在世界经济论坛上，我亲眼看到贾妮思·马图雅诺的正念领导力训练对全球商业领袖产生了真实的影响。她的这本新书《正念领导力：卓越领导者的内在炼》棒极了，可以让世界各地的读者都能接触和了解到这个训练的原理。不管你是公司的领导者或者只是想在紧张的现代生活节奏里喘口气，本书都会给你提供一些宝贵的智慧与实用的建议。

——阿里安娜·赫芬顿，《赫芬顿邮报》（Huffington Post）

传媒集团主席兼总编

正念领导力改变了我的生活。作为一位公司变革的推动者，更好地理解自己和他人的能力是我启动善巧和可持续改进的关键。在《正念领导力：卓越领导者的内在炼》里，作为正念领导力的先锋，贾妮思给大家提供了许多实用的练习，这些方法曾经帮助我丰富了自身的领导力技能，并打开了我最有意义的职业与生活的维度。

——安德烈亚斯·梅森，德意志交通信贷银行（DVB Bank SE）

资深副总裁

第一次正念静营的经历对我来说是一场生命的转变，贾妮思给了我非常多的鼓励。在我们学习如何成为正念领导者的过程中，她的教导非常清晰、充满激励，并且时常提醒我们要温和地对待自己，这一切非常美妙。《正念领导力：卓越领导者的内在炼》会对所有阅读此书并坚持练习的人有所裨益。

——盖尔S.波洛克，少将（已退休）

贾妮思·马图雅诺知道什么是卓越的领导力，同时给我们演示该如何培养它。《正念领导力：卓越领导者的内在炼》不仅仅提供了一些正念技巧的简单应用，更主要的是将心智的训练与可靠的商业实践融入了这些实用且极具转化力的领导力练习之中。

——詹姆斯·纪缅，《正念杂志》与Mindful.org网站出版人

贾妮思·马图雅诺对于许多她在通用磨坊食品公司的朋友来说是一股正能量。这本探索正念领导力框架的新书非常精彩，可以为任何想要平衡复杂的现代生活和领导力的人士提供帮助。

——迈克尔L.戴维斯，通用磨坊食品公司人力资源执行副总裁

这本书里有非常多的实用步骤，可以用来培养最重要的资源——员工的能力，从而帮助业务成功。如果你是一位商业领导者，同时想创造可持续的基于沟通和信任的公司环境，那么这就是一本必读书。

——马特·曼伯，医学博士，《可持续的健康：一个转化心智、身体和精神的整合方法》作者

每个地方的领导者都在寻找让自己变得更有正念的方法，贾妮思·马图雅诺及时的新书《正念领导力：卓越领导者的内在炼》绝对是一本正念领导者的成长指南。如果你愿意按照她实用的建议和简捷的方法来练习，那么这本书将改变你的人生。你不仅会成为一位更好的领导者，同时也会拥有更充实的人生。

——比尔·乔治，哈佛商学院教授、前美敦力（Medtronic）

董事长兼CEO

领导者的必读书！这本书非常吸引人，展现了正念是如何转化组织中的领导力、提升个人的身心健康水平以及帮助组织成功的。再加上有说服力的来自真实世界的案例，这本书值得每一位组织中的领导者阅读。

——理查德J.戴维森，威斯康星大学麦迪逊分校心智健康研究

中心（Center for Investigating Healthy Minds）创始人兼主任

在我们目前生活的世界里，每个人在某种程度上都是领导者，都在试图找到有效的方法以回应要求和复杂度倍增的生活。《正念领导力：卓越领导者的内在炼》从一位大公司资深高管的角度给我们提供了切实可行的行动策略，从而帮助我们提高专注力和创造力，并且成为有同情心的领导者。在这本实用直截了当的书中，贾妮思·马图雅诺分享了自己实际有效的方法，相信从家庭主妇到名人领袖，这些练习可以帮助所有人。我极力推荐此书！

——蒂姆·瑞安，俄亥俄州国会议员、《正念国家》作者

贾妮思·马图雅诺是一位备受尊重的高管，同时在通过正念和情商改变世界的运动中也是一位领导者。有了这本充满洞察力的书，来自不同性质和规模组织的领导者不仅能在工作的每个方面变得更加有效，而且也能变得更加快乐。

——陈一鸣，谷歌「开心一哥」、全球畅销书

《硅谷最受欢迎的情商课》作者

贾妮思发现正念并且最终将之运用于领导力提升的个人故事非常鼓舞人心。这不是什么所谓「新时代心态」的花言巧语，它让我这样一个对正念毫无概念的人通过锻炼专注力而成为更好的领导者、父亲和丈夫。

——乔·恩兹，通用磨坊食品公司副总裁

这本书非常感人，同时又极其鼓舞人心。无论你已经是一位领导者，或者准备领导团队，还是有人在「领导你」，阅读此书并且照着练习将会让你找到一条生命线，帮助你发现卓越领导之道，并激发自己最深层的潜能。

——马克·威廉姆斯，牛津大学临床心理学教授、

牛津大学正念中心创办人

贾妮思·马图雅诺亲自践行过领导力，懂得真实世界中领导力面临的挑战。在《正念领导力：卓越领导者的内在炼》中，她以专注力训练的方法回应了这些挑战，建议大家培养时刻觉察当下的能力。书中提到的系列练习不单单能转化你的领导力，更能让你重新认识自己。

——帕特·巴里克，城市丰收（City Harvest）副总裁

修炼内心以实现卓越领导

领导一个团体是我们生活中会遇到的最具有挑战性的事情之一。这要求领导者具备数不胜数的技能，受过全面、完整的教育，拥有不断燃烧的激情。在多数情况下，我们担任领导者的角色是出于自己有所成就的抱负。作为领导者，我们会认为自己承担很长的工作时间、做出巨大的牺牲、掌握整个事业的成败是理所应当的事。但是，在当今全球每天24小时不间断运作以及紧密联系的环境下，领导者所承担的繁重任务总是让人无法把精神集中在最为重要的事情上，而且这也极大地限制了我们实现卓越领导的能力。坦白地说，或许我们应该承认，很多时候我们整天忙得心急火燎，却感觉实际上是在浪费时间，并没有发挥自己的特长。

事情应该这样继续下去吗？庆幸的是，答案是否定的。

你可以通过培养内心对于重要事件的专注力、更善于洞察事件真相、提升创造力以及拥有同情心等能力来实现卓越领导。如果能做到这些，你就可以做出更明智的决策，满足大家的期待。而这些决策往往能带来多赢的局面，包括对组织本身、对员工以及对社会都大有益处。

我如何与正念领导力结缘

和正念领导力的相遇十分偶然，当时我还是全球最大企业之一的通用磨坊（General Mills）食品公司负责公共责任的副总裁兼法务副总顾问。（在第2章我将详述在接触到正念训练之前的情况以及正念训练给我个人带来的转变。）

我当时和大多数公司高管一样处于高强度的生活节奏之下，这种感觉对于生活繁忙的人来说，无论是政府部长还是孩子们的妈妈，都能够感受得到。每天疲于应付工作内外无休止的各种事务，这对个人造成了极大的困扰。不过我发现正念训练教会了我去寻找生活中最迫切需要的东西，那就是「空间」（space）。

我这里所说的「空间」并不是指把个人的办公室安排得大一点（尽管这也会有不小的帮助），我说的是精神和情绪上的空间，就像网络的带宽一样，是可以观察、感受、倾听与反思我们面前以及内心所发生的一切的能力。当拥有那个「空间」的时候，就算情况紧急，我们也能够以冷静、有创意和人性化的方式来应对，而不只是面对压力时做出应激反应。

一开始我在通用磨坊食品公司内部帮助培训了一个由公司执行官和总监组成的核心小组，接着是来自公司上下的数千名员工。通用磨坊食品公司一向由于公司卓越的领导力培训和企业社会责任而受到广泛的认可，现在公司的领导者为了他们自身和团队的利益又接受了正念训练。紧接着，在通用磨坊食品公司之外，世界各地对正念训练的需求也纷至沓来，这也促使我在2010年创立了正念领导力学院（The Institute for Mindful Leadership）。时至今日，来自全球60多家组织的商业领导者和机构雇员，包括《财富》500强公司的管理者、企业家、非营利机构的主管、军官、学术机构的行政人员、律师、教师、医疗保健专业人士，都通过正念领导力课程接受了正念训练。2013年，我还受邀到瑞士达沃斯世界经济论坛为来自全球的杰出领袖们举办了一次正念领导力的研讨会。

如何才能从正念领导力训练中获益

正念不是单纯的减压工具或者仅仅做些深呼吸那么简单。正念也不是宗教，它是一种经常被人忽略的针对心智的训练方法。就像我们知道身体能够通过锻炼变得强壮一样，通过30多年的研究，我们发现心智同样可以通过训练来加强。本书能够让你了解启动心智训练的方法，继而实现卓越领导，拥有精彩的人生。

本书第一部分将具体解释什么是正念领导力，为什么我会开始正念领导力训练，进而去帮助他人，以及为何正念训练对发展卓越领导力有如此明显的效果等。

在第二部分，你将会学到一系列简捷的培养卓越领导力的方法，包括禅修、反思以及有意识暂停（一种把注意力专注在日常工作尤其是混乱时刻的心智训练）。所有这些方法都是在过去多年的正念领导力工作坊和静修营中不断地尝试、测验和提炼之后得出的。关于禅修和反思的内容也可以通过登录本书的英文网站或者扫描二维码来获取音频资料。

在第三部分，我们要求你把训练的成果运用到实际工作中，并且融入自己对问题的思考中。这样你就能从一位善于执行的管理者转变为卓越的领导者。

附录A列了一张本书中提到的所有关于禅修、反思和有意识暂停方法的索引，以便你在任何时候都能找到想要练习的方法。在附录B中，你会找到一个按图索骥的方法，根据书中提出的要点来设计个性化的正念项目。书中涉及的受益于正念领导力训练的领导者的事例都是真实可靠的，出于保护隐私与商业机密的考虑，只是改写了这些领导者的姓名与所在机构的名称。

我们每一个人都有实现卓越领导的潜力，然而在面对我们眼前的人、业务与机会时，却往往没有用足我们所有的能力来做出正确的选择和决策，其代价也许会超出我们的承受范围。当然，要改变我们在过去生活中习以为常的过度繁忙与注意力涣散的处世方式，需要的不仅仅是美好的愿望。

我们需要训练内在的心智能力，时刻能意识到自己处于注意力涣散的状态，或者正受到过去或将来想法的干扰，并且重新把注意力带回当下面对的人与事上。练就了高度的注意力之后，就算身处混乱之中，我们仍有空间来做出清醒明智的抉择。不论你是领导着一家全球性企业、小型合伙机构、一帮同事、医院、社区团体还是家庭，本书都能帮你做得更好。

Finding the Space to Lead

发挥领导力的机会无处不在，但领导的能力却深藏于我们自身。

——美国前国务卿，马德琳·奥尔布赖特（Madeleine Albright）

漫长的一天临近结束，你驾车行驶在回家的路上，收音机播着新闻，在一系列关于经济和世界范围内冲突的最新报道中，你听到播音员播报了一条关于某知名食品公司由于产品中含有可能导致严重肠胃疾病的细菌而召回产品的消息。被召回产品中包含你最喜欢的巧克力曲奇！现在，你一边心不在焉地听着余下的内容，一边开始琢磨：柜子里还有剩余的曲奇吗？我昨天晚上吃了吗？儿子带的午餐里有曲奇吗？上周六我有些犯恶心，是不是因为吃了曲奇呢？

想过全美范围的召回决策是如何做出的吗？这可以说是一家公司所面临的最具挑战性的决策之一。需要考虑的因素包括消费者的安全、公司来之不易的品牌声誉、数以百万计的资金，甚至还可能包括很多人的工作岗位，而这么复杂的决策需要在短短的一天内做出。当公司掌握了质量问题的确凿证据时，做出决策很简单。但有时候，当证据并不能确凿地说明问题，而且领导者们在意见上不能达成一致时，应该怎么处理呢？

几年前，一位《财富》500强公司的资深高管吉姆跟我讲述了一次召回行动的决策过程，同时他告诉我正念领导力是如何在他和团队面临这样一个挑战性的决策时发挥重要作用的。

那天和往常的工作日一样，我有不少会要开，要优先处理很多事务，也有很多潜在的商业机会要去把握。这时，电话铃响了，这不是一个无关紧要的电话，它的重要程度可以让你把所有事情推开，集中精力在这件事情上。我取消了日程上所有的会议，并且放下手头所有优先处理的事务。一条主要的生产线存在严重污染的可能！当有关食品安全的问题产生时，我是负责向首席执行官建议是否要召回产品的三人领导小组的成员之一。苏、马克和我都是经验丰富的管理人员，我们之前也带领团队应对过潜在召回的情况。庆幸的是，这类事件在公司并不常见，而且处理这次事件的团队已经一起工作多年。我们相互熟知，尊重他人的专业技能与经验。

在接到电话的一小时之内，我们这支处理召回事务的团队已经掌握了数据、调查报告、相关意见和所涉及的问题。第一步是要了解问题的严重性。不幸的是，我很快得知，涉及这次事件的产品是在全球范围内销售的巧克力糖，它可能携有特别是对老人和小孩造成严重疾病的病菌。

在这种情形下，我们面临巨大的压力。一方面我们担心任何会对消费者健康产生的威胁，另一方面也顾虑到公司将会面临的公关问题，以及召回行动将造成的数百万美元的损失和给品牌本身带来的严重影响。负责召回的团队根据已经掌握的情况和进一步测试的结果开始工作。我们通知了政府相关部门，并且建议它们针对潜在问题做进一步的调查。我们召集了外部的专家，包括微生物学家和食品科学家，来咨询相关的技术问题。我知道所有的一切必须在未来24小时或者48小时内完成。如果确实是产品存在问题，我们必须很快向首席执行官提出处理意见来保护消费者的权益。

一般情况下，测试结果和消费者投诉信息很快能让我们达成共识。我们要么确认这是一起质量事故，要么证实不存在质量问题，然后做出明确的决策，这是通过事实与分析得到的结果。但这次事情并没有那么简单，尽管整个团队马不停蹄地工作，一个小时接着一个小时不停地核查数量巨大的科学分析和测试结果，我们得到的依然只是一个未经充分证实的结果——某地区突发了由于食物引起的疾病，而我们的糖果被列入可能的原因之一。没有结论性的数据，没有明确的迹象，也没有无可辩驳的证据。这一次，我们知道召回的决策将不能单单建立在数据和专家的意见之上了，苏、马克和我都知道我们必须依靠自己的经验和直觉才能做出最后的决定。

到了第二天傍晚，时间已经所剩无几了。苏、马克和我暂时离开了召回工作组，来到一间空的会议室商议事态。我们坐下之后，马克建议每个人先把自己对事态的整体分析和是否召回的意见做一个简单的独白陈述（monologue）。记得那时很庆幸我们之前都受过正念沟通的训练，所以大家都很善于独白陈述和深度聆听。一开始，我暗暗抱希望于大家能形成共识，但事实上没有。那接下来该怎么办呢？

我们可以选择开展一场基于各自论点的讨论，就是那种会耗费大量时间却鲜有成效的争辩。其结果往往是妥协，或者是只得到部分人支持的抉择。从当时的情况来说，以此作为决策的方法，造成的代价可能会很大。

所以，我们不再讨论下去，苏建议我们各自把目前知道的情况再做些仔细分析，并且花些时间深思熟虑一番，我们说好一小时后再见面。马克走出会议室，在公司大厦附近漫步。苏找到了一间安静的空房间坐了下来。我冲了一杯咖啡，回到办公室，关上门，让自己沉浸在能够把一天来的所见、所闻、所感重新回顾一下的安静氛围中。在这种安静氛围中，我才能真正根据直觉做出判断。

一小时之后，我们回到会议室，再次交流了各自的意见。这次我们达成了一个清晰、坚定的共识。公司里的很多人不会喜欢这个决定，但对我们三个人来说，决定是：必须召回产品。

在吉姆的案例中，跟绝大多数艰难的决定一样，能够达成一个清晰明确的抉择是至关重要的。在一致决定的坚实基础和相互支持的情况下，吉姆、马克和苏能够更加坚定地把他们的意见传达给首席执行官（与其他人）。这不是单纯依靠数据做出的决定，因为数据得出的结果并不确凿，而是依靠集体的经验与直觉。当吉姆、马克和苏把一致的建议告诉首席执行官时，他只问了一个问题：「谁有不同的意见吗？」当得到的答复是否定的时候，他很快同意了这个建议。他们明确的意见也帮助了首席执行官，让他能够坚定地执行一次损失巨大的召回行动，因为所有的顾问都得出了相同的结论，这是一个正确的决定。

现在所有的人都将把精力转向更有效、更快速地处理召回事宜上。这不是任何人都想看到的结果，但是这样做出的决定更易于执行，并且从长期看，更加能让他们接受，因为他们已经花了必要的时间做出了最好的决定。这并不是在不确定的处境下做出的匆忙的、未经深思熟虑的决定，也不是漫长的争辩之后做出的妥协。这个决定是团队领导者们根据自己的能力，知道何时应该让心沉静下来，以便自己能更好地做出选择的结果。

作为接受过正念领导力训练的经理人，吉姆、马克和苏知道该如何把他们已有的业务、领导力技能及长期积累的经验与心智训练结合起来。正念领导力训练能够让他们了解到人们总是急于做出反应的习惯、在压力下思维偏于狭隘的倾向、一些困难的沟通动态也可以在极少共识的情况下得到解决，而不在于做出复杂的选择，以及信息过载的负面影响，等等。这种训练同样帮助他们选择暂时性地忍受「不知道答案」的模糊性，从而为厘清现状和做出回应提供足够安静的氛围与空间。单单传统的商业训练或者心智训练都不足以帮助他们做出最佳的决策，只有这两者的结合才能发挥出巨大的威力。

吉姆、马克和苏有勇气暂停一下，等尘埃落定之后，再运用他们所有的能力来指导最终的决定。身处乱境，这几位领导者展现了自己优秀的领导力。不少时候，我们很难意识到，充满压力的环境会如何影响我们的领导力。在面临决策时，特别是那些困难的决策，我们其实都拥有内在的能力来全力以赴，但是我们必须意识到什么时候自己会在应激的状态下做出决定，并且学会如何做出清醒的抉择。

所有人都有实现卓越领导的能力，或许你目前正处在一个决策者的位置上，你做出的选择将影响周边或者更大范围的人，因此你把自己视为领导者，同时也被人看作领袖。或者你并没有处于领导者的位置，但你每天的工作会让你像领导者一样影响到他人的生活。无论如何，正如本章开篇引文中，美国前国务卿奥尔布赖特所说的那样，我们都有发挥领导力的机会。而当她提到领导力「深藏于我们自身」时，她指的就是通过正念领导力训练激发出来的那种领导力潜能。

要回答这个问题，我们先要了解什么是正念（mindful）的状态。

如果当下你是有正念的，那么你在自己的生命中就是临在^[1]的，而你此刻的体验将……

不会是你希望的样子，

不会是你所期待的，

不会看到比当下的现实更多或更少，

也不会因为评判而产生条件反射（conditioned reaction），

……而是符合当下的现实，当它发展变化时，平静从容地面对每一刻。

当我们考虑到当今领导者所面临的一系列挑战时，培养正念领导力的必要性是显而易见的。我们生存和工作的环境处于不断的变化之中，时间现在都以互联网的微秒来计算，公司面临着新的、复杂的经济与资源的限制，我们每天24小时不间断地遭受着一系列科技产品的侵袭，这些设备产生的信息过剩让人产生的焦虑感与疏离感使我们不知所措，感到孤立无援。世界变化的脚步是如此之快，以至于很多现在接受职业训练的人刚准备踏上工作岗位，就发现职业发展的方向已然随时间发生了改变。一个模式接着另一个模式不断地变化，我们处理了大量信息，但实际上内心的确定性不是增加而是减少了。无论就任何一个事件，我们都能听到数量大得惊人的意见与声音，以至于我们往往不知道该相信谁，该遵循什么意见。

另一方面，世界又变得越来越小，当我们能用一种真正具有创造性、建设性与同情的眼光来看待当前复杂的环境中蕴含的潜力时，这些混乱的时刻反而能产生巨大的机会与创新的可能性。是我们主动承担领导责任并且重新定义何为卓越领导的时候了！

在我的职业生涯中，从一开始的华尔街雇员、社区志愿者、三家大型企业的员工到在一家《财富》200强企业担任15年的高管，再到目前为世界范围内的领导者提供正念领导力训练，我始终发现最优秀的领导者的素质要远远超过「解决问题，把活干好」这个层次。最优秀的领导者，无论男女，都受过最好的训练，拥有聪明的大脑、温暖的内心、拥抱自身使命的激情、与他们的同事和所在社区强有力的联结，以及对当下的现实保持开放的勇气。他们有内在的驱动力，不断追求卓越、创新和与众不同。

但是，他们经常感到自己的能力与领导力训练有所欠缺。他们告诉我，尽管他们的工作一帆风顺，能顺利地完成季度目标，但依然觉得自己的生活，无论是家庭还是工作并不充实。他们感到似乎缺少了一些东西，那是什么呢？

最常见的答案是：空间。

我们往往没有空间来透口气，来理清思路，保持专注，来深度聆听我们自己和别人的声音。正如我们在吉姆的故事中所看到的，这需要训练与勇气的结合，才能主动地创造出这种空间。

人们在自己生活中创造空间的一种方式就是参加正念领导力静修营。在最近一次我带领的静修营中，一位正值职业发展期的市场总监莎拉，把她的生活描述为「严酷的考验」。和很多人一样，她努力操持着一个年轻的家庭与一份成功的职业。在一次早间禅修练习之后，她和其他参与者分享道，她感觉自己的生活快要满溢出来了。「每天才到中午，我就觉得自己的一天过得十分成功，因为我觉得我已经完成了很多事情。毕竟我从一个会场急忙赶到另一个会场，期间肯定做了很多实实在在的事情。最重要的是，我从总经理那里得到了良好的评价。」

那天晚些时候，在静修营里，当莎拉用额外的时间停下来仔细察觉她生活中的细节时，她开始意识到一份满满的日程表与一个充实的生活还是有很大区别的。「我只是一味在清单上查找要做的事情而已，」她说，「但是我并没有全身心地投入其中，我没有时间表现创造力和创新的精神，尽管我有能力做到。很多时候，我感到太过匆忙了，只是快速地批准一个项目以尽快结束一件事，尽管我内心知道，如果时间充裕，我可以为这个项目贡献更多的价值。」

莎拉认识到，生活在这样一种永不停歇的、单调的工作节奏中会让自己付出很大的代价。其中之一就是，那些通过和谐、健康的合作才会产生的创造力与创新精神会受到损害：当我们如此繁忙时，所有的工作就是核查各个事项，见到同事时敷衍地打声招呼，整天浸泡在各种会议与电话中，这样又怎能指望和同事以及所在社群形成紧密的联结呢？我们整天处于自动导航模式^[2]，看着手表，诧异于一天的时间去了哪里；翻看日历时纳闷为什么昨天还是感恩节，今天都已经入春了。这样的状态，我们又怎么能指望实实在在地实现卓越领导呢？

无论我们的领导力会影响数百万人、数百人还是仅仅几个人，我们都很难接受在生活中、家庭里或者我们的组织中继续处于自动导航的状态。我们不能一再错过与同事、所爱的人、我们为之服务的人建立亲密联系的机会。我们再不能三心二意地做决策，或者只是被动反应，而应该合理回应并且能够发起行动。我们不能失去激励我们成为领导者的初心。在这里，正念领导力可以帮助我们实现卓越领导。

到目前为止，我们讨论了在工作环境中展现领导力的必要性。而在个人生活中，领导力同样重要，甚至重要性更高。实现卓越领导不仅包含在工作中做出清醒明智的选择，同样包含你的生活方式，你和家庭成员、朋友、所在社群联结的方式。卓有成效的生活同样需要正念领导力。

[1] be present，意指全然存在于当下。——译者注

[2] 自动导航模式，意指人的大脑自动执行重复性的习惯反应。——译者注

正念领导者通过专注力、清晰的思维、创造力和同情心的培养，在服务他人时展现出关注当下的领导力（leadership presence）。

关注当下的领导力是一种切实的品质，需要对当下有完整的、不带评判的关注。正念领导者身边的人都会看到并且感受到它的存在。

我的一位朋友曾经去参加一次地方性的集会，并想让当时身为总统竞选人的比尔·克林顿解答一个关于医保的重要问题。当他到现场的时候，发现那里人潮涌动、声音嘈杂。他挤到最前面，在警察设置的路障旁边等待，不久克林顿来了，顺着路障一路与人们握手。当我的朋友伸出手，克林顿握住之后，他大声喊出了想提的问题。当时，身为竞选人的克林顿停下脚步，面对面地回答了他的问题。后来，我的朋友告诉我：「在我们很短时间的对话里，看上去克林顿是在心无旁骛地解答我的问题，似乎周围的其他人都不存在一样。」他觉得自己的声音得到了倾听，并且受到了尊重。这就是关注当下的领导力：你把全部的注意力集中在当下正在做的事情上，周围的其他人也会意识到这一点。

关注当下的领导力具有强大的力量。在生活中，你大概会记得一些自己体验过的无论是自己还是他人关注当下并展现出领导力的时刻，可能是在一对一的谈话中，也可能是面对一大群听众的时候。我们很远就能觉察到这种关注当下的领导力。

你肯定也会记得一些更为常见的时刻，那就是你的注意力没有完全集中在当下，或者感觉到面前正在和你说话的人有点心不在焉。和所有人一样，尽管你千方百计想要集中注意力，但还是非常容易走神——心思会在过去与未来之间游走，仅仅部分停留在现在。在这种情形下，你很难展现出内在的专注力。

为什么会那样呢？关于活在当下（being present），我们又知道些什么呢？

让我们先来回忆一下，在某些情境中你似乎进入了全然觉知（full awareness）的状态。在那些时刻，仿佛除了你所关注的事情，其余的一切都已不复存在了。往往这是一些值得铭记的时刻，例如，当你的孩子出生时，时间仿佛都停止了，世界上的一切，除了手中熟睡的、奇迹般的柔软身体之外，都不存在了。你不会因为将要做的事情或者室内的噪声分心，你所有的注意力，包括思维、身体和心灵，都全然沉浸于这一刻。

或许也可能只是普通一刻，经常被忽视、不会被特意庆祝；或许那是你停下来欣赏日落的时候，夕阳西下的景象或许让你凝神屏息，被当下的美景完全吸引，仿佛全身心地沉入了永恒之中，但事实上只是短暂的一瞬而已。在这短短的瞬间，你感受到了色彩缤纷的晚霞投下的斑驳光影，而身体仿佛在吸收着渐渐逝去的自然能量，让你感到自己还属于一个更为广大的存在。

或许清晨你在一家咖啡馆里，正快速盘算着新的一天的计划安排，突然一擡头，看到了墙上的一幅画，或者感受到了咖啡馆温暖醉人的芳香。无论是哪种情况，都暂时中断了你紧张忙碌的思绪，让你能够更加充实地活在那一刻。

当我们抛开了备忘录（checklist）、脑海里编织的故事情节或者絮絮叨叨的内心对话，完全与自己的身体和感觉同在时，这些当下的时刻就给生活赋予了真正的意义。除此之外，对于我们中的一些身居要职的人来说，保持临在的能力与正念领导力的展现，不仅对个人至关重要，而且会对我们身边的人（包括家人和朋友）、我们工作的组织、我们所生活的社区，甚至是周遭的世界产生潜在的涟漪效应（ripple effect）。如同把一颗小小的鹅卵石扔进一池安静的水塘，涟漪就会波及整个池水。同样，培养正念领导力的利益也会远远超出我们自身的范围。

当我们的机构为公司的员工提供正念领导力训练时，我们就会亲自见证涟漪效应的产生。在开始阶段往往是高层领导者先参加静修营或者课程。当训练渐渐改变了他们的领导方式，身边的人就会注意到这些变化，并且很快也要求加入到训练当中。我们经常听到有人说，他们注意到自己的经理身上发生的转化（transformation）。有人这么讲：「我之所以来参加工作坊，是因为我问经理为什么她能始终让我感受到自己的重要性和我发言的价值，尽管当时我也意识到她正忙得不可开交，她建议我了解一下正念领导力，所以我就来了。」作为领导者，我们都往往会低估自己对周边的人产生的或好或坏的影响。与分心或者自动导航的状态相比，当我们保持临在并专注投入的时候，涟漪效应的结果是截然不同的。但是，仅仅主观上想要保持临在，想要产生积极的涟漪效应是不够的。我们必须训练自己的心智。

要培养正念领导力，首先要知道我们在一种被称为「持续的间断注意力」（continuous partial attention）的心智状态上所花的时间。就像我们绝大多数人一样，你或许会自得于同时处理多项任务的能力，可以一边开电话会议，一边写几封电子邮件，还可以一边吃着桌上的沙拉。

听上去很熟悉吧？但是，当你在听电话时，实际上听到了什么呢？你能在电子邮件中分享自己最有质量的思考吗？你能全然享受自己的午餐或者是否还记得自己已经吃过饭了吗？

关于同时处理多项工作的弊端，有一件事让我印象深刻。一天早晨，我在办公桌前准备当天的工作，全天排满了会议，同时我也在查看新的邮件，当时收到了一封我丈夫发来的邮件，转发自我女儿的老师，想让我们在她的日程安排上选一天去开家长会，我丈夫想在回复之前，先问一下我哪天合适。我给丈夫回复道：「周四上午10点可以……永远爱你，昨晚谢谢你。」很好，完成任务。只是我在匆忙之间仅有间断的注意力，以至于把那些话也发给了我女儿的老师。不用说，当我最终意识到发生了什么，我就再不会忘记这件事了。

