」能够提出令他满意的答案（虽然董事长的问题从来都不容易回答，例如，当我打算推动企业文化专案时，他问我「他与竞争对手的经营者有何不同」、「公司产品的未来性与竞争者的差异」），我就能够获得资源与授权，董事长的逻辑是领导者只要精准提问，确认主事者是对的人，一切就会往对的方向走。

董事长对我的锻炼深深影响了我，是我日后成为独立顾问的养分。每当企业邀约顾问案时，我总会问自己三个问题：

一、对我而言，这项任务的本质是什么？只是为了赚钱？还是可以解除他人的痛苦？

二、什么原因非我不可？

三、我的天赋能够为客户带来什么贡献？

当我思考这些问题后，我便能明确做出接案与否的决定。如果我对这项专案的贡献有限，市场上也有其他的顾问能做，我便会婉拒，宁可把时间花在准备自己以及全力专注于其他客户的价值贡献上。

看本质、问问题、用天赋，这三招对我而言就像是佛教里的《心经》一样，帮助我以不变的定律因应混沌不明的万象变化。

也许主管们会担心，如果只做天赋能做的事，是不是太不长进了？这个问题可以从两方面来思考。首先，以CP值而言，一个人从毫无天分到平庸，要比从一流到卓越所花的努力要多得多；其二，天赋是展现于某些事物上，但却不应自限于那些事物。例如，擅长数学的人，不一定只能成为数学家。也就是说，我们通常是透过做某些事知道自己的天赋所在，但如果我们不以完成那些事物自满，能将天赋持续精进、应用延伸至新的领域，那么天赋就会像是生命中强大的引擎，一次又一次地带着我们看见新的世界！

领导的本质正是在于协助他人成长，学习用精准的提问解放天赋。就让「看、问、用」使你的领导更轻松吧！

提问练习

练习写下三个你想向部属提问的问题，并确认是否符合教练领导者心态。

提问：

例如：什么原因让你还没有采取行动？你的考量是什么？

发现天赋

请思考以下三项提问，从中发现你的天赋所在。

提问1：你擅长什么领域？又热爱什么领域？

例如：我擅长语言、历史、经济学，对于篮球、心理学也很热爱。

提问2：你有哪些能力或特质让你能在上述领域取得好成果？

例如：我很有耐心，观察也很仔细，喜欢了解人、与人对谈。

提问3：你可以将这些能力或特质运用在哪些新领域？

例如：用于了解部属，调整团队的组织架构。

销售同仁A君生重病返回工作岗位后，因体力无法负荷每周两次晚间值班服务客户的规定，私下商请其他同事代班。三个月过后，同仁纷纷向销售经理抱怨劳逸不均，并认为组织内不该有人享有例外的特权。在无法扩增人力编制的情况下，销售经理做出将A君调职的决策，却引起A君不满，认为把他调离自己最喜爱又擅长的职位，无疑是为了逼走他。

请问如果你是销售经理，你会如何处理？

1. 自己加入晚间值班的行列。

2. 召开会议请所有同仁共体时艰，继续支援A君。

3. 订出宽限期，届时恢复A君晚间值班，如仍无法胜任工作要求，则婉言说服接受调职。

4. 其他。

前述案例中的销售经理在一对一教练晤谈时，他问我，该如何说服A君接受调职？

这位经理上任三年，年轻有干劲，在他的带领下，该据点的业绩突飞猛进，在长官的眼里，他绝对是一位优秀的明日之星。

我问他：「什么原因让你认为调职是最好的决定？」

经理说：「因为只有这样才能向公司申请递补人力，也才能化解其他同仁对于公平性的不满。」

我跳出经理所设定的议题范围，请教经理，他想成为一位什么样的领导者？希望打造出什么样的团队？

他回答：「现阶段，达成绩效指标是我的主要目标，我希望能够打造出具有战力、团队合作、且公平的职场环境。」

我问他：「调职的决策是否符合你所说的『战力』、『团队合作』以及『公平』？」

他很快回答：「当然都有啊，A君无法在晚间轮值，势必会因为接待的客户数降低而影响战力。同仁们也因为他的关系，导致工作时间增加，的确是有些不公平。」

我接着问：「以上的判断是从主管的观点，还是同仁的观点？如果从A君的观点呢？」

他沉默了一分钟左右说：「教练，其实我做出调职的决策，心里是很纠结的。我知道A君很辛苦，生病并不是他的错，但做为主管，我不是应该从多数人的利益以及组织目标来作考量吗？」

「那么，既然很清楚自己的决策依据，纠结又来自于哪里呢？」我请他静心思考这个问题。

经理说：「虽然我觉得主管做困难决定时心要狠一点，但我还是会为A君感到难过，毕竟他是一位很努力的同仁，以往绩效表现也很不错……。但因为不确定他还需要调养多久时间，所以我真的不能为了他一个人牺牲其他同仁的权益。况且，同仁们的抱怨已经明显影响团队工作气氛，我只好忍痛做出决定。」

从以上与他的对话中，我发现经理之所以会做出这个决策，主要是因为他对于「管理与领导」的认知不够完整，而他内心的纠结又源自于人性中最可贵的「善念」。

我能感觉出来，行为与内在的冲突让他在看似肯定的答案中，依然有种无奈的情绪。于是我想与他探讨，主管是不是一定得要「狠心」做出困难的决策？

我们可不可以不违背自己的心，以圆熟的智慧引领出兼具人性与理性的决策？

首先，让我们来厘清「管理」与「领导」的差异。

领导的英文leadership可以拆成leader、ship两个字，请想像一下，在船上，你是位领导者，在航向目的地的过程中，你会遇到哪些情况？你该做哪些事情？

在航行中，你可能会遇到来自于内外部的各种问题，例如，船员技能不足、因彼此的歧见而引起冲突、船员与船长间产生信任危机、对目标不认同等；此外，遭遇瘟疫疾病、暴风雨、暗礁、海盗、粮食缺乏、船体毁坏、船员跳槽等问题，也都会造成无法抵达终点目标的结果。

但更重要的是，船长自己面对各种「境」的心态，以及是否能在各种情境下，恰如其分地发挥最适合的功能。做为一位领导者，如果在心态上已做好「上船，必有风浪」的准备，那么就能以一颗安定不慌乱的心，按部就班地着手预应。

领导者是透过管理与领导来做好各种「境」的因应，船长除了需要处理各种管理工作，包含规划航线、依据目标甄选适合的船员、进行培训、订定工作计划、分配资源、制定规范等，也必须运用领导，激励船员产生愿意与你同行的渴望与坚定达成的信念。

简单地说，管理偏向目标、控制、效率，大多需要依赖组织所赋予的权力地位来执行事务工作，我把这些归类于硬技巧；而领导则在于赢得人心、激发积极的态度，并促进团队合作，驱动成员朝着正确美好的愿景前行，这些则属于软技巧。

领导者做正确的事，管理者则把事情做对，这两者需要取得适当的平衡。管理过多而领导过少，将导致组织气氛紧绷、向心力不足，也会因为过度关注现况细节而失去追求理想的热情与勇气；相对地，过少的管理则可能造成作业混乱、人员无所适从，产生空有美好愿景却无法落地实现的结果。

因此，优秀的主管需要具备软硬兼施的技术，也就是成为兼具理性与感性特质的领航者。

回到前面的案例，你是否能看出销售经理的「调职」决策比较偏向管理还是领导呢？

答案是「管理」。他看重的是作业规范、绩效目标，而他有待开拓的思维则是「如何在决策中展现领导力」，这也是为什么我会请他思考「他想要成为什么样的领导者」的原因。

我认为这个问题非常重要，角色定位影响决策行为，定位清楚了，决策就不会左右摇摆。在我的教练经验里发现，主管之所以感到痛苦，有的时候是因为做决定的「他」与内在自我期待的「他」不一致而产生了「角色冲突」。比方说，销售经理认为自己是一个良善、有同理心的人，却因为「管理者」的角色而必须忽略内在声音，做出自己不见得百分之百认同的决定。这种内外冲突不仅可能造成决策缓慢、反复，时间长了，甚至会因为讨厌这样的自己而导致身心俱疲。

二十世纪最具影响力的美国社会学家托卡．帕森斯（Talcott Parsons）曾与德国社会学家拉尔夫．达伦多夫（Ralf Gustav Dahrendorf）、欧文．高夫曼（Erving Goffman）共同发展出「角色理论」。他们的研究发现，「角色」制定了指导行为的蓝图，同时还会依此划定追求的目标、执行的任务以及如何在何种特定的情景下执行。角色理论认为，我们外在的日常社交行为和互动，有很大一部分是由扮演角色的人所定义，就像剧场中的演员一样。

社会学家认为角色理论可以预测行为：如果我们理解特定角色的期望，我们便可以预测这些角色的行为。角色不仅引导行为，还会影响我们的信念，角色理论认为人们会改变态度来符合所设定的角色。所以，改变行为需要透过改变角色。

销售经理的案例非常符合角色理论的研究，在他的认知里，他是一位管理者，为了确保目标达成、资源分配公平，他必须抑止内心对A君的同情。当我们清楚销售经理的角色设定，也就不难理解他为什么会做出「调职」的决策了。

如同我从事教练工作也有一个角色设定，我认为教练最主要的任务，并非仅仅在当事者所设定的议题中提供「把事情做对」的方法，更重要的是引导人们从心思考、做出身心合一的决策，并传播良善的力量。

于是，我继续向销售经理提问：「如果从领导的角度思考，有什么新的观点吗？」

经理想了想说：「调职的决策看起来解决了同仁的抱怨，但从领导的角度，似乎无法激励同仁，也无法建立彼此的信赖关系。其实，前几天我曾经找几位同仁讨论，有位同仁就提醒我，这个决定太冷酷了，可能会产生类比效应。也许有些同仁会想，以后自己生病会不会也遭受同样的对待。但最近因为压力太大搞得我很烦，所以只想赶快把这个事情解决掉……。的确，现在想想，这真的不是一项最好的决策。」

「那么，要从何处思考，才能找到对的决定呢？」他问我。

我说：「还是要从心着手。」

《庄子》杂篇〈庚桑楚〉中有一句话「正则静，静则明，明则虚，虚则无为而无不为也」，庄子认为恶、欲、喜、怒、哀、乐这六者是扰乱我们心灵的束缚，去掉这些束缚能让我们的心回到正道，心正则平静，人在平静的状态，就能一心不乱、心思清明，清明则能帮助心灵虚空。所谓的虚空并不是要我们放弃一切不做决定，而是不做出违背自然之道的刻意作为，不被杂念羁绊，自然也没有办不成的事，这是一种高度自由的境界。

那什么是正道呢？我认为是回归到仁、义、礼、智的普世价值。做决定时只要问自己是否符合这四个原则，心自然就能得到宁静。

庄子也说「欲静则平气，欲神则顺心，有为也欲当，则缘于不得已，不得已之类，圣人之道」，要求得内心安静，首先要平定怒气，想要体会神妙的境界则要顺应内心，要有所作为恰到好处，就要顺着情势而行。这种顺势而为的智慧，就是圣人之道。

我请销售经理先放下对绩效影响的担心，思考在A君事件中能够得到什么启发？是否可以顺应此事，带出更好的改变？

销售经理思考了一会儿，眼中似乎出现了一道光，他说：「我想这个事件正是考验我们是否真正能够做到团队合作。我们每个人、家人都可能会像A君一样，我们一定不会希望自己或家人被如此对待。另外，A君业绩一直很好，但过去总是独来独往，有时还会跟同仁抢客户，这也是这次大家不太愿意帮忙的原因，我会从这个角度思考更具体的作法。」

第二次教练晤谈时他告诉我，他的做法是：

一、重新检讨晚间值班的制度，不再从每人的轮班次数做为公平与否的考量，而是从同仁的个别需要来考虑。例如，对于较没有自行开发客户能力的新进同仁来说，值班几乎就是他们唯一的客户来源，至于像A君这样的资深人员，值班反而不见得能产生最大效益。

二、指派A君担任新进同仁的小老师，请他运用丰富的经验指导新进同仁。

我问他：「这决定跟『调职』相比，哪个更令自己感到开心？」

他说：「当然是这个啊！因为这个决定让我更像自己。」

他告诉我，这期间他与A君做了一次恳谈，并且「偷偷」学我用了教练技巧。他引导A君思考，在这次事件中，他看到自己与团队的关系如何？这与过去自己的哪些行为有关？他可以做出哪些改变来赢得同仁的支持？

在这次面谈中，A君因为销售经理的态度改变，愿意放下以往与经理敌对的态度。在面谈中，他也借由经理的提问得以向内省思，A君表示他会在早会时公开向同仁道歉，但当经理邀请A君担任小老师时，他却有点犹豫，因为他只知道怎么做好销售，却不知道如何教人。

据经理的描述，A君是一位极爱面子的人，他担心做自己并不熟悉的事，无法产出好的成果。

我问：「那么，你打算怎么做，才能化解A君的担心呢？」

经理笑了笑说：「这我不担心，我打算每周与A君开会一次。我会教导他如何从销售人员的个案中找出需要加强的技能，我也会把过去辅导失败的经验分享给他，避免他跟我一样踩雷！」

看起来，他的心情真的好转了不少！

庄子常要人们顺势而为，我想是因为所有事物的发生都是老天精心巧妙的安排。庄子说：「唯达者知通为一，为是不用而寓诸庸。庸也者，用也；用也者，通也；通也者，得也。」庄子提醒我们，如果能在日常的事物中看到大自然的法则，明了万事万物都是一体相通的，那就是接近「道」的境界了。

在A君的案例中，身体上受苦的是A君，心灵上困扰的是经理，其他同仁则因为这件事而打乱了时间安排的秩序。但运用庄子的思维来看，事件中的三方皆是一体，一方的不圆满对于整体而言依旧不圆满。因此我常认为，当发生不如意的事情时，就如同缺了角的圆圈，正是老天借此让我们从中学习、调整，重新回归圆满正道的契机。

A君事件最后圆满解决，在这过程中经理重新厘清了「管理」与「领导」的角色，在这两个角色中，他恰当地发挥了三种功能，分别是：调整制度、指派A君任务的「管控」功能；分享自身经验的「老师」功能；以及以提问引发思考的「教练」功能。

管控者、老师、教练这三项功能，可以说是主管的工具箱，只要能灵活运用，可以帮助我们把「管理」与「领导」的角色扮演得更好，这三者功能的不同在于：

一、管控者：通常拥有组织赋予的权力，因此管控者要能够下指令、定目标、分配资源等，有时甚至必须做出困难的决定。

二、老师：提供教导，给方法、答案，把自身经验传授给同仁，使其具备完成工作的能力。

三、教练：运用提问引发对方思考，帮助当事者掌握盲点，点燃内在动能。

如果依据功能完备的程度来区分，则可分为以下三种主管等级：

三级主管：仅发挥「管控者」的功能。重视绩效数字大于人，认为只要达成目标数字，就是完成主管的任务。这类主管能够管理、追踪、控制日常事务的正常运作，但由于缺乏与人互动的软技巧，在他的带领下，容易生产出「工具人」般的员工，团队缺乏热情。

二级主管：「管控者」＋「老师」。除了重视日常作业的管理，确保目标达成外，二级主管也好为人师，认为「不教而杀之谓之虐」，喜欢分享、传授经验与知识，但往往容易受限于自身的经验，而弱化了部属想像与探索答案的能力。这类主管因为习惯给出答案，所以常常搞得自己很累。

一级主管：灵活扮演「管控者」＋「老师」＋「教练」。一级主管知道何时该勇敢地运用权力给出明确的指令，也知道何时该放下主导权，退居幕后让同仁在舞台上发光发热；他不只传承己身经验，也明白放手的艺术；他了解生命的意义在于探索与学习。这类的主管会带出一支有灵魂、有热情、有创意的高综效团队。

你可以运用下面的「主管行为习惯表」，来确认自己较偏向发挥哪一种功能，并了解自己目前属于哪一个主管等级。

你想成为什么样的领导者？想带出什么样的团队呢？一级主管正是庄子所说的，在有所为、有所不为中，展现顺势而为、顺应天道的智慧。

迈向一级主管

1. 在主管的角色上，我较偏向何者？

　　□管理　□领导

2. 我较常发挥什么功能？

　　□管控者　□老师　□教练

3. 未来三个月，我希望增加哪几项行为的展现频率？

你发现，新进同仁到职后的表现不如面试时你对他的预期，这时你会如何处理？

1.以无法胜任为由，资遣他。

2.更换适合他的任务。

3.提供教育训练。

4.其他。

新进部属表现不如预期是许多主管很头疼的问题，在给予训练补强技能、更换职务等决策之前，领导者该思考些什么？

先让我跟你说个故事。

动物王国里有一些职务出缺，工作的内容是爬树、摘果子。

松鼠和火鸡分别前来参加面试，部门主管火鸡先生依据任务内容录取了松鼠，他满心相信自己找对人，今年部门绩效肯定没问题。

一批新血松鼠进公司没多久，火鸡先生便发现这群「新鲜人」爬树的效率没有想像中快，工作态度也很不积极。这让火鸡先生很生气，气冲冲地跑去人资部，指责新人入职培训效果不彰，并要求人资部协助换掉这批松鼠，重新举办招募会与培训。

人资主任长颈鹿小姐访谈了几位申请离职的松鼠，松鼠们满腹怨言地围着长颈鹿小姐说个不停。松鼠A说：「我们到职的第一天，火鸡先生要求我们爬树，却一直说我们动作不对。拜托欸，他是火鸡，怎么知道如何爬树呢？」

松鼠B说：「对啊，他还拿一本自己制作的爬树SOP给我们，我们一看都笑死了，结果火鸡先生更生气，每天就在树下指着我们骂！」

松鼠C说：「火鸡先生只是要我们一直爬树，还定了KPI，但我不懂，爬这么多树的目的究竟是什么呢？」

松鼠D说：「你们比我好多了，我还被派去爬仙人掌呢，搞得我全身是伤，只好离职！」

长颈鹿小姐把这些讯息转达给火鸡先生，火鸡先生听了之后更加不满，他说：「我是主管，难道不能用我的方式要求吗？松鼠心态有问题，下次录取火鸡吧！」

你觉得这个故事荒谬吗？但，在职场上却随处可见这样的例子。

在这个案例中，值得思考以下五个问题：

一、什么原因使火鸡主管当初录取松鼠，到职后却不满意呢？

二、什么原因使火鸡主管会要求松鼠依照SOP执行动作？

三、什么原因使火鸡主管会指派松鼠爬仙人掌？

四、什么原因使当初被火鸡主管看好的松鼠们选择离职？

五、对你的松鼠部属而言，你是火鸡主管吗？

以上问题，我将从三个方向来统合说明：

一、主管自心的变化。

二、影响绩效的关键要素。

三、部属类型与辅导策略的适切性。

担任人资主管时，我发现主管们在面试与用才时的心态有些变化。在面试状态下的主管总是目光灼灼地仔细观察应征者的优缺点，当发现对方的优点刚好是完成工作所需的才能时，便会流露出「爱才」的眼神；通常，也是因为主管的这种眼神打动了应征者愿意到职的心，主管也会因为找到对的人而心生欢喜。

