在職場中，領導者很容易把「慈悲」視爲「嚴格」的對立面，認爲慈悲是一種縱容、溺愛、放寬標準的消極性領導，領導者往往擔心，懷抱著慈悲的心會讓自己成爲濫好人，再也無法嚴格要求績效。
然而，什麼是慈悲的真義呢？
在佛教史上具有崇高地位的龍樹菩薩＊對於慈悲的解釋：
「慈」是「予樂」，「悲」是「拔苦」。
也就是說，如果我們能夠做到「帶給他人快樂、與人同喜，並且還能爲他人拔去痛苦」，那就是一位慈悲的人了。
從這個觀點，領導者可以自省，自己的領導模式是哪一種？
是帶給他人快樂，還是剝奪他人快樂？
是帶給他人痛苦，還是拔除他人痛苦？
我們總是要求員工要「樂」在工作，卻忘了，領導者往往是左右工作者快樂與否的關鍵人物。
爲他人創造快樂，是領導者「慈」的體現。在這個案例中，協理願意協助經理一起找回榮光，是把經理帶到「樂」的境界。
至於「悲」，古人造字真的挺有意思，一個「非」、一個「心」，構成了「悲」這個字。我的解讀是，一位領導者在與他人同悲時，還要引導部屬覺察、進而更正創造出自己悲苦現況的「非心」（不恰當的心念）。
因此，慈悲的領導者必須兼具智慧，才能引領部屬拔除苦根，踏上樂土。
協理聽完之後說：「教練，我知道了。我會先告訴他我當年爲什麼崇拜他，我想應該很久沒有人跟他說這些了。我也會請他回想一下，當年是怎麼帶領團隊衝出好業績的。回顧過去的光榮歷史，他一定會很開心。之後我想跟他一起檢視團隊的人才佈局、交流每個關鍵職位需要的能力，再來討論組織結構怎麼調整，希望能夠很快與他一起走出困境。」
「說真的，調職以來，我一直沒有和他好好聊過。我想，我們彼此都有一些心結，我不知道他的態度會如何。但，開啓合作就從我開始吧！」協理這樣說。
從協理的這番話，可以看出他願意面對自己的罣礙，同時也已經掌握到「予樂」的部分，至於「拔苦」還有最後一哩路。
於是，我請協理思考：「除了透過人才調整可以讓組織的溝通與協作更順暢之外，對於經理本身的負面思考，有什麼方式引導他改變呢？」
這時協理面有難色地說：「這真是個挑戰，我擔心一碰觸這個話題，他會一股腦地開口抱怨。我當然知道現在績效差也不完全是他一個人的責任，其實公司答應給他的資源也沒完全到位，但老闆也有他的考量。總之，這不是一時半刻馬上能解決的，我怕談了半天，也只能表示同情而已。」
我請他先暫停思考這個問題的解答，感受一下現在對經理的看法，與一開始跟我描述經理的問題時的感覺有什麼不同？
他說：「一開始談這個問題時，我覺得都是經理的問題，現在突然覺得經理也有他的優點，而且我自己也需要調整。之前我只想在yes、no之間趕快做選擇，這次的教練晤談提醒了我，不論我的資歷如何，既然我已經是他的主管，我就有責任讓他再次成功，而不是總是糾結在『我有沒有資格』或者『他會不會聽我的』這樣的矛盾裏。但我要怎麼做，才能既維持我的決策，又可以讓他變得更正向呢？」
我說：「就把你剛剛說的同情，調整爲同理囉！」
* 龍樹菩薩是佛教中觀學說的開創者。