这倒也没什么大碍，只是稍稍有些尴尬。当然，像我们这样有些工作阅历的人，都可以指出日常邮件中的错误和一些不完整的、仓促含糊的表达。

观察一下公司走廊里的同事或者大楼前面人行道上的人，你就会发现由于「多任务处理」（multitasking）产生的失联（disconnection）现象。你会注意到有些人在走路的时候发短信、查邮件，很可能会冷不丁撞到墙或者其他人。现在无论是在和别人一起走路还是谈话时，这些曾经被认为是不礼貌的行为几乎都被普遍接受了。抛开礼貌不说，持续的间断注意力同样是非常劳神低效的。脑神经科学告诉我们，心智同时处理多项任务的能力极其有限，这决定了我们人类做事时应当一心一意、专心致志。

办公室的走廊曾经是人们打招呼和即兴谈话的地方，人们能够在走廊里建立起良好的联系。从生理学方面来说，穿过走廊原先能让人获得短暂的个人空间，可以把上一个会议里的想法清空，以更开放的心智到达下一个会场。现在，当所有人的手指滑动着智能手机的屏幕，匆匆穿过走廊的时候，人们之间几乎没有任何联结。结果是，每个人在到达下一个会场的时候，脑子里还是上一个会场的情景。

我们过着匆忙、碎片化和日益复杂的生活，似乎更容易失去安住于当下所带来的内心富足和全然投入了。现在有许多方式会引诱我们分心、淹没直觉以及注意力碎片化，我们能很快地走完一生以至于根本没有将自己所有的能力和注意力留给生命中任何一刻。

对此我们能做些什么呢？关注当下的领导力是少数人的天生特质还是能够后天培养的呢？我们能不能通过训练自己的心智从而在匆忙、碎片化和复杂的生活中始终保持专注、清明、充满创造力与同情心呢？

很庆幸，答案是肯定的。

实现卓越领导、对我们正在做的事情保持全然的临在、与他人联结，这些都是我们每个人都拥有的内在能力。从我自己的经历来看，那些卓越的领导者，或者期望成为卓越领导者的人，都热切地想要培养这些能力，正念领导力的训练正是他们所需要的。通过一些简单的练习来锻炼注意力以及随时对自己的身心状况的觉察力，你就能合理地运用自己所有的能力，包括清晰的思维、温暖的爱心以及明智的决策，并且开始看到从真实出发进行领导的可喜成果。

试着做一个简单的试验来慢慢地熟悉我们心的活动。现在，舒服地坐好，闭上眼睛，感受自己正在呼吸。只是感受身体的呼吸，就做这么多，这是你唯一要做的事情，不需要去调整呼吸，只是感受吸气与呼气时身体的感觉（sensation）。保持这种状态5分钟，把注意力保持在呼吸的感觉上。

你注意到了什么？

如果你和大多数人一样，会发现这个看似十分简单的任务其实并不那么容易。你是否注意到，尽管自己想要把注意力专注在呼吸上，但心里还是不断地从一个念头跳到另一个念头。

只要保持练习，不管当时正处在一场混乱的会议还是一次困难的谈话当中，呼吸的觉察就像一根有用的心锚能把你带回到当下，不然我们的心可能会充满各种干扰。呼吸的感觉只有在当下才能感受到，不是在过去也不是在未来。所以，如果你能够特地把注意力专注到呼吸上，只需要几个呼吸，心就会从对未来的担忧和对过去的回忆里回到此时此地的当下。

在培养自己处于当下的能力时，你会发现经常分心的习惯会遮蔽你清晰的头脑以应对现况，挤压你创新的空间，也会妨碍与他人保持必要的联结和开放的同情心。

尽管技术的发展和24小时不间断的信息流使我们的注意力越来越碎片化，越来越分散，但让心保持专注的能力却是能够培养的。通过这本关于正念领导力的指南，你能够学到很多训练心智的方法，并把这些训练运用到每天的领导与生活所面临的挑战中去。

关于正念、压力与健康的贴士

尽管把正念带入领导力训练的初衷并不是改善身心的健康状况，但数以千计的正念练习者的亲身经历，包括一系列的研究成果都表明，我们的确能通过正念练习，从很多方面来提升身体的健康水平。正念训练对健康带来的益处可以概括为「减压」。

在我们的身心现象当中，压力是一个复杂的系统反应。我们要压力来有效地回应挑战、机遇、威胁与突发情况。但如果长时间处于高压状态，身心将会付出很大代价，产生一系列的后果。正念给健康带来的一个最大益处就是帮助我们更好地对压力做出反应。同时，对身心状况更多的觉察会让我们选择更好的生活方式，从而改善长期的健康状况。

同时，还有一些研究者得出结论，正念训练可以让我们变得更加有复原力，更平和地面对人生的挑战。在乔·卡巴金（Jon Kabat-Zinn）^[1]和理查德·戴维森（Richard Davidson）的研究报告中指出，威斯康星州的一家生物科技公司正在接受正念训练的员工的大脑活动显示，他们在面对挑战时，做出的应激反应更少，相应地，他们的压力感就会更小。如果面对挑战，你能够更平静地应对，不做出过激反应，你的健康状况肯定会得到提升。显然，这些对个人健康和身心状态产生的积极影响能帮助你实现卓越的领导。

[1] 正念减压课程的创始人。——译者注

你必须学会在活动中保持静止，而在宁静中保持活力。

——英迪拉·甘地（Indira Gandhi）

在新千年即将来临之际，和很多人一样，我作为「职业杂技师」还在不断地磨炼自己的技术。当然，我说的不是马戏团的杂技师，而是像杂技师一样在一心多用（multitasking）的环境中工作的人。在我的生活中，不让很多抛在空中的杂技球落地，同样需要快速的行动和谨慎的平衡。这些杂技球由我的很多身份构成：

身为人妻，嫁给了我大学时的男友（这段婚姻还在幸福地延续中）；

身为人母，有两个出色的孩子：一个10岁，一个15岁；

身为高管，是通用磨坊食品公司的副总裁和法务副总顾问；

作为女儿，与渐渐老去的父母依旧保持着亲密关系；

作为社区志愿者，是我们社区一家主要的非营利机构的董事会主席。

生活十分繁忙，但我总觉得自己的人生正在朝着正确的方向前进。然而……一个新的杂技球出现了，这不是一个轻松的球，而是一个像健身实心球一样巨大的杂技球。

通用磨坊食品公司决定要收购品食乐公司（Pillsbury Company），实际上是两家规模相当的企业的合并。我按照联邦贸易委员会的要求，带领工作组展开反垄断调查。虽然开始时这项任务看上去没什么特别（我之前已经领导过多次收购项目），但这次却最终演化成一场疯狂的噩梦。项目的复杂程度远远超过了寻常的4~5个月的工作量，达到了将近18个月之久。关于这次相对简单的调查过程为何要花费如此长的时间，需要另外写一本书才能解释清楚。当时我们了解的情况是，这个过程要持续几个月，并且要求我们每天工作12~14个小时，这两家公司的所有人都在等待结果，随着时间的推移，他们越来越焦虑。我经常天一亮就来到办公室，天黑了还回不了家。

某个周一的早晨，当我从停车场出来走在去办公室的路上，脑子里正琢磨今天开会的内容时，突然邂逅了一位品食乐公司的高管，他问我事情进展如何，我跟他讲了现在面临的很多挑战。他说：「你知道，如果这件事情不能通过，品食乐公司的一万名员工很可能会失去他们的工作。」

我在负责这个项目的整个过程中都记着他说的这句话。对我来说，这一万个工作岗位就意味着一万个家庭，我不想让他们经受失去工作的艰辛。他的话给了我很大的压力。一个月接着一个月，这个杂技球变得越来越重，球已经变成了山岩巨砾，让表演杂技的过程不堪重负。这项工作左右了我的生活。

随后，当调查工作进行了6个月，我已成功地让事情处于一种微弱的平衡时，母亲去世了。我感觉脚下的大地因母亲的去世而震颤，她疾病缠身已经有一阵子了，我也意识到她将不久于人世，但我对于这一刻的到来并没有做好真正的准备。谁又能在这种事情上做好准备呢？公司里没有其他人能够接替我的工作，我就把工作当成了从悲痛中走出来的方式。葬礼之后的第二天，我又回到了紧张的收购准备工作中。

然而，又发生了令人难以接受的变故。母亲去世之后仅6个月，我又茫然地料理父亲的丧事。由于手术期间的并发症，他在手术台上突发性死亡。我感到震颤的大地又遭遇了一次强震的袭击。在6个月之内，双亲相继离世，他们赋予我生命，是我生命中最重要的人，而我却没有时间来真正地体验悲伤。

当时我非常紧张和不安，说实话，我无法给予生命中的其他人和事应有的关注。无论如何，品食乐的项目最终完成了，收购取得了成功，短期内大量失业的局面得到了扭转。总算结束了！

当时我在想，自己又能回到常规的状态了：晚上又能睡个好觉，逐步把瘦掉的20磅^[1]重新长回来了；现在，应该能够从失去双亲的悲痛中恢复过来了。

但这一切都没有发生。

尽管我已经开始帮助两家公司渐渐融合成一家，并且工作时间与之前相比更加规律了，我还是不能把那几个月里失去的东西重新再找回来。几乎没有休息，也没有围绕父母的去世进行什么深入的情感体验，我又重新回到了工作中，我又变成了杂技师。这是成功的、努力工作的成就者的习惯，我们总是立刻回到自己的工作中，因为事业做出很多牺牲，我们也因此受到嘉奖。

然而，我的内心仿佛缺了一块，而且不知道如何才能找回来。后来我才知道，丧失了那么多精神动力之后，当时自己的复原力几乎是零了。

一位很好的医生朋友看出了我笑容背后的悲伤。一天，他建议我应该安排一个星期的时间去温泉浴场度假，找人好好照顾我自己，吃些健康食物，做做按摩，睡几个好觉。第二天，他还发来一封邮件，附带最新的关于全美最好的温泉浴场的《查格调查》（Zagat Survey）。榜单第一名是在亚利桑那州的米拉沃（Miraval）温泉浴场。我打开链接，看见沙漠之中有一处美丽的休闲胜地，那里提供一系列充满关怀的服务和课程，看起来非常吸引人。当然，我很难想象回家后如何告诉家人我要抛下他们独自去度假。在工作最关键的那段时间，我已经让他们自己去度了一次假，这次我不想再离开他们了，所以不能去。

但是，在即将离开米拉沃网站时，我注意到一个特别的课程项目广告，那是由乔·卡巴金博士指导的针对高管的密集静修营，叫作「正念的力量」。我从来没有听说过乔·卡巴金这个人，但是关于心的训练理念非常吸引我，于是就开始搜索正念到底是什么。

我不是新纪元运动（New Age）的追随者，完全不是。我是通用磨坊食品公司的副总裁，我没有生活在加利福尼亚的海滩边上，而是在明尼苏达。我确实喜欢看看办公室外的绿树，但不会光着脚、头上戴着花、围着树跳舞。如果要花六天的时间去一个温泉接受训练，我必须确保这时间花得值。

我找到一些关于正念减压效果的研究报告，这大大激发了我的兴趣。我了解到该项目的开发者正是此次课程的指导者，他是麻省理工学院的微生物学博士。这些信息让我确信这次经历会建立在科学的基础之上，而不是单单停留在新纪元运动的口号和那些陈词滥调上。我跟家人商量过后，得到了他们的一致支持，于是便报名参加了。

结果证明，这是一次前所未有的经历，而且是迄今为止我做过的最困难的十件事之一。一开始，乔让我们围坐成一圈的12个人静坐45分钟。我还记得那时在脑海里冒出的各种想法：他让我们直挺挺地干坐45分钟吗？为什么要花这么长的时间呢？这个星期肯定得不到什么心的训练，我也肯定会疯掉的！

有趣的是，我还清楚地记得在课程的最后一天，自己带着小小的坐垫来到禅堂做早间练习，心里却想着「只有一个小时啊，好像短了点」。

在这两个反差极大的时刻之间，我第一次接触到正念，开始学习如何训练自己的心并活在当下。我了解到大多数人一辈子都过多地思虑过去与未来，却忽略了当下这个我们可以生活其中、有所作为的唯一时刻。

一个长期面对多重任务并竭力平衡生活中各种要求的人，以快节奏奔跑了这么多年，特别是在高强度的18个月的工作之后，想要停下来，学着去活在当下，感觉就像用赤手空拳去击打砖墙一样困难。在探索正念的那几天里，我渐渐发现了或者说重新发现了自己活在当下的能力。有了这个发现，我开始在头脑、身体和心灵的各个层面重新找回了曾经的自己。慢慢地，心的复原力苏醒了。

刚到家，先生在门口接我，他立刻感觉到了我的一些改变。相比之前，我的心变得更加开放，身体也得到了充分的休息，情绪也趋于平稳。我继续做着每天的禅修练习，并且开始注意到一些自己的心没有正念的时刻。例如，有时候我会发现自己不自觉地开始考虑明天的会议，而没有倾听正开着的会议内容；有时候我会一边吃午饭一边查邮件，完全没有尝到汤的味道。另外，在某些情况下，我开始觉察到不少自己对人、对事的下意识反应，而这些都可以用已经掌握的正念练习来调整，因为练习能够创造出心灵的空间，从而能够清醒地做出不同的选择。对旧习惯的新发现，使我能够进一步探索和扩展自己的心智能力。

起初几年，我的禅修练习总是私下进行。我认为大多数同事不会理解我为什么要进行禅修。实际上，我敢肯定一些人不会喜欢公司的高层律师成为一个老套的闲人，整天沉浸在平静的禅修中，律师必须思维敏锐、坚定自信。我的同事缺少对正念的理解，他们或许会把禅修理解为我已经失去了前进的动力和坚定的信念。

我继续保持着日常的禅修练习，同时想了解更多。于是我又申请了为卡巴金博士「正念的力量」课程的毕业生准备的静修营。这次静修营由萨奇·桑托莱利（Saki Santorelli）带领，他是马萨诸塞大学医学院正念中心（The Centre for Mindfulness at the University of Massachusetts Medical School）的主任。

自从初次见到萨奇，直到之后的多年里我们保持着很密切的关系。他给我分享了正念的智慧与体验，帮助我深化了自身的练习，并教会了我传授正念的艺术。我也受邀加入了正念中心的咨询委员会，成为领导力项目教学主任，并且发挥了自己在战略规划方面的专长来支持中心的运作。我们成了同事和朋友，共同开发了第一个正念领导力课程，而且共同指导了5年的领导力工作坊。这对于我来说是一段丰富且充实的旅程，并且最终促成了我人生的一次重要转折。

同时，在通用磨坊食品公司，我越来越意识到正念练习让我成为一个更好的领导者。我也愈发感受到同事、朋友以及在其他一些社群共事过的人身上呈现出来的充满压力的状态。实现卓越的领导，无论是过去还是现在都是一件非常困难的事情。他们努力工作，感到筋疲力尽，同时充满了挫败感，因为他们没有时间和空间来找到有创意的解决方案、辅导办法以及战略性的智慧，但这些偏偏又是他们力所能及的。

我开始思考，自己正在做的正念练习项目，是否能够用来培育直接与实现卓越领导相关的心智能力。这已经在我的生活中产生了远远超过单纯减压的效果，它转变了生活中我面对混乱局面的应对方式，而这种转变也渐渐被其他人注意并感知到了。

有一天傍晚，我坐在办公桌旁，看看手表，已经该下班了。一天的工作结束了，我留意到有一种满足感油然而生。几乎同时，我记起了那些并不如意的日子，而那时候，我会看着手表，惊异地发现已经该回家了，同时又纳闷当天的时间是怎么悄然而逝的。

这个短暂的时刻是一次突破，体现出心的训练让我的生活发生了如此巨大的变化。尽管我还不能够时刻保持正念，但这个转变已经让我体会到为了自己的家人和工作活在当下与懊恼生命的流逝之间的差别。

[1] 1磅约等于0.45千克。

2005年的一个秋天，我和一位朋友正在去参加高管会议的路上。会议的主题是创新。我们安排了一下午的时间来讨论什么因素会阻碍或促进创新。我们正在寻找一切可能的方法来激发新的想法以拓展新的业务领域。

我们围坐于分散摆放的桌子前，在引导师的带领下试图了解是什么阻碍了更大的创新。几个小时过去了，我们还是没有取得什么大的进展。一位副总裁站起来，语气里透着沮丧地说道：「各位，并不是我们没有好的想法，有的！我们的员工充满智慧与创造力。但问题是，只要有人提出一个想法，坐在桌边的所有人都会立刻出来指责这个想法的不是，他们会说‘我们没有资金、高层不会接受、类似的想法在十年前已经做过了、这要花费太多时间’等。所以这个想法在还没有机会发芽之前，就已经枯萎了。」在场的人对他的发言都感同身受。

在那一刻我意识到，自己得想办法将正念领导力训练带入到卓越领导力的培养流程中去。我从那位副总裁的话中听出来，人的思维会有一些固定的模式，而这些模式经常会从个人和组织层面限制我们。现在面临的挑战是：要开发出让一家相对保守的公司所能接受的训练方法，并能吸引那些被认为已经接受过良好训练的领导者。

为了在最短的时间内能够在公司内部产生最大的影响，我一开始必须面向公司的高层管理人员。那时我担任通用磨坊食品公司的高管已经有一段时间了，知道这群职场精英都是充满智慧和钻研精神并不断追求卓越的人。我同样知道我们这些人都有接受市面上一系列最新、最好的领导力训练的机会，所以正念领导力训练将必须跨过很高的门槛。

因为我已经用正念练习来专门提升自己作为领导者的效率，承担更大的责任，与生活中的其他人更深入地交流以及保持生活的平衡，所以我并不希望将正念训练仅仅视为一个减压与提升健康状况的项目。这种心智训练将有可能找到新的领导力模式。一开始可以帮助领导者自身，之后会在整个公司范围内产生影响，而最终将影响整个社会。

起初，我和一些同事进行了私下交流，和他们分享自己的体验，并邀请他们一起体验我和萨奇共同开发的新课程。当有了14位自愿参与者时，我和萨奇陪着他们一起来到明尼苏达的一家小型旅馆，举行了第一次为期4天的正念领导力静修营。后来这类静修营被称作「通过正念培养当下的领导力」（Cultivating Leadership Presence Through Mindfulness）课程。这是一次高强度的独特体验，我希望从参与者那里得到坦诚的反馈，甚至我有一些焦虑不安，大家对这个课程到底是什么感觉呢？长期从事管理工作，我已经不会把任何成功看成是理所当然的事。我希望经过评估之后，对成功与失败的因素能有更深入的了解。

我给他们寄了一份调查表，上面有5个开放的问题：

你认为静修营有价值吗？

你认为哪些环节是没有价值的？

什么让你感到惊讶？

训练是否会对公司产生价值？

如果能产生价值，将如何产生？

当收到调查的反馈后，我发现最常出现的字眼是蜕变（transformative）。

这是他们发自内心的反馈。当公司里其他人问参加静修营的同事的体验时，他们的回答通常是「你一定要去试试」。快速的传播就这样开始了，有每周一次的禅修会、两月一次的深度练习以及最终每年一次的毕业生静修营。这从来都不是公司主办的项目，而是由领导者自己发起并传播开的，之后也是领导者们请我想办法训练他们属下各层面的员工，这个要求最终形成了为期7周的「正念领导力与健康」（Mindful Leadership and Wellness）课程。几年之后，我被要求开发一项针对新晋经理的训练课程，最终开发了一个为期两天的项目，称作「不寻常的领导：有意识暂停的力量」（Leading Differently：The Power of a Purposeful Pause）。

这个训练方法的快速传播、领导者们纷纷要求额外的正念训练项目来支持他们的工作、以及把训练推广到机构内的所有员工等事实，都是对正念领导力有效性的很好的测试。当通用磨坊食品公司的领导者开始运用心智训练来培养自身的专注力、创造力、思维清晰度及同情心时，他们也为在工作环境中创造更多的激励与关怀提供了空间，同时他们确保了属下的其他同事同样有机会接受训练。7年之后，这个旅程仍然在继续，已经有超过500位员工参加了正念领导力与健康课程。

2008年，我和萨奇决定让全世界的领导者都能够参与到训练中来，我再一次私下与通用磨坊食品公司之外的领导者进行了交流。当然，通用磨坊食品公司的毕业生静修营还在进行。

随着对4天静修营的需求的持续升温，我和萨奇清醒地意识到可能需要成立一个专门的非营利机构来开展课程，同时又专门训练课程教师——那些既了解领导者的角色又有正念练习经验的人。在家人和很多曾经接受过训练的领导者的支持鼓励下，我在2010年创办了正念领导力学院。学院旨在邀请更多的来自社会及企业各个层面的领导者参与到正念领导力的训练中来，而这正是目前卓越领导力培养中所缺失的一环。离开公司法务部，转而投身于正念领导力训练的推广与传授，这绝不是我曾经的职业生涯规划，完全是我之前没有预料到的一次转型。实际上，直到现在，有时候我还在好奇这一切是怎么发生的。能够在这条道路上继续前进，并帮助人们发现自身内在的力量是一种荣幸，我也相信正念领导力训练，同其他正念训练一起，能够让个人的生活、组织以及整个世界发生真正的改变。

如果我们想成功地应对目前世界上的一些主要问题，最好的办法就是培养心灵的空间。当领导者们做出损害公司、员工以及社会的决策时，往往不是智商的问题，而是由于过于忙碌的日程安排和「自动导航」（autopilot）的工作状态导致了轻率与冲动的决策。同样重要的是，处于领导者角色的人要帮助各个层级的员工都逐渐意识到，每个人都有能力通过越来越多地觉察自己当下的状态来更好地领导和影响身边的人，并且做出清醒的决策。正如帕克·帕尔默（Parker Palmer）曾经写道：「领导者具有不寻常的力量，能够将自己的阴影或者光亮投射到他人身上。」我们都拥有那股「不寻常力量」的潜能。因此要问，你是什么样的领导者呢？你投射的是阴影还是光亮呢？

领导力不关乎头衔、地位与组织结构图，而是一个生命影响另一个生命的过程。

——约翰C.麦斯威尔（John C.Maxwell）

在一次正念领导力训练课的开场，一位新升职的大公司副总裁大卫给其余的参与者分享了自己的一个教训，那让他意识到作为一名领导者觉察自己行为的重要性。

一天早晨，我在去办公室的路上遇到了本部门的两个工程师。在电梯里，大家就寒冷的天气聊了几句，然后我提到刚听到的收音机里的一个有趣的谈话节目，讨论减少燃料消耗的潜在措施。他们出了电梯，我也没再多想这件事。但让我吃惊的是，三周之后，这两位工程师的经理自豪地给我拿来了一份关于收音机里的专家所提问题的详细分析方案，还包括涉及我们行业的潜在损益估计。当时我十分尴尬，自己只是在聊天而已！我并不希望他们花时间与资源去研究这件事情，这份报告肯定占用了他们很多处理更为紧迫、重要工作的时间。

大卫看到了领导者所拥有的涟漪效应，这可能让事情变得更好，也可能让事情变得更糟。电梯里的聊天所产生的影响是无意的，也没有发生什么特别的伤害。但是，值得牢记的是，我们所做的每一件事，或者我们没能做到的每一件事，都会对其他人产生影响，这其实对所有人都适用，只是作为领导者，潜在的影响会更加巨大。当我们没能发挥全力，或者没能关注当下发生的现实情境时，粗心导致的错误或者错失业务机会的概率就会增加。新闻里充斥着各种粗率的领导行为的例子，有意无意地造成了许多伤害。

事实上，我们也许都经历过由于一些不经意的行为或者疏忽而造成不良后果的事情。三年前无意间你说的一句话强烈地伤害了朋友的自尊；你用恼怒的口气问下属一个问题，让他觉得自己工作没有到位；你对他持续几个星期的发牢骚，就会成为其他人闲暇时的传闻。

我们必须清醒地意识到细微的行为也会产生向外扩散的涟漪效应，形成伤害性的或者有益的结果。那么，如何才能培养相应的能力来实现有正念的卓越领导，从而使我们的行为产生更恰当有效的影响呢？

为了回答这个问题，让我们先思考一下卓越领导究竟意味着什么。

（要听到下面这个练习以及本书其他练习的音频，请登录www.finding the spacetolead.com，在该网站上可以收听或者下载所有相关音频文件。在书中，符号表示相应的音频文件。）

舒服地坐着，闭上眼睛。留意呼吸的感觉，尽量放下让人分心的一切。

当你准备好了，请忆念一位你认为具备卓越领导力的人，可以是你认识的人，也可以是在书上读到过的领导者。

给自己一些时间去回答以下问题：

为什么想到这个人？

此人身上的什么特质让你在思考卓越领导力的时候想到他？

保持耐心，带着开放与好奇的心态去思考这些问题，但不必过多分析和思考。

先将最早出现的一两个答案放在一边，再看看是否能浮现出更多的他的特质。

当你睁开眼睛的时候，把答案写在一张纸上，这样会有利于你接下来的深入阅读。

当聆听到这些反思问题的回应时，你会发现答案里面并没有包含很多公司领导者最常见的衡量标准。例如，你应该不会把始终能完成季度指标列为卓越领导者的特质，相反，就像许多和我共同反思这些问题的领导者一样，你的列表里很可能会包含以下一些答案：

尊重他人

思想开放

富有同情心

清晰的愿景

善于激励

擅长倾听

富有创造力

耐心

善于合作

为人友善

优秀的导师

当然并不是说完成季度指标不重要，这也很重要。但是，让领导者脱颖而出的并不仅仅是这些量化指标。在我做为公司管理者以及传授正念领导力的经验中，我发现针对这个反思所呈现出来的特质都来自于丰富的个人阅历。这些人都接触过我们，激励过我们，让我们感受到他们的领导力。这些特质可以归纳为实现卓越领导的两种能力。

一是领导者与自身、他人和社会联结的能力。

与自身的联结是指忠于自己的价值观和道德标准，这是我们处于这个纷乱时代需要掌握的方向盘。

如何真实地与他人深度联结，体现出崇尚融合的组织环境与相互孤立、互不交流的环境之间的差别，而正是这种融合营造了互敬互重、相互合作的工作氛围。

与社会的联结来源于能够看到更远大的图景，而不受困於单一目标的囹圄之中。这种更加广泛的联结是伟大的组织展现其存在意义和激励员工的方式。在第1章巧克力召回的案例中，领导者们联结自己、他人和消费者的能力帮助他们最终做出了正确的选择。

二是领导者有技巧地发起变革与引导变革的能力。有技巧这一点非常重要，不是通过命令与控制，而是充满了好奇心和意愿，通过合作与倾听来领导。经常在最终决定变得清晰之前，我们需要安于模糊的不确定状态。同样是这种能力，能够让领导者愿意勇敢地站定立场，把企业与行业带向新的领域，将失败当作一种学习。

如果更加深入地研究这两项能力，我们会发现卓越领导力的四个基本特质：专注力、心智清明、创造力和同情心。虽然你可能还会想到优秀领导者所具备的一些其他的行为与特质，但根据我的经验，这四项是必然存在的。当其中一项或者几项特质缺失的时候，你的联结能力或者有技巧地发起、引导变革的能力就会大打折扣。

卓越领导力的四个基本要素（专注力、心智清明、创造力和同情心）都来源于我们头脑和内心的品质，并且可以通过正念领导力的训练来强化与培养，让我们来逐项了解一下。如图3-1所示。

图3-1　卓越领导力的四个基本要素

专注力

我听到越来越多的人为了保持专注而挣扎。在公司和商学院里，大家都意识到了保持专注的困难。我最近与一位顶尖商学院的教授做了交流，他向我询问了将正念领导力训练引入课程的可能性，因为商学院的学生普遍发现他们很难完成要求很高的阅读计划。或许你已经觉察到了如下状况：需要更加频繁地回顾之前读过的材料，或者读完一份资料花的时间比预期要长得多。在阅读文章、完成计划，甚至是在一次谈话中保持专注都是一件困难的事情。很多时候，尽管想要保持全神贯注，但我们的思绪会游走，分心于脑子里蹦出来的各种念头，包括沉浸在自己的思考里。

如此不稳定的注意力会导致什么后果呢？

当你分心的时候，你的效率就不会太高了。例如，你想留出一个小时坐下来写一份最近的工作报告。但是很快，你就因为新短信或者新邮件的提示音而分心了，你会不由自主地去查阅内容。就在你很快地回复短信、邮件或者查看一下脸书（Facebook）或领英（LinkedIn）上的最新动态时，5分钟就过去了。更糟的是，当终于可以回来写报告的时候，你还得花时间让头脑回到分心之前的状态，返回刚刚读到的背景材料当中去再次找回思路。这重新开始的过程会花费很多时间，更会打断深入发掘复杂的战略性问题和潜在机会所需要的持续的专注力。

另外一个失去效率的方式是在你与人交谈或者开会的时候。这种情况下你会失去与人当面的联结。你全神贯注、认真倾听的时候与对方建立的联结能够让人感觉得到了倾听，相反则会让人觉得没有受到尊重。

你或许会问，人们和你谈话的时候是否能发现你走神呢？当你与对方保持眼神接触并且不断点头示意的时候，他们会不会注意到你的注意力已经涣散，心已经在下一个会场了呢？他们当然会看出来。回想一下，当你有重要的事情向上级经理汇报，说话的时候你坐在她桌子对面，她直直地看着你，偶尔点头或者微笑一下，当离开她的办公室时，你会清楚地感觉到她根本没有在听。而你是怎么知道的呢？那是因为当双方的注意力集中到当下所述说的事情上的时候，将会产生一种说话者能够感觉到的联结。当人的注意力涣散很长一段时间之后，这种联结就消失了。