但当人才就任岗位时，主管的态度就有明显的转变，「爱才」的眼光不见了，出现的是在工作中总是能找出缺点的「火眼金睛」。主管认为能够遵守工作规范、服从主管指示才是符合企业文化的「好员工」，而一位好员工，也必须接受任何任务。

原则上，主管想的并没有错。问题是工作规范、主管指示、企业文化、任务属性有没有调整的必要？当我们要求员工服从的时候，回想当初面试时，我们可是因为应征者「有自己独到的想法」而欣赏他的，不是吗？

尤其当我们带领才能高于自己的部属时，会不会因为内心的作用（例如，心虚、害怕被超越等），不自觉摆出主管的权威姿态，而硬是要求部属在某些我们自己并不擅长的领域上听从我们的意见？

领导者如何超越心的负面作用而不受杂染呢？禅宗六祖惠能的故事也许能够提供我们修练的方向。

五祖弘忍大师要传授衣钵前，要求弟子们写出一偈诗，以此来决定衣钵要传给谁。当时，弟子们公认神秀的程度最高，当神秀在墙上写下「身是菩提树，心是明镜台，时时勤拂拭，勿使惹尘埃」，大家一看，简直佩服得五体投地，认为衣钵传人肯定非神秀莫属。当时不识字的惠能在厨房打杂，听到大家都念着这句偈诗，认为神秀对于佛的参悟还不够透澈，于是便请人帮忙代笔写下「菩提本无树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃」。弘忍大师看了之后，便决定把衣钵传给惠能，而惠能因此也就成了禅宗六祖。

神秀对佛法的体会是，身体就如同智慧的树，心是清明光亮的镜台，必须要常常擦拭，才不会受到世俗的污染；而惠能则认为，这世间本来就清澄无染、空无一物，既然一切皆空，也就没有所谓的世俗杂念，内心又何来尘埃呢？弘忍大师认为神秀的体悟「未见本性，只到门外，未入门内」，而惠能则能直指本心无染无着、不垢不净，在境界上高于神秀。

我在二○○八年决定离开企业成为独立顾问，便是因为在职场上看到太多人因为「心」的影响而产生许多虚妄的作法，例如为了巩固地位而排除异己，为了讨好长官而压榨部属，为了达成绩效而欺上瞒下。这些乱象正是因为人们的心受到功名利禄等世俗观所影响，而在企业里的人们却要因此耗费许多不必要的力气与时间，无止境处理这些「本该无一物」的「尘埃」。当时常有人劝我，接受这无法改变的现状，认为「参与游戏」并在游戏中获得自己想要的利益，也是一种人生学习。但人生苦短，我只想把时间致力于美好的创造。

如果，你我心中都曾对纯净的世界产生向往，领导者希望伙伴们能够不受干扰、专心一志地发挥潜能，那么就从修练自心做起吧。至少从神秀的「时时勤拂拭」开始，反观内在，时时向自己提问「我的心，是否依然清澈如镜」、「我的行为，受到什么杂念妄想所影响」。领导者随时拂拭内心，渐渐就能「明其妄心、见其魔性」（魔性，指的是恶性、苦性、假象）。最终，我们会发现，所有一切令我们苦恼的现象，终究来自于心念的显化，正如惠能大师所说，本来无一物，何处惹尘埃！下面就以火鸡先生的案例说明如何将神秀与惠能的偈诗用于自心的转化。

主管要能够轻松带出绩效，首先必须掌握绩效的产出要素。从累积将近二十年的人才评鉴大数据中，我与顾问团队共同分析出「长期稳定产出高绩效的人才样貌」。我们将超过八十项的指标与个人绩效、组织绩效、企业获利、离职率，进行各种交叉统计分析，发现有三项指数是影响绩效高低的关键（请见下面的绩效模型图），分别是：胜任指数、快乐指数以及价值指数。

胜任指数指的是同仁是否具有胜任工作的技能与特质；快乐指数则包括同仁对工作本身、同侪互动、职场环境、主管领导模式、身心健康、才能发挥、幸福感受等指标的满意程度；价值指数则是指同仁认为组织是否具有产业竞争力、是否具有未来性、自己在此企业服务是否有光荣感、投入与收获的比较、自己能否造成组织改变的影响性等。

我从上百家企业、数万名主管的案例数据中证明，一个人只要「会做」、「开心做」、「值得做」，就能够创造出令人惊艳的绩效成果。

这项实证的结果也恰恰与前面我提到过的普仁罗华所说的那句话「身心灵愉悦的过程，将会让你赢得比赛」不谋而合。

首先，你可以为团队成员制作一张「部属绩效影响因素评估表」。举例来说，某新进同仁与某资深同仁在工作中各有不同的现况，你可以依据对两位的互动与观察，参考该表的范例进行评估分析。

运用「部属绩效影响因素评估表」进行分析后，你看出其中的问题了吗？

　

新人：工作愉快，对于自己能进入公司工作感到光荣，虽然本职学能尚不成熟，但仍对自己充满自信。主管辅导的重点可聚焦于分析出新人需要培训的职能项目以及优先顺序，并具体订出绩效、行为的标准，逐步帮助他习得知能、应用知能，进而产出良好的绩效成果。

老鸟：与新人状况相反，因能力强被派至新单位担任救火部队，但从表中可看出，主管在调任前可能并未与老鸟进行充分沟通。该员与单位主管、同事相处并不融洽，可能与老鸟所在意的光荣感、领导模式以及同事能力落差有关，因此主管的辅导重点可聚焦于2W1H。

领导生涯中，我们会遇到各种不同类型的部属。年轻时的我，情绪总会因为部属的行为而受到挑动。回顾主管之路，交织着难过、愤怒、感动、满足与喜悦……，而我，就是这样从跌跌撞撞中发现，原来各种类型的部属之所以来到我的面前，其实是老天为了要考验我的弹性韧度与领导心性。

从「意愿」与「能力」两个构面形成的矩阵，可以区分出四种类型的部属。

前面所提到的新人为C类蛮牛部属；老鸟从本职学能来看，本该属于千里马，但由于不当的领导，反而成为意愿低落的璞玉。运用这个分类时，主管需要留意两个重点：

　

一、部属在分类上的落点会因为任务的不同而产生变化。例如业绩好的销售人员担任主管后，可能会从千里马变成蛮牛。

二、分类的目的在于更加落实对部属的观察，以及管理策略的因应，千万不要形成标签化，造成对部属个人的刻板印象。

不同类型的部属需要主管调整辅导作为，这不仅考验主管的弹性应变，也考验主管有多少耐心能够在帮助部属成长的道路上坚持下去。许多主管问我：「一定要花这么多时间辅导部属吗？直接换掉不是更有效率？」面对这类问题，我总会请他思考：「为什么我要当主管？」

我想所有当上主管的人大概都曾经后悔过，当初真不该接受这种钱少、事多、责任重，又会被部属惹火的烂差事。坦白说，这种念头也曾盘旋在我的脑海中，最终让我脱离烦恼苦海的是，我问了自己这个问题：「为什么那个人会是我？」

从A类到D类，这四种类型的部属我都遇过，每次遇到管理困境时，我总在想「主管」这个工作存在的意义是什么。经过不断的探索，我的答案是「领导，不是工作，是天命！」

为什么受气的人是我？为什么那个让我气到头皮发麻的人会来到我身边？我后来仔细观察每一位部属，发现这些人真的不是故意出错，也不是真的不努力，而是「人，真的生而不平等」！有好几次我坐在办公室里，环顾四周，我会想，我凭什么坐在这里？

当然有时我也会心生妄见，认为自己因为能力好、够努力所以得到这一切。但再深究下去，如果能力是一个人来到世间的「配备」，那么老天给我较好配备的目的是什么呢？

我想，应该是要我借由「主管」这个职位，来帮助人们「配备升级」吧！

任何一件事，都有老天宝贵的旨意。我喜欢读庄子，因为庄子总要我们活在这凡间俗世时，要记得以日、月的高度来俯看我们所正在经历的一切。当我们能克服自己迷乱的心、领受老天的旨意，我们才能发现生命其中的意义。

然而，当你承接天命后，领导者的日子并不一定从此变得一帆风顺。我们会发现，有些部属并不能在我们所设定的轨道上产出我们所期待他发挥的功能，这时我们可以在庄子与惠施的对话中，学习庄子「巧用」的智慧。

惠施向庄子抱怨，魏王给他一些葫芦种子，但种出来的葫芦太大，用来装水不够结实，拿来当水瓢又太大。惠施说：「这葫芦虽大，但对我来说实在没有什么用处，所以我就把它打破丢弃了。」

庄子回答：「今子有五石之瓠，何不虑以为大樽而浮乎江湖，而忧其瓠落无所容？则夫子犹有蓬之心也夫！」

庄子的意思是，惠施既然有五石大的葫芦，与其烦恼大葫芦没有用处，为什么不把葫芦绑在身上当浮球，悠游于江河之上呢？惠施抱怨葫芦不好用、没有用，其实是自己限制了葫芦的功能想像，是自己在「使用」上的思考不够通达啊。

我自己也有这样的经验，曾经因为某部属没有达成我在某方面的期待而否定他，但当我放掉这个念头时，才惊讶地发现，真正的问题是出在自己对于用才想像力的限制！承接你的领导天命，巧用每位部属，你会发现在你的部门里，处处皆是可用之才！

部属分析与辅导对策

挑选一位部属，观察他的状况，练习填写下表。

某企业协理收到行销经理提出的晋升名单，但协理认为人选并不恰当。当他退回这份人事签呈后，行销经理非常反弹，立刻发出一封邮件表达不满。行销经理言明如果不认同他的提名，就等于不认同他这个主管，他打算辞职求去。

这些年，行销经理在用人方面一直受到总经理质疑，总经理认为该部门之所以绩效停滞，正是因为行销经理总是用人不当。协理夹在中间，深感苦恼。

请问如果你是协理，会如何处理这个情况呢？

1. 坚持退回人事案，刚好趁此机会换掉绩效不好的行销经理。

2. 请行销经理先提升部门绩效之后再提人选。

3. 请行销经理参加人才甄选的培训课程。

4. 其他。

某企业的事业群协理在与我进行教练晤谈时，提出以上议题。他一方面很确定经理提出的人选并不符合该职务的要求，一方面又很担心经理最后真的会选择离开，为了这事，他已经纠结了两个星期。

我问他：「你最不希望看到的结果是经理离职吗？」

他说：「是的，虽然他这两年表现并不好，但毕竟他在公司十几年了，老客户对他的评价还不错，部门内的资深员工也以他马首是瞻，他如果离职，对内可能会造成不小的动荡。万一他到竞争对手公司任职，更有可能带走客户，那对公司的业绩会造成很大的影响，当然我也会更累！」

他一边说着，我一边把关键词「客户」、「资深员工」、「公司绩效」、「我」分别写在便利贴上。我请他思考，在他描述离职事件造成的影响时，唯独缺少了对当事者行销经理的冲击描述，那么，如果从经理的视角来看，会有什么不同吗？

协理愣了一下，说道：「他如果选择离职，应该也会感到很挫折吧！他一定会觉得我们是借此机会逼走他的。」

我问：「什么原因让你认为经理会这样想？」

原来，经理这两年工作表现不太好，常遭到总经理责骂，整个人愈来愈没自信，也愈来愈容易负面思考，每次遇到有人与他意见相左，他总认为别人在排挤他。

我接着问协理：「这两个礼拜，曾经想过其他的解决方案吗？」

他说：「有的，我也曾经考虑过，与其让他离职，倒不如干脆去说服总经理接受这份人事案，我想造成的影响总比客户流失来得小。但我仔细评估过，这不会是最好的决策，因为这几年他已经够累了，再晋升一个不适任的主管，绩效还是不会有大突破的。」

我好奇是什么原因，让协理这两个礼拜以来都没有与经理深谈。

协理说：「哎呀，这个人脾气很暴躁，个性也很自大，就我了解，他很难听得进别人的建议。我虽然是他的主管，他也常常一言不合就顶撞我呀。」

我问：「那他的优点是什么呢？当初他是怎么坐上这个位置的？」

协理不假思索地回答：「教练，你知道吗？以前他可是战功彪炳，帮公司成功打进了好几个国家的市场。我刚进公司的时候很崇拜他，他可是我学习的典范呢。只是他这几年的成绩不好，所以总经理才把我从其他的事业处调过来，我就因此成了他的老板了。面对他，我压力也很大呀。」

论年资、年龄、产业经验，协理少于经理。我问他，这是他感到压力的原因吗？

协理点点头说：「是的。其实我很清楚，当初把我调过来，公司的用意应该是借此激发出他的好胜心，看看能不能让他因此而振作起来，这让我有点尴尬。所以除了检讨工作，我平常跟他很少互动。」

听完这段话，我发现两人的内心都藏有一份孤寂感，原本可以成为互助伙伴的他们，却因为有所罣碍，而形成了现在的陌生。

《心经》里有段文字：「依般若波罗蜜多故，心无罣碍，无罣碍故，无有恐怖，远离颠倒梦想，究竟涅槃。」

这句话的意思是：菩萨依究竟圆满的智慧，看清所有人、事、物皆源自于因缘。因缘聚合时形成现状，因缘离散后现状就会改变。当内心明了什么是真、什么是假，不被颠倒的假象所迷惑、束缚时，自然就无所罣碍，无所恐惧了。

举例来说，协理自认为资历不及经理，当初的偶像变成部属，自己怎么有资格管他呢？这是罣碍。协理认为经理脾气不好、常顶撞他，所以最好没事别碰面。这也是罣碍。

如何去除罣碍呢？方法有两个：

一、心中常存利他，从帮助他人的角度思考，什么样做法与结果能对他人产生最大利益？

二、学习佛陀的智慧，告诉自己所有的事物都不会永远不变，快乐是无常、痛苦也是无常，现在的烦恼是所有因缘和合的产物，以清明的智慧才能破除行动的束缚。

于是，我请协理先放下心中的罣碍，单纯从「人」的观点，尝试体会一位战将面对辉煌不再的现况，会有怎样的情绪。

协理说：「唉，说真的，如果我是他，可能还做不到他现在的样子。他负责一个新产品，一切都是全新的市场，公司里没人做过，他愿意扛起这样的责任很了不起。只是，每次开会他总是花很多时间抱怨过程中的困难，以及其他部门不愿意主动支援，但总经理只关注他的绩效数字。」

我问：「你觉得经理心里苦不苦？这时他需要什么呢？」

协理说：「他当然苦啊！这时可能需要有人理解他……可是教练，这跟我刚刚提到的人事决策有什么关系呢？您觉得我是不是该用更多的证据，来向经理说明课长的不适任？ 」

我说：「我知道你急着想在yes、no的两端做出一个选择，但无论你给他是yes or no的答案，你认为这是增加还是减轻他的『苦』呢？」

我接着问：「你最想看到的状况是什么？是他能走出低潮，再创高峰吧！如果是的话，你愿意伸出慈悲的手，成为那位能同理他，并把他拉出泥沼的人吗？」

协理很肯定地点点头说：「是的，我希望他能找回以前的光荣感，如果我能够帮上忙，肯定愿意。但我还是无法因为『同理』，就『慈悲』地通过人事案啊！」

于是，我和他分享「慈悲」、「同理」的看法，以及如何从中寻找出一条更具智慧的中道。

在职场中，领导者很容易把「慈悲」视为「严格」的对立面，认为慈悲是一种纵容、溺爱、放宽标准的消极性领导，领导者往往担心，怀抱着慈悲的心会让自己成为滥好人，再也无法严格要求绩效。

然而，什么是慈悲的真义呢？

在佛教史上具有崇高地位的龙树菩萨＊对于慈悲的解释：

「慈」是「予乐」，「悲」是「拔苦」。

也就是说，如果我们能够做到「带给他人快乐、与人同喜，并且还能为他人拔去痛苦」，那就是一位慈悲的人了。

从这个观点，领导者可以自省，自己的领导模式是哪一种？

是带给他人快乐，还是剥夺他人快乐？

是带给他人痛苦，还是拔除他人痛苦？

我们总是要求员工要「乐」在工作，却忘了，领导者往往是左右工作者快乐与否的关键人物。

为他人创造快乐，是领导者「慈」的体现。在这个案例中，协理愿意协助经理一起找回荣光，是把经理带到「乐」的境界。

至于「悲」，古人造字真的挺有意思，一个「非」、一个「心」，构成了「悲」这个字。我的解读是，一位领导者在与他人同悲时，还要引导部属觉察、进而更正创造出自己悲苦现况的「非心」（不恰当的心念）。

因此，慈悲的领导者必须兼具智慧，才能引领部属拔除苦根，踏上乐土。

协理听完之后说：「教练，我知道了。我会先告诉他我当年为什么崇拜他，我想应该很久没有人跟他说这些了。我也会请他回想一下，当年是怎么带领团队冲出好业绩的。回顾过去的光荣历史，他一定会很开心。之后我想跟他一起检视团队的人才布局、交流每个关键职位需要的能力，再来讨论组织结构怎么调整，希望能够很快与他一起走出困境。」

「说真的，调职以来，我一直没有和他好好聊过。我想，我们彼此都有一些心结，我不知道他的态度会如何。但，开启合作就从我开始吧！」协理这样说。

从协理的这番话，可以看出他愿意面对自己的罣碍，同时也已经掌握到「予乐」的部分，至于「拔苦」还有最后一哩路。

于是，我请协理思考：「除了透过人才调整可以让组织的沟通与协作更顺畅之外，对于经理本身的负面思考，有什么方式引导他改变呢？」

这时协理面有难色地说：「这真是个挑战，我担心一碰触这个话题，他会一股脑地开口抱怨。我当然知道现在绩效差也不完全是他一个人的责任，其实公司答应给他的资源也没完全到位，但老板也有他的考量。总之，这不是一时半刻马上能解决的，我怕谈了半天，也只能表示同情而已。」

我请他先暂停思考这个问题的解答，感受一下现在对经理的看法，与一开始跟我描述经理的问题时的感觉有什么不同？

他说：「一开始谈这个问题时，我觉得都是经理的问题，现在突然觉得经理也有他的优点，而且我自己也需要调整。之前我只想在yes、no之间赶快做选择，这次的教练晤谈提醒了我，不论我的资历如何，既然我已经是他的主管，我就有责任让他再次成功，而不是总是纠结在『我有没有资格』或者『他会不会听我的』这样的矛盾里。但我要怎么做，才能既维持我的决策，又可以让他变得更正向呢？」

我说：「就把你刚刚说的同情，调整为同理啰！」

同理与同情有什么不同呢？

「同理心」的英文是 empathy，有 empty（空）的意涵，代表在同理他人之前，我们必须先把自己掏空，松开自己的成见。同情心sympathy 则有 symbol（象征）的意涵，代表我们对此事件有自己的标签。