如果在工作中运用正念领导力的训练方法来强化自己的专注力，你就能够学会如何注意到自己的注意力从当下漂移开去了，并且能够学到怎样把注意力从涣散的状态重新转移到当前的工作中来。经过一段时间，你会越来越快地觉察到自己注意力涣散的时候，你会让心有更强的力量直面目标、保持专注。这会加强你与他人联结的能力，并且能让你面对问题与机遇时，更好地保持全神贯注。

心智清明

在繁忙的工作环境中，你会发觉自己急匆匆地从一件事情奔向另一件事情，以至于没有时间看清楚眼前的状况。你看到的只是自己期望看到的，或者说，是你想看到的。

很多情况下，我们都不会发挥内在的能力去挑战自己的假设并观察当下的实况。

戈登·麦肯齐（Gordon MacKenzie）是《绕着大毛球飞行》（Orbiting the Giant Hairball）一书的作者，也是贺曼（Hallmark）公司的创新先锋，他把这种盲目行为解释为对于某种模式的信任：

我们越相信某一个模式是事实，这个模式就会变得越僵化，越僵化，对我们的限制也就越大。这样有一种安全感，一种处于已知情况下，避开未知威胁的安全感。所以模式的两面性就体现在：一方面它能使人在已知的「坚实」的基础上，给人一以贯之的感觉；另一方面，如果没有正念觉察的话，它将成为一种会成瘾的麻醉剂，只是用来抵抗宇宙的不可预测性给人带来的痛苦，却让人远离完整的现实和一个充满无限可能性的世界。

在意识到自己受困于固有模式之中或者处于应激反应的工作状态下时，学会暂停是正念领导力训练的一部分，这能够发展出让我们看清当下的问题和机遇并从容选择如何回应的能力，当然这也可能意味着打破固有的模式。有时候，清明的心智会让我们决定对当前的情境保持按兵不动，尽管大家倾向于行动，但有时静观事情的发展才是最明智的选择。

培养保持心智清明的能力不仅能够让我们看清周遭的人和事物，也能更加明了我们自己。例如，当开始注意到自己对某些情境的应激反应、自身的条件反射设定（conditioning）与教育所过滤掉的一些我们需要看到的事情时，我们就会收获不少重要的发现，而这些发现往往能给我们带来重大的改变。

凯文是一位成功的企业家。当参与正念领导力训练之后，他开始注意到自己的一些变化。他说：「对自己的看法会影响我的领导方式。当我觉得没有达到自己的预期时，就会认为身边所有人都没有达到我的预期。一旦看到了这些想法会影响自己的领导方式，它们对我的限制就开始松动了，我做出了改变。」在凯文觉察自我评判并质疑这种评判是否有价值的过程中，同样也注意到，有时自己给别人提供的没事实根据的负面反馈很伤人。

世界变得愈加紧密，全球市场被不断拓展，而资源却越来越稀缺，旧的行动指南已经很难发挥作用了。我们需要那些能够看清当下形势的，而不只是对现实做出猜想和陈旧判断的领导者，这样才能对前进方向做出最佳的选择。我们需要能够对自己的头脑过滤器（filter）和条件反射设定有觉察的领导者，他们能够注意到自己头脑中评判的声音、面对无知的恐惧、面对风险时的不适、对失败的恐惧与寻求安全的旧有模式的倾向性。在这个自我觉察的过程中，领导者们能发现他们真实（authenticity）的自我以及与同事一起善巧实现变革的能力。要成为勇毅、正直的领导者，我们需要有明察当前现实环境的能力，并以此为基础形成新的行动指南。

创造力

正如哥伦比亚商学院（Columbia Business School）的威廉·达根（William Duggan）在其《战略性直觉与创新战略》（Strategic Intuition and Creative Strategy）一书中指出，洞察力（insight）的闪现是创新的核心因素，脑科学的最近进展使我们了解到，创造力的迸发需要给大脑留些悠闲的时间（slow time），心处于当下，往往能激发更多好的想法。同样，在《红线思维》（Red Thread Thinking）里，作者黛布拉·凯（Debra Kaye）的研究表明，我们需要把自己暂时从「以任务为中心」的思维模式中抽离出来，这样才有可能发现一种新的连接与关联。创造的大脑非常需要这个空间，但当我们的日程表上充斥着各种会议，待办事项清单长达几页的时候，这种创造力所需的空间几乎是不可能存在的。

创造性的解决方案与主意，在没有被持续不断的工作安排所压迫的情况下，更有可能出现。你是否注意到，为创新的解决方案的浮现设定期限的效果，远不如给心灵留出能激发创造力的额外的空间。有多少次你早上醒来便想出了解决方案，或者在洗澡的时候突然灵光一现。我们的心需要一段远离分析性思维的时间，从而酝酿出充满创造力的解决方案。

这是为什么呢？

事实上，持续的绞尽脑汁会阻碍每个人内心深处的智慧的涌现，这些智慧是我们持续学习和生命体验的积累，也因为其重要性被储存下来，当我们手忙脚乱，处于分心、不在当下的状态时，这些我们自身不断发展和继承下来的宝贵的资源就被掩埋起来，与自己失去了联结。

好消息是你可以训练自己的心智，从而与持续的心念之流建立一种不同的关系。在这个过程中，你能为创造力留出更多的空间。

同情心

同情心（compassion）来源于我们对痛苦的理解和缓解痛苦的渴望。同理心（empathy）能够将我们与他人的感受联结起来，有时也用作同情心的同义词，但就我的理解与经验来看，真诚的同情心超越了同理心。我们富有同情的心能够认识到，同理心只是基于我们对普遍人性（common humanity）的理解，而同情心时常会提醒我们，当看到他人正遭受痛苦的时候，我们与他们的差距仅在于时间与处境的细微差别，我们会感到一股要去缓解他人痛苦的冲动。

在培养内在的同情心时，我们也会看到，尽管有能力以某种方式去缓解痛苦，但有时我们却很可能选择逃避，这种逃避包括无视我们给别人或自己可能造成的痛苦。有多少父母会意识到自己批判性的言语给青春期的孩子造成的痛苦？当看不到自己是造成痛苦的根源时，我们很难去缓解痛苦。

培养同情心的第一步是对自己抱有同情。当开始对自己怀有同情的时候，我们就会愿意在生活中给自己更多的空间，从而看到自身遭受的痛苦，愿意给自己多些善意。

这对于我来说可不是一件容易学的事，也许对其他领导者来说也一样。在担任领导者角色的25年间，我有幸与社会各界的优秀人士一起工作，他们都是承担了很多责任与义务而且工作极其勤勉的领导者，他们总是把自己放在无足轻重的位置上。我们不认为自己需要关爱和同情，否则会让我们觉得自私和自我放纵。但其实每个人都需要同情，就像其他人性中美好的特质（如爱与幸福）一样，只有我们先将同情心给予自己，才能将同情心传递给他人。深入地了解我们自己与更好地敞开心扉是一个整合的过程。

同情心帮助我们了解自己与他人以及人类很多共有的相似之处，它帮助我们了解人与人之间的相互联结，并鼓励我们关注周遭人的福祉。作为卓越领导力的基本要素之一，它能让我们创造出迥然不同的工作计划，或者对我们的做事方式做出重大改变。同情心提醒我们：最好的领导者服务于他人并且也关怀自身的身心福祉。对于伟大的领导者来说，同情心是一股强大的引导力量，然而它却常常遭到误解，并在工作中经常被低估和排除在外，我们错失了多好的机会呀！

我们知道人类身体的能力可以被开发，从而增强力量、灵活性与复原力。现代脑神经科学告诉我们，我们同样可以发展心的内在能力，包括保持专注、心智清明、创造力与同情心。在接下来的章节中，你会看到如何通过简单的日常禅修练习与「有意识暂停」来开始训练你的心智，从而培养与加强各项能力。

目前，有影响力的人并没能发挥心智的全部能力来实现卓越领导，我们不能再承受这样的后果了。我们需要合适的工具和训练来对症治疗无时不在的通信互联（connectivity）、一心多用与信息超载所带来的负面效应。我们需要能够持续实现公司、员工与社会共赢的卓越领导。

许多不同行业的公司都逐渐找到了这种共赢的局面。我们看到的不仅仅是通过竞争和促销来做产品的市场营销，而是在鼓励消费者购买本公司产品的同时，将一部分销售收入转向对非营利机构的资助，如美国心脏协会、大自然保护协会和特殊奥林匹克运动会。这些营销活动既有利于销售，又能够激励员工，同时也能够支持非营利机构，从而实现共赢。

我们也开始看到一些企业转而寻求可持续的制造及包装方式。这些企业理解到这样做的涟漪效应，并且意识到：如果人类想要继续生存，就必须合理利用地球上有限的资源。它们发现自身做出的很多基于环境保护的改变，同样有利于商业。消费者越来越倾向于购买那些负责任的公司的产品。然而这些改变才刚刚开始，目前尚停留在小范围内，还有很多事情可以做。只要优秀的领导者有自己的空间能够去发掘各种可能性，那么寻找这些创新性的解决方案对于他们来说将是一个充满吸引力的挑战。通过正念领导力的训练及其应用能够创造出更多的空间，从而扩大此类项目的数量与范围，同时引发其他潜在的实现共赢的机会。

我们需要更多的人能够运用专注力、心智清明、创造力与同情心来实现卓越领导，我们需要与自己、周围的人以及社会都能良好联结的人，我们需要懂得如何巧妙地发起变革的领导人，我们需要能够身体力行正念领导力的男性与女性！

幸运的是，我们的领导者（其实包括所有人）都天生具备所需要的基本特质。关注当下的能力是与生俱来的，只需要利用一些训练来重新发现。我和同事们在正念领导力学院的静修营和工作坊中向客户公司的员工和领导者教授课程，总是不断听到有人分享说，这项体验与练习能够让他们用一种更加圆满和充满意义的方式去面对现实和人生。

一位来自马萨诸塞州的医生麦克如此描述他的体验：

在领导力训练中加入正念练习的特别之处在于：它不要求我与众不同，而只是让我更充分地成为真实的自己。

作为一名领导者，如果希望以创新且真实的方式去发挥影响，那么最好的方式就是充分地认识你自己以及明察周遭的情境。当能够做到这些，当能够用一种动态的方式去改变自身与外界的关系时，你身上拥有的潜在的正向影响将是无限的。无论你的行为是多么微不足道，也同样能够撼动山岳！

Finding the Space to Lead

保持注意力是我们真正的功课，必须坚持不懈。

——玛丽·奥利弗（Mary Oliver）

如果在谷歌上搜索正念禅修，在数以百万计的条目中，你会发现一大堆含糊不清的定义以及各式各样的练习方法。那么在这本书里，正念训练到底指的是什么呢？

目前社会上对于禅修和正念存在不少误解，因此让我们先来列出本书所不涉及的内容。

正念练习不是：

一种宗教信仰

一种清空念头的技巧

一种新纪元运动式的焚香唱诵的方法

一种放松的技巧

一种深呼吸的训练

一种消除压力的方法

正念练习是一种发展心的内在能力的方法，其中包括那些与卓越领导直接相关的能力（正如我们在第3章所见）。正念练习的美妙在于方法很简单（并不意味着容易），而且不需要特殊的设备来辅助。

（1）找到一个能够舒服地坐着的地方，身体保持安静和稳定。坐在靠背椅上就行，也可以用禅坐垫，但不是必的，坐在禅垫上并不会让你的禅更有成效。如果想要坐在地板的禅垫上，我在接下来几页的「日常禅小窍门」里提供了更具体的指导。

（2）有选择地把自己的注意力集中到一个特定的对象上。任何对象都可以成为正念禅的专注点，不过，在初学时，把注意力集中在你的感官能够轻易感受到的对象上，将会非常有帮助，例如自己的呼吸或是周围的声音。（在后面的章节中，我们会介绍把注意力集中于念头和情绪的练习。）

（3）当有意识地引导注意力时，对你注意到的任何现象保持开放的好奇心。没有必要去改变、控制或者评价任何你觉察到的现象。

（4）留意自己的注意力被带走或漂移的时候，并且把注意力重新拉回到专注的对象上。不要评价自己在这个练习过程中做得如何。

让我们来具体演示一下立刻可以尝试的正念禅。

找一个舒服的地方坐下来。

将注意力专注到呼吸进入身体与离开身体的感觉上。

无论你对呼吸感觉最强烈的部位是在鼻腔、胸廓还是腹部，把注意力尽可能地保持在这个部位，觉察随着吸气呼气所产生的感觉。

当你感觉到心神漂移的时候，比如开始盘算自己将要做的事情、预想将要与某人对话的内容或者在脑子播放小电影，请重新把注意力带回到呼吸的感觉上。没有必要改变正常呼吸的节奏，也没有必要进行深呼吸，仅仅觉察已有的感觉就可以了。没有什么要去改变、控制或者理的，只是留意一呼一吸间身体的经验。

听起来是不是非常简单？尝试一下这个练习吧，就10分钟。

也许和大多数人一样，这个小小的练习会让你感到十分惊讶。尽管想要竭力专注于相应的感觉，例如吸气时胸腔肋部的扩张与呼气时的放松，但很快你就会被晚饭的计划、周围的声响或者身体某处的不适等吸引而分神。

哪里出了问题呢？

其实压根没有什么问题。

你只是有机会体验了一下心神游移的实相，尽管想要专注于呼吸，我们依旧有必要经常拽回自己的注意力。当今时代，我们的心不断地被拉扯到各个方向，所以心的状态是躁动不安的。我们几乎再也不能全身心地投入到任何事情里，而是生活在一种持续的局部注意力（continuous partial attention）的状态之中。对于我们来说，训练自己专注於单一对象的确会显得有一些陌生。

心不停游移的模式所带来的问题是，当需要专注于一件困难的事情或者一次有难度的交流时，我们会时常发现自己甚至在极短的时间内都不能保持专注。虽然大多数人都没有接受过专注力的训练，但我们自己就能够用这种简便的方法来开始培养和强化内在的专注力。

尽管练习的基本框架是简单的，但在实际练习中，仍然需要自制力（discipline）和对自己的同情心：自制力能让不停游移的心重新回到所专注的对象上，同时对自己的同情和友善能让我们在带回注意力时更加自然，不带批判。

假如你是习惯于用强烈的自我批判来激励自己取得成功的人，这样做的难度会非常大。试着放下评判，仅仅是在注意到分心的时候，重新带回注意力而已。我曾经听到一个禅修老师把这个过程比作训练小狗听话。当小狗的注意力从正在学的东西上移开的时候，你要自然而坚定地引导它回到训练上来。这个比喻既贴切又幽默，我一直非常喜欢。我们在训练小狗的过程中都能保持耐心与关爱，为什么要对自己过于苛刻呢？

这是第一种日常的禅修练习，花点时间每天进行两次，每次10分钟。这是重要的基础练习，因为当深入具体的正念领导力训练时，需要注意力的集中和保持来为你创造出心的空间，并且它也将帮助你去探索如何把正念练习融入生活中的方方面面。所有这些练习都让你活在当下，这对正念领导力的培养是非常必要的。

正念禅修需要有规律地保持并不断重复练习才能发挥作用。正如规律性的锻炼能发展身体内在的能力让我们变得更加强壮、灵活与柔韧，日常的禅修练习能开发心智的能力，让我们的心更加有复原力，反应更加敏捷，也更加清明。在认定「我已经挤不出一丁点时间来了」之前，请问一下自己，清晨和整个白天，难道真的找不出两段10分钟的时间吗？你做的每一件事情都比心的练习重要吗？你能放弃一些事情来给日常的禅修练习腾出时间吗？如果你和我所认识的许多取得巨大成就的领导者一样，也许记住下面这句话会很有帮助：当运用正念来培养和展现领导力的时候，你不仅仅是在帮助自己，同时也会变得更有能力来帮助他人。

（1）每天两次10分钟禅练习的效果要好过周六来一次1小时的练习，持续练习很重要。

（2）如果你发现直接静坐10分钟很困难，试试在练习之前散个步或者做一些其他练习。

（3）如果坐在椅子上，请将双脚平放在地板上，竖直背部、脖子和头部，双手自然地放在大腿上。

（4）如果想坐在地板上，你可以叠一张毯子，上面放一两个枕头，或者也可以用禅坐垫。双腿盘在身前，坐在坐垫的前半部分，骨盆微微前倾，双膝触地。双手自然地放在腿上。（如果这个姿势让你觉得不舒服，就请坐在椅子上。记住，使用禅垫并不意味着可以成为一名更好的禅者。）

（5）如果你错过了一天或者几天的练习，只要重新开始练习就可以。日常禅练习在你接下来的10分钟内就可以完成。

在最近的一次正念领导力工作坊中，处于职业生涯中期的工程师玛莉亚，在下午练习结束时深深叹了一口气。当我问她是否有什么想表达的时候，她说有挫败感，因为自己没有进入禅修状态。她接着解释，在上午的练习里，她能够长时间地把注意力集中在呼吸上，只需要偶尔把注意力拉回来。但是，下午练习时，她感到自己不断地被关于家人和正在处理的新任务的想法或者其他学员的咳嗽声所干扰，因此经常从呼吸上分神，这让她觉得非常不舒服。

我提醒她正念练习的方法是，觉察到分心的时候，就把注意力引回到所关注的对象上，也就是呼吸的感觉。我问她这是不是自己在练习的内容。她停了一下，回应道：「是的，但是我认为，下午的练习应该和上午的练习一样，心较少地受到干扰。我非常享受上午那种广阔的感觉，希望能够回到那个状态中去。」

玛莉亚的挫败感来源于她给自己的体验设定了预期，这恰恰会妨碍我们进行日常禅修练习。玛莉亚所认为的一次「糟糕」的禅修练习，只是当时她的心的活动状态的体现而已。练习本身并不「糟糕」，只是她主观上认为每一次禅修练习的体验应该是一样的，事实上并不是如此。你要训练自己的心，使其能够觉察到什么时候注意力会漂移，并且重新把注意力带回来，这需要不断的练习。这就是开始训练心的方法，可以使你在一天中其他的时间里哪怕没有禅修也能保持专注力。如此一来，对于喜欢做白日梦，或者工作的时候想着家里而在家的时候想着工作的惯性行为，你不会再觉得无能为力，而是学会了觉察什么时候自己虽身处一地，心却远遁他方的状态。最重要的是，你学会了如何把注意力带回当下，在练习过程中注意到的不断游移的心正是整天伴随着我们所有人的活跃的心智本身。通过正念练习，你能够开始锻炼保持专注的能力，逐渐学会更好地活在当下。

我们大多数人整天花很多时间坐在办公桌旁边。在我任通用磨坊食品公司高管的15年间，每天很大一部分时间都坐在办公桌前、会议室内或者同事的办公室里。很自然地，我就想开发一套人们工作时坐着就能进行的禅修练习。

如果在工作时间能腾出10分钟，找到一个相对安静的地方，那么桌椅禅修就可以成为你每天两次10分钟练习中的一次。你或许需要想点办法才能找到一个安静的地方。很多学员告诉我，他们走出办公室，找到一间空会议室做练习的效果最好。有些人在午休的时候，走出办公大楼，坐进自己的车里练习。虽说叫作桌椅禅修，但并不一定非得要有桌椅才行。任何你可以安静地坐下来练习的地方都可以，甚至在飞机上也可以。

开始桌椅禅时，先把注意力集中到呼吸的感觉上。当你准备好了，将注意力转移到脚底，开放地觉察能注意到的一切。或许你能够觉察到脚底由于双腿的重量而承受的压力；或许你注意到脚底很温暖或者是冰冷的。只是觉察，不要去评判，也不要想东想西。如果你的心游移开了，就自然而坚定地把注意力重新带回来。

接着把注意力依次转移到脚背、脚踝、小腿、膝盖等，逐步扫描整个身体，觉察身体的触觉、不舒适以及那些感受不到任何触觉的部分（例如，也许你现在觉察不到肩膀上的任何感觉）。没有必要去特意搜寻感觉，继续逐渐扫描身体的过程，花些时间，以开放的心态去感受。

这个禅修练习是培养专注力的另一种方式。它的价值在于能搜集身体中那些被你经常忽略或者没能充分理解的重要信息，这些信息可以分为两类：一类是关于我们身体健康方面的信息，我们会在这一章里详细阐述；另一类是关于我们情绪方面的信息，这会在第12章具体介绍。

当扫描整个身体时，你会觉察到不同的触觉，包括身体有些部位感到发紧、酸胀或者疼痛。或许你还会整体感觉到困倦甚至病怏怏的。对于很多人来说，这些发现都让他们要么是对自己当前的身心状态感到惊讶，要么是因为之前自己竟然对此浑然不知而感到惊讶。这些感觉是身体的语言，有觉察的时候，你会更加清晰地听见身体正在向你诉说的声音。实际上，人类不仅能够通过皮肤上的神经末梢来获得触觉，我们同样有内感的能力，就是能感受到身体内部发出的信号。如果这是人类固有的能力，我们为什么不能始终留意到这些信息呢？

有很多种可能的答案：或许过度繁忙、永不停歇的生存状态没有给我们留下必要的关心自己健康的空间，或许工作中的完美主义倾向也没有给我们生病和疗愈留出足够的时间。我们许多人受到的训练就是让自己带伤上阵，并且在追求卓越的过程中升华这种痛苦。因此，当我面对一群领导者，问他们有多少人注意到，自己只会在周末或者休假的时候才生病时，他们纷纷举起了手。这是为什么呢？也许只有在那短暂的假期里，平时被压制的身体信息才有可能被聆听。如果停下来反思一下，我们就会发现，如果身体感觉被忽略的时间过长，身体的反应就会逐渐加强，直到不能再被压制，而往往到了那个时候，我们就会出现严重的健康问题。

桌椅禅修是让你收集并倾听身体信息的方法。利用这些收集到的信息，或许你可以做出一些简单的选择来好好照料一下自己——多做几次伸展运动来缓解背部的疼痛，调整一下睡眠时间来缓解长期疲劳的状态，或者改变饮食来减轻胃部的压力。桌椅禅修是一次10分钟的身体检查，或者说，更是一次10分钟的与自己身心的联结。

现在看看你的日程表，挑出明天可以做练习的两段时间，没必要把这个看作是接下来你一辈子要做的事情，只要腾出明天练习的时间（两个10分钟的片段）就可以了。一次计划一天是开始的最好方法。无论你选择专注呼吸、声音的练习，或者是桌椅禅修，任何的组合都可以。如果你习惯于每次都做专注呼吸的练习，也没有问题；如果你喜欢组合各种练习方法，一次练习专注于呼吸，下一次练习身体扫描，同样也很好。创建一个适合你自己的日常练习方法。

温和、耐心地开始你的练习，这是一项新的训练。正如开始一项健身计划，全新的心的训练同样需要信念与自律，很多时候你需要重新启动练习。勇敢地面对并且享受对于自己内心的新发现吧！

自然的乐章永不休止，她的寂静只是暂时的停歇，而不是终止。

——玛丽·韦伯（Mary Webb）

假如你和我们大多数人一样，已经习惯于持续的忙碌（不停地在会议、电话和谈话之间切换），而大多数时候，你并没有全身心地投入其中，甚至有些时候根本就心不在焉。

持续的间断注意力已经成为美国（也许暂时还不是世界性的）的流行病。我们用自动导航的模式过着大部分甚至是整个生活，并相信这就是面对眼前快节奏、充满干扰的世界时必须采取的生活方式。好像如果没有生活在这种持续单调的状态中，我们就会落后，甚至失败。这样的工作状态对于个人、对于职业的代价是什么呢？媒体上几乎每天都在报道高压力下产生的各种生理与心理疾患的科学研究，并且数量在不断增加。对于我们来说，只需要调查一下自己和周围人的经历，就可以知道问题的严重性。在你的圈子里，有多少人在服用安眠药或者抗抑郁药呢？是否有人通过酗酒或其他一些成瘾性的行为，例如购物、暴食或者过度工作，来试图对抗那些身心症状呢？我们是否会常常纳闷为什么自己会错过一个重要的事实或者竟然能说出那么一句冷漠的话来？我们知道自己能够以一种更加专注、更加充满同情心的方式来生活，但或许我们已经相信：在目前快节奏与复杂的社会，这么做是不可能的。

多年来，我收集了许多参加七周正念领导力与身心健康课程的各层级员工课程前后的对比数据。这些问题都是有关工作表现的，其中有一个是让参与者自评「每隔多久你就会觉得自己处于自动导航模式，从而对正在做的事情没有太多的觉察？」令人惊讶的是，将近60%的参与者回复他们经常处于这样的工作状态之中。

如果假设这是员工们对于该调查的普遍性反馈，作为公司的管理者，我们又该采取一些什么样的行动呢？我们是否已经创造了一个让员工们习惯于在工作中采用自动导航模式的工作环境呢？如果是这样，那他们的专业性、工作质量、创造力、生产效率甚至基本的人格尊严（human decency）难道不会受到损害吗？当不能完全临在（fully present）地看清我们当下的选择所蕴含的潜在影响时，道德伦理缺失的可能性又会有多大呢？

你自己在工作日的状态又如何呢？你是否经常觉得如果有透口气的空间，就能在某件事情上做得更多更好呢？甚至当你完成了工作，并且大家都对成果表示满意的时候，你是否还有这种感受呢？这种感受的出现是否更与达成结果的过程相关，而不仅在于结果本身呢？

正如在第1章中提到的，当我问领导者他们希望在哪方面得到更多的时候，他们的回答不是资源，也不是权力……

而是空间！

我们需要更多的空间来摆脱机械单调的状态，专注于重要的事情，而不是被各种要求重压着的车轮牵着走；我们需要更多的空间来庆祝团队创造性的工作；我们需要更多的空间来支持肩负着发展重任的人；我们需要更多的空间来倾听自身的智慧。

要想抵制这种渴望空间与时间的恼人的感觉，你必须有创造性。生活不太可能一下子变得简单，你也不需要让生活变得简单，就能在自己的生活中创造出片刻的空间，方法便是：可以经常做我称之为「有意识暂停」（purposeful pause）的练习。

这是当我们意识到自己身处混乱的环境，有意识地选择集中注意力的时刻。例如，你注意到身处一个会议里，但自己的心却在遥想将来或者回忆过去，几乎没有专注于会上他人的发言。这时候，你就可以利用一个简单的练习将注意力重新带回到会议室里来：你需要做的只是花些时间感受自己的呼吸、聆听四周的声响或者觉察身体内的感受，从而有意识地把注意力带回当下。你没有必要闭上眼睛或者做禅修状，只需要有意识地让心暂停一下。

当暂停的时候，你会感受到自己忙碌的头脑安定了下来。这是什么原因呢？因为你的心回到了当下，放下了那些会阻碍自己活在当下的念头。呼吸的感觉、体内的其他感受以及周围的声响都只能在当下感受到。你无法感知将来的或者过去的触觉，无法听到上一个会议中发言人的声音，也无法听到晚些时候下班列车的汽笛声。你吸入空气，胸腔和肋部扩张的触觉只有在当下呼吸的那一刻才能感受到。当有意识地把注意力集中到触觉与声音上的时候，你对周遭的情况以及自己身心的感受就会更加清醒。当来自过去与未来的干扰有所减轻的时候，你就能更清楚地看见当下的情况，然后带着更清醒的意识去选择所要追求的目标。

随时都可以做到有意识暂停：你可以立刻觉察下一次呼吸的感觉，或者脚掌触地的压力感，并不需要一间安静的房间或者禅修垫。无论你身处何地——在一场会议里、一个电话中，或者是在赶往下一个约会的路上，有意识地将注意力集中到身体的感受上，是打断漫无目的思维、缓和剧烈的脉搏以及释放由于思虑过去或将来所引起的喉间紧张感的有效方法。当暂停机械单调的工作，仅仅花很短的时间练习这种方法，你的身心就有机会清零，让你更清晰地看待周遭事物，让你能对事情做出合理的回应而非应激反应，让你能够关注直觉发出的信号。

20世纪最伟大钢琴家之一的亚瑟·鲁宾斯坦（Arthur Rubinstein）在临近生命的终点时，接纳了一位年轻记者的采访邀请。因为当时他的身体非常虚弱，记者被要求问题要尽量简短。她斟酌了一下采访内容，最终选择了一个自己最想问的非常简单的问题……

「是什么让您弹奏的音乐听起来如此特别？」

大师很快就给出了答案：「我对于音符的弹奏并不见得比很多同行高明，但是音符之间的停顿……啊，那才是最重要的区别！」从一次停顿的沉寂之中，迎来的是下一刻更加清晰、更加温暖、更加灵光四射的瞬间。对于音乐来说是这样，对于领导力也同样如此。

能否有效地将有意识暂停融入每天的工作中，直接与你平常不断的正式练习有关。如果在日常禅修练习中已经熟悉了如何把注意力集中到呼吸的感觉上，你会发现，当在等待一次发言的时候，自己就能更轻易地把注意力集中到这些感觉上。当学会不断地在日常自动导航的工作状态中嵌入有意识暂停，你就会开始注意到这些短暂的正念时刻是如何重塑下一刻的。

几年前，我有机会给一个企业部门所有的员工教授日常禅修练习和有意识暂停，该部门以培养创新能力作为其最主要的目标之一。在与员工们交流的时候，我了解到：大家都普遍感觉如果要发展强大的企业创新文化就必须让员工拥有更多开放的时间与空间。

他们告诉我平时没有时间随意地交谈，也没有时间听取已完成项目的报告，或者对正在进行的项目做中期回顾，也没有空间来聆听自己内心的想法并且与一些同事交流。他们不停地从一个会议赶到下一个会议，完成一项接着一项的任务，不知道其他任何更有效的工作方法。