例如，某人中了乐透，后来却发现奖券不见了，于是他嚎啕大哭起来。如果这时你对他说：「哇，那真是好可惜啊，如果我是你，也会很难过。不过，金钱乃身外之物，你就看开点吧！」

这是同情的反应，为他人感到可惜之外，还加诸了个人的看法「金钱乃身外之物」。但你不是他，而每一个人失去金钱的痛苦程度并不相同。

同理则是完全接纳他人的情绪，嚎啕大哭的人一定有他的理由，我们能够从他的视角、观点，感同身受他的「痛」吗？

这时你可能会怀疑，就一起「痛」吗？然后呢？总不能跟着对方哭吧？

当然不是。

同理不是滥情，更不是与对方一起陷入情绪的深渊，而是：

进入对方的内心世界，感受他人的痛，并且透过行为与事件认知的连结，协助对方从中产生觉察、学习与成长。

同理心是五种能力的总和：

一、转换为「对方视角」的一种能力。

二、不评论的能力，接受对方所说的是事实。

三、理解对方行为的能力。

四、解除他人痛苦的能力。

五、协助他人从经验中得到学习成长的能力。

教练领导人要能够驱动他人成长，首要条件就必须做到第一种能力，也就是进入对方的故事，感受他的喜怒哀乐、理解他的情绪，才能与他产生共感连结。这考验着我们能不能把自己的既有观点归零。

进入他人的故事，但不沉陷于故事的情绪里。我们要记得同理最终的目的是要引导他人，将每一段痛苦经历转化为成长的养分。

一个月过后，当协理再度走进晤谈室，我看到他脚步轻盈了不少，开口第一句话是：「教练，现在经理跟我是战友了！」

至于人事案的处理，经理同意先暂缓布达晋升，在公司人资部门的协助下，针对该名同仁规划六个月的培训辅导期，并透过指派任务来观察评估管理能力是否达到适任的标准。

这个决策皆大欢喜，包括那位晋升候选人，能获得公司为他量身制作的培训计划，已让他充分感受到主管对他的重视；同时，对于从未接触过的管理职也不再令他那么惶恐了。

我好奇，协理与经理的关系转折点是什么？

他说：「哈哈，就是一顿饭、一瓶酒啊！心放开了，无所不谈，彼此了解之后就成了战友了啊！」

当领导人开始慈悲同理，这个念头一起，罣碍消除，如同在两端搭起一座桥梁，开始连接彼此，形成合作模式。

慈悲同理的展现，源自于「爱」的能力。

案例中的协理之所以能够展现慈悲与同理，就我的观察是因为他具有「爱」的能力。也难怪在我第一次与总经理开会时，他不只一次提到，这位协理拥有科技业主管中少见的「软技巧」。

在职场，爱的能力重要吗？

最令主管感到头痛的问题大概非「绩效管理」莫属。绝大多数主管想到绩效目标、绩效考核、绩效辅导，随之而来的情绪都是痛苦、无奈。这个问题从我担任人资主管以来，始终都在找寻破解之道。

我发现，即使制度设计得再怎么巨细靡遗，绩效管理都很难完美执行。我所谓的「完美」，指的是同仁和主管都能以正向的态度，看待绩效管理的四个构面：

绩效目标是为了激发潜力。

绩效考核是为了认识自我。

绩效辅导是为了去除阻碍。

绩效发展是为了进化自我、遇见更好的那个我。

明明是个好制度，为什么会变成痛苦的枷锁呢？

从多年推展制度的经验中，我发现答案是「职场缺乏爱」。领导者没有以「爱」灌注，领导者自己对目标没有爱、对执行目标的同仁没有传递爱，同仁怎么会爱上工作、爱上高目标呢？

彼此不「相爱」的团队，无法成为具有长期竞争力的有机体！

有一回，我在政府机关上绩效管理课程，我说：「绩效管理是考验主管『爱』的能力。」学员中有位某县市的交通局长，对这样的说法不以为然，当场举手纠正我说：「老师，职场不是谈『爱』的地方，因为我们有任务必须要达成。」

我好奇问他：「那什么地方可以谈『爱』呢？」

他想了想后说：「在家可以、在宗教界里可以。」

我问他：「如果在职场上也有『爱』会怎样？」

他回答：「主管会不敢作为、同仁会没有纪律，最后目标会无法达成。」

这个回答很经典，我想也是大多数主管内心经常纠结的原因。

我很欣赏他勇于抛出不一样的看法，经过他同意，我在课堂上以这个主题，把所有学员分成正、反两方进行辩论。经过半小时非常热烈（事实上是吵翻天）的激辩后，主管们说，不管哪一方获胜，这个过程都很疗愈，因为大家都说出了平常在故作坚强的外表下，不敢碰触的那块柔软之地。

那位局长和所有学员一样，非常享受辩论的过程，不过他还是坚持他的看法，他说：「老师，我们在课堂上可以用辩论的方式，我承认有一度真的接受了，但真实的职场世界里，不行啦！」

我说：「我没打算要说服你。我只是好奇地请问你，你当年为什么决定投身公务机关？」

他说：「我没骗你喔，我是真的一心想为民服务。」

我接着问：「现在还是如此吗？初心没变？」

他肯定的说：「没变。但我发现现在有很多人报考公职，不是为了服务人民，而只是为了一份终身稳定的保障。」

我又问：「这两者在平常执行公务时有什么不一样的行为？」

他说：「那差多了。举例来说，在制定法令时，前者会站在人民的角度，再三思考这是便民、还是扰民？即使有时迫于现实的无奈，还是得在各方协调下妥协执行，但面对民众，我们会思考怎么宣导、说明才能帮助老百姓降低困扰，得到更多的利益。因为『公务人员如果不帮助老百姓，谁来为他们谋福利？！』但如果是后者，才不管那么多，反正把长官交代的任务做完就算交差了事了。」

他说这番话的时候，脸部线条柔和了许多，有一股电影里铁汉柔情的那种味道。

我问其他学员，当这位主管说话时，他们在他身上感受到什么？

学员们纷纷大声说「有正义感」、「公务人员表率」……。

其中一位学员拿起麦克风说：「这位长官，你别装了，你明明就很有爱。」

大家哄堂大笑，交通局长脸红了。

这位铁汉笑着说：「好吧，我承认我有爱。但管理同仁不一样啊，还是要严格要求，总不能靠着跟同仁说『我爱你』就能够达成绩效吧？」

我问他：「当你遇到表现不佳的部属，你会怎么做？」

他说：「我最讨厌这种不努力的部属，我会先把他骂一顿，让他心生警惕，然后直接要求他照我的想法做，但是……这招对有些人没用啦，所以我常常生气，哈哈。」

谈到这里，我请他回想上述的对话内容，思考自己面对人民与面对部属的心态上有什么不一样？

在请交通局长回答之前，我先讲了一个例子，某次教练晤谈时，一位主管问我：「教练和主管的角色会不会有冲突？」

主管解释说：「有些部属真的很欠揍，观念也不对，我难道不能一棒点醒他，为什么还要循循善诱提问半天呢？还有，棒子打下去后，我还在情绪中，怎么有办法立刻就恢复冷静，引导他思考呢？」

这个问题很好，也是我当年在学习教练时所经历的困惑。

我是这样回答他的：「你当然可以选择一棒点醒他啊，但生气只是手段，而非目的。」

当我们想对他人当头棒喝时，那个棒子只是为了敲醒他的道具。领导人是经过评估，清楚知道并选择了此时最有效的功能角色（主管的三种功能——管控者、老师、教练）；效果达到了，手中的棒子就可以放下了。心自在、无罣碍，主管在这三种功能中自然就能够来去自如了，因为出发点是爱——因为爱部属，所以愿意弹性地运用方法帮助他领悟、成长。

但，如果我们只是为了发泄心中的情绪，那出发点是为了自利，这是一种自私的小我表现。当我们无法扬升自己，进入更高的领导层次时，自己终究会陷入牢笼里，一次又一次被自我的情绪捆绑住，而部属与我们的距离也就愈来愈遥远。

当我说完这个例子时，交通局长突然举手说：「老师，我知道了。过去我一直以为，爱会让管理变得软弱，今天我可以修正一下这个观念。我想你的意思是，要我把当年报考公职的热爱、服务人民的热情，也运用在部属身上，对吧？」

我说：「是的，把协助部属成长的热情，展现在三种不同的功能上，所谓的以身作则，其实就是我们希望部属展现出什么，领导者就必须先成为那个『什么』；我们要部属爱组织、爱人民，就要透过领导力传递爱，让部属先体会『被关爱的感觉』，自然在潜移默化中就能够爱工作、爱百姓。」

关爱并非溺爱。我非常喜欢麦克拉奇（J.D. McClatchy）对于「爱」的解释，他是一位诗人、作家，也是耶鲁大学教授，他曾说：「爱，是给予事物有品质的关注。」这句话道破了现代职场的根本问题：迷失在「凡事都要快」的惯性模式里，因为对于全貌不够「有品质的关注」，让我们只解决了表面问题，却忘了在人性的层次上展现爱与严格的平衡。

在我的主管生涯中，我曾经开除过一位经理，原因是他向厂商收贿。在私下调查的过程中，我曾经拜访他家，发现他是家中唯一的经济支柱，上有老母、下有儿女，他的负担不小。在太太的眼中，他是一位顾家、有责任感的好先生、好爸爸、好儿子。她告诉我，老公总是向她保证，他会努力让家人过上好日子，成为儿子的榜样。

我难以忘记，那天下午我从他家出来，心中百感交集。我该原谅他，还是该开除他？

我考虑了两天，决定开除他。我向董事长完整报告我搜集的所有资讯与决定，并请求董事长保留他的颜面，不发布开除令（因为经理的儿子与同事的小孩是同学）。但当我将所有证据摊在桌上，告知经理我的决定时，他反而恼羞成怒，扬言要对我不利。我看着他愤怒的眼睛，对他说：「我知道你的初衷是基于爱，你爱家人并没有错，我肯定你的初衷，但我惩罚的是你『以爱之名的不当行为』。我知道你一直想成为小孩的榜样，但你想想看，如果小孩知道了，还会以你为荣吗？你希望在小孩心目中，留下什么样的典范？」

小孩果然是他心中的软肋，听我这么一说，眼泪夺眶而出，泣不成声。一旁的我真的很难过，我知道如果他失去这份工作，家里经济可能更加困难，但为了他的长远发展，我得让他记住现在的痛。我拍拍他的肩膀，告诉他：「我知道你很辛苦，家里有困难时，来找我，我一定会尽力帮你。」他默默点点头，隔天，他以照顾母亲为由申请离职了。

好几年后，我从朋友口中得知，他已经成为一家上柜公司的高阶主管，公司对他的表现相当满意。我相信，他是真的走上正途了。

领导者每天都会遇到困难与挑战，我们可以坚守道德标准，以管理手段纠正、惩罚部属的不当行为，对部属的要求可以很严格，但过程却可以同理慈悲。因为，在这世上，每位众生都值得被爱！

慈悲同理与爱的自我检查表

请回想最近一次处理部属问题时，你是否出现以下行为。

这几年，B君跟直属老板沟通一直有困难，老板不仅要求高绩效、也要求用最少的人力、资源完成工作。最近老板因为一件客诉案件，几度数落了B君跟他的团队，但B君认为错不在同仁。多年来，这家企业客户总是提出一些极不合理的要求，态度又傲慢，许多同仁因而离职。但B君向老板反应时，老板总说这是大客户，不能得罪，反而要他加强同仁的客户服务意识与情绪管理。由于B君和老板的见解不同，让他这几年一直很不快乐。

请问如果你是B君，你会如何面对这样的情况？

1. 道不同不相为谋，立刻打包走人。

2. 向更高阶层的主管报告，寻求协助。

3. 老板是不会改变的，劝同仁跟你一样继续忍耐。

4. 其他。

「关系」的问题一直是职场痛苦的来源之一，但因为它不是像品质、订单、流程等「看起来」与营收高度相关，因此从不会被认真看待、讨论以及解决，直到有一天，负面情绪再也压抑不了，人走了，问题才被凸显出来。但非常快地，这类问题又会被品质、订单、流程等议题淹没而变得无影无踪。

有的时候，我们会误以为问题是各自独立的，人走了，问题会跟着消失。你以为不会再遇到比现在更糟的老板、更难搞的客户、更天兵的部属，但很遗憾地，你会发现就是一直碰到同样的问题。

为什么呢？因为你特别倒霉吗？还是，这是老天想要送给你的特别礼物？

教练晤谈时，某主管跟我说了上述困扰。他告诉我，最近萌生离职的念头，并且已经去好几家企业面试过了。

我问他：「有理想的工作机会了吗？」

他说：「还没有，这次我很谨慎，职位和薪水不是我最主要的考量，未来的老板一定要跟我有共同的理念，我不想再重蹈覆辙，因为实在太痛苦了。」

我请他说明一下，他认为的「共同理念」指的是什么。

他想了想说：「客户固然重要，但同仁的感受应该更受到重视才对呀。」

他接着又说：「我老板只在乎KPI，总是要求我们满足客户所有不合理的要求，这和我的理念不同。我认为即使面对客户，我们也要在对的事情上据理力争。总之，我认为我们是不同世界的人，再多的沟通也没有用。」

我好奇，他的「据理力争」理念也曾用在与老板的沟通上吗？

主管说：「我知道我不可能说服他，所以每次跟他碰面，就是把该报告的数据、结果讲完，基本上没什么交集，结束时也觉得很浪费时间，难免有一种沮丧的感觉。但这么多年下来，我很庆幸，我没有被他同化。」

「那是什么原因让你这么多年下来，一直忍耐着没有跟老板据理力争，也没有离职？」我问了这个问题。

他笑了笑说：「因为公司品牌、薪水都还算不错。人嘛，有时总得为五斗米折腰啊！」

我又问：「你觉得老板为什么那么在乎客户？」

他不假思索地回答道：「因为客户会影响到他的考绩、奖金和升迁啊！」

谈到这里，我故意看着他的眼睛，慢慢地说：「你确定你和老板真的不是同一个世界的人吗？」

他看着我，几秒钟后说：「好吧，我承认我们都为五斗米折腰，可是，他真的很难沟通……。」

从教练的经验中，我每每发现，我们眼中一直在意的他人缺点，经过仔细探究之后，往往会发现在自己身上也存在着同样的问题。也许这正是老天的旨意，借由他人的「缺点」反映出我们的真实样貌，好让我们发现，其实我们与他人皆为一体，而所谓的「问题」，其存在的意义只是为了让彼此有机会成为更好的自己。

回到前面的案例，为了引导那位主管有更深的觉察，我在纸上画了以下的现状图：

职场中，我们很容易把「现象」当成「问题」，当我们的心执著于「外境」时（例如「我与老板沟通有阻碍」、「老板总是做不合理的要求」），往往已在心里形成对于现象的「假设」，也就是「老板不愿据理力争、总是让客户予取予求……」。「假设」是我们身体、意念、口语的指挥中心；当事人的「假设」创造了消极的意念，引起身体对沟通的抗拒，同时也关闭了语言交流。

身、口、意作用之下创造出的结果就是「业力」。好的行为会产生好的业力，而不恰当的行为则产生不好的业力。所以，当我们想要改变结果，可以运上面现状图的回圈来检视自己的假设、行为与结果（业力）的关联性。

佛陀穷毕生之力，想帮助人们找到「离苦得乐」的解方。他说「颠倒梦想，究竟涅槃」，目的在于提醒我们，不要活在视苦为乐、视乐为苦的颠倒幻想里。例如，明知道大吃大喝、过重的口味对身体不好，但人们却因无法抵挡口腹之欲，而将食用清淡简单的食物视为苦行；又例如，我们穷一生之力追求名与利带来的短暂快乐，却将能让性灵得到恒久幸福的心性修练，列于人生清单中的最末位。

佛陀认为，只要人们能觉察到，原来我们竟是活在如此颠倒的假设世界里，那么我们就有机会得到圆满的大智慧。

教练引导的首要目的，在于唤醒内在的觉察。我借着现状图引导这位主管发现──所有的现象都源自于自身对于现象的假设，想要解除现象，就要找出真正的「问题」。

与老板难以沟通，是现象，而非问题。

因为真正的问题往往非肉眼所能见，我们只有透过「觉察因果」，才能带领我们超越表象；唯有洞悉目前的「果」来自于什么「因」，我们才能看见真正的问题所在。

要怎么做，才能觉察因果呢？这位主管问我。

我请他先把「老板难沟通」的想法放在一边，诚实地深入内心自问：「面对老板时，我真正的恐惧是什么？」

晤谈室里寂静了几分钟之后，他擡起头看着我说：「教练，我想，最深的担心应该是源自于老板对我有考核权，内心深处可能害怕，万一我赤裸裸地把同仁和我的心声讲出来，老板会生气，影响我的考绩。我毕竟是他的属下……，不过，这也是让我能留到现在的原因啊！」

我说：「是的，但我想知道，这样的你，快乐吗？」

他说：「就是不快乐啊，但能怎么办呢？」

我说：「觉察，就知道该怎么办啦。」

我在原来的现状图上画了几条线，写下「因、果、觉察」四个字。要能觉察因果，我们必须以第三者的视角来俯瞰「全局」。

我给他一项功课：对于恐惧的觉察，方法是「写日记」。

一个月后，我们又再度碰面，他告诉我，写日记进行到第三周时，他觉察到内心对「影响考绩的恐惧」其实已远大于「对不合理的事情据理力争」的核心价值观。

我接着问他：「你认为这两件事情是对立的吗？有没有可能它们并不冲突？」

我看见他的眼睛亮了，但旋即陷入沉思……。

我出于好奇，又问了一个问题：「你还记得当初老板晋升你上来时，对你说的话吗？」

他擡起头，思绪似乎飘向当年的情景，缓缓地说：「哇，那真是好几年前的事，让我想想……。啊，我想起来了。当年老板拍着我的肩膀说，虽然你常常当面拒绝客户的要求，但事后你总是能够拿出专业的数据建议客户更好的方案，这点常让我和客户都很佩服……。」

这时他叹了口气说：「当年的我真是勇敢啊……。唉，好想做回以前的我啊。」

「那么当时的你，出于什么原因，不担心考绩会受到影响呢？」

他说：「哈哈，因为当时我就是一名小小的研发主管，反正也没什么好损失的！」

「所以，现在职位、薪水都高了，开始舍不得了？」我调侃他。

谈话至此，我知道，他该进入第三个觉察层次了。

觉察有三个层次：

层次一：明了现在在做什么

你可能会疑惑，怎么有人会不知道自己在做什么呢？但请细想：

　

是不是有过好几次，开车开着开着不知不觉就开回家了？

听课的时候不知不觉就恍神了？

吃饭时不知道自己吃了什么？

本来想激励部属，自己也搞不清楚怎么就激怒对方了？

　

当我们来到第一个层次时，我们会进入有意识的状态，也就是随时会以第三者的眼睛看这个人（我）在做什么，随时提醒这个人（我）拉回此时、此刻（here and now），专注地开车、上课、吃饭、激励部属。

当这位主管进入第一层次时，他会清楚意识到自己正处于不断轮回的状态，他得跳脱现况俯瞰全局，接着就会进入下一个层次。

层次二：觉知当下的一切，自知被什么影响

这时的状态，就像是第三者，拿着摄影机拍下自己一路走来的情绪、想法、作为、结果，并且透过影像重播，让我们清楚看见最后的「果」是来自于什么真正的「因」？

无法与老板好好沟通的真「因」便在于，当我们拥有更多时，反而失去了当时一无所有的勇气。

层次三：觉知自己是主宰者，正确回应

进入这个层次，就是内在力量的提升期，当我们明白自己是创造现象的根源时，我们就能把焦点从对于外境的无力感，转回内在自我的重新设定。当我们领悟到我们是主宰者时，我们才会成为无所畏惧、心灵自由的勇者。

因此，以一句话来说明觉察力，就是「从知道、体验，到专注每一个发生，并且正确回应的能力」。

在引导当事者如何正确回应时，我常运用庄子说过的四个字「用心若镜」。他的意思是，当我们心若明镜时，我们就能明白，原先被我们视为问题祸首的对方，其实正是老天送给自己的一面镜子，而镜子只是发挥它反映真实面貌的功能。当我们理解这一点时，原先的对立就能化为彼此灵性成长的养分。

庄子也说「彼是莫得其偶，谓之道枢。枢始得其环中，以应无穷」。这是提醒世人，要消弭彼此的对立，并不是借由强制、暴力或一味委屈容忍，而是把自己从对立的那一点挪到中心。圆的中心点就是道的枢纽，以平等的心、不偏不倚地看待各方观点，我们就能够掌握因应无穷变化的智慧了。

左方三个图说明在一个系统当中，只要有一个点移动，对立的张力就被削弱一些。如果企业组织具有「得其环中」的文化，每一个人能够透过觉察、觉知，产生行为的修正（觉行），那么组织将拥有更强大的合作力量。

看了这三张图，主管说：「教练，我现在愿意走到中心点。但我又该怎么做，才能让老板也愿意走向中心点呢？」

这让我想起庄子讲过一个「孔子与颜回的对话故事」。

　

颜回想去卫国，教导当时的暴君学习孔子仁义的思想，颜回希望这位国君能够让人民安居乐业，于是，一腔热血的颜回去请教孔子的意见。

孔子说：「哎呀，你简直是找死。你的救世情怀会害了你的。」

颜回问：「如果我是以忠臣的身分去谏言呢？」

孔子说：「卫国国君个性暴烈，他会固守己见。你这样做是行不通的。」

颜回又问：「那么我就秉持着诚意，表达我的想法，这样可以吗？」

孔子说：「虽然这想法可能不会危及你的生命，但终究还是不会得到卫君的改变。」

颜回一看，自己的想法似乎都不可行，就问孔子：「那我该怎么做呢？」

孔子对他说：「你先回去斋戒一阵子，这不只是吃斋，还包括『心斋』。」

　

心斋？孔子不仅要颜回吃素，心里还要斋戒，这是什么意思呢？

我想，庄子是要借此故事提醒世人，放下「为目的而有所为」的执念，而以心净虚空的状态为之。颜回一心想要改变卫王，虽然是出于为人民谋福利的善意，但当「改变对方」的目的性太强时，却容易产生「强迫」对方遵从的执念，使得对方心生抗拒，在教练的过程中亦是如此。例如，部属因为犹豫是否接受新职务，前来请求主管进行教练晤谈。如果主管心中已有特定答案，认为以长远的职涯发展来看，新职务对当事人会有很大的助益，那么当主管抱着「这一次晤谈的目的，就是说服你接受新职务」这样的想法，就容易产生「说服」的企图，即使运用「提问」，也不过是做为引导对方走入你所设定的答案的技巧罢了。

当主管开始有「强制」、「说服」的行为时，很容易引发当事人的「防卫」。当事人会开始述说接受新职务的种种风险，会以很多的理由来证明自己并不适合新职务。因为主管总是执著于「说服对方接受新职务的目的」，无法心净虚空地听出当事者担心的状态，使得整个晤谈的对话形成彼此的攻防战了。

当然，主管所采取的行为，取决于此时想要发挥的「功能」。如果主管认为情势紧急，组织迫切需要当事人就任，主管可以用「管控者」的方式直接下达职务异动命令，事后再慢慢进行疏通辅导。最容易引起部属筑起心墙的，其实是主管以教练之名，行管控者之实。

我们该如何锻炼心斋呢？

《心经》中的这段经文可以做为心斋的锻炼：

　

观自在菩萨，行深般若波罗蜜多时，照见五蕴皆空，度一切苦厄。

　

经文中的「五蕴」指的是色（外在一切有形物质）、受（感受、感觉）、想（思想、印象）、行（行为）、识（内心的知觉、分别、辨别），我们一切的行为往往受到五蕴作用的影响，以本文案例中的主管为例，当他听到老板又在讲客户的重要性时，当下就会联想到过往老板与他意见不同时的场景，心里便会升起不愉快的感受，于是更断定老板跟他不是同路人。

佛陀要我们看清，人们痛苦的根源在于过度沉溺于「五蕴」。这段经文说的是，观世音菩萨在修行圆满无上的智慧时，领悟到人们要度过一切人世间的苦痛，唯有从「受五蕴所控」走向「超脱五蕴」。当五蕴皆空时，我们才能清楚地觉察、观照，并精进我们的行为。

「超脱五蕴」也就是当五蕴作用时，透过觉察与自己对话，问自己「如果我不这样想，会如何呢」、「如果我不依照假设反应，会如何呢」。以个案中的当事人为例，当他不受「老板可能不会改变，那我这样做有用吗」的想法影响，而专注于自己的行为改变时，那就是达到超脱五蕴的状况了。

经过几次教练晤谈后，这位主管告诉我，他已经放弃了离职的念头，虽然与老板还没到达「相处愉快」的境界，但现在的他可以感受到内在更有力量，也更好奇自己透过不断觉察锻炼，未来的他可以呈现出什么不一样的样貌。

领导者如何锻炼觉察？有四种方式可以锻炼觉察：

练习一：写日记

拿一本笔记本，巨细靡遗、不经过头脑筛选、不必在意词藻的修饰，就用跟自己对话的方式写下来，你也可以用录音进行记录，内容要包括：

今天所经历的事件。

你怎么解读这个事件？（你的假设）

事件中，身体有什么反应、情绪、感受？

你受到情绪、感受、假设的影响后，产生什么行为？

写完以上内容之后，再以另一种颜色的笔（代表第三者的眼睛）写下你综观全局后的觉察。

练习二：到大自然里散步、爬山

大自然是最疗愈身心灵的场域，尽可能走进树林、花草、虫鸣鸟叫的世界里。请记得，进入大自然是为了找回我们与宇宙土地的连结，而不是在计步器里的累计步数赢过你的朋友们。不要用达成KPI的方式把走到目的地视为目标，请让自己放松，在行走的过程中：

收起手机、关掉音乐，把注意力全然投入你的脚边、途中的风景、大自然声音（风声、雨声，以及溪水、动物的声音等）。

观察你从未留意过的动物，例如，正在结网的蜘蛛、爬行中的毛毛虫、穿梭于花丛的蝴蝶等等。

感受自己身体、呼吸的变化。

脱下鞋袜，让双脚踩在土地上，感受触地的感觉。

对我来说，大自然不仅是最棒的疗愈场，更是最好的教室，如果能全然投入其中，一定会发现大自然正以它的独特方式教导着我们。例如，有一回我带着一群食品业的高阶主管进行两天一夜「企业竞争幸福力」工作坊，第二天早晨进行禅走活动时，禅走教练特别请大家脱下鞋袜，赤脚走在山里。禅走结束后，有位主管和大家分享：「好久没有脚踏土地了，沿路我突然想起，我们的工作是对大地负有使命的，我们要时时刻刻警惕自己，在食品生产的过程中要坚定地永续保护地球」。

练习三：静坐冥想练习

每天给自己半小时的独处时间，或是利用午休时坐在位子上，练习以下步骤：

一、采取放松舒服的姿势，练习深呼吸。

二、在一进一吐呼吸之间，专注于从头部开始放松，你可以在心里默念：头皮放松、眼睛放松、脸部放松、肩膀放松、背部放松、肠胃放松……，同时观想一个个身体的部位、器官逐步放松。

三、感受身体的哪些部位不舒服或紧绷。

四、脱掉鞋子，感受双脚踏在地上的感觉，想像你正透过脚板与大地连结。

五、当脑中出现杂念，不要急着驱赶它，也不必对不专注感到愧疚，允许杂念像风一样来来去去，看着它来、看着它走，接纳此时此刻自己的状态。

六、当你结束冥想，再度睁开眼睛时，觉察一下，你眼中的世界有没有不一样？

静坐冥想已成为我多年来的生活习惯，无论飞到哪一个城市出差，永远不变的「行程」就是保留一段独处的静坐时光。至于静坐能带来什么好处？

《哈佛商业评论》其中一篇名为〈疫情当头，领导人更需要……静坐！〉（Why Leaders Need Meditation Now More Than Ever）文章中，引述贾伯斯静坐的体验：「你的视野开始更清晰，也变得更活在当下。你的思绪就这样慢下来，此刻豁然开朗。你现在能看到的事物，远比以前还多。」贾伯斯的体验我非常认同，除此之外，静坐还能帮助我们提高对事物的洞察与直觉力。每当遇到难解的问题时，我会开始静坐冥想，往往在几分钟的静坐之后，好答案就会自然浮现。

练习四：保持正念练习

将正念引入西方社会的开创者是麻萨诸塞大学医学院的卡巴金（Jon Kabat-Zinn）教授，他对正念的定义是「不加评判地对当下的关注」。

不加评判，是练习心的澄净。某一年，我参加法鼓山四天三夜的「自我超越禅修营」，这个活动是专门为企业领导者、学校教授、政府官员所设计的禅修活动。直到报到当天，我才发现活动全程规定「禁语禁物」（不能说话、不能使用手机和电脑、不能看书）。当天早上，大家排队签到时，所有人只能乖乖地看着师姐义工们把自己的手机放入事先已备好的藏青色袋子里，排在我前面的一位学员跟师父说：「师父啊，今天美股大跌，我是公司老板，有很多事要处理，能不能通融手机……。」师父只是笑着对他说：「你就把一切都留在山下吧！」说罢，还是接过手机放入袋中。

第一天中午到了休息时间，师父说：「你们可以自由活动（所谓的自由活动，也是禁语禁物、禁止与他人交谈的『一个人的时光』），下午上课前十分钟会打板，听到打板声再缓缓朝禅房移动就可以了。」

师父说得轻松，我却很紧张。在庄严的回廊里独坐时，我既想回寮房（寝室）午睡，又却担心睡过头；既想喝杯咖啡，又担心来不及喝完就要集合上课。当下的我，就像外头滴滴答答的雨声，心情七上八下，不知该做什么才好……。

当时，我看到有人在回廊里练习「经行」（一种以步行的方式修行止观的方法，可以提振精神、帮助消化，也能静心）。我索性跟着缓步行走起来，慢慢地，我不安的思绪就在一呼一吸之间，随着踏地的脚尖、脚掌、脚跟规律地放下，注意力也从纷乱中拉回身体之内。这时，呼吸慢了、心静了，我清楚知道让我心乱不安的，不是因为整个法鼓山里看不到任何一个时钟，而是过去让手机、时钟掌控一举一动的习气成为我此刻的干扰。

我问自己：「来法鼓山是为了什么？此时此刻的我，又该做什么？」

心里的声音告诉我，不就是来练习专注当下、学习禅定的吗？

结束几圈的经行之后，我决定好好喝杯咖啡，享受回廊的寂静，与珍珠般落下的雨声同在。

说也奇妙，人放松了，整个人似乎更深刻地活在那时那刻的当下。我发现，融入当下、身体之内，似乎就能与宇宙时空的运作合而为一。之后几天午休，我总能随心所欲地想睡就睡、想喝咖啡就喝咖啡。每当我内心的时间感告诉我该起身往禅房行走时，往往打板声就刚刚好出现。

这个经验告诉我，提高觉知的先决条件是「放松」──放松身体、放松情绪。当整个人的状态进入放松时，对现象的执念会因此松开，清明的智慧将自然升起。

练习正念，可以从日常生活做起。

吃饭的时候，好好吃饭

就是单纯地吃饭。请你细细咀嚼，看看能不能感受到每份菜肴的独特滋味，甚至于大自然的气息。

洗澡的时候，好好洗澡

就是单纯地洗澡。请你细细感受，看看能不能感受到每颗水滴与皮肤接触的感觉，同时聆听水流下来的不同声音。

刷牙的时候，好好刷牙

就是单纯地刷牙。请你细细体会，看看能不能感受到牙刷触碰每颗牙齿的感觉，或是闻到牙膏停留在口腔的味道。

听对方说话的时候，好好听对方

就是单纯地倾听。请你细细观察，看看能不能进入这个人的情绪，与他同喜同悲。

看花的时候，好好看花

就是单纯地看花。请你细细品味，看看能不能发现它独一无二的美，并赞叹造物者的智慧。

请你开始这四项练习。相信你会发现更多新鲜的事物，会认识更多的你，而你的每一个觉察、正念都能为你带来活得更好的机会。

觉察力的练习

请挑选一项觉察练习，专注投入其中，并写下你练习后的发现。

　□写日记

　□到大自然里散步、爬山

　□静坐冥想

　□保持正念

例如：我试着写日记，过程中有些事情、心境的细节一一冒出来，想法愈来愈多，相对地，心情却愈来愈平静，身体也跟着放松了。而且有些原本看似不知道该怎么办的烦恼，竟然突然变得有答案了。

新进工程师到职半年，工作表现颇佳，主管面谈时，除了告诉他需要加强的方向外，也鼓励他好好学习，未来前途指日可待。没想到，这时工程师拿出一张图说：「谢谢主管，但我现在最想做的是离职，去荒岛找自由！」

请问如果你是主管，你会如何回应？

1. 告诉他，应该趁年轻打好实力基础。

2. 不肯脚踏实地的人不适合公司，让他离职。

3. 告诉他，自己也曾想这么做，与他交流职场心情。

4. 应该是一时不适应，让他休假三天。

5. 其他。

有一次，我应邀到一家企业讲课，课后有位年轻学员来找我，他说自己进公司半年，画了张图代表他的心声：「想去荒岛找自由！」

我问他：「这张图主管看过吗？」

他说：「有的。上周面谈时，主管跟我说『你表现不错，好好干，以后一定会有前途的』，不知道为什么，我听到『以后』这两个字很不以为然，于是我拿出这张图给主管看，没想到他说『你是怎样，想离职吗？年轻人就是这样，一天到晚总是有很多逃避现实的幻想』。」

他说：「我真的很气，难道想去荒岛就是逃避吗？所以就提了离职，主管竟然还接着跟我说『你这么冲动，以后有苦头吃了』。我回他『不用等以后，现在在这里工作就很苦了』！」

他说，事后其实有些后悔，觉得就算想离职，也不该用这种态度对主管说话。隔天他收到主管发来的邮件，信中苦口婆心劝他不要因为一时冲动就喊着要离职，并告诉他工作不好找，要他珍惜现在的工作机会。另外，主管还分享了自己刚入社会时如何调适的经验，信末准他休三天假，要他好好放松。

他告诉我：「收到信的当下，我其实很感谢主管，我知道他是出于好意，但是，我是真的不想再待下去了。」

我可以感受到，这位主管应该是位惜才的主管，虽然部属当面态度不佳，隔天还能耐住性子分享自己的经验，这样的主管其实也已经很难得了。

只是，我们能确定这位工程师真的只是适应不良的问题吗？放了三天假回来，离职的念头就真的能够就此打消了吗？

在职场里，这样的例子屡见不鲜，主管认为自己该做的都做了，同仁也认为自己该说的都说了。最后，同仁选择离职，主管只好一直辛苦地培养新人。

在这个案例中，主管只要做到两个小改变，结果就会有所不同：

一、多问少说，把重心移到事件主角身上。

二、不只听，还要深层倾听。

在教练领导学工作坊中，我常发现主管们最难改变的行为，就是「多问少说」。也许是因为长期以来，主管习惯扮演「解决问题」的角色，所以当事件一发生，主管的反应模式便是下指令、讲经验。主管们认为这是最有效率的方式，但有的时候，这样的模式往往让主管错失了许多了解真相的契机。

教练领导者会聚焦于「事件的主角」，毕竟在厘清问题的根源上，「主角怎么想」要远比「主管怎么想」来得重要许多；在晤谈时间的分配上，「主角的感受、情绪、需要」与「影响感受的关键事件」也远比「主管的经验分享」要占更大的比重。

因此，当主管「冲动地」要说出自己的想法时，请提醒自己停下两秒钟，展开两个步骤：

第一步：请保持觉察，问自己：「谁才是事件的主角？」

第二步：发挥教练领导者的特质「好奇」，放下自己的推测，以提问的方式引导同仁说出他的观点、情绪、事件。

只要这两个步骤，就能把对话焦点从「主管想说」转移到「主管想听」的状态。

那要怎么听才能听出真正的心声呢？

我们可以将「听」这个字进行拆解，其实，古人在造字时就已经埋下这个字的内涵真义。

「听」的右边，包含了十个目、一个心，左边则是一个耳、一个王，我将它解读为「一心专注、眼观十方、耳听王者说话」。也就是说「真正的听」，要在态度上给予对方绝对的尊重，除了心无旁骛仔细聆听他的话语，还要观察对方的声调、表情、动作、情绪、信念等，那些言语中没有说出的讯息。

《庄子．人间世》有段文字：「若一志，无听之以耳而听之以心，无听之以心而听之以气，听止于耳，心止于符。」意思是听他人说话时，要专心一志，不要只用耳朵去听，要用心去听；更进一步，不要只用心去听，还要用气去听。因为耳朵只能听见声音，而心只能与外在事物连结。

「气」这个字的意思是什么呢？我的解读是，「气」是一种虚空的状态，我想庄子提醒我们的是沟通时要能够气定神凝，「听」出对方没有说出来的话语、没有展现出来的情绪。要能进入这种状态，就要「一志」，听者要能够放空自己，放掉刻板印象、放掉自我经验、放掉急于评断与说服的杂念，专心一意进入对方的状态，才能在虚实之间完整看出事物的全貌。