正念领导力的训练能帮得上忙吗？

我不知道，但是我的确非常清楚他们描述的工作状态，并且也注意到自己以及其他参加正念训练的人在领导力方面的变化。然而，这会对创新产生什么特别的影响吗？该部门的领导者已经下定决心要尝试一些不同的方法，所以，我和员工们一起接受了这个挑战。

我们先召开了一个部门会议，跟大家讲解了一下计划尝试的内容，并且让整个团队体验了一下简单的日常禅修练习。尽管对团队成员来说，一起坐在会议室开会的情景他们都很熟悉，但却从未体验过一起安静地坐着，然而很快，整个会议室就沉浸在宁静的氛围之中。第一次的练习为整个新方法的探索过程奠定了基调，也就是先训练正念领导力，然后再探索崭新的、具有创新性的工作流程与方法，从而为整个部门营造出更具创造力的工作氛围。

我要求每个人从自己一天的日程中腾出10分钟时间来做日常禅修练习，接着又引入了有意识暂停练习，并且要求大家每天找到两个地方来进行有意识暂停。我们建立了一个内部网站来让参与者更好地了解有意识暂停，而且可以在上面交流练习中遇到的困难。

一个月之后，整个团队再次聚到一起共修，并且交流他们在尝试有意识创造心理暂停和空间时的新发现。一开始，所有人都提到每天记得日常禅修练习和有意识暂停是一件很困难的事情。旧的习惯很难被一下子改变，这需要强大的自律和意愿。他们注意到，时间总是在繁忙中飞逝以至于总是忘记了练习，但他们同时注意到，随着日常禅修练习时间的增加，在忙乱中找到自我的能力也不断加强了，随之增强的还有将注意力引向身体感觉从而回到当下的能力。

大家纷纷谈论了自己的新发现。不少人惊讶地发现，他们有头痛和背部紧张的症状。不出所料，他们开始困惑自己为什么会有这些感觉，自己又能做哪些不同的选择来减少不适甚至彻底改善这些症状。

参与者们还提到，他们开始发现每天自己那种不经思考、一成不变的生活方式。有意识暂停开始产生了影响，让他们能够在与丈夫或妻子、同事、密友和孩子进行重要的谈话时保持全神贯注。

一位工程师说道：「我注意到儿子是冲着我的皮带扣在说话，而不是对着我的脸。」随后他就蹲下来，立刻注意到面对面使父子之间的交流产生了变化。一位经验丰富的经理分享道：她发现自己希望成为团队强有力的支持者的愿望受到了阻碍，因为她的心只能把部分注意力集中于当下。例如，当一位直接向她汇报的员工走进她的办公室，而自己却仍旧在想着刚才发送的邮件，后来她在开始下一个会议之前，就关上电脑屏幕，花一些时间练习有意识暂停，从而让自己做好心理上的准备。（不久她从360度反馈报告中发现，自己的团队成员感到比过去任何时候都得到了更多的倾听与支持。）

我给该部门员工另一个有意识暂停练习的建议是在上下班开车路上不要分心打电话或者听音乐。单纯地专注开车：觉察路况、其他车辆、声音、方向盘转向以及踩动踏板的触觉，以及有多少次自己的注意力漂移开，等等。当人们尝试这个练习的时候，他们经常说起的是「我从来没有注意到自己的车一直在发出一些怪声，应该去检查一下」，或者「我在这条路上开了20年车了，从来没有注意到如此美丽的日出场景」。一位年轻的母亲发现，安静的开车环境能为她提供一个内心转换的空间，让她在到家后能专注于她的家人，而不是仍旧听着语音邮件，心里想着明天要做的事情。在上下班路上把心沉静下来是一个颇有裨益的练习。此外，这个练习会让你更明白，如果心不在焉地驾驶着重达2000磅的潜在致命武器，将会导致什么样的后果。

在每天的日常禅修和有意识暂停练习的基础上，该部门的正念领导力训练更深入了，开始着眼于培养创新能力。我们探索了如何才能有助于发现和挖掘创新机会的空间，而这是很多同事觉得比较欠缺的。我给每位参与者发了一个记事本，让他们放在电脑旁边，并且要求他们每周至少抽出半个小时作为专门的开放空间。在一周内，每当员工们想到什么事情需要自己花更多的时间去探索的时候，他们就会写在记事本上。然后，在自行安排的一周开放时间里，可以翻开记事本，选择思考其中的一个或多个问题。我们用一个大富翁游戏里的名称「免费泊车」来命名这个记事本和日程上安排出来的开放时间。

如果玩过大富翁游戏的话，你应该记得当停在「免费泊车」那格上的时候，心里是多么高兴。因为在那个地方，你就可以松口气，而且如果你玩的大富翁跟我的版本一样，还很有可能因为前几次付的罚款而得到意外的财富。所以，用「免费泊车」来命名真的是个很棒的主意。

员工们在「免费泊车」记事本上记下了各种各样的内容，有「找个没有干扰的时间看一些调查报告」「找时间联系一下行业专家」「找时间在周五清理一下桌面，这样下周一就可以看见一个干净的地方了」。一些人发现，他们必须在预先安排出来的「免费泊车」的时间里，离开自己的工作区域去思考问题，否则又会被繁忙的节奏带着跑了。

也有些人发现，他们可以与其他同事一起利用「免费泊车」的时间，这样他们就有固定时间来一起探讨些新想法。有意识地留出开放空间的练习成为一个关键因素，这让他们认识到，拥有喘息放松的空间会带来很好的创新成果，而不能指望在日常工作的旋涡中就自然会产生创意。整个团队因为受益于更多的空间，开始能够越来越熟练地看到新的机会。

团体的成员分享了许多关于改变的故事，包括心智更加清明、更多创意以及更高的工作效率。例如，一位主管分享了他们团队为来年全公司将要推行的一项行动计划命名的故事：整个团队在过去六个月中都没有拿出很好的命名方案，眼看最后期限就要到了，他们没有安排更多的头脑风暴会议，而是决定留出时间让每个成员运用他们学到的新方法去独立思考。在一次安静的开车过程中，一位团队成员头脑中冒出了个新名称，于是就告诉了同事们，他很惊讶于灵感的迸发不是由于高强度的分析思考，而是来自给心留出休息的空间。

与这些具体事例同样重要的，还有一些参与者感受到自身生命状态改善的直接利益。当运用这种新的心智模式工作后，他们非常兴奋地发现这个练习相当特别，可以让自己更好地面对生活中的忙乱纷扰。正念领导力练习并不要求他们改变自己的生活，转向慢节奏或者减少工作量，而是通过培养人们内在的力量，让大家能够更清醒地选择如何利用时间。

当有机会把有意识暂停融入日常生活中时，参与者们开始感受到了真正的差别。透过一些简捷却重要的方法，他们开始探索如何才能让生活变得更加充实，而不是整天处于自动导航的状态。没有必要抛下任何事情或者放弃自己的工作，大家只是能够更清楚地觉察到当下的现实和自己的应对方式，从而对有意义的行动做出一个清醒的选择。

现在，列出3个你能够在一天当中进行有意识暂停的地方。无论白天或者晚上的任何时间，你都可以有意识地将注意力集中到某个对象上，当心漂移开的时候，把注意力引回来。直到这项练习成为日常生活的一部分，可以把它记到你的日程表当中，或者在汽车仪表盘、浴室镜子上贴一张便签来提醒自己，这对坚持练习会很有帮助。以下是一些实用的建议：

用正念的方式刷牙：注意牙膏的味道、流水的声音以及水温。

用正念的方式喝清晨的第一杯咖啡：感受咖啡的芳香、杯子的温度以及舌尖醇香的口感。

用正念的方式下车走到目的地：感受身边空气的流动、脚掌触地的感觉，聆听四周的声响。

用正念的方式开车上下班：静静地开车，不听收音机，不听语音邮件，聆听四周的声音，并且感受方向盘、踏板、坐垫以及皮肤上空气的触感。

用正念的方式吃午餐：不要上网或者发信息，专注于你如何给身体补充营养，专注于食物的色香味。

每隔几周，挑选一个额外的地方进行一次有意识暂停。你会发觉自己更加平静，更加充满能量。发现这些能够将自己从不停地计划未来和忧虑过去之中抽离出来的时刻，会让你的身心得到放松，重新充满能量。

我得到过的最好的褒奖就是：有人问我的意见，并且聆听我的回答。

——亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）

贝丝是一家大型销售公司的高级主管，外出几天之后，她回到办公室，看到的是满满的收件箱，里面都是要处理的事务，还有一份比平时更加紧凑的日程表。她花工夫查阅了一下日程，看是否能够将其中某些事项取消或者推迟，这样就能在一天之中喘口气。她把目光停留在了上午稍晚将要进行的一次很有挑战的辅导面谈，她想换个时间以给自己更多时间来准备。面谈的对象是一位目前业绩表现正在下滑的中层员工凯瑟琳，她的退步看上去更多的是因为态度而不是因为能力。凯瑟琳正面临困境，这次辅导面谈是帮助她提升业绩表现的最后一次尝试。如果贝丝的辅导不奏效，那么这位年轻女性将会面临被解聘。

几周之前，贝丝主动要求和凯瑟琳一起做这次最后的尝试。她们安排了每周的面谈来安排一周的具体工作，并在下次会面中进行回顾。由于凯瑟琳的职业生涯面临中断的风险，贝丝决定还是按时完成这项任务。她把这次会面留在了日程上，重新安排了其他的一些工作后，走出办公室前往当天的第一场会议。

不出所料，会议一个接着一个，到了与凯瑟琳会面的时间，贝丝匆匆赶回办公室，凯瑟琳正在等她。她们互相打了招呼，贝丝直奔主题，问道：「任务进行得怎么样了？」凯瑟琳快速且简洁地回答说：「我没做！」并且她也不想说明具体的情况。

后来贝丝告诉我，当听到凯瑟琳的答复时，她觉察到了当时自己身心的反应，「我能感觉到挫败感与愤怒从脚趾一直上升，充满了整个身体，并且注意到内心的念头直接想让自己说出通常会说的一些话。比如‘你不在意会被解雇吗？你为什么这么不负责任？’甚至是‘你难道不知道我本来有其他事情可以做，却抽出时间来跟你见面吗？’」

但贝丝同样可以感受到自己的同事身上可能发生了什么不寻常的事情。她暂停了一下，允许自己感受了几次体内的呼吸，放下了那些应激性的评判与质问，问道：「你还好吗？」于是凯瑟琳开始抽泣起来，最后告诉了贝丝过去几个月里发生在她身上的不幸。她的丈夫被诊断出患有退化性神经疾病，哪怕是得到最好的医治情况也不容乐观。几周之前，她的丈夫决定放弃一切治疗。而在上周，凯瑟琳发现自己也开始自暴自弃了。

如果那天贝丝像往常一样匆匆结束了交谈，并且发泄了自己应激性的评判的话，她和凯瑟琳之间就不可能建立这样的联结。她不仅仅听到的是表面的几句话，而且能花时间关心并询问凯瑟琳个人的状况，而并不仅仅是她的工作任务。贝丝的方式让凯瑟琳觉得可以安全地倾诉她目前的状况。

对于贝丝来说，有意识暂停让她意识到凯瑟琳可能有一些潜在的重要事情没有告诉她。后来她告诉我，自从那次会面以后，她开始怀疑自己过去曾经有多少次其实没能真正地弄清楚当时沟通的内容。

电气工程师们有一句行话叫「减少噪声，捕捉信号」，这也简单明了地指出了正念沟通的核心。很多时候，「噪声」就是那些阻碍我们专注于当下的干扰。我们忽略了对话中的一些内容，往往是因为自己的注意力漂移了，哪怕就坐在桌子边上，眼睛还直直地注视着对方。我们没有听其他人的讲话，也时常不倾听自己内心的声音。正如在贝丝和凯瑟琳的案例中，如果贝丝没有花足够的时间暂停下来体会一下自己的身心感受，她原先的应激性想法就可能使面谈走向一个完全不同的方向。

有些时候，噪声就在我们自己的头脑中。有多少次我们注意到自己在会议上讲的很多事情都是重复的，我们经常纳闷五分钟之前已经回答过类似问题，为什么他还会问这个问题；或者有人十分钟之前已经做过类似评论，为什么还有人提出来；再有，当人说出一些与当前的议题完全无关的话时，我们会怀疑她从始至终有没有在会议室里。到底发生了什么？这些与会者的行为难道只是由于没有在听那么简单吗？

当全神贯注于准备发表自己的评论或者提出问题时，我们很难做到专注于当下正在讲述的事情。当在心里一边准备着，一边想要在一个快速进行的会议上找到机会讲话的时候，我们基本上就不可能聆听并且吸收其他人正在讲的内容，是这些噪声阻碍了聆听。在如此低效的沟通中所造成的生产力浪费是非常惊人的，而且代价巨大。相反，如果能够专注于倾听，并且在自己的心受困于噪声时能够重新带回注意力的话，我们就能够吸收较完整的信息。设想一下，如果在会议期间所有人都能够保持专注，那效率会有多高；如果我们花时间来倾听并就当前话题坦诚地发言，会议质量会得到多大的提升！我还没有遇见一位员工或者领导者不认为，每天被各种会议所淹没，实在是浪费了太多的时间。正念沟通练习能对此产生帮助吗？

《洞察力对话》（Insight Dialogue）的作者格雷戈里·克莱默（Gre-gory Kramer）提供了一套正念沟通的方法，已经运用于正念领导力训练之中。这套方法包括了四个步骤。一旦运用纯熟，这四个步骤可以全部在瞬间完成。

第一步就是暂停。在暂停期间，有机会来检视（check in）一下自己的状态，你可以利用呼吸或者双脚踏地的触觉来将自己带到当下，从而以脑、身、心全然的临在进入沟通当中。

第二步是对当下的情境保持开放。必须是真正的当下的实况，而不是你的想象或者期望，这一步听起来很简单，但实际上却可能是最难做到的。我们带着自己的生活经历来面对遇到的一切，因此经常会将自己的期望带到沟通当中，而这会干扰倾听的质量。领导者肩负着相当大的责任来达到目标和实现预期的量化指标，而这份压力往往会过滤掉他们听取「不期而至的信息」（unexpected message）的能力。当今世界，变化在快速发生，任何时候我们都可能发现自己面临着新的未知：市场会变化（想想2008年的年末），外在环境会变化（想想流感爆发与海啸侵袭），同时我们个人的处境会变化（想想凯瑟琳的遭遇）。每个人都必须对当下现实保持开放的心态，这样我们才能既灵活又高效。像贝丝一样，在选择中还能够充满同情心与技巧。

第三步是深度聆听，并且当觉察到自己的注意力漂移的时候将其引回来。这需要倾听自己的声音，在倾听他人讲话时觉察自身产生的感受与想法。我们需要全神贯注地吸收他人传递的信息：他们的语言、身体姿态、能感知到的情绪，等等，这些都是在联结中产生的丰富的现实。

第四步是带着不伤害的意愿说出真相。作为领导者，我们需要重视并且鼓励这一点。这不仅需要邀请同事和团队的其他成员来做到，还需要创造一个能让所有人安全地说出真相的文化。

我见过的唯一有效的方法就是领导者以身作则。例如，如果领导者本人把「坏消息」看作是所有人学习和让公司变得更有复原力的机会，而不会影响说真话员工的职业生涯的话，真相很快就会成为公司内部交流中的重要内容。

当公司文化变得越来越习惯于说出真相时，发言者必须理解他们有义务在说话时带着不伤害别人的意图，这一点会变得越来越重要。说出真相并不意味着你可以随意侮辱和诋毁他人，也不单是出于有利自己职业发展的原因。正念沟通的过程中，说出真相的目的是能服务于同事、公司或者整个社会。

但是，当领导者真诚地承诺要培养坦诚的文化时，说出真相的行为将会有助于发言者的职业发展，我们可以在福特汽车公司的案例中看到这一幕。艾伦·穆拉利（Alan Mullaly）于2006年被任命为福特的首席执行官，当时公司正处于每年亏损数十亿美元的状态之中。每周穆拉利都会召集团队成员开例会，并要求每位高管用一套红绿灯系统来评估公司的进展：绿色表示一切正常，黄色表示存在一些忧虑，而红色表示存在严重问题。在他上任的前几个月，尽管公司经营状况正不断地下滑，但当问及进展的时候，所有高管都亮出绿灯。穆拉利非常忧虑，终于，一位叫马克·菲尔茨（Mark Fields）的高管举起了第一个红灯。我们可以想象当菲尔茨承认存在问题的时候，会议室里所有人交头接耳、眼睛圆睁的情形。首席执行官说道：「眼光很独到，马克！我们可以做点什么来帮助你呢？」菲尔茨想在今后四年内扭转福特在北美的业绩，从创纪录的亏损到前所未有的盈利。2012年秋天，他被任命为公司的首席运营官。穆拉利邀请所有人说出真相，当菲尔茨抓住机会来测试这次邀请是否真诚的时候，艾伦·穆拉利表现出了言行一致。

相反，当真相并不是日常交流中所期望出现的时候，有时是因为员工们相信没有人希望听到坏消息，并且只有那些没有团队精神的人才会提出不同的意见。尽管表面上看着很和谐，但这样的企业文化是使人窒息的，员工们会较少地参与到公司事务中去，整个公司就会缺乏创新。真相往往会形成阻力，而阻力本身是有益处的。正如越战纪念碑的华裔设计师林璎（Maya Lin）曾经说道：「没有阻力，我们就无法飞翔。」

有效学习正念沟通的方法就是将其运用到日常生活与工作的情境中去。可以先用一些练习作为开始，同时也为将来特别忙乱的时刻做好准备。第一个练习试图让你更加熟悉自己在对话时的身心反应，并且看看从那些反应的搜集中你能有什么样的洞察和领悟。

舒服地坐着，慢慢地阅读下面关于正念的品质及定义。特别留意身体的感觉。你是否感受到了一些紧张？是否有些语句让你产生了共鸣？同时留意这些内容会激发什么样的想法与情绪。对觉察到的所有现象保持好奇，无须分析或者拒绝。

接纳（acceptance）：在当下如实地看、感受与承认任何事物。接纳并不意味着被动、无奈或者同意，而是经由对当下清晰的认知来采取下一步行动。

放下（letting go）：允许改变发生，而不紧抓着自己的想法、感受与经历。这是一个有意识的行为，并不意味着压抑与遗忘。

开放（openness）：带着新鲜的眼光看待一切，留意那些可能会阻碍全新视角的态度与意见。

慷慨（generosity）：带着关怀与同情之心安住当下，不去希求获取、认可或者回报。

暂悬评判（suspending judgement）：不偏不倚地见证（witness）以及公正地看待事物，觉察每时每刻的当下，不去评价和归类。

同理心（empathy）：一种感受与理解他人当下处境的品质，包括他人的观点、情绪与行为。

不强求（non-striving）：不执著于取得的结果与成就，不以抓取和拒绝的方式来勉强事物的发生。

温和（gentleness）：体谅与柔和，当然温和并不是指被动、优柔寡断或者纵容。

在阅读以上内容的过程中，有哪些语句激起了你身体的感受？内心一阵温热，还是胸腔内一阵紧张？随着这些感受，你心里冒出的想法是什么？评判升起了吗？通过探索这些身心现象，你会在接收信息的同时，开始欣赏自己心智的运作。实际上，你就是在练习倾听自己。

可以把这个练习扩展为两个人一起做，来练习倾听彼此的声音。

在这项练习中，每个人先阅读一遍上文中的正念品质，然后分享自己在阅读过程中倾听身心的体验。参与者轮流分享，不讨论，每人用最多5分钟的时间（可以用完5分钟也可以少于5分钟）来陈述。倾听者的任务是不加干扰地聆听，不提问，也不评论，同时觉察自己的身心反应，接着互换角色，重复这个流程。

对于我们的沟通方式，这个简单的练习往往能启发相当有趣的洞察力。参与者感到松了一口气，发现他们只是单纯倾听，而不需要礼貌式的回应或者刻意的评论。同时他们也注意到，尽管一开始会感到有些尴尬，因为再不用表示自己正在听而点头示意或者随声附和，但这并没有削弱参与者之间的联结。

人们在独白陈述的体验中经常会注意到：如果说话时不用快速讲完以免被别人打断，就能更深入地表达自己的意思，并发现更多的所关注事物的重要之处。最后，参与者们都表示：由于个人的想法及情绪得到了自己和他人更清晰的倾听与理解，这几分钟的独自陈述空间让他们也更容易吐露实情。

对于我们来说，正念沟通并不容易，特别是所说内容与情绪相关的时候。这需要努力实践，我们想要克服的是过去几十年的习惯设定（conditioning）。像上述此类简单的练习可以帮我们开始注意到，有多少时候其实自己只是听到（hearing），而没有真正用心去聆听（listening）。无论是面对我们的另一半、孩子或者同事等身边亲近的人，如果没有安于当下，我们就会错过许多理解他们和被他们理解的宝贵机会。

戴夫是一家大型消费品公司的创新专家，已被委任将一条新产品线带向市场，目标是在第三季度面市。一切都进展得非常顺利，项目的进度很快，他和属下15位团队成员正朝着最后期限稳步前进，实际上，再过几周他们就可能完成这个任务了。

在周一早上的小组会议开始时，戴夫按照惯例先让每位子项目领导者轮流通报一下进展情况以及面临的问题。会议开了一半，当他更深入地倾听时，戴夫开始有了一种紧张感，因为尽管看上去他们都将达到预定的目标，但他困惑地发现自己并没有感受到来自团队的热情和兴奋，整个汇报显得敷衍了事且平淡无奇。他在中途打断了发言，与其仅仅只是为了把会开完，或者转而考虑团队传递给他的确切信息究竟是什么，戴夫觉得不如依靠自己的直觉。于是他抛了一个问题给团队：「如果由你来全权负责，你会让这个产品上市吗？」他让团队成员花些时间真正思考一下，当他感觉到大家已经准备好了的时候，每位成员被邀请用3分钟的时间通过没有干扰的独自陈述来表达自己真实的判断。

才分享到一半，每个人都已经意识到应该暂停该项目。尽管他们能够将这个产品线尽快推向市场，但有很多理由阻止这么做，包括开支的增长（这意味着如果要维持原先的预算就得降低产品质量）以及意识到如果有更多时间大家就能做出更加创新的产品。

在公司里，这种勇敢的行为需要真正的领导力，戴夫的勇气来源于他受过正念沟通的训练。让我们再次强调一下正念沟通的四个步骤：

（1）暂停

（2）对当下的现实保持开放

（3）深度聆听

（4）说出真相

戴夫把这些原则带到了日常会议当中，让团队成员暂停下来，说出真相。正念沟通和正念领导力要求我们信任自己的感受，并允许自己更深入地探究所处的现实情境，而不只是简单地完成任务、走完流程。戴夫对于正念领导力的理解与实践帮助他塑造了一种全新的领导方式，那就是不害怕倾听事实，也不会因为要赶最后期限而掩盖真相，并且能够即刻做出方向性的调整，同时，戴夫的举动也意味着他乐于倾听别人的意见。他选择暂停惯常的流程来观察与感受会议室里发生的一切，并且用强有力的问题和独自陈述的机会让大家来到一个开放的决策空间，最后共同选择放弃已经行进了几个月的道路。所有这些选择都营造了一份安全的空间，让所有人都能得到被倾听的机会。最为重要的是，在戴夫的领导下团队营造了一个重视诚实与卓越的氛围。

接下来团队就用例会剩下的时间来构想更好的新产品创意，这会多花几天的时间并组织更多的会议，但团队很快就发现了一款能够量产的产品，并且相信这个产品的表现会更好。戴夫仍旧要向上司解释这个改变和将产品推迟到第四季度发布的计划。尽管推迟上市的消息并不让人喜欢，但新产品的创新性和成功面市的预期可以弥补这一切。

是不是戴夫的故事似曾相识？有多少次你曾经身处这样的会场，里面所有人都知道眼前的项目已经不再是一个好主意了；或者因为市场已经发生变化，这个项目已经不适合作为优先项目了；或者需要做出调整，因为在当下情境下已经不是最好的选择了？但人们往往只会在走廊或者其他场合私下发表评论，而不是在会议室现场。或许团队成员和领导者都有同样的感受，但是他们总会试图说服自己，大家在这个方向上已经走了很久，做改变已经太迟了。我把这些时间段叫作忙于说服自己的时间，我们会花很多时间来说服自己当下所做的事情还是对的。同时，我们也能够利用这些时间完全地处于当下，聆听所有人的陈述和那些没能口头表达出来的东西，而这对于提升自己的领导力是非常有价值的。

一心多用对正念沟通来说会产生怎样的影响呢？举个简单的例子，上午10点你将向总裁汇报一个重点项目的进展。等你到了之后，他让你开始汇报，也许他事先会说明如果中途有一个国外长途拨进来，那需要你临时出去几分钟。汇报的过程中，你注意到总裁时不时地看时间、查邮件。不过当你俩相视的时候，他和你也有些眼神交流，并且时而也点点头，似乎他正在倾听。然而，当会面结束时，你会很清楚他几乎什么也没有听进去。

当对着一个注意力不集中的人说话时，你会感觉到他在走神，也感受不到别人真正倾听你讲话时建立的那种明显的联结。当人一心多用的时候，比如一边开会，一边不时地瞥着时间、电脑或手机的时候，这不仅导致效率低下，因为很可能需要不断地重复某些关键点，而且也是对他人的不尊重。我认识的一个公司总裁在开会时要求所有人关掉笔记本电脑和手机，他会说：「如果你在这个时间有比开这个会更紧迫的事情要做，先去办你的事，再回来全身心地开会。」这样就奠定了会议的基调。

当我开始有意识地练习正念沟通时，惊讶地发现自己经常在会议或者与同事朋友聊天的过程中走神。我开始意识到，当一只眼睛盯着电脑或者分心的时候，想要与一个人建立起联结并且聆听对方是非常困难的。有一次和女儿聊天时，我深刻地意识到了这一点。当时她还只有十几岁，我经常和她一起准备晚饭，也会问问她一天的情况。有一天晚上，我们在橱柜边切萝卜、芹菜，她跟我在讲自己的朋友和另一个女孩打架的事情。听到一半，我觉察到她的声音里透露出一丝犹豫，我意识到这可能是自己正在分心干别的事情的缘故，毕竟我是在一边准备晚饭，一边听她讲故事。于是我放下菜刀，转向她，当时她不禁往后跳了一步，可能惊讶于我突然听得认真起来了，接着，她的身体松弛下来，也放下了她手头的事情，轻松自然地面向我继续讲她的故事。这对我启发很大：无论在家里还是在工作中，我能否集中注意力，然后全身心地说话或倾听，将直接影响自己和他人联结的深度。

我碰到的前来学习正念领导力的人绝大多数都很相信自己的沟通能力。毕竟他们在各自的领域里都取得了很好的成就，基本上都受过专门的训练来提升自己准确清晰的表达能力或者利用鼓舞性的语言激发和调动听众的能力，而这些被公司认为是一个领导者或者有潜力的未来领导者所必需的能力。然而，这类训练往往忽略了一个很关键的部分，那就是训练全身心的深度聆听。无论是在谈判、业绩评估会、战略会议还是非正式的谈话等一系列公司的核心活动中，如果能注意到什么时候自己开始分神，将会使你变得更为卓越，远远胜过心不在焉地在日程表上打钩完事的效果。所承担的责任越大，领导的人越多，所领导的范围越广，你就越需要清除噪声，从而能够倾听自身的智慧并全神贯注地表达，并且同样重要的是，能够聆听他人所说的话以及弦外之音。

当你走向下一个会议时，请把注意力放到自己的呼吸上。当注意力游移开去，就重新把它引回来。当准备在会议室里坐下时，觉察弯腰、身体和椅子的接触、双脚平放于地面的触觉以及拿起与握住笔的动作和触觉，等等。

有意识地把注意力集中到对话的内容上面。对将要发生的事情保持开放与好奇，而不是执著于自己的期待。会议期间，如果留意到自己分心，就通过关注呼吸以及身体的触觉将注意力带回当下，放下其他分散注意力的想法和阻碍深度聆听的评判。记住正念沟通的四个步骤：暂停，对当下的现实保持开放，深度聆听，（轮到你的时候）说出真相（始终抱有不伤害他人的意愿）。

随后花些时间反思一下这次会议的经历：关于你自己、关于会议室里的其他人以及这次会议是否高效，你注意到了什么？在今后的每次会议中你会运用有意识暂停吗？对会议的流程，你是否有些改进的建议？整个会议是否被某个强人把持了呢？如果安排一个两分钟的独立陈述是否会有帮助？设立不准开手机和笔记本电脑的规矩会节省时间吗？最后，这次会议的氛围是鼓励真诚的吗？

只有少数的人用自己的眼睛看，用自己的心来感受。

——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）

今天的某一刻，很可能你会从一个地方走到另一个地方，比如，从车里走到办公室、走回汽车或者仅仅只是穿过办公室的走廊。你在途中留意到了什么？能够记得一些细节吗？或者内心只是一片模糊？通常，当我们一心多用时，往往会忽略走路这个环节，或者将之视为匆忙赶到下一个约会前的障碍。我们更愿意以光速将身体传送到下一个地方，这样就不用浪费时间用双脚走路了。整个社会变成了一堆移动的头脑，我们沉溺于智能手机或者未来的遐想与过去的回忆之中，而忽视了行走的真实体验。