参加法鼓山禅修营的时候，观看许多圣严法师的影片，他总提到，领导者要从「自我成长」锻炼到「自我消融」的境界，也就是要做到「有了成就，而不执著于成就」的无我。也许有人说，明明就有「我」啊，怎么可能做到「无我」呢？无我是放掉以自我为中心的思维模式，当我们时时刻刻想到的都是「我」，我要、我想、我觉得……，就容易落入贪、瞋、痴的陷阱。时时提醒自己「消融」过去的我，消融自己因成就带来的傲慢心，消融自己沉溺于成功的自满心，消融对经验方法的执着，不断消融「我」，最终就会成就利他无我的大智慧。

自我消融困难吗？如果我们把《庄子．秋水》里的这句话放在心上，我们就会明白，执著于自我的成就是多么的无知：

吾在于天地之间，犹小石小木之在大山也。方存乎见少，又奚以自多。

庄子说：「『我』存在于天地之间，就好像是大山里的小石头、小树木一样，是如此渺小，那么『我』，还有什么好自以为了不起的呢？」

当主管自我消融，放掉自己的观点而聚焦于部属时，会对部属尚未说出的部分感到好奇，例如：

什么原因，部属想在荒岛找自由？

什么原因，部属觉得现在没有自由？

什么原因，部属觉得现在就很苦？

什么原因，部属对于主管说「以后」感到不舒服？

这位年轻人带着图站在我面前，我好奇，他希望得到什么协助？

他说：「老师，我觉得人真的好难沟通，但我又觉得在职场，似乎这个能力很重要。你可以告诉我，该怎么说才能让主管了解我吗？」

他的回答让我明白，其实他根本不想离职，他真正要的是「理解」。

我希望教会这位同仁与主管沟通的能力，但首先，我得先让他亲身体会被深层倾听的感受。

前面所提到的专注、无我、听之以气，是听者的自我修练，这些修练将有助于养成「深层倾听」的能力的。深层倾听是一种让人打开心扉的技术，展现在四项行为上：

一、尊重、开放、专注的态度。

二、仔细聆听对方的语言内容。

三、进入对方的世界，感受并理解对方的情绪、需求、价值观。

四、传递你的同理，引导对方敞开心胸表达。

与他的对话，我采取H.E.A.R.四步骤，试图走进他的世界。

步骤一：此时此刻（Here & now）

调整自己的状态，全身心投入此时此刻。

步骤二：保持愉悦（Enjoy）

抱持愉悦、开放、接纳包容的心态，融入沟通对话的过程，这个步骤有两个关键：

一、唤醒我们的「觉知模式」来取代以往「自动导航」的惯性模式，也就是提醒自己对方才是主角。这个阶段的重点是聆听对方。

二、保持好奇与开放的态度，放下说服对方的执念。如果脑中想的都是「要达成的特定目标」，我们就会急于说教，产生想控制对方按照指示去做的企图，那么双方在对话过程中便会充满压力，甚至出现对立、防卫。

三、做好自我准备之后，就可以进入对话的状态。

我仔细看着这张图，让我想起多年前，汤姆．汉克主演的电影《浩劫重生》（Cast Away），片头的标语是「At the edge of the world, his journey begins（在世界的尽头，开始了他的旅程）」。

我好奇，他是在什么样的心境下画出这幅图？图中的那颗皮球对他具有什么意义？

他告诉我，进入职场半年，心里一直怀疑工作的意义。

他说：「老师，职场都是这样的吗？好像每个人一辈子只是为了往上爬，所以为了晋升，大家都得应付上位者的指示、达成他的需求，但我不想要这样的人生。与其如此，我宁可漂流到荒岛，过一个只有一颗皮球为伴、却跟所有人活得不一样的旅程。」

步骤三：提问核对（Ask）

当对方开始述说时，听者必然会启动「解读」的功能，但为了避免误判，这时候可以向对方提问，以确认自己是否真正理解了对方的想法。

我问他：「在公司里，你觉得有一种不被理解的孤单吗？」

他回答：「我倒不要求所有人都能理解我，毕竟都进公司了，我觉得能贡献自己的心力才是最重要的。半年前收到录取通知时我真的很高兴，我以为可以一展长才，满心期待公司会因为我的存在而愈来愈好，但可惜公司并不看重我。」

我进一步厘清：「可以跟我说说在哪些事情上，会让你认为不被公司重视呢？」

他回答我：「到职后的前三个月，无论是新人教育训练或前辈的带领，我最常接收到的讯息是『不可以这样、不可以那样，如果怎样，就会受到什么处罚……』。还有在会议中，从来没人问我的意见，只能依照资深同事或主管的命令执行任务。我不知道为何而做，任务完成得好不好，也没人告诉我。虽然我每天上班，但我感觉在这公司里，有没有我好像都无所谓。我不懂，当初面试时，难道他们不是因为看到我的能力才录用的吗？」

我看着他的表情，仿佛看到一位有为青年有志难伸的惆怅。在他的眉宇里有一种失望与落寞。

步骤四：反映感受（Reflect）

当我们不仅能听之以耳、听之以心，在气息中还能感受到说者所散发的情绪与发出的需求讯号后，「让对方感受到你与他在同一个频道上」是重要的步骤。

我对他说：「我发现你是一位很愿意贡献心力的人，对自己有一定程度的自信，你希望可以贡献更多、做得更好，所以希望主管在分派工作时，能够清楚说明为什么要你做这件事。至于怎么做，你希望主管可以一起讨论、听听你的看法，同时也希望主管能够针对你的表现给予回馈，让你知道哪里可以继续保持、哪里可以改进。你希望找回的是思想的自由、执行工作方式的自由，是吗？」

我一边说，这位年轻人一边猛点头，他说：「对对对，就是这个意思。毕竟我是系上第一名毕业，对自己的要求很高，我相信我想出来的方法绝对不会把工作搞砸的。」

最后他说了一句：「老师，谢谢你理解我，真希望你是我的主管。」

我回答他：「主管也需要你的倾听，也许沟通之后你会发现，你心中对主管的认知也许并不是他真实的样貌。」

我向他讲述了一遍H.E.A.R.的深层倾听步骤，我问他，既然对自己有自信，能不能尝试一个挑战，运用H.E.A.R.与主管重新开启对话？

隔了一个多月，他告诉我，虽然主管还是常常讲大道理，但他终于了解主管在会议中没有问他意见，是出于不想给他压力的善意。经过这次沟通后，主管很欣赏他能主动化解彼此的冲突，也渐渐会找他讨论问题、听取意见。

我问他，与主管沟通时，对主管有更深一层的认识吗？

他说，有的，可以感受到主管那种又要部属成长，又担心给太多压力的心情，主管这个职务真的很不容易。

最后他说，他要的自由已经慢慢回来，现在不需要去荒岛了。

有些主管会有疑问：「万一部属不想谈怎么办呢？是不是需要建立在多年彼此熟悉的基础上，才有可能开启深层的对谈呢？」

我的经验中，「听之以气」才是重要的关键。

多年前，有家企业邀请我进行一项顾问专案，提企划案之前，我特别要求先个别访谈公司里的几位经营层主管。当我走进会议室，才刚坐下，坐在我对面的副总经理双手抱胸，大声对我说：「你先别开口访谈我，我要你先回答我，你有什么资格坐在我对面，要我听你说话？」

如果你是我，你会如何反应？

一、站起来走人，反正是他不礼貌在先。

二、拿出简介向他说明自己的经历，证明自己的能力足以担任公司顾问。

三、态度坚定地告诉他，请保持尊重。

我什么也没说，只是保持静默地看着他的眼睛。

眼睛是人类的灵魂之窗，当我们没有杂念、不因对方的态度、行为而心生波澜时，即使在寂静里，也能感受到对方来自于心灵深处的讯息。

大约过了一两分钟吧（奇妙的是，他竟然也没再发出任何声音），我对他说：「我知道，你的内心并不像你的外表一样，那么强悍。」

我不知道我为什么会说出这句话，但我确定这不是来自我脑袋的分析、判断，当下我什么也没想，在静空的状态中，我就是感受到他内心的脆弱。

他才听完这句话，眼泪便夺眶而出，接下来，他便滔滔不绝地告诉我他在这家公司的「奋斗」故事。

所以，如果对方不说，那就练习从气息中感受对方，勇于向对方核对你的理解，也勇于面对不说话时的气氛。只要清空自我、放下罣碍，回到人性单纯的状态，你会像剥洋葱一样，一次比一次更接近对方的内心。

深层倾听能够帮助我们与他人建立更亲近的信任关系，开启更具意义的对话；同时，也能够让我们在工作中掌握关键讯息，产生更佳的行动效果。

在另一次的教练辅导中，某位汽车销售经理对我说，初入社会的销售同仁最常出现的问题是「太容易相信客户」。

他举个例子，销售同仁与客户商谈结束前拿出订单，这时客户常常会说：「喔，我还需要一个月的时间考虑。」同仁如果傻傻听信客户的说法，等一个月后再联络，往往会发现客户已经跟别人购买了。

我问销售经理：「那您通常是如何指导销售同仁呢？」

经理说：「我就跟他们说，客户说的不一定都是真的，你们还是要三不五时跟他联系，用什么借口都没关系，就是要保持联络的热度。」

我问他：「效果如何？」

经理说：「听得进去的就会照做，听不进去的我只好继续提醒。」

我又问：「那照做的同仁都能顺利签单吗？」

经理回应：「不一定啦，客户百百种，但有跟催总有机会吧。」

经理说对了一半，那就是「客户说的不一定是真的」。

经理没说完整的是，客户也许认为自己提出「需要时间」正是当下所需要的，但这是客户自己的「以为」，不一定是客户「真实」的需要。

那么，我们如何获知客户真实的需要呢？

销售经理原先认为，订单之所以会流失是因为销售人员疏于联系，但更值得探讨的是：「客户为什么会向其他销售据点的同仁购买（或选购其他品牌）？」

其他销售人员在商谈过程中究竟说了什么关键词、做了什么关键动作，因而触动客户在心中响起了「对，这就是我要买的车」的声音？

一位优秀的销售人员，不只是做到满足客户口头上的要求，而是能在与客户的互动中觉察对方的感受、情绪，并以顾问式的提问，引导客户说出潜在的需求与动机。

需求分成「假性需求」与「真实需求」这两种。耳朵听到的往往是假性需求，真实需求则藏在对方整个人的状态，不只包括口中说的、心中想的，还有对方的气场、身体情绪等。

每一个人都是一个能量场，如果销售人员能运用「听之以气」，他应该能在商谈过程中感受客户所散发的讯息是愉悦的、沉闷的，还是肯定的、有疑虑的，并依此采取对应的销售策略。

常有人说，购买是因为一时的冲动。因此，销售人员常以为透过快速的商谈节奏、加强缔结订单的力道，就是拿到订单的最佳销售方式。

但我认为即使拿到订单，也只是表面的样貌。事实上，消费者做出购买决定前，内心都在等待某一个「讯号」，当讯号不够强烈时，他可能会延迟签约，或者付订之后又要求取消订单。

所以，当客户说出「我还需要时间」时，更深层的意涵可能是：

我对产品还不够确定。

我对自己的决策能力不够自信，例如不确定付款能力、不确定能否得到最终决策者的认同等。

我对你还不够信任。

此时，销售人员要做的并不是结束商谈之后再电话跟催，而是当场向客户提出探询，以增强客户的「购买讯号」。

例如，销售人员可以这样探询：

「您目前在选购上，还有什么疑虑吗？」

「就刚刚解说的产品功能、配备，哪一部分最符合您的需求、您最喜欢？哪一部分还没有满足到呢？」

「对于我个人的服务和专业，您觉得满意吗？能否给我一些回馈，让我有更好的进步？」

「做决定时，您还需要跟哪位亲友商量吗？他的考量点是什么？他的购车习惯是什么呢？」

「我还需要提供什么，来帮助您买到心目中的理想车款呢？」

销售人员只要运用提问技巧，就能够增进对客户的了解，也能够在客户的回答中，决定接下来的对话内容。但，是什么原因让销售人员不提问呢？

经理说：「有同仁说，除了问客户要不要买、什么时候买之外，不知道还能问客户什么（这是专业技巧问题）；也有人说，其实很怕面对残酷的事实，万一客户真的说不买了，还要消化自己的心情（这是心智韧性问题）。」

我问经理：「那么，从同仁的说法中，您得到哪些讯息？听到同仁需要您提供什么帮助呢？」

经理想了想说：「同仁可能大多时候都是单方面介绍产品，没有与客户进行更多交流。一方面是因为对客户资讯掌握不足，另一方面，我们的客户都是社会菁英人士，涉猎范围很广，年轻同仁内在知识含量不够的话，自然想不出什么话题可以聊。另外则是信心不足，认为自己一定会失败。」

至于对他们的帮助嘛，经理接着说：「我可以陪同他们拜访客户。另外，我可以多赞美同仁，增强大家的信心！」

我说：「嗯嗯，这是一种方法。那我请您进一步思考，您认为这种解决问题的方法，属于『现象解』还是『根本解』？」

经理有些疑惑地看着我，我举一个最常见的例子来向他说明。例如吃饭的时候，小孩吵闹不好好吃饭，那父母该做什么？

第一类父母做法是：给他iPad，让他边看边吃饭。

第二类父母做法是：了解小孩吵闹的原因，并养成小孩专注做一件事的习惯。

经理说：「我懂了，第一类父母是属于现象解，第二类则是根本解的做法。」

是的，当我们只解除表面的现象时，现象会一直重复发生，只有找出问题的根源，建立正确的新习惯，才能长治久安，从根本解决问题，当事者也才会获得更实质的成长。

经理恍然大悟地说：「难怪每次花时间陪同拜访后，同仁总会说，这是经理自己的方法，在这个客户身上有用，换其他客户就不一定适用了。以前听到这种话都觉得很灰心，我现在知道了，原来我的领导困境是来自于我并没有找到根本解方！」

脱离困境、找到根本解的方法是看见造成现象的「模式」（pattern）。

根据《维基百科》上的定义：所谓的模式是指一种规律变化与自我重复之过程。

每一个人都有模式，例如我们要去某一个地方，有人总是选择走一条自己最熟悉的道路，有人则习惯先了解当下的路况，再选择一条最快抵达的路径。

模式左右了我们选取资讯、解读、判断以及行为的结果。透过观察部属的模式，领导者便能厘清部属的核心问题，进而了解部属的真实需求。

教练领导者着重以「回溯关键事件的行为反应」来厘清同仁的模式，我建议销售经理可以向同仁探询以下「2W2S」问题：

一、What（什么）：在以往整个销售商谈里，花最多时间做哪些事、谈哪些内容？商谈结束后他采取了什么行为？

二、Why（为什么）：什么原因让他做出以上的时间、内容分配？

三、Shadow（阴影）：商谈过程中，最令他感到不安的是什么？

四、Success（成功）：过去成功签单的案例中，他的成功关键是什么？

经理对某一位销售同仁完成辅导面谈后，告诉我：

一、What（什么）：这位同仁习惯花超过百分之八十的时间告诉客户有关产品的资讯，少部分时间才会询问客户一些基本问题，但很快会再绕回产品本身，结束商谈后只留下客户的基本联络方式。

二、Why（为什么）：这位同仁认为，完整详细地介绍产品是专业的表现，因为他认为，消费者最终的决定在于对产品是不是已足够了解。

三、Shadow（阴影）：他最害怕的是「冷场」。有些客户话不多，他曾经为了化解尴尬，说了个冷笑话，却在无意间打中客户痛点，让担任企业董事长的客户当场很不高兴。

四、Success（成功）：如果遇到与他年龄相仿的客户，因为有共同的经验、记忆点，很容易产生共鸣，自然而然就能够放松心情跟客户聊天。

透过2W2S提问，我们更加了解这位销售同仁的「模式」：

一、认知影响行为。这位同仁误以为客户只在意产品，而介绍产品是专业销售的唯一表现。

二、商谈中没有运用提问搜集客户的细节讯息，事后也没有养成记录整理的习惯。

三、习惯以共同话题做为聊天素材，当遇到社经地位较高的年长客户，则不知该说什么。

四、失败事件增强错误认知。阴影事件让他更相信，销售只需要好好讲产品，别因为聊天而节外生枝。

我们再翻开这位销售同仁的成交记录，发现成交占比最高的果然是年轻族群的客户，而且这类客户的回购率也很不错。数据显示，他并非没有聊天的能力。经理这时知道，以往的辅导策略「陪同拜访」只满足了假性需求，属于现象解，而透过观察「模式」，他厘清了同仁成长的真实需求是：

一、运用经营年轻族群的成功模式，了解属于年长、经营者族群的「年龄记忆点」与「兴趣点」。

二、去除阴影，加强提问技巧，商谈结束后，做好详细的互动记录。

经理说，他找到了根本解。

隔了一年，我在该公司偶遇这位销售同仁，我关心他这一年的改变。他告诉我，他参加了一些社团，社员都是较为年长的经营者，他常向这些长辈请教成功之道与经营企业的辛苦之处，同时也经常参与活动，渐渐地，他知道这个族群平常关心什么、在意什么，以及他们如何过生活。

他笑着告诉我，这一年他成长了很多，现在还常有年长客户要把女儿介绍给他呢！

我问他：「什么原因这些长辈这么喜欢你呢？」

他说：「我发现长辈们的内心都是……嗯，我称之为『寂寞之地』。因为成功太不容易，但自己的孩子却不见得喜欢听他们的『想当年』。现在我在销售中最享受的事，就是请他们述说自己的故事，他们都会讲得很开心。我也观察到，成功人士都有『帮助他人成功』的特质，即使销售失败，我也会请教客户，是什么原因让他没有选择我？有意思的是，当我这样提问之后，所有人都成了我的老师。所以，以前那个『不知道如何跟年长客户相处』的问题也就不再成为我的困扰了。」

我很喜欢「寂寞之地」这四个字。这世界上，大多数人都只是「听之以耳」，虽然地球上的人口愈来愈多，但懂得彼此的人却愈来愈少。庄子的智慧告诉我们，当我们能以耳、以心、以气、以无我倾听他人时，我们就能看到最真实的需求。我们，就会是那个能够抵达寂寞之地的人。

H.E.A.R.深层倾听练习

请回想最近一次处理部属问题时，你是否出现以下行为。

某销售主管与同仁B君进行绩效面谈，主管提醒他，第一季的达成率未达公司目标，希望B君要努力加油。

B君说：「主管，我已经很努力了，但是我就是达不到啊！」

主管说：「你要向小花学习，她的年资、绩效目标都跟你一样，但她目前的业绩却是你的两倍，你要好好检讨反省，下礼拜我希望能看到你有所进展。」

一周之后，B君的业绩还是没有达标，但主管观察B君的确比过去努力很多。

请问如果你是主管，你会如何处理呢？

1. B君已经很努力了，态度重于一切，先调降目标增强该员自信心。

2. 一直无法达标，证明能力不符合工作所需，应予以调职。

3. 请小花担任小老师进行辅导。

4. 其他。

进行教练辅导时，主管常常提出绩效相关的问题，对于一些老是无法达成目标的同仁感到非常头痛。主管说，有些人积极、自动自发，但有些人就是怎么盯也没用，该怎么「处理」这些人呢？

我总是先向主管询问，辅导时有没有为该同仁订出绩效目标呢？

主管总是这样回答：「就是年初定的目标啊。」

当我听到这样的回答时，我就知道问题是出在「没有客制化目标」。

我们可以这样想像，绩效目标如同旅程的目的地，有些人具有独立规划、准备、执行的能力，他会为到达终点做好一切准备。这类人就好比揹包客，世界就是他家，再远的距离都不是问题。

但有些人就是没有独自前往的能力，这类人会参加旅行团，从说明会、行程手册里，他会知道旅途经过哪些地方、看到什么风景、遇到什么气候，借由获取这些资讯，他知道自己该准备些什么，然后乖乖配合领队走完旅程。

在职场，绩优人员就是揹包客，表现一般的同仁是团客，而主管则如同领队，他不只要告知目的地，同时也要提供必要的资讯、工具，引导「团客」到达目的地。

绩效管理之所以效果不彰，其中之一的原因就在于主管常常把「团客」与「揹包客」当成同一类人，用一样的方式进行管理。结果不是把部属都当成「团客」而管太多，造成「揹包客」渐失热情，就是把部属都当成「揹包客」，不理不睬、让他们自由发挥，最后导致「团客退团」。

你也许要问，那主管都聘用揹包客不就轻松多了吗？问题是就业市场上没有那么多的揹包客，这类人通常热爱独行的自由，不喜欢进入组织「群聚」；再者，如果组织里都是揹包客，那么主管应该是第一个被裁撤的职位吧！

每一位部属都是独一无二的，由于过往经历不同而各自练就的认知、能力、特质也会有所不同。庄子在外篇〈秋水〉中提到：

井蛙不可以语于海者，拘于虚也，夏虫不可以语于冰者，笃于时也，曲士不可以语于道者，束于教也。

这段话的意思是，不可跟井底之蛙谈海，这是因为空间限制了牠的眼界；不可以跟夏天的虫谈论冰雪，是因为夏虫的眼界受到时令的限制；而对于见识浅薄的人不可与他谈论大道理，这是因为他们受到教育涵养的束缚。

我认为庄子这说法并非贬抑眼界薄浅的人，他提醒我们不要站在自己的立场去评价对方、批判他人能力，而是要从他人的生命历程去探讨，为什么他会有这样的限制。

主管如果能够理解这一点，就不会在井底之蛙无法理解大海是什么样子、夏虫无法想像冰雪风貌的时候感到生气，并责怪他们不够努力，因为这些都于事无补。

主管能做的就是带着部属踏上拓展眼界、丰富内涵的生命旅程。而制作「客制化目标」就是主管提供给部属的「行程手册」。

在一次教练晤谈中，我问正在辅导目标落后同仁的销售经理，给这位销售专员定的业绩目标是什么？

经理说：「公司规定他这个层级一年要卖出三十六台车。」

我问经理：「这是公司规定的最终结果，那你为他订定的目标是什么呢？」

经理不解地看着我说：「就三十六台车呀！」

我又问：「所以只要是这个层级，每一个人的目标都一样吗？」

经理点点头说：「对呀，难道不是吗？」

我接着请教经理：「与部属开会检讨业绩时，你都怎么做呢？」

经理回答：「就是把每一个人的战绩都讲一遍，提醒大家要努力啊！」

我问：「战绩随时都更新在看板上，这讯息大家不是都知道吗？」

经理叹口气说：「对啊，但业绩还是要逼一下啊！」

我请经理回想一下会议气氛如何，经理说：「就没人讲话啊，一散会，大家跑得倒是挺快的，可能怕我盯他们吧。」

我问经理：「你觉得业绩差的同仁，内心感受如何？」

经理说：「我相信没有人会故意落后。我想，他们心里应该也很着急、一定也不好受的。」

当部属只有看到遥远的终点目标，却不知道用什么方法抵达时，担任领队的主管可以运用「教练S.M.A.R.T.目标法」为每位部属进行客制化的目标计划。S.M.A.R.T.是指：

目标明确（Specific）：目标是否具体明确？

可衡量（Measurable）：可用以衡量目标是否达成的行为指标是什么？

可达成（Achievable）：对于当事者而言，目标达成的可能性如何？

合理性（Reasonable）：当事者是否认为目标是合理的？

时间点（Timing）：什么时候开始行动？检核的频率及时间点为何？

在订定明确的目标之前，我请经理先针对该部属进行绩效来源的分析。

步骤一：分析绩效来源

从这位部属以往的成交客户资料显示，他的主力来源是上门的来店客，而非自己主动开发的陌生客，过去每个月平均接待来店的客户为八组，而他以往的平均成交率是百分之二十五，因此这位同仁每个月会创造两台车的业绩。

每个月八组接待客数×百分之二十五的成交率×十二个月 = 二十四台车

我们可以预估到了年底，他能够达成的销售数为二十四台车。因此如果一切过程不变，三十六台车的绩效目标将很难达成。

厘清部属的绩效方程式后，若要改变最后的结果，主管就需要透过接下来的步骤二来改变过程。

步骤二：客制明确（Specific）的目标

部属的绩效目标是每年成交三十六台车，平均每个月需要完成三台车的交车数。从这位同仁的成交率以及接待客数回推，主管为他定出的阶段性目标可以是：

增加来客组数：从八组增加到十二组（12×25% = 3台车）。

提高来店成交率：从百分之二十五提高到百分之四十（8×40% = 3台车）。

与「每年三十六台车」的绩效目标比较起来，这个客制化的阶段目标是不是更明确、更有方向了呢？

我发现，部属无法达成业绩，大多时候不是同仁不愿意努力，而是不知道努力的方向，或者误以为自己没有达成目标的能力，这是落入了一种「无明」的状态。

佛学里常说的「无明」，是指人们因看不清事物的真实样貌，起了无常与变幻的心理现象。在达赖喇嘛所着的《从怀疑中觉醒》（The Middle Way: Faith Grounded in Reason）里提到，无明分为两种类别：

单纯的不了解（not knowing）。

扭曲了解（distorted knowing）。

这两种无明，在职场上都很常见。例如，部属知道老板要的绩效目标，但不知该怎么做，这是「单纯的不了解」；而部属其实知道怎么做，却因为各种原因让他误认为自己能力差，以为怎么努力也做不到，这是属于「扭曲了解」。

这两种无明都会造成部属前行的阻碍，所以，主管接下来必须引导部属发现「达成目标的指南针」。也就是将目标转化成可被衡量的「行为」，以化解同仁的无明状态。

步骤三：提供可衡量（Measurable）的行为指标

对于第一种无明——单纯的不了解，也就是不知道怎么做的同仁——主管可以从以往的经验以及成功典范人物的行为中，订定出提升成交率的行为指标，例如销售人员要能够：

运用顾问式销售技巧，帮助客户厘清购买需求。

说出产品与竞争品牌的差异点。

连结客户的需求与产品特点。

这三个行为指标如同指南针，指引了部属迈向成功的具体座标，此时，部属惶惶不安的心也会因此而更加稳定。

当然，主管此时可能会碰到部属呈现的另一种无明——扭曲了解，部属主观认定自己无法做到以上行为的要求——步骤四将可以协助主管引导部属厘清自己的盲点所在。

步骤四：评估可达成性及合理性（Achievable/ Reasonable）

我们可以请部属针对行为指标，分别就可达成性与合理性给予一到十分的评估，分数愈低代表部属认为自己能达成该行为的可能性愈低，也代表被要求该行为的合理性愈低。

这个步骤的目的在于帮助主管与部属交流彼此的「未知资讯」，透过部属的评估分数，主管能够深入了解部属难以跨越的障碍是什么，以及对于行为认知的正确性如何。例如，当同仁针对「运用顾问式销售技巧，帮助客户厘清需求」这项行为，打出「可达成性三分」、「合理性四分」时，主管可以向部属提问：

这项行为的可达成性有三分，你认为哪些方面比较容易做到（给三分的原因），哪些方面比较难做到呢（少给七分的原因）？

对你来说，在这项行为中，比较困难的是「顾问式销售技巧」，还是「厘清客户需求」？

合理性给出四分的原因是什么呢？

你认为还有六分不合理的原因是什么呢？

部属告诉销售经理，在公司的培训课程上，他学习过什么是顾问式销售，也知道商谈过程中可以运用提问技巧来厘清客户需求，因为已具备基本知识基础，所以他对可达成性给了三分。

至于令他感到难以达成的原因在于，部属认为自己目前还无法将知识灵活运用在商谈上，每次向客户提出问题时，他都会觉得自己很造作。

部属在合理性上只给出四分，代表他认为这个行为与提升绩效的相关性并不高。个中原因在于，他相信所有客户最终还是根据价格来决定是否购买，只要折扣不具吸引力，销售人员就算有再多技巧也无法顺利取得订单。

但矛盾的是，他的确也观察到有些业绩好的同仁，似乎最终不一定是以低价取胜，因此他也常思考，为什么自己总是碰到喜欢比价、砍价的客户。

从这些资讯中，销售经理发现同仁在「厘清客户需求」这项行为上的阻碍是：

一、技巧运用不够纯熟，影响提问效果。

二、对客户的购买决策有不正确的认知，导致在商谈过程中把重点放在价格拉锯上，而非个人与产品的价值呈现。

清楚了路障之后，主管接下来的工作便是与部属发展行动计划。

步骤五：设定计划时程（Timing）

经过与部属讨论后，双方共同定出了以下的行动：

一、指派销售副理与该同仁进行客户需求模拟演练，每周一次。

二、每天早会邀请同仁轮流分享成功案例的心得，其他同仁则练习提问。

三、每天完成客户商谈记录，从中发现客户关键资讯与购买讯号，以做为后续跟进的诉求重点。

四、销售同仁与经理分享实践后的成果以及疑问，每周一次。

五、分析成交率的变化，强化促进成交的有效行为，改善或去除无效行为，每两周一次。

原本经理担心会太花时间，但执行一段时间之后，他发现部属开始会主动找他讨论客户案例，同时也渐渐学会以这种方式找出绩效盲点，而他也从部属愈发自信的眼神中感受到身为领导者的价值与成就感。

在教练领导学的教学经验里，我观察到主管们觉得S.M.A.R.T最困难的地方在于把目标转化为行为（步骤三），有一次我问在场的主管，什么原因让他们觉得困难呢？

他们马上说出：「因为很难把行为量化啊。」

我笑着问大家：「我并没有要求大家要『量化』呀，什么原因我们会直觉想要写出量化的行为呢？」

他们疑惑：「不是需要『可衡量』吗？」

「可衡量」是不是等于「量化」呢？

我当场问大家一个问题：「你觉得你家小孩爱不爱你？」

现场的学员都说：「爱啊。」

我说：「你们怎么知道呢？」

有位爸爸说：「我家女儿每天早上一醒来都会冲到我房间，抱着我亲。」

现场马上响起一片「哇」的羡慕声。

另一位主管也举手说：「我每天早上送儿子上学，他都会回过头来跟我比一个心。」

当场，整个教室里瞬间充满着甜甜的滋味。

这时，我问两位父亲：「你们是因为孩子『每天早上』的行为频率，还是因为小孩展现行为时的状态而感受到他们的爱？」

两位父亲不假思索都说：「是小孩做出这个行为时，整个人的状态感动了我。」

我又问大家：「你们可以感受到这两位小孩对爸爸的爱吗？」

大家点点头说：「可以喔！」

我问：「为什么呢？我们不在现场，是什么原因让我们能这样确定？」

主管们说：「因为可以从两位爸爸的眼神里，看到那种被爱包围的幸福感！」

我说：「是的，我们之所以很难把目标转化为行为，很可能是因为长期以来，我们的思维已被量化模式的KPI所绑架。但大家从刚刚的例子发现，我们有眼睛、我们有感觉，只要用心，我们就能确定对方的状态，不是吗？」

接着，我请主管放掉「凡事要量化」的框架限制，练习写出达成绩效目标的关键行为。有些主管觉得还是很困难，于是我请大家放下手上的笔，从内心觉察是什么原因让这个练习对我们而言如此困难。

沉默了几秒钟之后，有位主管说：「我突然觉得部属蛮可怜的，因为，连定目标的我们都无法写出与目标达成相关的行为，部属又如何知道该怎么做呢？可以想见，他们一定花了很多时间在摸索思考。」

主管们透过觉察领悟到一个事实，那就是在工作中，我们把所有的时间用在订定目标、检核目标、解决突发问题上，但却几乎没有花时间与部属好好讨论该如何走向目的地。难怪部属总是挫折，而主管总是生气骂人。

我们如何找出能有效达成目标的行为指标呢？

美国心理学家、耶鲁大学教授罗伯特．史腾伯格（Robert Sternberg）在一九八五年出版的《超越IQ》（暂译自Beyond IQ）可供我们参考。

这位心理学家对于智力的解释是：「一个人如何运用思考以及组织过往的知识来解决问题。」

他在后来提出的WICS领导智慧模型里指出，一位优秀的领导者必须具备W（Wisdom智慧）、I（Intelligence智力）、C（Creativity创造力）、S（Synthesized综效）等四大能力。

在WICS领导智慧模型里，智力分为「实用智力」与「分析智力」，前者是指人们会「借由经验中获得的知识，让自己有目标地适应、形塑与选择环境」，而后者则是指「记忆、分析，以及评估与判断讯息的能力」。

史腾伯格教授的研究呼应了庄子的「井底之蛙不可语于海、夏虫不可语于冰」，强调经验对一个人具有重要的影响。

美国名作家杜尔（Anthony Doerr）也曾经这样说过：「你一生中的所作所为以及所邂逅的人，都会对你有所影响；凡你所走过的，必留下痕迹，点点滴滴都是永恒。」

而这个痕迹，无论当时是快乐还是痛苦，都是我们在面向未知时最宝贵的线索。

以本文中的销售主管为例，主管可以向自己、同仁或者标竿人才进行探询，例如：

以往当客户砍价时，我（或标竿人才）如何回应？当时我对客户说了什么？

当客户犹豫不决时，我（或标竿人才）问了哪些好问题来引导客户做出决策？

与客户商谈时，我（或标竿人才）做了哪些事、说了哪些话，引发客户的兴趣？

与客户互动时，我（或标竿人才）做了哪些事、说了哪些话，让客户看到我的独特价值？

过去的哪些行为（或做法），现在仍然有效？

当我们以过去为师，并在此基础上不断突破、精进，我们就不难找出成功的行为指标了。

「老师，可是我在职场这么多年，从来没有遇过任何一位主管用教练的方式引导我啊，我每天都生活在高压、挫折之下，但不也是这么走过来了？」有位主管举手发问。

我问他：「所以你的意思是，你不也活得好好的，还有必要用不同的方式对待部属吗？」

他点点头，想知道我的想法。

的确，高压、挫折是驱动成长的来源之一。而我认为生命该是一种进化的过程，我们可以从自己的经历、从他人对待我们的方式、从我们内心感受中，去觉察哪些行为可以修正得更好。而我们愿不愿意让这种不恰当行为带来的负面影响，就到我们自己为止？我们愿不愿意透过自己的进化，走出一条更有智慧的领导之道？

让痛苦延续，或成为创造幸福的开端？这个选择，就留给所有领导者思考吧！

S.M.A.R.T.练习

请运用S.M.A.R.T.与你的部属进行对话，为你的部属订定专属的目标与行动计划。

依公司规定，行销同仁必须通过一系列的专业能力认证才能予以晋升。有位部属平常工作相当努力，绩效表现也很不错，但偏偏「考运」始终不佳，在公司举办的各种考试中，他总是位居末位。最近人资部特别提醒主管，如果该员仍无法通过最近这次的能力认证，主管必须考虑将他予以调职。

请问如果你是他的直属主管，你会如何处理呢？

1. 考前加强辅导，请通过的同仁分享考试心得。

2. 依公司规定，无法胜任者只好淘汰。

3. 严肃地告知该同仁，请他认真准备。

4. 其他。

在你的主管生涯里，有没有遇到过即使认真、投入，但仍无法完成某些任务的部属呢？

遇到这样的情况，我们很容易归因于「天生资质」，但当主管做出这样的结论时，也就意味着我们已经放弃探索部属突破限制的可能性了。

萨提尔冰山理论是教练领导常用的技术模式。萨提尔模式（Satir Model）是由维琴尼亚．萨提尔（Virginia Satir）女士所提出来的，她认为不论外在条件如何，在这个世界上，没有人是无法做出改变的。她也相信人类可以实现其想要实现的，可以更正向、更有效率地运用自己的能力。

萨提尔的理论认为：「能够被外界看到的行为表现或应对方式，只是露出水面上的很小一部分，而真正造成行为的原因反而隐藏在水面之下。」

在我多年的教练经验中也发现，所有行为都不是莫名其妙突然产生，「行为」是来自于冰山下，对于自我本质的认知、事物的渴望（例如渴望被爱、被认同等）、对自己与他人的期待、抱持的观点信念，以及对于特定事物感受的综合呈现，而冰山底层的形成，便是我们在成长过程中，从每一个经历事件中所堆叠出的认知。

动物行为学上有一个「印痕理论」（theory of imprinting），印痕又称为印记，指的是一种不可逆的学习模式，这是奥地利动物心理学家康拉德．劳伦兹（Konrad Zacharias Lorenz）一九三五年在灰雁及穴鸟身上发现的。他观察到一些幼小的动物在出生之后，会将自己学习到的视觉、听觉或触觉经验永远留在脑海中，之后当遇到某些刺激环境时所产生的反应，则都是以这个印象做为本能反应。例如，雁鸭出生后会将第一眼看到的对象视为妈妈，进而发展出对于这个对象特征的偏好。之后，当雁鸭在其他物体上看到这些特征，就会本能地以为这个物体是牠的妈妈。

劳伦兹认为，「本能」是透过所谓的「钥匙刺激」所反应的。

什么是钥匙刺激呢？

钥匙代表一种连结、开启的功能，我们可以这样想像，外在的环境是「门外」，而我们的内在则是「门内」。当门外的环境产生刺激，钥匙就会开启门内所储存的资讯，而资讯也就透过钥匙的连结向外作出反应。

将劳伦兹的印痕理论运用在人们的行为上，我们就能理解为什么一群人在经历同样的事件、接收同样的资讯后，却总会有不同的解读与反应。

既然印痕理论告诉我们，印痕永远不会消失，那么透过钥匙刺激所反应的本能行为还有机会改变吗？

我认为虽然不容易，但仍然可以做得到，关键在于唤醒当事人，让他能够认知到他的行为并不是基于不可改变的天性，而是受到印痕现象的影响。也就是，在钥匙刺激作用前，我们先清理「内在资讯」，资讯不同，通过钥匙反映于外在的行为也就会不一样了。

二○一二年迄今，我一直为某企业担任销售与领导能力认证以及经理人教练的顾问工作，所谓的能力认证，是协助该公司确认内部同仁是否具备总公司所期待的能力水准。我必须在很紧凑的时间内完成评鉴面谈、写出评鉴报告，并且当面给予当事人回馈。