部分原因可能是我们没有意识到这样会失去什么。当开始练习正念行走时，我们会重新建立与身体的联结，倾听身体发出的种种信号。正如第4章所说：身体的感觉包含着一系列丰富的信息，并不仅仅局限于小时候我们学到的5种感觉^[1]，还包括长大后逐渐建立和熟悉起来的直觉（gut feeling），以及身体的多种运动器官在不同的状态（运动或静止）下产生的所谓「本体感觉」（proprioception）。我们的感觉诠释着整个世界，不单是周遭的物理环境，而且还包括活跃着想法与情绪的内在世界。

我在负责一家制药公司的高管培训项目时，有个例子可以很好地说明禅修如何能让我们与身体联结并使之成为洞察力发生的丰富来源。当时，我们刚从外面结束了禅修练习，回到室内后，坐下来分享个人的体验。一位人到中年的金融分析师巴希尔和我们分享道，他在禅修过程中惊讶地发现自己处于非常疲劳的状态，不仅仅是忙碌的生活带来的劳累，而且是一种浸透全身细胞的疲劳感，但在这次工作坊之前，他甚至都没有想过自己是否疲劳。巴希尔静静地坐了几分钟，接着说：「这是我身体深层的感受，不仅仅是缺少睡眠那么简单。」当继续深入探究这个状况时，他把这个感觉进一步描述为胸腔内的沉重感与喉咙间的紧张感。他从一开始的惊讶转为开放的好奇，想发现正在耗竭他能量的源头到底在哪里。

巴希尔在接下来的几天里继续探索这些感觉，倾听开始浮现的洞察力及情绪，他逐渐意识到这些感觉和自己正参与的办公室政治有关。公司最近新聘请了一位高管，这让公司的政治图景趋于紧张。巴希尔开始怀疑自己答应承担越来越多的责任也许是出于恐惧，害怕如果拒绝上司交代下来的任务，自己将不再拥有目前的职位。他意识到曾经热爱的工作现在却变成了一副重担，让每天早晨的起床上班成了一种煎熬。虽然身体的信息可以帮助巴希尔观察自己应该如何面对生活，同时协助他做出一些善巧的改变，但如果他没有停下来，倾听这些信息，并且抱着开放的好奇心去探索，他很可能还在一路挣扎，并且会继续忽视或者误读它们。这个生动的例子让我们理解了联结身体感觉的价值。

[1] 指视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉。——译者注

尽管你可以在任何时间、任何地点进行正念行走练习，但一开始选择一个相对安静、在10~15分钟内不被打扰的地方做练习会很有帮助。室内外都行，地方要够宽敞，好让你沿着直线走几步。从步行路线的一头开始慢慢地行走，不用走得太刻意，也不用走得过慢，不过我建议比你平时的步速稍微慢一点。当走到另一头时，稍微停一下，然后转身往回走。不用盯着双脚，看你的正前方，将面前的景物收入眼帘。双手可以自然地垂放在身体的两侧，也可以握在身前或身后，当你转身时，目光扫过周围的景物。这就是基本的步骤。

请你将注意力集中到身体的感觉上，要注意的全部内容就是身体通过多种感官收集到的信息：视觉、声音、重心在双脚之间的转移，等等；同时你也可以注意到身体内在的感受，包括疼痛、紧张、饥饿或疲劳感等。

边走边觉察自己正在行走，也许你能注意到腿部弯曲时小腿肌肉的感觉、脚跟落地时所承受的压力、空气拂过皮肤的触觉、前方景物的色彩或者胸腔内的紧张感。当发现自己从行走的专注中分神时，重新把注意力引回到当下。

正念行走并不想达到什么特别的目的，只是练习我们在过程中关注当下的能力。正如在呼吸、声音或者桌椅禅修练习中的那样，当注意到自己分心时，坚定而自然地把注意力引回到你当下的感觉。在这个过程中既要有自律，同时也要抱有同情心。重新带回注意力需要不断的练习，这会让你的心更加稳定和专注。

一开始，这将会非常有挑战性，因为我们大多数人都习惯于走路的时候和人聊天、用手机、听音乐或者想问题。当有意识地限制这些令人分神的事情时，你就与己为伴了，可以近距离地了解自己的身心。在不受干扰的情况下，体验像走路这样「简单」的事情，你可能会有挫败感，因为平常我们走得很快，而在这个练习中，你走得比平时慢很多，但这种挫败感可能会带来一些有益的成果，至少它给了你一个强化练习信念的机会。与其因为你不想体验这种挫败感而放弃练习，不如将它作为练习的一部分。当挫败感产生时，觉察它，并且感受随之而起的一系列其他感觉，通过这种方式，你就是在探索挫败感本身，同时感知在练习中产生的一切身心现象。

或许你会感觉到脖子上有点紧张，一连串的评判又接踵而来。试着不回应这些念头的内容，而是继续训练自己把注意力集中到当下身心的感觉。这就给了我们一个机会来观察自己是如何应对困难与改变的。通过这种方式给自己一些空间，你可以尝试用不同的方式来回应这些感觉。例如，你可以选择觉察到它们的存在，有意识地放下评判，继续练习。

对一些人来说，正念行走给他们带来了一系列的新发现，或者更准确地说是重新发现。当人来回行走，做着基本的练习时，心里没有目的地，这就给人以充分的自由来留意周围丰富的声音、气息与景物：小鸟的啁啾声、树叶的沙沙声、刚修剪完的草地的芳香……你可以重新发现小时候经历过的简单的快乐，并可能为此感到愉悦。

当越来越熟悉禅修练习之后，无论速度快慢，你都可以在任何一次行走时运用它。比如，当注意到自己由于忙着赶往下一场会议而变得急躁时，可以把注意力转移到脚跟与走廊地板的接触上。每当你的心转向与会议相关的想法时，就把注意力带回身体的感觉上。如果能这样充分地安住当下，到了会场，你就有可能成为会议中非常有贡献的一员。或许，你在周末的午后抽空去散步，如果注意到自己还在想着周五晨会的情景，也可以利用正念行走的训练把注意力带回到身体的感觉上。走路的时候只是觉知到自己在走路。

可以将禅修添加到自己的日常练习当中，无论是每天额外抽出十分钟来练习，还是用来代替静坐，都会很有帮助。对自己保持耐心。这是训练心的另外一种方法，也许需要练习一段时间才能慢慢适应。

在正念行走时，只是把注意力专注在身体的动作以及周遭的环境上，这样就能逐渐培养出全然的对当下体验的觉知力。同时我们也倾听内在的感受——心中喜悦的轻盈感、恐惧的紧张感、悲伤的沉重感、爱情的温暖感，等等。我们开始品尝在当下保持清醒和全身心投入的丰富体验。更重要的是，当没能留意到这些感觉时，我们就不可能全然地体验生活和接收到所有感官传递出来的信息，也就容易错过由此带来的喜悦与洞察力，接下来的例子可以很好地说明这一点。

当时我正和一个领导者团体在明尼苏达州参加工作坊。清晨的禅修练习之后，大家用过早餐，就开始了全天的静默练习（正念伸展、静坐与禅修练习）。之前的两天都在下雨，所以只能躲在室内，我很希望那天能够更多地在室外做练习。早上起了雾，不过没有下雨，我们就在附近的小路上开始正念行走。

当经过一棵高大的松树时，我提醒大家树冠附近有一个巨大的鸟巢，里面住着一对秃鹰。不过它们当时似乎并不在巢内，我们停下来欣赏了一下精美的鸟巢，就继续往前走。走了几步路，课程助理在我的耳边轻声说道，鹰就在树的另一侧，在我们刚才看见的鸟巢背面的树枝上。我转过身，清楚地看见了它，这是一只非常漂亮且充满威严的秃鹰，正一动不动地俯视着山间全景。我们都停下来观赏这幅美丽的画面。

我们在树的四周肩并肩地站着，静静地分享着这一刻。所有的人都感受到了彼此之间的联结，也感觉和这个象征着自由的生命以及四周的自然之美建立了联结，同时我们也感受到了与自己的联结，每个人的感官热切地接收着这一切。我们带着敬畏之心就这么安静地站着，一动不动。大家都知道，如果像往常一样匆匆忙忙，就会和这个不可思议的时刻擦肩而过。

不一会儿，秃鹰开始耸动它的羽毛，伸伸背，张开了翅膀。我能够感觉到大家都开始期待见到秃鹰振翅高飞，直入云霄。但实际上，它只是翘起了尾部的羽毛，开始释放自己，从枝杈间泄下了一大泡尿液。人群的安静被一阵共同的惊呼声打破，接着大家情不自禁地笑起来。就在那一刻，我们一起经历了孩童般的惊喜与快乐。

但这只秃鹰的娱乐还没完，随着笑声渐渐平息，它恢复了表面上的平静。我开始想是否应该继续朝前走，但不知怎么，我总觉得应该再耐心地等待一下。几分钟之后，先是听到，然后就看到秃鹰的伴侣向树枝这边尖叫着飞来，它们相互叫喊招呼了几声。当大家正聚精会神地观看眼前这难得一见的景象时，两只秃鹰开始交配起来。不消说，我们所有人都笑得前仰后合，眼泪都下来了。

几分钟之后，第二轮笑声渐渐平息下来，我们依旧一动不动地站着，聚精会神地看着这对秃鹰，雌鹰伸展了一下翅膀，飞上了天，轻盈地在空中滑翔了一圈，消失在晨间弥漫的雾气里。我们又在原地站了一会儿，才慢慢从树的四周散开了，留下雄鹰静静地凝视着眼前的一切。

当那天的静默时间结束后，很多人谈到早上的经历。玛西亚是工作坊里最资深的一位高管，分享了她自己意料之外的发现：「当看着这两只秃鹰的时候，我意识到为什么我们会把鹰放在那么令人尊敬的地位。作为国鸟，它代表了我们国家所追求的品质。在观察它们的时候，我看到的是力量与坚定。当然也同样看到了秃鹰不修边幅、凌乱的一面，但那是可以接受的。」她的话引起了很多人的共鸣。领导者时常相信自己应该代表着某种理想，必须总是能够「搞定一切」，不容许自己表现出不知道与不确定。但生活本身就是凌乱、复杂的，而这是可以接受的。事实上，对于领导力和创新来说，迎接某种程度的凌乱、复杂相当重要，同时，这也是接受我们自身的脆弱性以及过好日常生活的必要态度。问一下秃鹰就知道了。

你必须离开自己的舒适之城，踏入直觉的原野，在那里，你会有神奇的发现，那就是发现你自己。

——艾伦·阿尔达（Alan Alda）

在一个寒冷元月的早晨，随着上午九点公司大会的召开，新的一周开始了。高管们端坐在大会议厅的前排，CEO正朝讲台走去。演说伊始，他和员工们回顾了过去顺利的一年，同时提醒大家市场正在变化，现在是该向新的目标前进的时候了。他接着宣布，公司的组织绩效部门已经开发出了一套新的领导力原则，用来帮助每个人执行新战略并达成新目标。

这个场景熟悉吗？

大屏幕上跟着跳出一些领导力原则，通常是一组单词或者短语，排列成一个环形或者金字塔形，并用不同的颜色仔细地加以标识。这些词可能包含职业道德、创新、包容和服务，或者这些领导力原则被细分成以下几点：

（1）服务客户时，我们要保持高度的职业道德标准；

（2）在执行商业计划时，我们要力求完美，同时重视灵活性与创新力；

（3）我们要营造一个包容互敬的工作环境。

有些高管会随后上台再次申明这些原则的重要性……

于是，每个人离开会场的时候会拿上一本新的关于领导力原则的便携小册子，甚至可能还有相关的电脑屏保程序和手机App。公司领导层希冀用这些原则来清晰地传达对自身及员工的期望，从而达到激励与统一的效果。尽管让员工理解公司的期望以及倡导的行事原则很重要，但仅凭上述的传达就能保证这些原则可以指导日常决策了吗？

有人问过你自己的领导力原则吗？

它们是什么呢？

为什么你需要知道自己的领导力原则呢？

接下来我们会利用正念领导力的训练来帮助回答这些问题，先请大家做一个反思练习。

开始反思之前，你要带着纸和笔找到一个安静的个人空间，按照静坐的方式坐下，双脚平放在地板上，背部竖直，双手自然地放在膝盖或者大腿上，闭上眼睛或者柔和地望着前下方。

将你的注意力放在呼吸上，感受吸气与呼气的觉察，用呼吸觉察的练习来帮助你保持心的专注，当它游移时，将其重新带回呼吸。

当身心安定下来后，默默地问自己关于领导力原则的问题：

我的领导力原则是什么？

有哪些原则处于「我是谁」和「我该如何领导」两大命题的核心？

我对哪些原则充满热情？

当受困于生活的复杂不堪时，我能通过哪些原则来重新定位，找到方向？

保持开放与好奇，给答案的生发留出空间。可以逐个问自己这些问题，或者综合地考虑这些问题，同时觉察自己的身心反应。

先把最初冒出来的一些答案放在一边，也不要去东想西想地剖析这些问题，留下足够的时间和空间来让内心深处的声音浮现出来。答案原本就存在，只是要一点时间用来穿越我们躁动匆忙的心以及那些经年累月被灌输的「如何成为成功领导者」的陈词滥调。留意反思过程中出现的任何身体感受，它们对答案的探寻也许会有所帮助，保持耐心。

如果可以了，就睁开眼睛，把内心的回应记录下来，不用先忙着去评判它们，先觉察身体的感受：在书写时，或许你会感觉到一丝局促不安，也可能心里有种轻快感，或者颈部感到紧张。带着好奇去探索这些感受的内涵，你熟悉这些感受吗？还有哪些时候你曾经有过这些感受？你对想到的这些领导力原则感到惊讶吗？

在正念领导力工作坊期间，一些参与的领导者分享了自己的反思体验，他们谈到自己被一些从内心涌现出来的答案弄得手足无措，这些并不是他们典型的日常行事原则。反思引发了另外的声音，呈现出实现卓越领导的更深层次的特质。下面是他们得出的一些领导力原则的例子：

友好

渴望真正的发现（true discovery）

真相

公平

传授经验的热望

慷慨

让世界变得更好

尊敬每一个人

爱

卓越

勇于尝试，从失败中学习

公司领导层希望用明确、统一的领导力原则来指导全公司的业务开展。其中的假设是：如果所有人都按照这些原则来做事，公司取得成功的概率就会上升。这就是重要的目标。然而，在被告知应该如何行动和依据自身的领导力原则行事之间存在着相当大的差异。

当你发现了自己的原则，它们就真正属于你。你认识到这些原则在自己生命的很多重要维度里占有中心的位置，而且你也将它们带到了工作中。当你自己发现了这些原则时，它们就成为你的一部分，由内而外地显发出来。当需要在日常忙乱的工作中做决策以及采取行动时，这些原则对你的影响会远远大于公司关于如何行事的告诫。这一点似乎看上去非常明显，那为什么对自身领导力原则的探寻在领导者发展计划中如此罕见呢？

正念领导力练习的一个至关重要的目标就是要达到更深入的自我认知，而其中关键的一部分来源于对自身领导力原则的理解。带着更多的好奇去了解这些原则以及它们如何塑造和影响你，这些将成为你在面临艰难抉择时的指南针。通过这种途径，你能重新评估自己的优先事宜（priority），并且看到自己做出的选择究竟是体现了你的领导力原则还是阻碍了它的完整表达。

我们大多数人都从来没有被问到过个人的领导力原则，或者也没有花时间去了解它们到底是什么。你可以用一些日常禅修练习的时间来做这个反思练习，用开放和好奇的心态来面对新的生发，你也可以不断添加个人的领导力原则。若能与你信任的朋友谈论一下这些原则以及它们对自己的重要性，也许会很有帮助。说出自己的原则是了解它们的另一种方式，这非常值得花时间去做。如果工作的资历足够深，毫无疑问你会发现在某些情境中自己需要做出艰难的选择。当处于高压之下的紧急时刻，你绝对不会希望那时自己还没有找到可以依靠的原则。

在现实中，组织本身并不存在。

形式上，它仅仅是一页保存于政府办公室的文档。其实组织是一个多变、动态和互动的人的集合：它由其雇员或者志愿者运营，服务于消费者、客户或者病人；它由股东或者出资人投资，并受股东或者董事会领导。不管是正面的还是负面的，这些人做出的决策塑造了组织在社会上的角色。如果希望组织能够带着更深层的觉察来采取行动，那我们就需要让身处其中的成员们开始更多地探索他们自己及其内在的能力。这种探索始于邀请人们能够更加靠近、发现或揭示他们所拥有的原则。当这种对自身领导力原则的理解缺位或被遗忘时，我们盲目或者粗率行事的可能性就会加大。

几年前有人和我分享了一个生动的例子。奥莉维亚是一家大型电子产品上市公司的销售部门主管，当时正带领着团队再次做季度结算。当所有人都回家过周末的时候，她的团队要在周六结算数据，并且要在截止时间晚上8点前输入最后几份订单。上市公司需要遵守严格的审计规则，从而避免让外界认为公司在季度数据上造假，试图操纵分析师和大众对其股价的估值。

奥莉维亚的团队已经忙了12小时，工作已接近尾声。贝姬是她属下的一位中层经理，刚加入这个部门，热切地希望向新同事们展现自己的价值。当时会计账本已经关账，不再添加新订单，并已递交给了奥莉维亚和会计部门。没过几分钟，贝姬却接到个电话，一张新的大订单！如果这张订单能够列入本季度，那就能实现季度销售目标。贝姬简单地认为自己可以回到电脑边上，很快地把季度数据改一改。结算截止的时间刚过去没多久，为什么不呢？今年对公司来说很艰苦，管理层给销售部门施加了巨大的压力，要求达到季度目标。所有人都会因为她拿到了新订单，并在最后一刻成功地满足了投资分析师的预期而感到高兴。

于是贝姬就去找奥莉维亚询问能否把这张订单加进去，她看见上司正一手拿着电话和会计部门谈事儿，一手翻着桌上的订单。奥莉维亚擡头望了一会儿，招手让她进去。打完了电话，奥莉维亚心不在焉地听着贝姬的建议。

贝姬刚讲完，电话又响起，事业部总裁来要报告了，奥莉维亚非常急切地想接那个电话，所以就简短地回复：「如果你有办法让季度销售数据变得更好，那就去做吧。」于是贝姬来到电脑前，在违反上市公司审计标准的情况下，改了订单数据。

幸运的是，会计部门在这份错误的季度报表发布之前，发现了此次违规操作。然而，事情并没完，公司发起了一次内部审计来调查此次事故的原因，最后的结果是建议奥莉维亚离职，并且整个团队必须再次接受合规的汇报流程的培训。奥莉维亚事后流着泪说：「我其实知道什么是正确的做法，诚实和正直对我来说非常重要。我做这个已经十来年了，从来没想过要违反任何既有的规定。但是，对于销售预期的压力实在太大了，以至于在这样的关键时刻，我忘记了真正的自己。」

我们越是了解自己的原则，就越能够遵守它们。我们越是能够遵守这些原则，就越不可能在紧急时刻忘记真正的自己。当好人（good people）犯了道德或法律上的错误，或者违反公司内部程序的时候，往往并不是因为他们不够聪明或者没有接受很好的训练，而是因为他们没有听从自己的智慧。发现和理解这些原则能够让我们与自身的智慧靠得更近。像奥莉维亚的这种错误，以及其他不计其数的媒体上报道的案例，其实都只是发生在电光火石般的一念之间。然而，这样的行为却能够毁掉一个人的职业生涯，伤害到所在的家庭，并且有可能对不计其数的人产生连锁的负面影响。

当然，有些人也会做出有意的不道德的决策，或者有的人缺乏内在的智慧（或者全然抛弃了自己的智慧）。但在我的经验里，真正狡诈的人毕竟极少，或许这样的人是如此地以自我为中心（self-absorbed），以至于看不到他们的选择所造成的伤害。对于我们大多数人来说，在遭遇艰难抉择时，如能重建与自身原则的联结，将会帮助我们听到内心的声音，从而摆脱困境。

如果你有空间来辨识并检验自己的领导力原则，那么在难以做出抉择或者有可能改变正常流程时，你更有可能回到这些原则，而它们将会帮助你找到力量来做出艰难的选择，敢于冒险创新，或者敞开心扉同情他人的痛苦。

我们已经看到了一些运用领导力原则的事例。在第1章，领导力原则影响了巧克力糖的召回决策；第6章中，贝丝的同情心原则促使她问了凯瑟琳一句「你还好吗？」在这两个案例中，领导者都面临着压力，并且完全可能做出不一样的选择。如果召回团队或者贝丝没有那么牢牢地坚守自己的原则，而只是关心短期目标的执行或者季度回报，那么这两个故事很可能有截然不同的结尾。将自己的领导力原则引入决策过程，并不是要否认必须考虑的其他因素，而是使你发现更多决策的可能性。这能帮我们尽量做出更好的决策。

在我的生命中经历过不少可怕的事情，其中只有一些是真正地发生了。

——马克·吐温（Mark Twain）

马克·吐温以他特有的低调文风俏皮地指出，我们自己的想法制造了许多实实在在的担心、焦虑和压力，哪怕导致这些负面情绪的威胁完全或者很大一部分是想象出来的。我们能在脑海里虚构出未来将要发生的事情，也能变成千里眼「知道」他人的想法、说话或者计划。我们开始批判性地分析自己，包括用一些不可能的标准来衡量自己。在这个过程中，我们的念头把我们从当下带走，远离了现实的生活。

我们过于重视自己的想法，往往把这些想法当作真理。但实际上，它们只是或真或假的、随意的想法而已。在发展卓越领导力的过程中，接下来的训练心智的步骤就是要求我们将自己的念头作为觉知的目标。这个禅修练习会帮助我们了解思维的过程（process of thinking）。这能让我们逐渐不再执著于自己的念头，从而营造出更多的空间来更清晰地看清它们，并且选择合理的回应方式。

在前几章中介绍了一些日常的禅修练习，基本上聚焦于身体与外境相缘的触觉体验。你已经试过将呼吸、声音以及其他的身体感觉作为觉知的对象。在下面的练习中，先尝试觉察自己的念头，然后再觉察情绪，按照第4章列出的步骤来深入训练你的心智。让我们先回顾一下日常禅修练习的四个步骤：

（1）找到一个能舒服坐着的地方，身体竖直并放松。你可以选择用禅修坐垫，也可以不用，有一把直背的椅子就行。

（2）将你的注意力集中到一个目标上。在本章的练习中，觉察的对象是你的念头或情绪。

（3）当有意引导自己觉察目标时，对你留意到的任何现象保持开放和好奇。不需要去改变、控制或者评价你觉察到的现象。

（4）当觉察到自己的注意力游离时，重新将注意力带回到所需觉察的对象上，同时不评价自己的练习是否做得够好。

一开始，先做几分钟呼吸觉察练习将会很有帮助。当你准备好了，就可以不再专注于呼吸，而把注意力带到不断产生和消失的念头上。这不是让你去思考（think），而是要你觉察思维的过程。觉察到念头只是念头。我们倾向于认为自己的念头并不仅仅是乔·卡巴金所说的「心的分泌物」。实际上，我们的想法可能充满同情心，也可能没有；它们可能符合我们的价值观，也可能背离；它们也许对人或事做出了正确的评价，也可能失准；想法绝对不等同于「我们」。我们要比自己的想法大得多。如果不是这样，我们怎么能够在禅时觉察到念头产生的过程呢？

在练习时，你可能会想到天气、一件将要去做的事情、一段大学时代的回忆，没必要对这些念头做任何事。只是觉察它的升起和消失，或许接着又有另一个念头产生了。无论觉察到一个念头之后脑海里是一片空寂，还是念头一个接一个地冒出来，你只是对思维的过程保持着开放和好奇。这个练习的目的不在于清空你的念头或者改变它们。当觉察到自己的念头减少时并不意味着就是一次「更好的禅」，这项练习只是去觉察当下有什么，而不管是什么、会怎么样。

有些想法会引发其他的想法，甚至影响你的练习。你会对某一个想法产生反应并开始思考，而不仅仅是觉知念头的升起与消失。你甚至会开始尝试解决问题或安排下一步行动，或者沉浸在念头的内容中。当你觉察到这些时，简单地离开这些想法的列车，回到对思维过程的关注上来。

在这个练习中，我们是在培养一种崭新的与自己的想法相处的方式。不再去分析每一个想法，也不再对每个想法采取应激反应，或者任由一个想法引发无数的想法。你只是让自己的心安住于对思维过程的觉知，因此，你为看清自己的念头创造了空间。这种清明的觉察可以帮助你做出更有意识的选择，来决定该回应什么或者放下什么想法；同时也能帮助你看到自己被设定的反应模式，以及是哪些念头在耗散能量，抑制自身潜在的创造力与同情心。

当直觉与头脑处于内在争战的状态时，觉察念头的练习能够帮助我们更加容易地感知这一切。马塞尔是一位法国企业家兼作家，他曾经这样描述此类争斗：

我拥有一家相当成功的公司，正处于成长期的开始阶段。我很享受自己的工作，但内心深处总有一种纠缠不清的感觉像是在说现在应该把公司卖了，就算是我最信任的同事，他们都觉得这个想法很疯狂。为什么要在我所有的努力正开始有所回报时这么做呢？但我时常感觉到似乎有一股强大的力量牵引着自己要用宝贵的生命去干一番别的事业，尽管我还不知道那到底会是什么。好几个星期里，我都在练习与这种不确定感如何相处，同时觉察自己的想法，包括怀疑、批评与评判。有时候，我很清楚地感觉到是时候向前推进了，最后，决策变得越发清晰了。我要卖掉公司！签下协议的那一刻，我感到内心涌动着一股能量，这个选择符合我的核心价值观，决定做出后自己觉得非常开心。

当一连串冲突的想法在脑子里炸开的时候，这项练习也尤其重要。菲莉斯是一家食品科技公司的副总裁，曾经这样描述在一个艰难的日子里自己做此项练习的体验：

当时我们正在忙着审计周一较晚时候引起高管团队注意的潜在安全隐患。我所在的部门拥有的资源相当少，没法处理接踵而至的问题及提供相应的信息。日程表上的工作量是平时的3倍，尽管周二早上7点钟就到了公司，比平时足足早了一个半小时，我依然不知道该如何处理这些必须完成的任务。原本每周二早上8点半我会在办公楼里参加正念禅练习，但我知道那天自己不可能再安排出半个小时来练习了。我开始埋头工作，努力周旋于信息提供、赶进度和应对相互冲突的优先事项之中。

可当临近8点半时，我却不由自主地赶到了禅室，打开门，一屁股扎进椅子里，已经迟到了几分钟，大家已经开始练习了。我开始觉察身体的感受，立刻发现了颈部的紧张感和呼吸的急促。我也注意到自己的注意力时常从呼吸上漂移开去。

当被引导着把注意力转向自己的念头时，我感觉到头脑中的想法像上千个乒乓球一样在相互碰撞。练习开始的时候，这些球就像一股溪流从头脑中涌过。接着，我逐渐注意到自己的呼吸开始下沉到了腹部，颈部的紧张感也缓解了。当结束的铃声响起时，我已经能够进入念头的溪流，清醒地选择应该优先处理的「球」以及上午的工作安排。我通过发现和拓展领导的空间来做出清醒的选择，而不是试图对混乱的头脑中所有相互冲突的想法做出反应。

那天上午的禅修体验帮助菲莉斯觉察到了自己躁动不停的心，并让她找到了方法来平息这种忙碌与躁动，从而做出清醒的决策。

当练习觉察念头时，你会开始意识到自己的一些习惯性行为以及推动其发生的念头。你将注意到自己其实有机会来为下一步的行动做出更清醒的选择，而不再是像往常一样只是习惯性的反应。西蒙是一家服装连锁企业的市场总监，他在最近一次练习中向一起训练正念领导力的同事们解释了这种体验：

我每天会做一些有意识的暂停，特别是在和团队开会时我注意到了自己惯常的想法与行为。我用一些在训练中学到的简单问题来引导自己：

觉察到了什么样的身心现象？

现在要做些什么？

我开始给第一个问题找相应的答案。我注意到身体有些轻微的紧张，仿佛自己正处于警觉的状态，同时也注意到一系列的方向、想法和问题正在脑海里产生。不过，当问到第二个问题时，我总是得到一个相同的答案——「闭嘴」。

会议室里的领导者们纷纷笑着表示同意。西蒙继续说：

当和团队开会时，不管是在讨论什么问题，我注意到自己的内心会出现很多有关解决方案的念头，但当我暂停片刻，问自己那时最聪明的选择是什么时，脑海里浮现出来的想法是让自己「闭嘴」。

当开始聆听这个建议，遏止自己跳出来发表意见的冲动时，我发现团队常常会发现新颖的、更好的办法。而且，重要的是，我意识到自己真正地加快了团队里每一位成员的个人发展，因为他们现在可以自由发挥并且能够相互学习。停止过快地抛出基于旧有经验的解决方案，会给团队琢磨出新点子创造出空间。这有利于业务的顺利开展，也能让团队更有凝聚力。

从上面的练习中我们了解到可以将注意力放在思维的过程本身，而没有必要去叠加更多的念头，或者赋予它们过分的重要性。同样我们也可以练习把情绪作为觉察的对象。

开始可以先花几分钟进行呼吸的觉察练习，当你准备好了，让呼吸的感觉渐渐消退为背景，将注意力转移到情绪上，觉察它们的升起和消失。

和呼吸、声音和念头一样，情绪也有产生和消失的过程。一开始这可能是个很有挑战的练习，因为很少有人接受过对自己的情绪保持好奇的训练。反而更有可能，你接受过教导要求你推开情绪，特别是那些令人不舒服的情绪。有时候，甚至只是想了解一下自己当时的感受也是挺有挑战性的。因此，对自己要有耐心。