某一年，发生了一件令我非常难忘的面谈经验。

那天，我坐在会议室里，正准备展开评鉴工作，一位将近五十岁的资深同仁出现在我眼前。我观察到，他低着头，不断搓揉双手、额头冒汗，显然非常紧张。这时顾问通常会有两种选择，一是直接进入面谈评鉴程序；二是暂停程序，先了解他如此紧张的原因。

如果是你，会如何选择呢？

这两个选项没有对错。只是「选择」是来自于自己对该角色的设定（也就是冰山下的自我本质）。做出第一种选择的顾问，可能认为自己的工作是评鉴与回馈者，并不包括处理当事者的情绪，顾问因为角色的假设而产生的观点是：「压力」是当事者自己该面对解决的功课。于是，冰山上的行为就会是忽略当事者的现状，直接一如往常地进入评鉴程序。

我选择第二种作法。的确，在这项专案合约里，客户并没有要求我执行能力评鉴以外的任务，但在我的冰山底层里，我认为我是「送出礼物的人」，我始终觉得无论评鉴结果如何，我都是那个能够送出一份「让当事者看见自己潜力」的美好礼物的人。

基于这样的信念，在开始评鉴前，我决定先和他聊聊。

我问他：「你可以告诉我，什么原因让你这么紧张吗？」

他还是低着头，小声说：「顾问，从收到通知的那一天开始，我就紧张到现在。我知道我一定不会通过，老实说，这两天我已经收拾好办公桌，这把年纪没通过评鉴真的很丢脸。今天结束后，我就要跟老板提辞呈了。」

我好奇地问：「我都还没开始呢，你怎么就认定自己一定不会通过呢？」

他告诉我：「从小到大我每逢考试必败，没有一次例外，无论我多么努力都没有用。这次也会是一样的结果啦。」

他的「从小到大」这四个字，让我很好奇在他小时候发生了什么事，而这些事件形成了什么印痕，这些印痕又如何影响他的冰山底层？

于是，我先收起桌上的表单，对他说：「如果你不介意的话，我们来聊聊你的考试经验好吗？这部分不列入评鉴。」

他一听到暂缓进入评鉴程序，脸上紧绷的线条柔和了一些。

他告诉我：「我是一个天生资质不好的人，小时候每次考试，我都考得不好。喔，不，不是不好，是奇差无比。班上同学最差的也有五、六十分，只有我，每次都停留在一、二十分，我也搞不清楚为什么会这样。有一次，我真的发狠念书，熬夜到早晨四点，但那次考试也只考了四十分，我印象非常深刻，小学老师发成绩单给我时还叹了口气说，你读成这样还考不好，这一生注定会是个没用的失败者。」

「所以，你相信那位老师的话？」我问他。

他回答说：「我本来不相信啊，但老师就像算命先生一样，我之后的每次考试真的都考不好。」

聊到这里，我了解了，他的印痕来自于他的失败经验，以及老师对他说的那段话。在他的冰山之下，他认定自己是个对考试无能为力的人，所以一遇到考试，他就会特别紧张，并且预期失败再度到来。

在我们的成长过程中，他人对自己的评价往往堆叠成自我的认知，我们从他人眼中一小部分的「我」，渐渐活成了「那就是我」。在生命的长河里，我们不见得活出了全然的我，却很可能活成了众多人所认定的我。

我记得小时候学钢琴，我的钢琴老师是当时全高雄最具知名度的老师，她非常严格，总是带根藤条上课，我常常因为弹错几个音符，手背上就被藤条抽上好几鞭，但奇怪的是，我并没有特别讨厌她，因为自从在她的年度师生演奏会上「登台」过一次之后，她总是对我说：「虽然你今天没弹好，但你是属于舞台上的人，我知道，你只要一上台，就会表现得特别好！」因为这句话，我觉得她是全世界最懂我的人，而那时我还不满六岁。

虽然，我最终没有选择走上成为钢琴家的道路，但我的确在讲师、顾问的职业生涯里，体验并见证了当年她对我的评价。

我不知道是钢琴老师看人特别准，还是因为她的话，让我成为了那个属于舞台的我。但不论何者为真实，现在的「我」，的确是在他人的评价与自我认知、期待中互相交织、演变而成的。

我们不必争辩他人对我们的评价是否足够客观，重要的是，我们如何运用评价让自己不因此受限，而能更自由地展现天赋潜能。

了解了这位同仁的冰山底层之后，我打算让他自己剪掉多年来套在身上的隐形枷锁。

当我翻阅他的工作记录，发现绩效表现与客户评价都相当不错，于是我问他：「你说你是考试的失败者，那我想请你思考，你目前创造出来的工作成绩，算不算是你在客户的考验中得到的成绩单呢？」

这时，我看到他的眼睛里出现一道光，他愣了一下说：「欸，我怎么以前都没有这样想过呢？这样说的话，我出社会之后的成绩单好像还不错喔！」

我知道，眼睛里的这道光代表着他即将突破「每逢考试必败」的魔咒，于是我接着问：「现在，你可以跟我分享你的成功经验吗？请你举一个让你印象最深刻、最有成就感的案例吧。」

当一个人回到「成功我」时，他就成为了沙场上的将军，将会展现无与伦比的自信，而只有自信能够让我们勇往直前，战胜困难。

就在他侃侃而谈几个案例之后，接着我请他思考：

「在这些辉煌的『战史』中，你看到自己是一个什么样的人？」

「哪些特质成就了战果？」

「当你面临工作上的困难时，你曾采取哪些作法来跨越阻碍？」

「有哪些作法可以挪移到以后任何形式的『考试』，让你有所突破呢？」

这些提问的目的在于引导他重整冰山底层的资讯，这也是教练最重要的功能之一——协助对方往内找寻答案。当我们仔细回顾过去的经历，并从中省思之后，我们就会发现没有一条路是白走的，没有一件工作是白做的，每一件事情的发生都是为了成就未来那个更美好的你。

庄子在〈人间世〉中有段话：

瞻彼阕者，虚室生白，吉祥止止。夫且不止，是之谓坐驰。

意思是虚空的房间会显现光明，而虚空的心才会呈现无烦恼的状态；不仅如此，还会达到「坐驰」的境界。所谓的「坐驰」指的是即使身体坐在狭小的房间，心却不受局限，能四处遨游。庄子借此提醒我们，随时把耳、目从外在的世界收回，倾听自己的内心，当我们清理内在时，就能产生觉悟。

在教练晤谈的经验里，我发现有些人会紧紧抓住「印痕」不放，这些人总以为透过印痕所产生的本能反应就是「我的本性」，这个「我」是不可能改变的。但其实这些信念就像天上的浮云，它会来，也会有散去的时候。

例如，当我们特别容易为某些事感到恐惧时，可以跟自己说：「我现在的恐惧并不是全部的我。」当我们总是为特定的话语感到生气时，也可以说：「我的生气不是全部的我。」当我们失败之际，我们知道「这个失败的我不是全部的我」。当我们愿意让念头成为片刻浮云时，我们可以看着它来，也能静静地等它走，我们会知道在浮云背后，是一片好大好大的蓝天。

那天，我多花了一个多小时，引导这位同仁回溯成长经验，带着他看见自己的印痕，也借由重整冰山底层的资讯，让他打破多年来的自我限制。

当我看到他慢慢恢复自信后，我悄悄开始了评鉴面谈的工作，后来这位同仁顺利通过评鉴。傍晚结束工作后，他送我上车，他站在车门前，非常慎重地向我鞠了一个九十度的躬，他对我说：「顾问，我鞠躬并不是因为我通过了考试，而是今天你让我亲手剪掉了这个重重的枷锁，真的非常谢谢你！」

这一幕，我想我永远也不会忘记，那天的晚霞照映着他的身影，我仿佛看到了一个自由的灵魂。

运用萨提尔的冰山理论，我们可以探寻行为形成的原因，并找到创造新行为的契机，也可以借此找回隐藏在厚厚冰山底下，但却被我们遗忘的美好初衷。

我曾经遇到一位销售经理，他告诉我，他有一位非常看好的业务新人，但新人进公司三个月了，业绩却还没有破零，令他有些担心。

我问他：「什么原因让你如此看好他呢？」

经理说：「他在新人训练的时候就立下要成为新人竞赛第一名的目标，这种企图心正是优秀销售人员必备的特质。」

依据史宾塞（Spencer&Spencer）博士的职能冰山理论，动机会影响行为。所谓的「动机」是指一个人对某种事物抱持渴望，进而付诸行动的念头。

于是，我很好奇：「什么原因使他一定要成为第一名呢？第一名对他的意义是什么？」

销售经理说，他也不知道。

后来，经理问了他这个问题，而这个提问，居然意外成为这位新人潜力大爆发的「钥匙刺激」。

经理告诉我，有一天，他看到这位同仁落寞地坐在位子上，他上前关心，问他怎么了。

新人说：「好烦恼啊，我好想成为新人王，但业绩就是一直无法突破！」

这个时候，经理没有因为他还处于业绩挂零的状态而责备他，反而和颜悦色地要他想一想，当初想要加入这个工作的原因是什么？又为什么他想要成为第一名呢？

这位年轻人想了一会儿，突然灵光乍现似地告诉经理：「我想起来了，其实我在七、八岁第一次从爸爸订阅的杂志上看到这个品牌的广告时，我就深深受到吸引了。小时候，我特别喜欢研究这个品牌，我还跟爸爸说过我长大要成为这个品牌的代言人呢！」

「啊，难怪，当我看到公司的招聘广告时，不知道哪来的一股冲动，立刻就投递了履历表。」他补充说道。

这位经理真的是他人生中的贵人，因为这个提问唤醒了他在孩童时期埋下的种子，当种子苏醒，便是成长茁壮的时刻。

对他而言，第一名代表的意义是「品牌代言人」，当他再度连结这个内在资讯时，动机引发的外在行为便是「开始摸索」，他开始思考：

「我要怎么说、怎么做才符合品牌代言人的形象？」

「在商谈的时候，我该怎么做才能向客户展现这个品牌的美好价值？」

史宾塞博士认为动机会引发行为，行为会创造结果。因此，教练领导者不需要急着教导同仁成功的方法，只要找到刺激动机的钥匙。当同仁心中的小宇宙被点燃时，他自然会找出满足内在动机、创造成果的有效行为。

那一年，这位同仁如愿以偿得到竞赛第一名，而后至今，他的业绩都保持在全国前十。

发现工作之于你的「意义感」

曾经有主管问我，会不会有些同仁就是一点动机都没有呢？

我认为不会，至少在我的工作生涯中没有碰到过，我运用的方法是：从「意义感」和「甜蜜点」着手。

你可以这样请同仁问自己：「工作带给你人生的意义是什么？」

在疫情发生之前，因为工作的缘故，我总是经常在许多城市之间飞行。二十年的顾问生涯里，听过我演讲的人已超过数万名学员，每当我旅行疲累的时候，我总喜欢一遍又一遍地看着学员写给我的卡片以及脸书上的留言。

曾经有一次我飞到印尼讲课，结束前，有一位印尼学员送给我一张卡片，上面写着「谢谢我的神，祂让我遇见你」；我也曾在广州上课时，遇到一位腼腆的女孩用红色的纸折成一颗心送给我，她当时小声对我说：「老师，你明天就要离开这里了，我把我的心留给你。」还有一次，在我参加某个专业论坛时，一位学员拿着他的笔记本对我说：「老师，你看，这是五年前你在课程上说过的话，每一年我都把它重新写在新的笔记本上，用来提醒自己。」我看到笔记本上写的是：「永远不要忘记，自己是那颗传递良善的种子！」

顾问、教练是一个外表光鲜亮丽，但实际上却劳心又劳力的工作。我和每一个人一样，在工作中总有高峰与低潮，但，如果能成为他人心中一点点的微光，我想这就是工作对我最大的意义吧，而这也是一路以来，让我始终乐此不疲的动力来源。

刻意营造工作中的「甜蜜点」

每份工作都有苦与乐，造成感受的差别在于我们能否找到或刻意营造出「甜蜜点」。

我的工作需要花许多时间阅读大量的书籍，更要花许多的精力了解各产业的特性、趋势，以及不同企业客户的问题。基本上，我所有的「休闲」几乎都与工作有密切的连结。例如，看电影的时候，我会想，哪一个片段适合当成课程中讨论的素材？跟家人在餐厅吃饭的时候，我会想，这道菜的创意表现，我可以如何学习，好应用在我的工作上？

我化解疲劳的方式是，当我到国外教学、执行顾问案的时候，我会刻意多停留一两天，在工作结束后走出饭店，去品尝当地的风味小吃、欣赏当地的艺术表演，我也喜欢跟当地人聊天，从他们的身上让我看到，这世界上的人是以什么样的思维过他们的人生。

工作中的视觉、味觉、触觉等种种新鲜的感受，满足了我探索世界的好奇与渴望，这些都是我在工作中的甜蜜点。

即使是此刻正在写书的我，当我想像着这本书出版之后，能够对陷入领导痛苦的人产生一点「缓解」的作用时，我便能克服写书的困难，痛苦并快乐地继续奋战。

也许你还想问：「会不会有些同仁就是找不到工作的意义感和甜蜜点呢？」（不知道为什么，总有一些主管对员工极度悲观，或许这也一种印痕现象吧。）

好吧，那就让我再分享一个例子。

有一次与客户开会，中场休息时客户向我抱怨，他有一位部属处理事情总是不积极，常引起客户抱怨。这位同仁总是在主管三番两次的催促下才会采取行动，这个状况让主管困扰不已。

刚好这位同仁经过会议室，主管说，要不，老师，你愿意跟他聊一下吗？

我说，好呀。（可能是我的职业病，我对于人的行为动机非常感兴趣。）

主管找了个借口邀请这位同仁进来，正好他的手机响起，他儿子打来问他什么时候下班。我观察到他跟孩子讲话时的样子很有耐心，可以想见他应该是个好爸爸，或者说，他很想当个好爸爸。

于是，我从小孩聊起，他也跟我分享了初为人父的心情。我问他：「你有没有想过，想当一位什么样的父亲？」

他说：「我希望我的小孩，无论在人生中遇到什么困难，都会想到我是一个能够帮助他解决问题的人。」

这是他对「父亲角色」的设定，也是冰山底层的自我认知。接着我问他：「你觉得在现在的工作中，能够磨练你成为儿子心目中那位具有解决问题能力的父亲吗？」

他沉思了一下，对我说：「顾问，谢谢你点醒了我，在今天以前，我常在意工作与家庭之间的平衡，我一直以为这两者是分开的，你的问题，我会好好想想！」

他离开会议室之后，一直陪同在旁的主管说：「我知道顾问为什么要这样问了，因为这个问题让他开始思考工作对他人生角色的意义，顾问从他最在意的儿子聊起，也是为了要唤起他的甜蜜点，对吧？」

我说：「恭喜你，百分之百答对了，接下来就交给你喽！」

主管信心满满地说：「没问题，我学会了，我知道之后要怎么跟他聊天了！」

我非常喜欢教练这个角色，因为每一场的教练晤谈都像是一场与生命灵魂交流的过程。也许在专案结束后，这辈子我不会再有机会与个案当事人相遇，但我会永远记得，当人们在冰山的探索中放下过往印痕的枷锁时，那种解脱、轻松的表情。我深信，我又再一次与客户共同创造了一个深具意义又甜蜜的生命经验。

解构自己的行为冰山

1. 请列出一项自己在冰山上的行为。

例如：我很不喜欢做业务工作。

2. 我的自我认知？

例如：我觉得自己不适合当业务。

3. 我的渴望。

例如：我渴望被人尊重。

4. 我的期待。

例如：我期待别人看到我的专业。

5. 我的观点。

例如：业务总是求别人，在别人眼中没有专业可言。

6. 我的感受。

例如：每次面对客户，我总觉得矮人一截。

7. 请给自己一段独处的时间，慢慢回想，哪一段的人生故事，形成了你的冰山底层？

例如：爸爸是个事业有成的人，但个性严厉，我小时候如果事情做不好、考试成绩不佳，他会斥责我「连这点事情也做不好，以后长大只能去做销售」，让我非常受伤。

某外商公司的研发长具有强大的企图心及使命感，他从美国麻省理工学院毕业后即进入美国总公司，由于表现卓越，三年前调任中国担任研发部门最高主管。但最近半年，执行长在会议中观察到，这位主管也许是因为长期失眠的缘故，在会议中偶尔会出现情绪失控的状况，这让执行长十分担心。

请问如果你是研发长的教练，你会如何给予协助？

1. 告知公司应提供健康检查与心理咨商的外部资源。

2. 建议公司先调整研发长的职务，以减轻压力。

3. 运用萨提尔模式，引导他看见冰山底层对行为的影响。

4. 其他。

有一年，一家位于中国的外资企业邀请我执行高阶教练专案。在专案起始会议时，执行长告诉我，这位年轻的研发长是他在职业生涯见过的部属中最优秀的一位，美国总部甚至已将他列入重点栽培的名单中，三年前将他调回中国，就是总部为他打造的培育历练计划之一。但由于研发长失眠的状况日益严重，为了照顾他的身心健康，公司在三个月前启动员工协助方案（Employee Assistance Programs，简称EAPs），提供研发长健康检查、心理咨商等协助，而这次的教练专案则是EAPs的其中一个项目。

第一次见到研发长时，他在会议室里几乎坐立难安，但看得出来他一直刻意抑止自己焦躁的情绪。他对我说：「教练，我很感谢你特别飞过来协助我，这段时间公司也给我很多支援，我心里非常感动，但我想知道，这种状况真的有机会改善吗？需要多久呢？我真的很担心会耽误公司、耽误团队。」

这位主管真的很年轻，只有三十岁。从他的眼神里，我可以感受到他的不安，尤其是他急促的语气里透露出他强烈的责任感。

我告诉他：「当然会改善啊，但我想先了解，你觉得你会耽误公司、团队什么呢？」

他说：「我现在正在进行一项非常重要的专案，我怕万一身体出状况，会影响专案的进度。」

「你睡不着觉是因为这个案子吗？」我想确认他失眠的起因。

他说：「上次咨商师问过我这个问题，当时我以为是，但后来我发现其实这个案子本身的技术层次，对我来说并不构成压力。主要是我想要提前完成这个专案，因为还有更重要的事等着我。」

研发长告诉我，三年前他回中国带领研发团队，每天跟一群优秀的年轻人在一起，他突然觉得自己的责任很重大。他希望自己不只是能完成公司所交代的任务，他更希望能够带领团队研发出新的产品。

我问他：「研发新产品对你的意义是什么？什么原因让这件事对你这么重要呢？」

他说：「我希望能让外国人相信，华人一样有优秀的研发创造能力，而不是只能做代工。」

「所以，你想让专案早点完成，好让你有时间开始着手这件事吗？」我问他。

他回答我：「不不，我早就开始规划了，但我实在想不出来。时间拖得愈久，我感到愈挫折。我觉得人在一生中一定得干件大事，才算对得起自己以及一路栽培自己的人。」

我看着他，脑海浮现出「英雄出少年」几个字。他有一颗感恩的心、有强大的企图以及崇高的使命感；难能可贵的是，他并没有因为年少得志而有丝毫的高傲之气。他的确是一位不可多得的人才，难怪能获得公司如此重视。

我问他：「当你想不出来的时候，你采取的作法是什么？」

他回答我：「我就花更多的时间继续想。我每天都想、无时无刻不想。」

我问：「你认为要创造出一个符合你理想使命的产品，需要什么能力？」

他很快回答我：「当然是创意啊，但我现在找不到。」

他接着说：「教练，你知道那种感觉吗？我知道我的使命，但却无法完成，甚至连雏型都还没有。对我来说，这是件多么痛苦的事。我无法理解，我这么聪明的脑袋，怎么会想不出来！」

「所以，也因为这样你更无法放松，是吗？」我问他。

他说：「唉，所有人看到我，总是对我说『放轻松』。我也尝试到国外度假，但往往到了第三天就受不了，自动销假上班。因为，我实在没有办法看着时间过去，但却一点进展也没有。」

我对他说：「当你要找创意前，你得先把自己整个人调频到『创意的状态』。」

他好奇地说：「创意状态？那是什么？」

我说：「我们来试试看吧！」

我请他闭起眼睛，想像当他设计出新产品时，那时的画面会是什么？

他停顿了很久，张开眼睛告诉我：「唉，跟以往一样，我完全没有画面，好沮丧啊！」

研发长的沮丧来自于他的潜能受阻，教练之父高威曾经提出一个公式：

Performance（绩效）＝Potential（潜力）－Interference（干扰）

这个公式告诉我们，绩效是潜力与干扰互相作用的结果。这意味着想产生高绩效，除了需要具备潜能之外，我们还必须时时觉察哪些「干扰」正在削弱潜能的发挥。

干扰来自于外在环境与自我内在，它与事件本身无关，因为同样的情境对于每一个人造成的干扰影响程度不同。

心理学上把人格概分为外控型与内控型两种类型，前者倾向把结果归因于外在环境的影响，后者则认为「事在人为」、「人定胜天」，这类的人倾向把结果归因于自己控制。

在多年的人才评鉴经验中，我发现高绩效的人才大多属于内控型的人。

当遇到景气不好时，内控型的人会说：「没关系，刚好帮公司做一次体检，这个时候正是内部练兵、强化体质的最好时机。」

内控型的人并非不知道外在环境的险峻，而是会把「干扰」视为获取未来更大成功的契机。这类型的人通常擅长把干扰转化成激发潜力的推进器，也就是说，当他看到干扰出现时，他会聚焦于扩大潜力，以及降低干扰对自己的影响。

但这几年，我观察到原本属于内控型的人出现了一些变化。

也许是外在环境变动得太过剧烈，更有可能是因为企业长期过度偏重绩效要求，却忽略身心灵健康的重要性，绩优人才往往长期处于压迫自己的状态，以为用强大的意志力可以支撑疲惫的身心，让自己度过一次又一次的挑战。但这种由脑子催眠出来的强大，其实并不是真正的强大，它骗不了心、骗不了身体，他们虽然一样可以创造还不错的绩效，但长期下来身体累了，心灵枯竭，创造性的想法也堵塞了，这位研发长的状态便是如此。

我拍拍他的肩膀说：「没关系，这只是你目前的状态，但你放心，这不会成为你的常态。」

接着，我拿出一张白纸问他：「你刚刚说，脑海中的画面是空白的。就像是我手上的这张白纸。你可以告诉我，如果把你的产品画在这上面，你希望别人看了有什么反应？」

他想了想说：「我希望大家会有一种好奇、赞叹，以及对美好生活的向往。」

我问他：「你上一次出现这种『好奇、赞叹、对美好生活向往』的感觉，距离现在有多久了？」

这个提问让他擡起头，望向窗外。然后他告诉我，好像离开学校之后，就渐渐地没有这种感觉了。

接着我问他：「你觉得，这张空白的纸，跟你的人生有没有什么关联？」

这时他调整了坐姿，看来放松了些。

他说：「其实这张空白的纸就像是我的人生，除了钻研学问，我几乎没有别的兴趣。我们今天的对话让我突然想起以前在麻省理工念书的时候，有位教授常常告诉我，要我多去看歌剧、画展，多去跟不同领域的人接触。当时我也的确乖乖去做了几次，但实在觉得没趣就放弃了。事隔这么多年，我终于理解教授的用意，我想，当年他早就看出我会遇上这样的瓶颈了。」

我笑了笑，对他说：「教授当年就看出来你有一个伟大的情怀，既然梦想实现的时间近了，那表示你的生活也需要调整到一种支应、催化梦想的状态。你认为有什么做法可以让自己活在『好奇、赞叹、对美好生活向往』的状态呢？」

他说：「我目前暂时没有别的想法，就先依照当年教授的指示试试看。我的行动计划是一个礼拜要看一次画展、听一次音乐会或艺术表演。」

为了避免行动计划成为另一种压力，我又问：「当年什么原因让你觉得无趣呢？这个原因有没有可能依旧会成为你现在的行动阻碍呢？」

他回答：「我当年一个人去根本看不懂，觉得很浪费时间，还不如回到实验室里做我的研究。但你知道吗，我这种人后来居然娶了个艺术家。这几年我的工作愈来愈忙，不瞒您说，我和我太太一直没什么太多的交集。我常跟我太太开玩笑说，我搞不懂艺术家存在这个社会上有什么价值。当然，我这种说法惹得她很不高兴。今天的晤谈让我有些领悟，老天对我真的很不错，原来她来到我身边，就是在这个时候来帮助我的。」

听这位研发长述说他和太太的相遇，也让我不得不赞叹，老天爱护众生万物的美意。往往痛苦之所以发生，正是老天要唤醒我们的时刻，只要我们开始去探索这背后的意义，相信自己在生命转折之后必会有所不同，我们就会发现，其实我们并不需要担心、恐惧，因为老天早已悄悄为我们备妥度过痛苦所需要的资源。

接着他继续说：「我今天回去会请教我太太，我想请她先帮我安排艺术之旅，我也要请她陪在我身边，讲解给我听，这样应该就不会像当年那样觉得无趣了吧！」

我提醒他，记得先跟艺术家太太道个歉。

他有些不好意思地笑着说：「唉，我以前实在太无知了，今天回去一定要好好向她忏悔。」

设计了行动计划，他突然又不放心地问我：「教练，万一我走了几趟艺术之旅后，脑海里还是没有画面，那怎么办？」

在尝试改变之前，害怕失败、担心行动没有效果，这是面临改变的人经常会有的反应，而这种担心的情绪也会成为我们踏出行动的最大干扰。

我从公事包里拿出几个小石头（其实我也不知道，为什么那天会带着这些石头，这是晤谈的前几天，我在饭店旁的海边顺手拾起的石子），我告诉他，我们脑中的各种担心如同这些石头，每一个杂念升起，就像是我们选择了把一个石头放在身上，杂念愈多，身上的包袱负重也就愈多。

我们可以提醒自己，当杂念升起，我们有绝对的能力可以选择把石头挪开。我把这些小石子交给他，请他回去做个功课，每天给自己独处时间，觉察自己的状态，同时看着这些小石头，问自己：「今天，我拿起了石头还是挪开了石头？」

我问他：「从小到大，你一定遇过许多大大小小的挑战，在这过程中，肯定也出现过阻力，当时你是怎么克服的呢？」

他说：「是的，工作中难免有不顺利的时候。比方说，资源不到位、人员专业不足等，这些我都能克服，我的方法是把所有的注意力放在我目前能做的事情上面，并且尽可能把能做的事做到极致。有的时候某部分做好了，团队的自信激发出来之后，反而觉得有些资源也不那么重要了！」

我说：「太棒了，那么我们是不是可以把同样的做法，运用在这次的考验？现在，什么是你该专注的事呢？」

他点点头说：「我了解了，应该是专注在生活的改变，像工作一样，全心投入！」

哈维．艾克（T.Harv Eker）在《有钱人和你想的不一样》（Secrets of the Millionaire Mind）这本书中曾说：「How you do anything is how you do everything.」你做任何一件事情的方式，就是你做所有每一件事情的方式。这句话除了强调「行为背后的思维模式」之外，也提醒我们在看似不相干的事物上，回想自己反应的方式，往往可以将之运用，并产生学习迁移的效果。

最后，我请他思考当行动完成之后，他将以什么样的方式来鼓励自己？

他说：「我打算每完成一个行动，就请我太太去吃顿饭，我们好久没有享受家庭生活了，她应该会很高兴我的改变。」

谈到这里，我请他说说现在与刚进晤谈室的心情比较起来，有什么变化？

他说：「现在轻松多了，觉得好像已经看到出口的那道光了。」

这次与他的教练晤谈，实施的重点包括：

一、运用萨提尔冰山理论，探询征兆（焦虑／失眠）的根源。

二、引导个案当事者练习以画面发现干扰所在。

三、引导个案当事者思考以往因应干扰方式的有效性。

四、引导个案当事者运用资源定出行动计划。

五、透过「庆贺想像」，强化行为动力。

一个多月之后，我再度看到他，感觉他更有活力了。

我关心他在艺术之旅中的觉察。他告诉我，虽然还没有关于新产品的具体想法，但脑海中已经开始出现一些画面，至少他把「感觉」找回来了。

在太太的陪伴下，他发现其实欣赏艺术并不需要从专业的眼光看懂、听懂，让他收获最大的是从太太的解说中，他似乎能隐约感受到作者对于生命的热爱以及对人性的关怀。

他说：「我应该向这些伟大的艺术家学习。这段时间因为生活内容的变化，也刺激了我重新思考做为一名科学家的定位。」

看到他的变化，我衷心为他感到高兴。

在公司各方案的合力促进下，研发长失眠以及情绪的问题已经大大获得改善，在最后一次晤谈时，他提出一个问题。

他说：「我很幸运有太太的协助，还有公司提供我的各项资源，帮助我克服改变初期的不适应。那么对于部属，我可以怎么做呢？」

我想，他的疑问也是许多主管在辅导部属持续新行为时，经常会遇到的困扰。

在神经科学的研究上，有一个名词叫做「大脑可塑性」，这是由美国心理学之父威廉．詹姆斯（William James）所提出。大脑的可塑性是与经验或心理行为有关，也就是说，我们每做一件事，大脑的神经元就会强化一次。我们常说「习惯成自然」或「熟能生巧」，便是由于我们不断重复该行为，促成神经系统上的改变，因而形成新的神经回路。

以「刷牙」为例，这是你我每天必做、习惯成自然的事，如果有一天，突然被限制不能刷牙了，我们一定会觉得很不习惯吧？但回想幼儿时期，我们可是费了好大一番功夫才养成这个习惯的，不是吗？

这是为什么呢？因为新的脑神经回路需要重复行为，才能建构完成。

因此，当我们面对新旧交替期的不适应时，其实只要对自己说：「没关系，我知道新的脑神经回路正在建构中。」在突破的过程中，我们不需要指责自己，也不必用力强迫自己，只要抱持觉察，继续重复新的行为，然后耐心等待脑神经回路建立完成，新行为就会自然成为新的习惯了。

如果你是主管，请理解你的同仁，并且帮助他度过这段时期。做为一位教练领导者，你需要做的是设计特别的任务，让同仁有更多机会重复新的行为，也请你引导同仁，不要将所有的焦点放在「控制干扰的发生」。我们可以引导同仁学习四件事：

一、看见他正受困于哪些干扰。

二、看见干扰对他产生什么影响。

三、如果干扰暂时无法去除，请学习与干扰共存。

四、将能量聚焦于持续且正向的行动上。

如同当你开始学习教练学，逐渐成为教练型领导者时，你也许会和我一样，开始经历以下四个阶段：

第一阶段：探索期。刚进入教练领域时的你，会充满好奇、探索、冒险的动力；你求知若渴，认为一切都是可能的，你愿意去学习、尝试与体验。

第二阶段：成长期。当你依照这本书的心法、技法去应对领导的问题时，你会发现太好用了，你会看到某些令你困扰已久的问题获得突破性的进展。这段时期的你对于成为教练领导者信心满满。

第三阶段：撞墙期。教练领导之路，无可避免地会带你进入迷惑的撞墙期。这个时期的你会发现就是对某些人使不上力，就是无法在某些情境上运用教练学，或者提问的时候就是会卡住，脑中一片空白。你会开始怀疑，教练学是不是真的有用；你也会怀疑，自己也许并不适合「转型」成为教练领导者。如前所述，这段时期你正经历脑神经回路的重新建构。

第四阶段：成熟期。当你愿意凭着一股傻劲，即使面临撞墙期依然持续练习教练技法，并努力不懈地在古经典、庄子的哲学思想里薰陶、锻炼你的心性，突然有这么一天，你会领悟到一切有形的方法（有为法），都会随着你灵性层次的提升而化于无形。到达这个阶段，你会发现不再需要刻意展现教练技术，你会在关键时刻与此时此刻合而为一，你的心会自然而然带出关键的提问。心技合一的你，已然放下改变对方的目的企图，在看似无为的状态下，让他人重拾力量，迈向更丰盛的人生旅程。

我很喜欢《庄子．天运》篇中提到的「孝」的阶梯：

庄子认为，为人子首先要对父母做到「敬孝」，但这并非孝行的最高典范，还要做到「以爱孝」、「而忘亲」，不仅让父母感受到我们对他们的爱，同时还要能避免自己不过度担心父母而让自己心神不宁，例如因为太过执著于对父母的爱，而产生依赖或过度干预父母生活等妄念，导致无法独立活好自己的人生。

除此之外，子女还要进一步做到「以亲忘我」、「兼忘天下」。为人儿女需要让父母理解，世上一切事物终究无法长久不变，即使再亲的血缘也无法控制子女一生中难以逃避的变化与挑战。当父母能够放下以爱之名对子女的依恋时，父母才能将生命的目标归返于自身，真正地全心致力于个人的身心照护。

庄子认为孝的最高层次是「使天下兼忘我」，这是指在不着痕迹之下改善他人的生命品质，自己不但不居功，也让他人忘了是谁的功劳之境界。

这个阶梯之论，亦可做为我们成为教练领导者的指引。领导之路即是一条修道之路，一位领导者从因职位受到部属尊敬开始，透过自身的锻炼与修为，一步步地卸下管理、控制、指导，最后成就他人，踏上「使天下兼忘我」的领导最高境界。

《金刚经》里有段经文：「须菩提，若菩萨通达无我法者，如来说名真是菩萨。」佛陀对弟子须菩提说，如果有人通达了「无我」、「无法」（「法」指「方法」），那么他就是一名真正的菩萨。

在这世上，每个人都是自己与他人的菩萨。值此混沌变局，人们就像活在一个加速的漩涡里，成长的动能不能再依赖辛苦的蛮力，《驯心》十堂课，不仅希望分享教练学的知识与技巧，更希望抛砖引玉地提醒领导者重视自身的修行，以清明的智慧让领导消融于无形。执笔至此，这本书已近尾声。写书的过程中，我总感觉到与你们并肩相伴。期待这本书的出版，能让更多领导者从KPI的有为法中，走向无我、无法的领导新境界；更祈愿以本书的微薄之光，串起读者们如菩萨般的善能量，我相信总会有这么一天，职场将成为人间乐土！

迈向教练领导之路练习

请回答以下问题，为你的教练领导之路进行分析。

1. 在我学习教练领导学的道路上，可能会遇到哪些干扰？

例如：部属激怒我、成效不如预期。

2. 这些干扰会对我产生什么影响？

例如：在绩效压力下想要放弃教练领导，走回惯用的权威领导模式。

3. 我可以怎么做来降低干扰的影响？

例如：调整心态，把焦点从自己的情绪转移到解决问题上面，努力找出方法。

4. 我可以怎么做，以持续聚焦于教练心技的锻炼？

例如：多读几遍《驯心》，也回想自己真正帮助到部属时的喜悦，还有把部属当成达成绩效的工具人时所造成的种种伤害。

iLead 03

驯心:
东方哲思×西方管理，百大企业抢着上的10堂教练领导课

作者∣钱慧如

编辑四部总编辑∣王晓雯　专案编辑∣王惠民

美术主编∣蓝秀婷　封面设计∣池婉珊　内页设计∣池婉珊

行销协理∣张育珊　行销企划主任∣陈颖姿

内页排版∣曾琼慧　校对∣周贝桂

发行人∣张辉明　总编辑长∣曾雅青　发行所∣三采文化股份有限公司

地址∣台北市内湖区瑞光路513巷33号8楼

传讯∣TEL:8797-1234　FAX:8797-1688　网址∣www.suncolor.com.tw

本版发行∣2022年7月1日

ISBN 978-957-658-829-7

著作权所有，本图文非经同意不得转载。All rights reserved.

本书所刊载之商品文字或图片仅为说明辅助之用，非做为商标之使用，原商品商标之智慧财产权为原权利人所有。

把高威的理论与佛陀的降伏其心运用在领导上不也是如此吗？领导者与部属的关系也好比自我①与自我②，主管往往扮演自我①，必须常常觉察自己发出的声音、提供的环境，对负责执行的部属——自我②——而言，究竟是干扰还是养分？自己是促进部属成长的那个有智慧的自我①，还是抑制部属发挥的妄见自我①呢？

要成为一位有智慧的自我①，领导者必须时时觉察自己，是否因妄见之心而做出不恰当的领导决策，再运用两个「我」的管理方式，降伏自己的妄心、修正行为。

前面厂务经理的案例看起来非常简单，但请你仔细回想，在每天的工作中，是不是也经常为这种「小事」而让自己陷入情绪的起伏？！

在一个多小时的教练晤谈中，经理发现打败自己的其实不是部属，而是自己的心念，我请他回想当时他的两个「我」是如何作用的，下图是经理的分析：

「在两个『我』的对应中，你能不能看见自己受到哪些妄见的影响？可以怎么调整呢？」我这样问经理。

经理说：「应该就是自我①的想法，如果我放弃这样的执念，我可能会想到其他的可能性。」

　

也许，这位部属真的很认真，只是他不会扫地。

也许，部属不知道所谓「干净」的标准。

也许，部属没有顶撞主管的意思，只是在他的成长背景下，让他没有长幼之分。

也许，部属是真的想要跟我学习扫地的诀窍。

　

我请他觉察，自我①改变后，产生了什么样的变化？

经理说：「欸，说也奇怪，现在我觉得轻松很多，这事好像也没有那么严重。如果再重来一次，我就拿起扫把当场示范一次，请他做一遍，然后请他说出差异点。也许幽默一点，当场跟他比赛看谁扫得干净！」

结束晤谈后，我给经理一个功课：将两个「我」、降伏自心的方法套用在另一个令他困扰的事件。