有一种能帮助觉察情绪的方法，因为我们发现通常自己是先感觉到了身体里的情绪反应，然后才在头脑的层面意识到它们。比如，我们先感到一阵恶心，才意识到自己正为下午的年终管理会议感到紧张。或者，当我们在台下观摩孩子的毕业典礼时，忽然发觉自己已经热泪盈眶，这才意识到心里深藏的对他们的爱。因此当关注情绪的时候，我们同时会觉察到与之关联的身体感觉。

练习的时候，你可以进入放松的禅状态，只是如实地觉察自己正在经验的情绪，不要在练习过程中加入思考。例如，在练习觉察情绪时，你注意到自己感觉很气愤，就只是感知到「这是个愤怒」，而不要去漫无边际地猜想或者分析「我为什么生气呢」「我真应该学会去原谅」「为什么她那么难相处」以及「他是故意的」等。我们都是这一类思维的大师，但这几乎不会产生任何建设性的结果。当开始这样的自言自语时，尝试着有意识地放下它们，回到觉察情绪本身：「这是愤怒」以及「我在身体的哪个部位感受到了自己的愤怒」。

不要试图去推开情绪。你是在培养自己更清晰地看清与感受这些情绪的能力，以便于能够开始更好地了解自己；或者当某种情绪产生时能够采取有选择的回应，而不仅仅是设定的习惯性反应。情绪体现了「我们是谁」，同时也反映出我们应对生活中各种情境的模式。在第12章，我们会更深入地探索情绪在领导力中扮演的角色。

你可以将念头和情绪的觉察练习添加到日常的禅修中，和其他的练习结合起来。例如，开始的时候你可以先花几分钟时间专注于呼吸，等注意力变得集中，心平静下来之后，再将注意力转向自己的念头和情绪；或者你可以交替着练习，比如，上午做十分钟呼吸觉察的练习，晚上再来十分钟念头与情绪的觉察。当开始深入探索念头与情绪的觉察练习时，你可以把练习时间再延长五到十分钟。额外的练习时间会帮助你更好地觉察自己的思维过程，以及更充分地体验你所能感知到的各种情绪。

你所做的事情使你与众不同，你必须决定想要创造何种不同。

——简·古道尔（Jane Goodall）

我感觉自己长期处于内心的挣扎之中。工作与生活中有许多我认为很重要的事，但它们常常因为紧急事情的出现而靠边站。问题在于，紧急的事情不一定总是重要的，只是表面上看上去更加紧迫而已。

当凯瑞与小组里的其他同事分享自己的挫败感时，大家纷纷点头，表示深有同感。我请他告诉我们是什么原因导致了这种情况的发生，他停了一会，说道：「我猜时间就是这么不经意地过去了。」

时间怎么会不经意地过去呢？对于大多数人来说，发生这样的情况是因为我们放弃了为如何使用自己的时间做出明确选择的责任。当日程表越来越满时，我们只是眼睁睁地看着，然后耸耸肩表示接受，我们会说：「事情本身就是这样。」然而，事情必须得这样吗？

例如，你是否接受所有的会议邀请，而不是清醒地做出选择，并且认为你之所以被邀请，肯定是有人认为你的出席非常重要？在经历了一次次冗长的、你几乎完全不需要知道或者完全不需要你采取任何行动的会议后，你是否依旧相信有人邀请出席就意味着自己的重要性呢？

有时候，自己的日程被「紧急会议」所填满是因为我们难以放下，并且没有学会让团队或其他部门分担一些责任。我们试图说服自己：我们的技能和经验是重要的，可以给所有人带来最快、最有效的成果。尽管在一定程度上正是如此，但必须承认，现在和过去的世界，甚至是几年前已经大不相同了，所以或许不受旧有经验影响的新鲜视角才是一种优势。同样必须明白的是，如果想培养和发展人才，就需要我们能够「放下」，让他们去学习与探索。我们能否培养一种自律来花一点时间决定到底是应该亲自去，还是让其他人去处理，或者只是成为他人的教练与参谋？

有时候，他人的所谓「紧急事件」也会干扰你的日程。多年前我还在为纳贝斯克（Nabisco）公司工作，记得我当时正在和米格尔开会，他是我们所领导的一个战略性项目的资深科学家。会开到一半，一位年轻的雇员乔恩因为紧急需要米格尔的签字而打断了我们的谈话。乔恩经常会错过项目的截止时间，或者邻近截止才完成任务，所以，尽管他很抱歉打断会议，但他认为我和米格尔会理解，毕竟这是非常紧急的事情。米格尔知道乔恩总是处于紧急的状态，是时候让他长长记性了，他直视着乔恩，说道：「你自己时间安排上的失误不应该给我制造紧急的状况，请预约后再来。」

我经常会想起米格尔的话和他做出的选择。他不仅把注意力放在公司重点项目的处理上，而且还给他的下属在职业发展的关键期上了重要的一课。我们经常为其他人的紧急事务忙得团团转。事实上，我们甚至是在告诉身边的人让我们忙得团团转并没有什么。当我们身处一个服务性的公司或者部门时，情况更是如此。我们为随时都能抽出时间，时刻能够服务他人的状态感到自豪。这的确是个很好的工作态度，但是，当我们在提供额外服务时，是否会破坏自己专注于公司优先事项的能力，同时又不停地让其他人的缺乏计划变成我们的紧急事件呢？作为善于合作的团队成员，愿意放下手头的一切来处理真正紧急的事情是一件好事，但另一方面，如果你注意到经常会有「危机」需要自己马上处理的话，那就可以停下来问问自己是否需要做出改变。

我们的日程表同样可能被自己编的故事搞得拥挤不堪。例如，我们会由于想着不能错过职业发展或者在高层领导面前露脸的机会，而驱使自己去参加每一个会议。我们在头脑里编了不少故事：比如自己的出席是如何受到期待的，或者如果不出席的话，就会被认为没有很好地参与公司的事务，等等。这些故事也许是事实，也可能仅仅是由我们的恐惧和焦虑虚构出来的。

无论是什么原因，我们绝大多数时间并没有用在最重要事务的处理上，尽管内心一直牵挂着它们。在匆忙应付紧急事件时，我们感到需要去处理真正重要的事情，这种内在的冲突让人倍感压力。

对大多数人来说，这种冲突让我们意识到，尽管每天都忙到筋疲力尽才能入睡，但自己并没有专注在最重要的事情上，比如战略规划、亟待开发的突破性创新、需要支持与训练的员工、我们的个人生活或者自己的身心健康，等等。我们一边看着满满的会议安排，一边想着自己所承担的责任，这似乎哪里搞错了。我们需要找到方法来有效地安排每一天，而不能像凯瑞说的那样，让时间不经意地溜走。

另外，也很值得再深入探究一下我们究竟是如何度过每一天的。

就像任何实施新培训课程的团体一样，我们希望了解正念领导力训练给职场带来的一些实际效果。在一些行为研究员的帮助下，我们开发了一套由19个问题组成的调查问卷，并分发给了72位员工。他们来自公司的各个层级，都加入了我们机构的正念领导力与身心健康课程，每个人分别在课程开始前两周和课程结束后两周回答这些问题。调查中会有一些关于工作体验的陈述，要求回答者对给出的陈述分级，从「几乎总是」到「几乎没有」分为6级（见下面各表）。他们的回答不仅提供了关于正念训练效果的信息，同时也让我们了解到了当今职场的一些现实，以及紧急与重要事项的内在争斗所带来的影响。

或许这并不让人惊讶，只有非常少的员工能经常安排好自己的工作优先顺序。尽管我们知道分清工作的轻重缓急能够帮助自己找到空间来处理重要的事务，但大多数人并没有这么做。可能我们在安排得过满的生活中跑得太快了，以至于认为自己已经不能好好地停下来考虑一下优先顺序。或许我们相信，只要继续朝前跑，最终就能赶上并且有时间去做所有事情。这可能吗？

同样，我们从表10-1中可以看出，仅仅7周的正念领导力训练带来了惊人的转变。这些员工的工作环境并没有改变，但我们看到，回答「几乎总是」和「经常」地能够安排好自己工作的优先顺序的员工比例由课程前的20%变成了课程后的55%。值得注意的是，该课程包含了一个日程表练习（calendar exercise），它将正念领导力训练运用于工作日程的安排之中，本章稍后会有详细的介绍。这项练习能够帮助人们看清自己是如何度过每一天的，但首先我们要质疑这样的假设，那就是我不可能抽出时间来筹划工作的优先顺序。

表　10-1

当今商界对于生产率的强调是前所未有的急迫，随着全球化竞争的来临，我们需要合理利用每一分钟。但在该调查中，只有9%的员工回答他们「几乎总是」或者「经常」地能够通过取消一些效果有限的任务或者会议来腾出时间（见表10-2），要知道这个调查针对的对象属于长期以来被公司认为是最佳员工的一批人。绝大多数人都知道我们正在浪费宝贵的时间，尽管存在更好、更高效的方法来完成工作，但是我们没有做出清醒的选择，还是照旧参加各种会议，忙着应付手头的事务。

的确，你不可能总是有拒绝会议邀请或者他人要求的「奢侈」，但是，当诚实地察看自己亲历的一天时，难道真的不能做出任何改变，或至少提出一些减少时间浪费的建议吗？以我的经验，如果你能挑战现状并提出若干考虑周全的建议，帮助相关的所有人节省时间，那人们通常会怀着极大的感激之情接受你的建议。

虽然为了给那些没有价值的会议和事务寻找替代方案，需要审视自己的日程表、做出一些清醒的选择和提出有创意的建议，但这些行为所带来的效果足以弥补那「浪费」掉的几分钟时间。在断言这不会有任何效果之前，先看看表10-2中课程后的数据。仅仅7周之后，采取节约时间举措的员工从9%上升到了43%，同样重要的是，回答「偶尔」和「几乎没有」的人从26%下降到了4%。

表　10-2

自己在完成日程表上的会议和电话时的体验究竟如何呢？对此我们又知道些什么？我们知道自己并没有全神贯注。实际上，调查反映只有31%的员工认为他们能够在绝大多数的时候将注意力完全集中在会议上（表10-3中的前两行），而对于其他人来说，注意力时而集中，时而涣散。当想要努力把注意力集中到会议发言或者重要电话上的时候，我们意识到自己的心不断地从当下的一刻溜走。可以想象，如果坐在会议室里的每个人都能够专注在会议上，将会获得怎样的工作效率，而这是有可能的！事实上，在一段相对较短的时间内，正念沟通练习让表10-3中最上面两行的指标从31%上升到了75%。

表　10-3

人们不禁要问：自己在会议里、通话中或者电脑前工作的专注力怎么会有如此惊人的变化呢？表10-4回答了这个问题，并且反映出正念领导力的基础练习对培养专注力的作用。参与者认识到他们分心了，并且有能力将注意力带回当下。这个调查问题最上面两行的课程前后的反馈实际上也回应了前一个问题。例如，在日常禅修练习中，我们训练自己在分心时重新将注意力带回呼吸的感觉，这个练习让我们在任何情境中都能觉察到自己的心不在当下，并将其重新带回到眼前的事务上。保持专注以及分心时重归专注的能力增强了我们活在当下的能力。

表　10-4

表10-5的这些反馈或许是调研中最令人不安，也最能说明问题的。和凯瑞一样，我们感觉时间有时候会不经意地溜走。当这72位员工有足够的时间停下来思考和回答该问题的时候，三分之一以上的人认为：虽然形式上他们每天都在忙忙碌碌，但并没有清醒地意识到绝大多数时间自己在干些什么！

表　10-5

所以，我们总是围着紧急的事情团团转，没有足够的时间停下来用心关注重要的事，这一点都不奇怪。但是，请大家想象一下，这种状态会对我们的创造力、洞察力和同情心带来怎样的影响呢？我们需要找到一种方法来更有效地将自己的时间投入到重要的事情上。

接下来，让我们看看正念领导力训练是如何帮助你重新规划日程的，从而使你能专注于重要的事情，而不是忙着追逐紧急事件。

在反思过程中，你会再次运用觉察身体感觉、念头和情绪的禅练习，同时准备一份你自己的某一天的日程表，手写或打印的都可以。

（1）请舒服地坐好，让你的身体保持安稳、竖直。当准备好了，把注意力转到身体的感觉上，包括自己的呼吸。当注意到自己分心时，将注意力再次带回到身体的感觉上。花几分钟时间做这个身体感觉的觉察练习。

（2）开始慢慢地逐行查看自己的日程表，就像第一次看到那样，注意过程中身体产生的感受以及任何随之而来的想法和情绪。以开放和好奇的心态对待你所觉察到的现象。注意自己的心是否在忙着解决问题或者评判日程表里的某个会议，放下这些念头，让注意力重新回来，继续从容地查看日程表里的预约和任务。

（3）你熟悉这些感觉、念头和情绪吗？关于它们，你还知道些什么？在有意识暂停的过程中，可以将自己觉察到的事情列一张清单，这会很有帮助。每天早上尝试有意识的暂停，坚持几周，看看自己日程表上的事项会有所改变吗？或是一切照旧？

日程表反思练习能够增加你对自己的了解，同时明白自己是如何度过每一天的。身体的语言往往能从整体上反映出你对某个会议或者某一天的感受。当看到新一周的日程安排时，你有没有感觉到颈部紧张？或者当看到截止时间来临时，你有没有感觉到胃部恶心？或许当看到自己满满的日程表上一长串的任务时，你会感觉到胸闷。

或者，你会常常感觉到疲惫。当停下来留意一下自己每天的工作强度和速度时，仅仅浏览一下预约的清单就可以让你陷入深深的疲惫之中。

身体在告诉你什么呢？保持好奇心，开始质疑现状。长久以来，面对一份满是会议的日程表，你认为自己别无选择，当然也没空来安排事情的优先顺序以及清醒地安排时间来处理清单上的重要事务。这份常常是由不同的人制订的日程表难道就像刻在石头上一样不可改变吗？

通过这项练习，你可以在决策时变得更加有意识。如何最佳地利用时间？你为什么要参加那么多会议？是否由合适的人参加了合适的会议？一天之中，你留给自己的空间在哪里？

在我们举办的静修营和工作坊中，领导者们通过日程表反思练习，对自己的日程安排进行了探索，下面是他们的一些发现：

有这么多的会议是因为自己工作在一个充满竞争的文化之中，所以大家觉得只有频繁地会面才能保证工作进度。

我们公司的文化是每个人必须知道所有的事情。我想知道为什么？

我的日程表上有很多只与自己部门两三个同事开的会议，原因是公司内部存在着低效的矩阵式组织结构，而且相互之间缺乏信任。

我开会过多还因为自己仍旧深陷于细节的泥沼之中，其实我应该花更多时间做战略规划。

我们公司迷信开会，连走廊里的聚谈也不少。

我的日程表排得太满，以至于自己都没有时间吃午饭，怪不得每天下午都感到头疼。

5万名员工都能够安排我的日程，唯独我自己不能。

最重要的事情从来没有在我的日程表上，无论在工作中还是在家里都一样。

我正在做一个非常关键的项目，今天有四个会议是关于这个项目的，但是没有一个会议能真正推动该项目。

我必须放下的想法是：自己的职业生涯取决于能在每一个会议上露面。

日程表反思也引发了如下的思考：如何为你领导的团队创造成长的空间？怎样应对每天由于缺乏空间所导致的对创新的阻碍？在面对外部情境时，如何克制住只是为了完成手头清单上的任务而匆忙行动的习惯性反应？所有这些发现都将来自于每天能花一点儿时间做简单的有意识暂停。当你仔细审视日程表上的信息时，利用身体的感受来引导自己，诚实地探询：「今天我需要做出些改变来让自己更高效、更有战略眼光、更富同情心吗？」

当逐项查看自己的日程表时，你注意到挫败感、焦虑或愤怒了吗？问问自己是否有必要调整一下当天工作的优先顺序，这样我们的心境也许会变得更清明、富有创造力和同情心。你是否觉察到有「对此我无能为力」的念头在脑海里盘旋？真的是这样吗？

当有意识暂停成为自己探索正念领导力的一部分时，你可能会发现有那么一天，自己能够用轻松的心态面对日程表上的内容。这一天有什么不同呢？这会不会是与你自己的领导力原则完全合拍的一天呢？你在这一天是否感觉到了所有人之间的联结，或是因为亲自参与了一些社区事务？在这一天里，你是否花时间做了些能激发自己热情或者重新点燃工作初心的事情呢？你照顾到了重要的事情吗？你能够做些什么从而使自己可以更频繁地体验这样的日子呢？

罗莎琳是一家很成功的大公司的市场总监，她对比了自己日程表上相邻两天的情况。这两天很类似，都排满了不同的会议和电话，唯一的不同是，第二天因为送儿子上幼儿园，所以上班比平时晚了半个小时。

一开始，罗莎琳为自己在查看这两天日程时身体产生的不同感受而感到困惑。第一天的会议不断地给自己制造颈部的紧张感和越来越多的操心项目截止期限的想法。而在第二天，类似的感受却几乎察觉不到。实际上，她觉得那一天的心情都非常轻松。当反思自己的体验时，她最终的解释是这样的：

一开始，当自己在日程表上预约时间送儿子上幼儿园时，我想这是为了他而应该做的，那是儿子第一天上幼儿园，他肯定希望我在他身边，送他上校车，挥手告别。这些都是事实，但他也是我最小的孩子，我的心肝宝贝。现在我意识到这不仅仅是为了他而安排出时间，同时也是为了我自己。我已经不记得上次为自己的事情安排时间是什么时候了。

罗莎琳发现：为我们自己安排出一些空间能够起到深入滋养的作用，会让我们对一天的体验截然不同。为我们自己安排空间不是一件自私的事，其实，设法滋养我们自己和满足自己的一些需求最好也预先安排在日程表上，因为我们都很清楚，如果日程表上都没有，那我们肯定顾不上。

对自己的日程表做出清醒的抉择要求自律和有力的承诺。你不需要马上做到，一个小小的改变就能让你觉得一天中拥有了更多的空间，从而能做自己认为重要的事。一步步来，在完成日常的有意识暂停的禅修练习后，在你的日程表中挑出一件需要改变的事项，从而让自己有足够的空间做重要的事情。也可以先初步拟定一个建议或者解决方案，然后和你的同事一起探索，看看能否在你们共同的日程表上取消一个任务或者会议。设想一下，如果有人能找到方法来帮你腾出一些空余时间，你该会多么欢迎这样的建议啊！

这样的反思只需要在一天开始的时候，稍微花上几分钟时间，但是它却有可能帮助你实现卓越领导，而这和「自动导航」式的领导之间存在着极大的差别。

Finding the Space to Lead

如果你的所作所为能鼓舞他人有更多的梦想、更多的学习、更多的行动和成长，那么你就是领导者。

——美国第六任总统，约翰·昆西·亚当斯（John Quincy Adamas）

如何激励那些制作奇克斯麦片和贝蒂·克罗克蛋糕粉的员工呢？毕竟，那些东西只是你可以在杂货店里找到的上百个品牌中的两个。有没有一种方法能让领导者激励更大范围的员工呢？他们工作在从装卸谷物到顾客厨房的整条供应链上。为什么需要鼓舞人心？告诉员工公司的年度计划、保证就业和领薪水、拿奖金不就够了吗？换句话说，设立绩效目标不就行了吗？

激励式领导能收获更多吗？当然！人的充分发展是因为受到了鼓舞，而不仅仅是达成预期。预期往往是可以被衡量的，非黑即白，要么达成，要么失败。内心的激励将你真实的自我、价值观和为人准则整合在一起，也往往会升华为对我们共通人性的欣赏。

正念领导力训练能够帮助我们发掘内心深处的驱动力，然后我们就可以用自身的热情去鼓舞他人。

如果想在每天的工作现场呈现出领导力，善于激励很重要，特别是在困难时期，激励式领导尤其重要。当面对艰难，当人们感到不安想依靠你来领导时，什么能帮你保持鼓舞人心的能力？能否走出自己的机构到所在的社区中汲取激励的力量？在这一章里，我们将探讨这些问题，并用一些案例来展示激励式领导。

对于通用磨坊食品公司负责奇克斯麦片和贝蒂·克罗克蛋糕粉的领导者来说，激励来自于那些要求公司生产无麸质麦片与蛋糕粉的充满感情的信和留言，绝大部分是父母写的。麸质敏感型的孩子不能吃那些用某些谷物制作的食品，因此绝大部分市场上主流的麦片是禁止食用的，还包括许多儿童的至爱，如饼干和生日蛋糕。你能想象一个七岁的小孩不能像其他孩子一样拥有生日蛋糕，或者不能在学校特殊的日子里分享带去的纸杯蛋糕和果仁巧克力饼干吗？

一小组员工开始研究这些需求以及建立新生产线的市场前景。他们被那些信所触动，觉得应该帮助父母减轻孩子们被视为「异类」的羞耻感，他们想看看是否有办法伸手相助。最终，他们推出了公司第一条无麸质奇克斯麦片生产线，从而创造了一个精彩的商业案例。投身到新产品线的员工反响尤其强烈，不是因为销售了公司有史以来最成功的产品，而是他们以一种特殊的方式打动了消费者。

一位母亲写信给公司，详细描述了那天早晨的情景：当她九岁的儿子下楼用早餐时，发现餐桌上有一盒奇克斯麦片，他以为是给姐姐准备的。她倒了一碗麦片给他，他还是不相信，又问这是否真是给自己的早餐。当她确认说是的时候，儿子瞬间容光焕发，马上说：「就像其他孩子一样啊！」在通用磨坊食品公司的走廊和会议室里，这封信和许多类似的来信被员工们分享与讨论着。为他人的日常生活创造出一些不同，赋予了工作特别的意义。上述为这些产品奋斗的员工就是激励型的领导，他们鼓舞了所有将麦片和甜点送到市场上的同事。

在工作场合中，人们需要明白公司对自己的要求以及维持组织生存必须达成的目标，比如，他们应该了解公司的财务及销售需求。然而，如果你想让组织中涌现出全身心投入的员工，仅这样是不够的，还需要激励。你是否愿意早上起床是由于内心的感召？当一位员工需要为公司额外着想的时候，他之所以这么做，是因为脑海里有个小男孩坐在早餐桌旁，或者在吃他的第一个巧克力生日蛋糕，还是因为年终的销售报表呢？答案不是毋庸置疑吗？因为感受到那些父母的挣扎，人们被点燃了，毕竟我们可能在自己或朋友的家庭里遇到过类似的挣扎。有能力让一个小孩生活得稍微好一点，这让我们感觉很好。在这个案例中，激励来源于为团队找到一个更大的愿景，而且这个愿景远远超越了股东报告中的销售数字。

激励的省察

采用一个放松、舒适的坐姿，脚掌平放在地板上，双手安放在膝盖上。轻柔地闭上眼睛，开始练习觉察呼吸和其他身体触觉。等身心慢慢地沉淀下来，然后问自己以下问题：

什么时候是最近一次我感到激励并做出了某些贡献？曾经是什么项目让我备受激励并为项目的创立和成功努力工作？

当我回想起这些时，当下的感受如何？

记得当你练习省察时，你也许可以把头一两个涌现的反思答案先放在一边，再重复问一遍问题，对所有的一切保持开放和好奇。当你问这些问题时，密切注意身体的感受，特别是当下回忆这些事件时那一刻的感受。

你可以从容一些，如果发现自己开始评价或分析，可以随时回到觉察呼吸的练习。当心变得更加专注，再次重复这些问题，看看会发生什么。

对于我们一些人来说，也许已经很久没有被某件事或某个人所激励了。当你在回想被激励的日子时，不一定局限在工作场合，或许是一个社区项目或其他志愿者项目激励了你，或许是因为你读到或听到某事后深受鼓舞而开展的一项个人计划。

等你省察好了，睁开眼睛，花些时间写下你的答案。书写的过程往往能够进一步澄清并深化那些在省察中浮现的语句。当你考量手上这份清单时，问一下自己：是什么激励了我？这份激励对我今天的工作有影响吗？这个激励是我领导力的一部分吗？

当我们个人受到鼓舞时，这种状态是有感染力的，周围的人能够感受得到。当然，如果我们只是为了支票而工作，身边的人同样能感受得到。当不再有内心的激励和感召时，你会缺失些什么呢？从你的省察中是否产生了一些洞察力能引领自己采用一种新的方式来工作呢？这一切将点燃内心的热情并激励身边的人。

这个省察练习要时间去慢慢展开。如果方法有效，你可以隔几天再次练习，不要试图找到一个快速的答案。如果每天做这个练习，你就会注意到一些机会，从而对你的工作内容和方法做出相应的改变，重新点燃鼓舞人心的火焰。

当然，并不是我们每个人所在的组织都提供社会服务或生产能帮助孩子的产品，那么领导者还能如何激励员工呢？是什么让你每天去上班时感到备受鼓舞呢？也许不用立刻列一个激励事项的清单出来，你可以先尝试一个有意识的暂停并对激励本身做些省察。

在美国9·11恐怖袭击之后的几周里，所有的目光都投向了纽约这座城市和市长鲁迪·朱利安尼（Rudy Giuliani）。正如市长在自己的著作《领导力》中所描写的，他从父亲身上学到了在困难时期亲临现场的重要性，同时他明白：当人们满怀悲痛时，亲临现场是衡量一个人的真正标准。他的父亲将其简略地概括为：「婚礼可以酌情参加，而葬礼则毫无选择。」

作为市长，朱利安尼将他从父亲那里学到的运用到了自己的领导实践中。他有一条个人原则，那就是参加纽约市每一位因公殉职人士的葬礼。在世贸大厦遭袭之后，牺牲的消防员和警察人数急增，遵守这条个人原则理论上已不太可能。在恐怖袭击之后，有大量重要的事务等待市长去处理，包括对于安保的威胁、环境隐忧以及满城的焦虑。在这样不寻常的情况下，如果朱利安尼放弃这条个人原则，大家应该都能理解，实际上他团队中的许多人也是这么敦促他的。

相反，市长将团队召集到一起，并告诉大家他自己和属下的政府官员将参加纽约市政府雇员中每一位因公殉职者的葬礼。他进一步要求大家不单单是去露个面，而是要和殉职者家属谈话，安慰那些幸存者，让现场的人感受到自己的出席。

朱利安尼做出的选择是富有感召力的。你能想象这对团队的冲击力吗？难道我们不愿意跟随珍视和尊重每个人的贡献并且视员工高于一切的人工作吗？还有比这更能激励人心的吗？作为市长，朱利安尼在他践行领导力时，始终把在严峻时期亲临现场并提供安慰放在第一位，甚至在那些超出所有人想象的困难时期，他也没有改变这样的优先次序。人是重要的，人是第一位的！在自己的领导角色里，你是否能看到那些激励人的方法，比如，透过简单的举止或坦诚的沟通，来体现他们的价值以及你对每个人的尊重？明白生活可以充满挑战，但始终信守承诺、亲临现场的领导者一定能激励人们竭尽所能。

组织用来激励员工的另一种有效方式是参与社区服务项目。当组织为所在社区做出贡献时，员工往往会有一种集体自豪感，从而努力回馈并创造不同。同时，在让世界变得更美好的共同目标下，他们会感到彼此的联结。

机构在社区发挥有力作用的典范之一是家得宝帮助退役老兵的「博爱」项目。该项目的使命概括了公司和员工创造更好社区的承诺：

家得宝基金会承诺确保让每位退役老兵有一个可以称之为「家」的安全居所。这一切不仅仅是通过财务捐助，也同时通过我们店员伙伴的奉献和亲自动手的参与。

公司承诺在三年内为该社区住宅项目捐助5000万美元。虽然仅是这一点就已经感召了不少员工，但是该项目还有一个更鼓舞人的重要因素：家得宝的领导人邀请员工每年以志愿服务的方式参与进来，并将此作为服务庆典项目的一部分。全美的家得宝员工起而响应，结果是，在项目启动的2011年，志愿服务的公司员工就为退伍老兵完成了400多个住宅项目。这个项目在持续开展着，也和当地的非营利机构合作，这些机构着眼于为退伍回国的男女军人提供一些力所能及的帮助。谁不愿意充满自豪地与一群不单单致力于公司的基本目标同时又以如此重要的方式贡献社区的同事并肩工作呢？这可是集体创造不平凡呀！

也许你想知道是否项目的规模很重要，答案是「否」。不管是5000万还是500美元，员工挽起袖子亲自参与所带来的激励，要远远超过公司捐出的大额支票。有时候钱可以让事情办起来更方便，但是，那些能触动人心，让他们对自己的工作感觉良好并对社区有归属感的，其实是一种彼此联结的情感。这是一种自己能参与「让世界变得美好一点」的感觉。

尤为重要的是，我们要牢记激励必须是真诚的。如果公司宣称它鼓励员工的志愿者行为，但并没有表现出对员工努力的支持或认可，那这种由空头支票引发的糟糕感受将使后院起火，从而形成一个比公司什么都不做效果更差的工作氛围。没有什么比虚伪的激励更挫败人心了。如果你选择尝试一个社区项目，那么不仅要确保财务上的支持，而且要腾出时间来很好地实施项目，同时保持适当的沟通让所有人知情。你会发现这些项目在帮助社区和密切吸引员工方面有着「四两拨千斤」的作用。

虚伪的激励也会表现在领导人公开沟通公司财务状况和未来计划时的空洞做作。作为一家大型医疗器材公司主管财务的副总裁，黛安就亲身体验了虚伪激励的效应。

那是动荡的一年，肇始于我们公司收购一家很大的竞争对手。当我们两家机构整合时，发生了太多的干扰、错乱，导致我们的销售下滑以及创新能力衰退，我们知道将完不成季度目标，股价已经下跌了一些，人们开始质疑我们选取的方向。

公司总裁召集所有的高管和总监开会讨论当前形势。当他走向台前时，我们都非常想知道他会说什么，全场很快就安静下来，空气中涌动着一种躁动的能量，我们都在等着听他对形势的评估和推动公司走出困境的计划。

他看上去兴高采烈，并笑容满面地告诉大家目前公司只是经历了「小小的颠簸」，并且毋庸置疑，我们拥有正确的计划来达成下个季度的指标。根据他的说法，所有我们要做的只是确保「战略的实施」。

就那样，没有细节、没有卓见、没有问题！

会议室里有种明显的泄气感，这有点像空气被抽走了，你几乎可以看到人们颓然地倒在椅子上。甚至没有提到具体的挑战，单单描绘了一幅玫瑰色的画面并不能激励我们，相反，我们感到被孤立在外，并且不受尊重。我们都是资深的商业人士，很清楚目前公司经历的远比所谓的「小小的颠簸」要困难得多。这种鼓舞士气的讲话弊大于利。离开会议室时，我们感觉比之前更担忧公司的未来，甚至一些同事回到办公室就着手准备简历了。

或许黛安所在公司的总裁认为他的角色是做一位啦啦队队长。实际上，工作场合的啦啦队队长式的领导被我们称为激励的「近敌」。「近敌」是指那些看上去似乎是我们想要寻找的但其实是相反的事物，举例来说，真诚同情的「近敌」是怜悯，为某人感到伤心，这其实是在降低对方的自信心。所以简单的啦啦队队长式的领导和动员式的谈话实则是激励的真正近敌。

公司的啦啦队队长是机械呆板的，他们不管比赛得分如何而只是简单地保持积极的闲聊，他们重复着股市术语并试图用定心丸来鼓动员工的能量。啦啦队队长实质上并不会起到积极的作用，反而往往会产生有害的结果，就像我们在黛安的故事中看到的那样。想拥有感召力，你必须坦诚和开放。

导致我们不能进行卓越领导的另一种常见的模式是：用目标预期来管理而不是通过激励来领导。当实施卓越领导时，我们的首要职责是激励身边的人，同时应明白：如果一位称职的员工受到了真正的激励，他也了解最终目标，那我们就没必要搞微观管理。实际上，微观管理往往不只是妨碍个人及团队充分发挥他们的潜力，而且会压抑创新。当过于指手划脚时，你会阻碍独立思考和试验的展开，而公司也许恰恰需要这些来推进之前设立的目标，并且打破常规、冲破束缚。

娜塔莉在一家大型电子公司是一位深受好评的总监。在整个职业生涯中，她一直快速晋升，曾经圆满地解决了不少公司头疼的麻烦事。她领导着一个由专业人士组成的杰出团队，很享受作为解决问题高手的角色。一天上午，她召集团队宣布了一个刚发生的涉及国外供应商的质量问题，她觉察到自己的思维已经回忆起五年前发生类似情形时所采用的方案。但这一次，娜塔莉决定另辟蹊径，她担心如果分享自己过去的经验来解决当下的问题可能会限制团队甚至公司的成长。

因此，与其期望团队按照自己指示的方式来处理那个质量缺陷，不如将问题交给团队并倾听涌现出来的主意，很快，他们确认了一个和她最初依据经验拟想的内容非常不同的解决方案。她一边爽朗地微笑，一边告诉我：「他们采用了一个速度更快、效率更高的方法来处理这个紧急事件，同时，特别令人高兴的是，他们拟定了一个新的预防措施以防止未来此类质量事故的发生。」按照娜塔莉五年前的方案也许可以解决这一次的问题，然而，只是简单定义问题而后故意保持沉默，她收获了一个更好的结果及更有能动性的团队。

当然，很多时候我们需要依据过去的学习和经验来设立预期目标，我们决不需要为每个项目和决策重新创意而做无用功。但另外来说，当我们通过设定预期目标来领导，并详细规定了工作内容、方式、时间和场所时，我们就会严重地束缚创新，而且最终会形成一个员工缺乏干劲的组织。

预期同样会像眼罩一样妨碍我们清晰的观察力。当期待一个结果时，我们往往只会搜寻那些有利于预期的信息，而忽略现实的情境。在一次我主持的培训课程中，刘易斯提供了一个关于这个原理很有说服力的例子。他是一位主持焦点访谈小组的消费者行为研究员。

当时我们正在练习正念沟通，觉察什么时候自己的心会离开谈话伙伴所说的内容。尤其触动刘易斯的是不带入对谈话内容的期待而开放地倾听对方。他告诉我：「如果在焦点访谈小组观察或消费者访谈中采用这项练习，那我们的工作会精确得多。相反，我们坐在单向玻璃的后面，等待着消费者小组中的某个人讲出我们期望他们说的内容。十个人可能会说出完全不同的东西，但是客户或我们的经理期待他的判断被支持，因此我们等待某个人说出我们想要听的。」

刘易斯的评价可能稍微夸张了一点儿，但想想你多少次是带着预期走进会议室或开始一段谈话的。我的确发现，当自己抱着对结果的期待开始一个谈话或会议时，就会限制自己的发现和学习。总是检查开列的期望清单会轻易限制突破性的点子和意外成果的涌现，同时，真正的沟通也会被只想听我们期待的内容所阻碍。

激励要求正念领导力。这需要你看清当前是什么而非期望的是什么；这意味着必须认清失败并以此为契机从中学习；这需要准备好放下之前的做事方法，或者已经「知道」的能够奏效的途径；你必须有足够的勇气来开放地面对与他人合作中发生的一切；如果试图通过对工作内容和方法设定清晰的目标预期来提高效率，那你必须清楚什么时候自己抑制了他人的成长，局限了他们找到新的、更好的方案的潜力。

我们需要寻找并达到一个平衡。你必须设定一个方向并确保分享足够的信息，以便让人们有效地投入工作；也必须激励和允许那些和自己一起工作的同事在团队里最大限度地发挥能力。当处于惯性的自动导航模式，从一个会议冲往另一个会议，你很有可能是盯着备忘录来管理的，偶尔还对领导下的同事发号施令，这样的话，你只是在机械生硬地领导，而不是迈向卓越。

每天工作开始时，你可以运用以下的练习来帮助自己持续地找到平衡。

有意识暂停：放下期待。这个有意识暂停将结合第10章的日程表反思来练习。当你花时间仔细查看当天的会议内容时，请觉察自己的念头和情绪。

在下一个工作日开始的时候，请打开你的日程表并慢慢地浏览全天的预约。感知你的脚与地板的接触以及呼吸的感觉，开始问自己以下问题：

如果走进会议室时，我没有抱着这个问题应该如何解决或者那个项目应该如何完成的期待，而是愿意认真地倾听和开放地面对发生的一切，那我可能会有什么发现？

对着你的日程表上的每一个会议问这个问题。当反应发生时，留意自己的身体感觉、念头和情绪。也许当想到「放下对会议习惯性的主导」时，你会觉察到自己有些不安。这些不安是从哪里来的呢，过往的经验还是自己的想象？或许你还觉察到有这样的念头冒出来：如果自己不告诉团队下一步做什么，那就会有迫在眉睫的灾难发生。这些念头符合事实吗？

当你走向会议室或在办公室里准备下一个约见时，提醒自己可以利用片刻时间练习一下有意识暂停，觉察一下呼吸或者脚与地面的接触，用这些触觉提醒自己深入地聆听、保持开放，同时放下期待。在会议中，留意你想要插话给予指导的冲动，问一下自己那是不是当时最合适的选择。如果你再安静地听一会儿，那将会发生什么？

当选择保持安静不说话时，你的身体有什么样的反应？你是否觉察到有情绪在升起？又冒出了哪些念头？对于你参与会议的互动形式和状态，它们告诉了你什么样的信息？

当许多领导者采用这种方式开会时，他们汇报说自己行为上的改变让团队和同事们感到惊讶。同时，领导者们变得对新的可能性更加开放和好奇，而不是很快地进入计划和执行阶段，包括指定专人负责和分配任务。如果下次启动一个新项目时，你尝试先放下对它的期待并在第一次会议上允许更多的创意呈现，猜猜看，将会发生些什么？之前通常当我们召集一场会议时，只是想尽快地明确项目构架并指派任务，能否想象一下，如果这次是请与会者事先思考最佳解决方案是什么，并且带着自己最好的建议来参加会议，大家会是怎样的反应？

你主持的会议有没有可能将焦点从敷衍了事地交换工作进度信息转换到分享想法与共担责任的积极互动呢？很快，你就会发现新的工作环境已经为孕育创新方案提供了土壤。

或者当你对一段曾经困难的关系放下期待时，将会发生什么？如果你不急着认定自己「知道」将会发生什么，而是打开内心的空间，是否有可能转化你们之间的关系，哪怕只是一点点？

美国前国务卿马德琳·奥尔布赖特在她的自传《女国务卿》（Madam Secretary）里提供了一个绝佳的例子，展示了「放下期待」的力量。当奥尔布赖特成为美国国务院的首位女国务卿时，她致力于建立两党协同的外交政策，这对民主党政府与共和党主导的国会之间权力分享机制的形成尤为重要。事实上，她需要共和党支持自己想实现的许多重要计划，包括加入化学武器公约。鹰派和鸽派在历史上有很深的隔阂，很多人期待她能够带来一些改善。奥尔布赖特放下历史所造成的成见与预期，她开始接触有影响力的共和党人，并亲自前往他们所在的州拜访。这些旅程包括和北卡罗来纳州参议员杰西·赫尔姆斯的见面，而他很有可能会阻碍关于加入化学武器公约的投票。在北卡罗来纳州的时候，奥尔布赖特送给参议员一件睡袍，上面绣着「在国务院里还有人爱你」。他们通过亲自见面建立了联结，在奥尔布赖特返程前，赫尔姆斯告诉她自己应该不会阻碍化武公约的投票。

他们成为好朋友了吗？也许没有，但是，由于奥尔布赖特放下了习惯性的预期，且不主观断定双方绝不可能用同样的视角看问题，或者对方将始终坚持党派的策略而没有独立思考的空间，所以，最终收获了一个出人意料的成果。

我认识到也许人们会忘记你所说的，忘记你所做的，但绝不会忘记你给他们带来的感受。

——玛雅·安吉罗（Maya Angelou）

我们心安理得地认为可以「关掉」自己的情绪，可这并不是真的。在工作和其他的生活场合，我们经常习惯于「控制」自己的情绪，否认它们所扮演的重要角色，也学会了否定或拒绝那些刚冒出来被我们标记为「负面」的情绪，如害怕、愤怒、忧伤和不安全感，等等。当事情的发展不如人意，或有人伤害到我们时，我们习惯于将那些感受打包封存起来，装成一副开心的样子，然后继续往前走；不然就用喝酒、吃东西、购物、超负荷运动或者加班来分散对那些情绪的注意力。我们学会了戴上商界或专业领域里通用的面具。在这个过程中，我们将自己很重要的一部分封闭了起来，因此，我们对于自己每天与周遭世界互动的丰富性只能算是一知半解。同时，我们也忽略了一个重要的内在信息源，而它对理解和全面发展我们的领导力潜能至关重要。

当年我作为律师在华尔街的一家大型律师事务所工作时，还很年轻。「严禁情绪」的告诫在耳边无疑是既响亮又明确的，但是，控制好情绪，不要被人看作「情绪动物」，这无疑是个难以达到的期许。尤其是对于女性，假如没有学会如何控制住自己的情绪，我就不会被看作是一位值得信赖的顾问。法律建议必须根植于事实和经验，而情绪在你的深思熟虑中没有位置，并且它经常会阻碍人们做出最佳的决策。我被教导的东西差不多就是上面这些……

当然，随着自己执业经验的丰富，我发现在处理日益复杂的客户案例时，如果能够把自己的专业技能和情感投入结合起来，将使我有可能提供最好的建议，但是我花了好多年的时间并且靠不断的实践才忘掉那些早年学到的所谓「不要将情感带入工作」的教导。不过，必须承认这样的教导的确也有其合理的地方，当自己被强烈的情绪所左右时，我们通常不想贸然做出任何抉择。然而试图将我们的情绪封锁起来也是徒劳无益的。

正念领导力练习可以训练你关注自己的情绪，并且觉察到情绪对自身惯性反应的冲击。在这个过程中，你是在训练心的觉察能力，同时也在培育内心的空间以帮助自己更清醒地做出选择。你认识到自己能够放下压制情绪的无益尝试，而且可以扩展自己回应各种情绪的技能，甚至是针对那些被你标记为最强烈的负面情绪。

怎么做呢？

利用第9章里介绍的念头与情绪禅修，你可以深入地体验和观察情绪的内容。比如，当发现并深入观察愤怒的情绪时，你也许会觉察到其实愤怒并不等同于你，而且自己也无须被愤怒所挟持。

你能够体验到伴随着愤怒升起的身体感觉和念头，但是，请保持「无为」的状态，只是简单地面对它，见证其存在，然后用身体感受它。你会开始注意到，原来，放下所有对情绪的否定和抗拒其实是一个很大的解脱！

你不必害怕承认当下发生的一切。当对愤怒产生了好奇，你才有可能真正领悟到它在你生命中扮演的角色。带着这样的灼见，你也许会明白如何做出改变，或者变得更加耐心和仁爱，而下一步就是将这个练习带入实际的生活情境中，特别是在需要做出选择的时候。

罗宾是一位勤勉的内科医生，不久前被诊断为不孕。她来自一个大家庭，一位姐姐有三个女儿，另一位也怀了孕。在一次正念领导力静修营中，罗宾的情绪开始爆发了……

我逐渐认识到自己其实是多么愤怒、嫉妒、忧伤和绝望呀，我想远离这些情绪，也曾经哭过。我开始看到自己长时间努力地工作，生命里装满了患者、机构委员会和教学。但这似乎还不够，当自己的情绪越来越多时，我就把更多的事情加到日程表里。压力越大，我就会做更多的运动，美其名曰「自我关怀」。直到我开始放下防卫心理，同时开放地面对自己真实的情绪，我才能逐渐与它们友善共处，并且收获许多领悟。这样一来，它们对我生命的「控制」也开始慢慢软化。现在当愤怒和忧伤升起时，我也能坦然接受了，同时也可以为姐姐的怀孕感到开心，这些并不是互相排斥的。允许自己感受情绪让我不再要去做那些不健康的、分散注意力的事情。禅让我最终认识到：以前自己不断地努力想从伤痛中逃开，其实是在给自己制造更多的痛苦。正念练习使我看到了另外的选择。

罗宾曾经被有意逃离自己的情绪搞得精疲力尽，后来她认识到那种逃离是无效的。只有在允许自己关注情绪之后，她才开始看清生活中到底发生了什么，罗宾可以看到自己一直在排斥身为姨母的喜悦。与此同时，她也开始培养更多的对自己的慈悲，这些都带来了很好的疗愈效果。有了平和良好的状态，罗宾能够更好地按照自己的意愿去生活了。因此，这并不只是关注一下负面情绪那么简单。

我们还曾经被教导说「要让积极的情绪尽快过去」，因此很少会停下来留意那些给我们带来愉悦或者满意感的时刻。我们是如此急于向下一个目标进发，以至于不能去体验已达成的目标所带来的满足与快乐。

这种对满意或愉悦感的忽略不单单影响我们自己，还会影响周围的同事。如果我们不能停下来妥善地认可他人辛勤工作的成果，其实就是在助长一种不良的文化，好像用一两秒钟说句「我们做到了」就算是真诚的认可了。我们为什么要抗拒分享工作成果带来的愉悦呢？

同样，由于我们变得习惯于处在持续的间断注意力的状态中，因此很少可以去真正体验那些能给我们带来喜悦或幸福的时刻，比如，女儿的一个微笑、一杯温暖的、滋味丰富的咖啡或者夜空中璀璨的群星。

情感才让我们成为人，而不是冰冷的计算机。情感使我们感受到与自己、与身边的人，乃至整个世界的联结。它们指引着我们的选择：当再也没有数据可以搜集、没有人能够倾诉、没有明确答案的时候，情感往往就成为智慧的源泉。

最流行的关于情绪的说法是要我们学会将它们封存起来，也不要停下来充分地享受生命中的那些高峰体验，其实这些都会让我们无法培育出人性中更丰富的一面。

从第9章开始，我们探讨了情绪的觉察禅修，这个练习能够帮助你把自己的情绪只是当做此刻身心经验的一部分来体验，所以觉得不需要去推开或者改变它们。也许你已经发觉，自己现在有了一位绝佳的同行旅伴，可以帮着觉察与理解各种情绪以及它们是如何影响自身领导力的……

那就是你的身体！

在头脑了解到情绪之前，你的身体已经预先感知到了它们。

当留意到身体的感觉，像脸发热、牙关紧咬、胃部痉挛或脖子僵硬的时候，你可以利用这些信息来帮助自己随时觉察到当时的情绪。如果我们想和自己的情绪发展出一种开放、接纳和好奇的关系，这将是最重要的第一步。当你越来越熟悉那些随着强烈情绪而升起的身体感觉时，你就能把它们视为一种预警系统，因此这个练习的价值非常大，但一开始也相当有挑战性。马克是一位资深工程师，他曾经跟我讲过以下这段话：

我曾经失去和自己的联结，也很难注意到任何与情绪相关的身体感觉。看到自己只能用不健康的方式来回应情绪，我感到很沮丧。大约四周前，我参加了一个气氛糟糕的会议。散会时，我感觉到了胸部发闷。总算有感觉了！我感觉到了自己的愤怒，也知道当自己愤怒时会变得很刻薄，而这无助于事态的发展。我把全部的注意力放在胸部呼吸的感觉上，直到愤怒慢慢地消退，才感到自己更加放松了。这个时候我就能够更加轻松、有效地回应当下的情境了。这个禅练习会让人对情绪的反应更为敏锐，同时也会越来越熟悉它们影响自己行为的模式。当不再过多地压制自己的情绪，并且能花些时间去看清它们时，你就能觉察到情绪对自身行为的影响。

或许，你感觉到自己的胃部痉挛，随即开始怒火中烧。此时你又注意到胃部的反应其实是因为自己对某个情境的不确定，而这种不确定感导致了暴躁的脾气。当下次再注意到胃部痉挛时，你能感觉到自己的脾气即将发作吗？有没有可能在爆发之前做出更善巧的选择呢？

慢慢地，我们会越来越了解自己，包括个人的行为方式。当我们向当下的一切开放，并且不再花精力去推开或试图否认自己的感受时，我们就能找到一点儿空间，从而清醒地选择下一步的行动。我们也会以更和谐的方式来回应生活与现实。

也许你认为自己的情绪对行为的影响似乎并没有那么显著，或者觉得自己仅在非常不安的状态下失去与自身的联结时，情绪才影响到你的行为，而那时，自己只需要找个安静的地方呆着就能缓过来。

建议你再想一想！

挑一个典型的工作日，日程表上通常都很满，你从一个会议赶到另一个会议，忙着完成当天清单上的工作任务。下午你又参加了一个重要的会议，会议并不是很顺利，你走回办公室，心中有些不安，脑海里盘旋着自责和恼怒的念头。正要坐下来的时候，手机响了，家人打电话来问当晚的安排，当场你就发作了，把气撒到了她的头上。等挂了电话，一阵困惑袭上心头，甚至你对于刚才发生的一幕感觉很糟糕。但很快，你就强压着那些感受，开始忙活下一个工作任务。

接电话时，究竟发生了什么事呢？当自己在心里不断地评价和回放下午会议里到底发生了什么以及怎样才会更好的时候，不顺利的会议所带给你的沮丧感就被发酵和强化了。也就是说，由会议所带来的失望情绪被一连串的疑问搅得更厉害了。当我们卷入这个旋涡时，自己就很难全身心地联结他人，并带着尊重做出回应。

隐隐约约地，你可能觉得自己刚才通话时的行为有问题，但是通常你还会像大多数人一样，顾不上这些被伤害的感情，也来不及修复与自己伴侣的联结，只是继续朝前走。后来，不是因为有人重提往事引发了你的注意，就是当你自己静处的时候又回想起了发生的这一切，到那时你才能明白当时的惯性反应所造成的不良影响，然而你仍然不知道今后该如何减少此类事件的发生。

随着情绪觉察练习的深入，你会开始注意到情绪的产生，以及评判与思虑是如何扩大情绪的影响，进而阻碍了自己对下一步的互动或行为做出清醒的抉择。你也会开始理解惯性反应（conditioning），人和事能激发某种情绪，随后又驱使我们盲目地用食物、加班、写邮件、社交、运动和酒精等来转移自己的注意力。

在觉察情绪的禅修练习中，你学着关注自己的情绪，而不是根据它来创作一个冗长的故事片。这样，在情绪周围就有更多的空间来让自己从容地选择该如何应对内心的感受。

当贴近关注身体里产生的情绪时，你会开始更好地理解自己是如何度过生命中每一刻的；也许你还能看到长期的愤怒或悔恨给自己的身心健康和清晰决策的能力造成的影响；你开始注意到揹着这些情绪的重负只会带来挥之不去的疲倦。与其抗拒它们或者转移注意力，不如现在带着同情来面对这些感受，并且可以用一种温和的好奇感和更好地了解自己的心态来探究那些情绪的源头，因此当它们产生时，你学会了更包容地去回应。同时，你开始留意到那些之前在生活中常常被忽略的简单的快乐。就像在傍晚，当离开办公室走向车位时，你注意到了夏日的温暖和余晖，心中油然升起一股喜悦感。

情绪给我们的生命带来了丰富和美，并帮助我们理解了「活在当下」的真正内涵——包含着忧伤、喜悦、悲恸、害怕、满足、平静、幸福或焦虑的此时此刻。当我们以开放的好奇心去面对情绪的时候，它们往往会成为智慧之源，能够帮助我们联结到自身的痛苦，或者由衷地感谢给自己带来当下喜悦的那些人和事。情绪就像心灵的语言，当我们向它们敞开时，也就向他人打开了心扉。我们越是熟悉自己的情绪，就越能更好地理解他人的行为。缺乏对自身情绪的理解会让我们缺乏内心的深度。又有谁会相信一个丧失了心灵的人能活得很不错呢？

伦纳特是一名系统分析员，刚开始禅修不久，有一天早晨写邮件告诉了我在上班途中的发现。那是二月里的一个工作日，很冷，他开着车行驶在威斯康星的州际公路上。关掉了收音机，伦纳特沉浸在清晨的静谧之中。当车转了个弯，他发现自己正驶向冉冉升起的旭日。「阳光穿透了云层，光芒四射，我惊呆了。」他说到，「面对这份美丽，我发现自己几乎要窒息了，心中涌起一股暖流。我非常感恩自己能在那一刻身临现场，全身心地在那里，没有一点分心。这个静美的时刻让我热泪盈眶。」

伦纳特不需要去其他地方或者做些什么来找到那个特殊的时刻，他所需要做的只是更加全然地与自己的内心联结。

作为领导者，当我们既重视头脑也重视心灵时，就能在所有的情境中更多地展现出自身的能力，这也有助于拓展我们在采取行动时所用的技能。我们会发现当自己用分析性的头脑和聪慧的心灵一起来聆听时，我们能明白更多、更受鼓舞和更有同情心，在面临职场和世界上的许多重大挑战时，也更能够发现不同凡响的解决方案。

也许我最喜欢的让世界有所不同的故事是同事的一次打车经历。雪瑞·舒尔哈斯是通用磨坊食品公司主管研发的副总裁，有一次出差归来，相当疲惫，急着要回家，她在机场叫了个出租车，把地址给了司机。雪瑞正想闭上眼睛休息一会儿，司机就开始聊起冬天寒冷的天气，他说自己出生在非洲，因此对明尼苏达州冬季的冰雪感到很新鲜，但也很难适应。雪瑞很快就放弃了打个盹的想法，这个年轻人想尽办法来到美国中西部的经历让她充满了好奇。

随着谈话的展开，雪瑞了解到出租车司机来自非洲最穷国家之一的马拉维，在那里他没有未来。食物和水很短缺，就业和教育机会就更不用说了，因此他努力工作了好多年就为了一个目标——逃到美国。

他很形象地描述了那里的孩子是如何因为缺乏食物而营养不良、奄奄一息的。在上学的日子里，孩子们没有吃的，经常只能一周内在家里吃上一两顿。雪瑞被深深地触动了，从那以后，她心里就总是牵挂着那些孩子。

雪瑞是一名食品科学家，同时也是公司的一位领导者，她和自己的团队有时会作为志愿者帮助非营利机构「喂养我挨饿的孩子」（Feed My Starving Children，简称FMSC）包装那些谷物类的食品。雪瑞开始琢磨自己能否把FMSC的项目带到马拉维，她有了个发放100万份餐食的计划。该计划将募款来支付餐食和运输成本，同时需要召集一支小规模的志愿者队伍。她可以从通用磨坊食品基金会拿到资助，现在，又有谁会愿意来包装所有的餐食呢？

一个周三的上午，雪瑞召集了一次面向通用磨坊食品公司员工的公开会议，她讲述了马拉维的现状以及百万餐食计划，并且呼吁大家起而帮助。马拉维儿童的困境深深地触动了雪瑞的内心，这份情感在演讲中熠熠生辉，展露无遗。很自然地，演讲结束后她就找到了需要的所有志愿者。周五上午，报名表就填满了。

然而故事并没有结束。不断地有人加入援助计划，与马拉维的联结也在持续加强，援助扩展到学校的建设、资助水井挖掘与改善洁净水的获取途径，同时用技术转移的手段来研发储存当地种植食物的新方法，以度过干旱和饥荒。成百上千的人参与进来，帮助了成千上万的生命。

这一切起源于雪瑞被一个出租车司机的故事所打动，同时她又有勇气利用自己的专长和影响力去追随内心的感召。这个项目启动、开展得很顺利，因为许多人想成为其中的一分子。这种精神体现出了卓越的领导力。一方面，它给马拉维人民带来了直接的利益，这也是其初衷；另一方面，作为「副产品」，参与其中的许多商业与非营利机构的文化也被提升了，其员工表现出更多的同情心。这个项目也让参与者为自己的贡献和公司的支持感到自豪。同时它也向外界，包括投资者和未来的员工们，传递了一个信息：运营这家公司的人是与众不同的。它触动了所有参与者的情感，也提醒大家地球上的每个人其实都联结在一起。

马拉维的故事例举了一位高管在受到内心感召之后，信任自己的专长和情感的引导，从而推动了一项带来极大的正向改变的计划。同样，情绪是帮助我们定向或启动一些小改变的重要盟友。当更熟悉它们之后，我们甚至可以开始信任在会议中感受到的不安心绪，因为它们往往会告诉我们不少言外之意，从而使我们有可能问出一些更好的问题。或者，当内心的焦虑情绪让我们留意到他人提出的选择并不吻合自己的领导力原则时，我们会更倾向于站起来制止并寻求替代方案。

当团队并不完全认同你推出的新举措时，情绪也会帮助你更好地觉察。领导者们知道一旦团队不能与变革同步，那破坏性是相当大的。人们会在公开场合随声附和，但当变革需要被不折不扣地执行时，他们却不一定会做出承诺。当你在类似的会议中学会信任自己的情绪，不管是多么的微弱，你都能倾听到这种不安心绪，因为它们在建议你此时需要鼓励更多坦诚的对话。

在情绪的天地里更加精确又善巧地穿行需要不断的练习。以前没人教导我们善待自己的情绪，学会将它们看作是信息的源泉，或者是更好地理解自己以及更全然地联结我们面对的人的路标。同样也没人教过我们，我们该如何觉察自己的情绪被过多的思虑所激发和劫持，从而弱化了我们看清事物和做出明智选择的能力。

我们的情绪常常会被自己的念头或习性所「喂养」，以至于发展到不可收拾的地步；我们也往往不会利用情绪来帮着更好地理解自己以及眼前的情境，反而会推开它们或者转移注意力。如果学会了用更多的友善和好奇来面对情绪，我们就能在一开始便保持觉察，并且信任这些信息，利用它们来引导我们的抉择。在通过教育着重训练我们散漫的认知性大脑时，必须同样重视培养自己理解情绪的能力。在当今的世界，光是依靠思想和经验是不够的，我们必须发挥所有的潜能，其中也包括自己对情绪、生活和领导力的理解。

人类是一个被我们称作「宇宙」的整体的一部分，并且受限于时间和空间。但当他在体验自身、自己的想法和感受时，却认为自己是与外在世界分离的，这其实是人类意识上的「光学错觉」（optical delusion）。

——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）

几年前，我在马萨诸塞州的一个会议上演讲，正准备开始回答听众的提问，一位在后排的年轻人站了起来，没等把话筒递给他，他就大声说道：「没错，你已经让我相信，这种心的训练的确有助于改善专注力和创造力，但是，这会不会也使某些自私和贪婪的领导者变得更加成功呢？」虽然这并不是我有所准备的问题，但是对于刚接触正念领导力训练的人来说，这也是一个很合理的顾虑。实际上，这个问题后来我又被问过好几次。

我想了片刻，随后做出了解释。正念领导力的训练培养四种卓越领导的基本能力：专注力、心智清明、创造力与同情心。其中，对于个人、组织和社会来说，最具有转化作用的是同情心。

实际上，在本书的许多事例中可以看到，最显著的转变往往发生在能够更深刻地理解人与人之间联结的时刻。正如托马斯·默顿神父（Father Thomas Merton）所说：「同情心的完整理念建立在对于所有生灵相互依存的敏锐觉察之上，每个生命都是其他生命的一部分，并且互相参与。」

当练习逐步深入，你开始能更清晰地看待自己的人生，并且随着同情心的重新生发而做出一些改变。你会认清存在于自身的痛苦，同时运用自我的同情（self-compassion）来减轻它，或者你会看见和理解到自己所处的工作环境在有些地方并不利于支持或融入其他一些同事。你也能开始看清如何使自己的工作尽量减少对环境的伤害，或是更有利于社会。

与那位提问者所设想的刚好相反，同情心是正念领导力的一部分。正念领导力中的真实性训练（authentic training）强化了无私和慷慨的品质，这些品质在只是管理或执行上可能并不显得那么重要，但在真正的领导过程中却是必需的。东北大学（Northeastern University）心理学系戴维·德斯迪诺（David DeSteno）教授的实验室调研了正念禅修是否能增加可观察到的同情心行为的发生，结果证明了两者之间的联系。这项2013年的研究发现有50%的参加过8周正念禅修课程的受试者会给拄着拐杖、面带痛苦的人让座，而没有参加过禅修的人当中只有15%会这么做。

同情心是一股强大的力量。当对它保持开放时，同情心将能增强你的勇气并且告诉你如何做出选择，它发端于你的内心，同时被理智所引导。在历史上或者你自己的日常生活中，同情心的力量是显而易见的。回顾历史上人们站起来反抗不公正或侵略的那些时刻，他们的力量和勇气就来源于同情心，来源于他们对当时的痛苦深刻、真实的理解以及行动的意愿。亚伯拉罕·林肯、马丁·路德·金、特蕾莎修女和圣雄甘地就是这样的例子。同情心让他们选择挺身而出，将无限的仁慈给予了那些苦难的人。他们是强有力的领导力的典范！

在生活中，你也许并不会像上述的历史人物那样为了一个大的社会问题挺身而出。然而，当你理解他人的痛苦，并被深深触动时，你会觉察到内心有一股力量在牵引着自己去做些什么。有时你会从这种内心的感召上转移开自己的注意力，但你对此的觉察已经变得越来越敏锐，你也更有可能去深入地理解相关情况，并采取可以帮助他人减轻痛苦的行动。当这一切发生时，内心的力量将支配你的行动，你会感到势不可挡。

能觉察到我们自身的痛苦是培养同情心的起点，这一点很好理解。实际上，我们已经逐渐变得不善于承认自己生活中的困难，反而相当擅长否认和忽视那些生命中痛苦的部分。一所世界顶级商学院的院长曾经告诉我，MBA^[1]学生很难向他人承认自己生命中的失败或困难，实际上，他们几乎很少觉察自己的失败和困难。最后他总结道：「成功是绝好的藏身之处。」的确，当别人说我们干得不错的时候，我们会很容易将所有的注意力转移到生命中那些「不错」的部分，以至于选择了一种不完整的生活，忽略了在现实中只有将我们所有的部分整合在一起才能展现出真实的自我，而不单单是成功的部分。

成功不仅仅是MBA学生绝好的藏身之处，通常很成功的领导者同样很难承认自己的困难。毕竟，干了这么多漂亮的事，为什么要纠缠于那些带来痛苦的事情呢？对于那些习惯于扮演守护神的领导者来说更是如此，他们竭尽全力试图为自己的家庭、朋友、同事、邻居以及团队解决难题，但同时却忽略或否认自己也需要纾解痛苦以及自我同情。

马修是一位非常有才华的业务主管，供职于一家知名的律师事务所，他发现了自我同情的价值：

2月11日，我的姐夫非常悲惨地去世了，才30岁，抛下了我姐姐、10岁的女儿和一个待产的胎儿。我们一家特别亲近，这次打击非常沉重，我立即飞往迈阿密去陪我的姐姐。

我开始匆匆忙忙地操办一切：做相应的安排、配合法医和葬礼主管、取消银行账户，等等。整整两天，我只是在「做事」，没有去「感受」，我在内心里筑起了一堵高墙，似乎没有什么能将它推倒！但我发现这种疏忽和心不在焉带来的代价相当大：我的胃痉挛着，不睡觉，不吃东西，也因为疲惫和神志恍惚而放弃了跑步这项个人爱好。我忽略了来自身体的真正重要的暗示，我只想试图聚焦在其他所有人的要上，我要的是「解决」问题。最终，我再也不能继续忽视自己的感受了。

于是我想到了接受过的正念训练，开始在早晨起床后禅约半个小时。这是我给自己的一段最好的时间，它将我的状态从「自动导航」调整到对当下一刻的完全觉知。我开始看见、听见、闻到、尝到和感受到当下的一刻。我感受到了失去的痛苦，对姐姐和全家处境的愤怒以及对我自己孩子的关切。我哭了。

我想起了呼吸，如此简单的事情，却让一切变得不一样了。当事情变得有些失控的时候，我慢下来，暂停一下，安住于呼吸，于是我又变成了一个更好的兄弟、父亲和儿子。我在心里体会着每一个角色，感受到深度的放松以及在颂扬姐夫生平时的喜悦。我变得更加敏锐和明智，也更少机械式的反应。我又开始能吃能睡，这让自己能更好地承担手头的工作和思考。

我允许自己去感受当下的生命，要不然，我会关注不到来自朋友、家人和同事的爱和支持；也不会了解到当人能留意每个当下时，他将变得如此友善和慷慨，那么乐于助人；同时，我可能会忘了提醒自己是多么的幸运。

上周，我姐姐顺利地生下了她的孩子，母婴平安。

马修的故事能给我们带来许多启发。当处于危机情境中时，你能否看到类似的自我反应模式呢——倾向于「解决」问题，从而导致自己失眠、没胃口以及否认或忽略自己的情绪？当然我也从中学到很多，马修已经用文字很优美地表述出来了。自我同情并不是否定你帮助和支持他人的能力，只是你不需要为了不断地「解决」问题而抛开自己的痛苦。实际上，如果愿意更明晰地看清自己的情境，你将能够以一种更加觉醒的状态展现在周围人的面前，也更清楚他们的需要以及他们能提供给你的支持。

[1] 工商管理硕士。——译者注

培养同情心通常从慈心禅练习（kindness practice）开始，这个练习能帮助我们辨别出人的多种基本需求，并对此敞开内心。

让我们来看一下其中的一些需求：

我们都想有安全感，远离身体和情感上的伤害；

我们都想拥有强壮和健康的状态；

我们都想拥有幸福；

我们都想生活顺遂（「生活顺遂」在正念禅修中意味着清明、平和的生活）。

这四个祈愿是我们所有人都共有的，因为每个人都希望在生命中减少痛苦。慈心禅的练习就是建立在此基础之上，并可以成为日常练习的一部分。

开始此项禅修时，请按照与之前其他练习类似的四个步骤来展开。

慈心禅练习——第一部分

（1）找到一个舒服、稳定的坐姿，身体竖直并放松。

（2）开始做呼吸觉察的练习。当你准备好了，就将以下的短句默念两遍，念得同时请用心关注自己的身体，特别是心房区域。在默念下一句之前可以用几次呼吸的时间暂停一下。觉察的两个对象分别为：①默念短句时的体验，以及②默念时的身体感受。

「愿我感觉安全，远离身体和情感的伤害。」

「愿我感觉强壮和健康。」

「愿我感到幸福。」

「愿我生活顺利。」

（3）当你关注每一句祈愿时，请带着开放的好奇心觉察身体内发生的任何感觉，无须去改变、控制或评价它们。

（4）当觉察到自己的注意力漂移时，重新将注意力带回到慈心禅所觉察的两个对象上，即短句和身体感觉，同时不评价自己的练习是否做得够好。

当你渴望安全、力量、幸福和顺利等生命状态时，并不是说在这些状态还没有实现之前，你就希望体验它们。「愿我感到幸福」是一个渴望，而不是一个强迫你去感受幸福并忽略现有体验的命令。因此，这个练习并不是在培养妄想（delusion），而是打开你的心灵和思维，提醒我们大家拥有共通的人性，同时强调感受当下的重要性。

你觉察到了什么？当给予自己同情和善意时，你感觉如何？开始这么做时，你也许会觉得怪怪的，并不习惯用这种方式来接触自己的人性面。或者，这也许是你第一次想到以这种生命状态来生活，一种强烈的失落感油然而生。我们都想感到安全、强壮、健康和幸福，并且生活顺遂，这些都要深刻而清醒地感知现前的一切以及我们该如何「遇见」当下的每个瞬间。

在慈心禅练习中，你也会注意到某些情绪或念头会经常来「光顾」。这个练习有时会触发不舒服的感受，熟悉这些感受吗？当认识到自己的求时，你注意到一种温暖或熟悉的感觉了吗，抑或是以一种久违的方式联结到了自己？也许你留意到有内疚感的升起，或者有「这很自私」的念头产生，那是事实吗？

为什么你相信所有的人都期望拥有这些基本的求以减少痛苦，但却不为自己祈愿呢？这意味着什么呢？难道其他人要减轻痛苦，而你不要吗？在探究这些问题时，对自己温和一些。建议你先做几天这个练习，然后再转入下一部分，或者回到书中介绍的其他日常禅练习。对发生的一切保持开放和好奇！

当你准备好了，就可以进入慈心禅练习的第二部分。

慈心禅练习——第二部分：扩大范围

你可以默念下面的短句继续慈心禅的练习，将之前给自己的祈愿发送给其他人。

首先，挑选一位能无条件爱你的人，也就是在生活中不管怎样都爱你的人。在脑海中可以先忆想此人的形象，然后开始默念，每个短句念两遍，然后用几次呼吸的时间暂停一下再默念下一个短句。

「愿你感觉安全。」

「愿你感觉强壮和健康。」

「愿你感到幸福。」

「愿你生活顺利。」

你注意到了怎样的感觉？有没有感受到心房区域的一股暖意？或者当你将这些祈愿发送给爱你的那个人时，有没有感觉到胸部有种轻快感？你是否感受到了与那个人的联结？接下来，在觉察了一段时间的身体感觉或呼吸之后，你就可以继续扩大祈愿发送的范围。

以同样的方式，将你送给自己和爱你的人的四句祈愿一个接一个地发送给以下清单中的人：

你所爱的人

一位导师或者老师

一位亲密的朋友

一个熟人（你认识但不亲近的人）

每次当你选择下一个人发送祈愿时，记得先忆念此人的形象。如果可能的话，请在转向下一个人之前，花几分钟时间觉察一下身体感觉或呼吸。

最后，在你心里忆想一位很难对付的人。认识到他也想要感到安全、幸福、健康和强壮以及顺遂的生活。再次扩大你发送的范围，将四句祈愿送给他。你不要去多想为什么这个人如此难对付，或者那些你相信是由他造成的痛苦，放下评判。此时，只是承认此人和我们所有的人一样都拥有这些人类共通的基本特征。

在做这个练习时，仔细留意内心的活动。你注意到了什么？没有对或错的答案。如果有一连串的念头升起，比如判断、回忆和故事等，只是觉察到有这些念头，有意识地放下它们，然后把注意力带回到短句的默念和身体的感觉上。

对自己温和一些。如果你感觉将这些祈愿发送给曾经伤害过自己的人非常困难的话，尝试着将它们同时发给你们俩。这个练习不要求你改变什么，也不要求你原谅谁，或者调整你关于他们的感受。然而，随着时间的推移，也许对那些曾经伤害过自己的人，你的感受会有微妙（或者不那么微妙）的变化，虽然那并不是这个练习的目的。慈心禅练习将打开你的心灵，从而认识到在这个世界上我们所有的人都在一起，共同拥有人类基本的渴望，也都不断地经历着生命中的苦难。

在该禅的最后，回到第一部分的练习，将四个祈愿发送给自己，培养自我的同情。

这个练习能够帮助我们理解友善的价值以及那些能体现出我们的同情心的行动。慈心禅打开我们的心灵，并且让我们在一个相当基础的层面上与自己以及他人的需求相联结。它能帮助我们友善地对待那些需求，并且用心关注它们，而不是像以前一样习惯于否认或忽视它们。

前美国国务卿科林·鲍威尔（Colin Powell）说过：「友善并不只是对人和颜悦色，它意味着对另外一个值得关心和尊重的人的承认。」在其著作《我赢定了：鲍威尔生活和领导的艺术》^[1]里，他分享了一个曾经在其国务卿任期内发生的非常精彩的小故事：

有一天，我从自己漂亮的办公套间溜了出来，甩开了警惕的保镖，钻进了车库。车库是由承包商的员工运营的，绝大多数是移民和少数族裔，每天比法定最低工资多挣不了几个钱。这个车库对于所有雇员的车来说显得太小了，把全部的车停进去是每天早晨的一个挑战。服务生们把车一辆挨着一辆密密麻麻地停靠在一起，根本没有一点空间把车从里面的位置开出来。因此只有一号和二号车开出去后，三号车才能离开，如果前面的车不能按时开出车库，那傍晚的下班高峰期就会变成一场混乱，许多不耐烦的人就只能站着眼巴巴地等着。

服务生们之前从来没有见过国务卿在车库里晃悠，他们猜我是迷路了……我问了他们的工作、他们打哪里来、尾气的问题如何以及类似的寒暄……过了一会，我又问了一个让自己很困惑的问题：「每天早上这么多车开进来，你们是怎样决定哪辆车排在一号位可以最先开出去，哪些又排在二号三号呢？」

他们心照不宣地互相看了看，偷偷地笑了。「国务卿先生，」其中的一位服务生说道，「是这样的，当你开车进来时，如果你会放低车窗、朝外看、微笑，并且你还知道我的名字，或者打招呼说‘早上好，今天怎么样？’等类似的话，那么你的车就是能最先离开的一号车。但是，如果你的眼睛直愣愣地盯着前面，装着没看见我们，或者没意识到我们正在为你服务，不好意思，很有可能你就是最后一个出车库的人。」

在很大程度上，这个故事提醒我们：人性是相通的，我们都是重要的，都值得尊重，同时我们也都欣赏友善。

[1] 中文版书名，英文版书名为It Worked for Me:In Life and Leadership。——译者注

通过简单而友善的行为，我们就可以将同情心带入每天的工作之中。当选择有意识暂停，给予同事一个称赞或鼓励，或者关心地询问他人的状况时，我们就将友善带进了工作场合。友善的涟漪效应将无限地扩散开去，一个有同情心的领导者能够转化最有挑战的职场环境。

当一个领导者拥有同情心，并被认为是个友善的人时，那么甚至他发出的最强硬的信息也很有可能被他人顺利地接收到。毕竟，当被一位工作伙伴真诚地尊重、包容和珍视时，我们将在很长一段时间里信任他的决策。

然而，友善与礼貌或者策略上的正确（politically correct）并不一样，发源于同情心的友善能够真诚地联结他人以及所感受到的痛苦和欢乐。如果这种友善不是发自内心，那将产生很糟糕的效果。当那些和我们有重要关系的人，比如老板或同事，只是敷衍地问候「你好吗？」而并不真正出于关心，甚至连一句比「还不错」更长的回应都没时间听的时候，我们感觉到这是一种伪善。当遇到这样冷漠、有隔阂的人时，我们不会感受到被尊重、包容或珍视，我们只会产生被忽视的感觉。

慈心禅的练习还能够帮助我们改善那些困难的人际关系，并逐渐打破内心筑起的高墙。当发现与某人相处困难时，我们就会用这样的内在之墙来保护自己不受伤害，但同时这些高墙也将我们囚禁住了，限制了我们全然生活的能力。

菲泊莱思是一家跨国航空航天企业销售部门的负责人，工作很努力，他向我描述了自己试图与相处困难的老板改善关系的经历。菲泊莱思非常胜任自己的工作，同事们也都很喜欢他。似乎一切都在朝着正确的方向发展，直到斯蒂夫加入公司并成为他的老板。一开始还好，但很快斯蒂夫就对菲泊莱思开始了「微观管理」（micromanage），同时将他排除在重要的会议之外。尽管和斯蒂夫沟通了好几次，但没有什么效果，菲泊莱思很快发现自己越来越怕见到斯蒂夫了。

在过去的几年，菲泊莱思一直在做包括有意识暂停在内的正念领导力练习，他很想知道这些练习是否有助于改善自己与老板的关系。一天，他正在自己的位子上办公，电话铃响了，他扫了一眼来电显示，发现是斯蒂夫打来的，马上感觉到自己的胸口收紧了。甚至在接听电话之前，菲泊莱思都可以通过身体发现自己变得有防卫心，封闭了起来，同时他认识到这只会让事情变得更糟。斯蒂夫让他去自己的办公室开一个紧急会议。

当菲泊莱思在收拾自己的笔记本电脑时，他决定在前往斯蒂夫办公室的路上练习慈心禅，每走几步，他就给斯蒂夫发送一句不同的祝福（比如，愿你感觉强壮和健康），轮流地发送并不断重复。菲泊莱思接下来描述了自己当时的发现：

慢慢地，我的身体开始打开，紧张感在减弱，脚步也变得轻快起来。越靠近他的办公室，我就越能清晰地感受到他和我同样有着对生活的追求。当我坐在他的办公桌前开始会议时，已经放下了最近几周积累起来的防卫心理和愤怒，我们之间的对话前所未有地顺利，非常有建设性。我猜这一切可能让他都感到吃惊，因为当离开时，斯蒂夫还感谢我做出的贡献，这可是破天荒的第一次。

同情心打开了联结头脑和心灵的大门。在一个许多人认为职场让人窒息且没有人情味的时代，更加需要我们每一个人培养和体现出同情心。用心灵、智慧点燃的同情心是我们头脑的分析性训练必不可少的伙伴。心灵和头脑有着深度的联结，对于卓越领导来说，两者都是必需的。二十世纪苏菲派伟大的导师维拉亚特·汉（Pir Vilayat Khana）曾经说过：「头脑是心灵的外显，心灵则体现了头脑的深度。」

你不只是来这里……谋生的。你来这里的目的是为了让世界更为丰盛地存在，有更伟大的愿景，以及追求更美好的梦想与成就。记得你是来丰富这个世界的，如果忘掉了最初的使命，你将日渐枯涸。

——伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）

是什么阻碍我们看到全局？

全局观（big picture）又是什么呢？

在禅修练习以及有意识暂停中，也许你已经发现许多限制自己充分发挥潜能的地方，而这一切只是因为没能更充分地觉察。你也许已经了解自己专注的能力可以达到什么程度，能够更清晰地看到当下的现实，以及发现创意的空间其实会被匆忙的、过度计划的生活状态所遮蔽。自我内观能让你深入聆听自己的原则，更熟悉自己内在的智慧，同时也能将你的同情心带入生活的方方面面。

在训练心的能力时，我们就扩充了应对混乱的现实世界的工具库，我们开始更为警觉自己行为的涟漪效应。带着这些新发现，我们开始有机会做出能够改变现状的清醒选择。做出这些选择需要我们有能力停下来，目光能够超越今天的「危机」、超越下一个目标、超越我们自己，以及超越只是朝前赶路的狭窄的聚焦。我们因此能够看到全局，并且清楚自己在其间扮演的角色。

这种新的全局观带来的潜在改变是无限的，它也可以帮助我们重新排列自己的优先事项，这样我们就能持续地关注真正重要的事情。对于有些人来说，着眼大局能够带来他们行为的改变，从而加深与同事的联结，并且让所在的职场或社区对人变得更加尊重与包容。对于另外一些人来说，这种全局观也是塑造新型工作环境的推动力，这样的环境倡导开放和灵活，而这正是突破性创新的前提。有时，全局观会驱使我们慢下来去寻找三方共赢的方案，同时有利于组织、员工和社会。

你可以抽空停下来，花时间省察一下当前生活方式的代价，这往往能增强你的全局观。有时，你会被个人的危机叫停，让你直面当下的现实，并对世界和自己所扮演的角色产生一个新的理解。有时，这种暂停来自于你的主动选择，让自己身处一个不匆忙、也没有过多日程计划的环境里。你也许决定参加一个静修营，或者只是在安静的乡村待一段时间。作为可持续教育中心的好上好农场（Better Farm）坐落在纽约郊外，是一个安静自处的好地方。妮可·考德威尔是那里的经理，她曾经跟我分享过一些自己对部分来宾的观察：

当人们刚到这里的时候，他们还牢牢地被自己的智能手机、脸书和电视节目拴着，忙个没完。他们不停地打电话，不是查语音邮件，就是确认当自己不在时一些待办事项是否进展顺利，或者想了解自己在期间有没有错过一些事情。有些人甚至没法交谈，从头到尾，他们紧握着手机，老在查信息和更新推特（Twitter），经常突然来一句「给你看这个视频」，或者「哦！不好意思，我得接个电话」。真是不可思议！能看到这么局限的注意力范围，同时又那么不愿意和另外一个人类待在一起。过了一段时间，他们开始和社区里其他人一起生活和工作，慢慢地手机就变得不那么重要了。

在一个共享的生活、工作和创意的空间里，来宾们逐渐和其他人建立了新的联结，并且重新学会了感受同情心及欢快地大笑，最重要的是真正地和眼前的人一起欢笑和体验快乐，而不是面对着一部电影或者一个互联网米姆^[1]。突然间，大家会发现有些之前从来没有体验过静默的人在室外静坐，只是觉察呼吸，或者观察小鸟在树间轻快地起落，单纯地爱抚身旁的小狗。他们认识到：眼前真实的世界比通过社交网络和智能手机登录的虚拟沟通的世界有趣多了。

我在正念领导力静修营里见证了类似的转变。在开始阶段，因为手机和电脑是禁用的，参与者常常备感折磨。等课程结束的时候，许多人领悟到：我们把绝大多数的时间用在了虚拟沟通上，其实错失了太多的东西。这个小小的发现让我们更多地了解自己，也往往是帮助我们理解为何需要着眼全局以及如何施加影响的最佳途径。

有个周六的下午，一家服饰公司的董事长乔治与其他参加静修营的学员分享了自己在前一个晚上的经历，令人印象深刻。接着周五晚上的禅修课程，我们让大家继续保持静默直至第二天，在此期间，不能看电视、使用手机和电脑，也不能讲话。

当我们在周六下午解除禁语，并开始讨论自己在延长的静默期间的经历时，乔治第一个起来发言：

在静营的头三天里，每当一节课结束，我一边朝自己的房间走，一边从兜里掏出黑莓手机。然而在昨晚，我知道在接下来的静默期间将不能使用电子设备，因此就把手机直接锁进了行李箱。昨天的晚间课程一结束，我的手又习惯性地伸向口袋，但发现黑莓不在那里，我想起了贾妮思^[2]曾经说起过的夜晚的天空，于是擡起头，结果看到了上千颗星星闪耀的夜空，真是无与伦比的神奇！当时我惊呆了，突然意识到自己已经20年没有看星星了。我躺在草地上，贪婪地凝视着明亮的星空，都不知道在那儿待了多长时间才爬起来回房睡觉。今天早上闹铃响了，醒过来的第一个念头就是：「当我盯着黑莓时，还有什么东西被自己错过了？」

每一个人都在认真地听着乔治的故事，房间里一片静默。由这样的「小画面」（small picture）产生的启示能帮着提醒我们记得「大局观」（big picture）。苹果手机、手提电脑、黑莓手机本身并没有问题，当今的世界需要用这些设备来工作。然而，当它们全盘接管了我们的生命，我们也不再是有选择地使用它们来帮助自己更好地生活时，我们就部分地失去了自我，而且往往是作为人类最丰富的那一个部分。

[1] Internet meme，这个词最初源自英国著名科学家理查德·道金斯所着的《自私的基因》一书，其含义是指「在诸如语言、观念、信仰、行为方式等的传递过程中与基因在生物进化过程中所起的作用相类似的那个东西」。——译者注

[2] 指本书作者。——译者注

虽然我和社会几乎所有领域^[1]的领导者都合作过，帮助他们即使在设定组织短期目标的时候也能着眼全局，但是没有任何地方会像世界经济论坛那样，参与者是如此渴望看到全局并且能正向地影响世界。每年元月，瑞士西南部风景如画的山间小镇达沃斯就会迎来这个年度盛会，全球各领域有影响力的领导者就会搭乘飞机、火车和汽车来到白雪皑皑的阿尔卑斯山脚待上几天，充分地交流和联结，探讨如何改变世界。

在会议中心的大厅里以及小镇酒店的会议室中，人们聚在一起直率地谈论世界性的重要议题和不断变化的机会。在工作坊和头脑风暴营里、午饭和晚餐中、走廊和接送巴士上，这些探讨和辩论总是躲开了媒体的耳目，热烈地持续着。论坛期间媒体只能参加某些允许所有人参与的议程，同时参与者们被要求在他们谈论某个议程或对话时避免提及评论者或发言人的姓名，这样的做法营造了坦率直接的互动氛围，也鼓励了勇敢无畏的领导力的展现。整个环境提醒所有参与者着眼于全局，因为大家都是其中的一分子。

与会者有首相、国王、王妃、商界领袖、艺术家、社会企业家、非营利机构领导人、音乐家、学者、科学家以及一些被挑选出来的年轻领导者，克林顿、普京和默克尔都曾经参加过该论坛。我很荣幸地被邀请参加2013年的论坛，在其中的一个工作坊中分享自己的经验，并且引导一段早晨的禅修，这是达沃斯论坛破天荒的第一次。

工作坊的准备是一段我无法忘怀的经历。老话说得好：「要小心你的期待」，一方面，这是一个再好不过的向有影响力的领导者介绍正念训练的机会，他们可以带来很大的涟漪效应；另一方面，当时的正念练习还是被认为主要用于减压或处理健康问题，人们还并不十分清楚它也是针对领导者的一套重要的心智训练方法，能够由此培养领导者的专注力、清晰的洞察力、创造力和同情心。这是如此的不同寻常，以至于我担心也许没有多少人会参加，但即便如此，因为自己非常清楚正念领导力训练是一个人发展领导力的重要手段，所以我决定全力以赴。

当主办方问我打算如何引导这个工作坊时，我很快就决定最好留足时间让参与者有多重的体验，而不仅仅是一个抽象的概要性介绍。我不想仅仅口头描述一下这个能培养专注、清明、创造力和同情心的心智训练，而是要提供给参与者一次尝试的机会，并且引发一些对话。同时，我也想引荐一位致力于正念的脑神经科学研究的共同演讲者马克·威廉姆斯教授，他任教于牛津大学临床心理学系，同时也是牛津正念中心的主任，我很荣幸能与马克搭档共同引导工作坊，他在自己的专业领域是顶级专家，也是一位非常好的人。当我谈到正念领导力训练以及职场的相关研究时，马克分享了一些脑神经科学的研究，提到我们良好的洞察力和决策力是如何被现代生活的复杂性所削弱的，而正念训练又是如何发展我们自身的心智能力以尽可能减少那些负面影响的。

正念领导力体验工作坊被安排在论坛第一天的上午，这样就便于那些被正念练习打动的与会者可以在接下来的几天里参加每天晨间的禅修课程。马克和我那天一大早就来到了工作坊现场，协助论坛工作人员摆放了一个大约有25张椅子的半圆，同时靠墙堆放了一些备用椅子。我们也同意让论坛一位非常有天赋的艺术家露西娅·法比亚尼将演讲描绘在数张靠墙的六英尺^[2]高的白板上。当我们在演讲并邀请参与者互动时，露西娅就会将自己听到的画下来。

好吧，现在要做的就是等着参与者出现了……

门打开了，人们鱼贯而入，很快就坐满了半圆，于是工作人员开始摆更多的椅子，最后会议室里挤了近70人，工作人员不得不把门关上，后来我们得知还有些人被挡在了门外。对于如何训练自己的心智以实现卓越领导力，看来人们的兴趣真的是很大呀。

工作坊一开始，我就被聚集在自己和马克面前的这帮人深深打动了。当看到这一张张前来探索新事物的脸，我比任何时候都更明白了大局观的含义。参与者来自不同的年龄、宗教、种族、性别……极其多元化，从艺术家、企业家、出版人，到经济学家和皇室成员，其背景和身份跨越了整个人类活动的范围。当时我们在一起学习、体验心智的训练，使大家能够感知和呈现更加联结的状态，联结到自己的智慧、周围的人以及生活的这个世界。这次正念领导力训练对大家的吸引力是空前的，我自己也深深地沉浸在美好的体验之中。

在工作坊中，我给大家展示了全面介绍卓越领导基本要素的图表（见第3章），包括专注力、心智清明、创造力和同情心，并且讲解了运用禅修练习和有意识暂停来培养与加强这些基本要素的方法。马克介绍了认知神经科学的研究，同时也提到了纷乱的世界给我们的决策力和洞察力带来的影响，我也讲述了正念领导力学院是将正念训练带入世界各地组织的实践。

整个过程中，我们分几次停下来，做了禅修练习，探索和省思了卓越领导力，并且进行了公开的对话，现场的这个群体既聪明又温暖，也充满了好奇。和我教授的其他领导者团体一样，在对话期间，21世纪领导力常见的挑战很快就凸显出来了。

参与者一致认同的最大的挑战是：我们把日程安排得太满了，并且不断地分心，以至于没有空间去寻找最善巧的方式来引领或者发动变革；我们同时做很多事情，哪怕内心隐约感觉到这会让我们失去很多东西；即使完成了某项工作，我们也找不到时间和空间来认可和庆祝这个成果、和团队一起总结以及从错误中学习。谈到没有充足的空间去领导，这不单单是指我们没有空间以自己愿意的方式去领导，而且更重要的是：当今所面临的组织与全球的挑战要求我们必须挺身而出，找到空间来领导真正的变革。

现场的参与者也领悟到了分心和忙碌给个人造成的代价。当时我举了一位成功人士的例子，他在禅修练习中意识到自己在绝大多数的生命历程中都没有活在当下，当时会场里一阵沉默，不少人若有所思地点着头表示认同。只是拼命工作，而没有真正留意我们究竟在干什么以及身边和我们共事的人，我们认识到，这将会让自己备感空虚。

工作坊结束后，许多人留下来跟我们单独交流自己的体会，实际上，在接下来的四天中，我也经常在走廊、餐厅或者其他会议中遇到参加工作坊的朋友，有机会听他们分享自己某些极为艰巨的挑战和突破性的领导力故事。

有位来自非洲的年轻领导者告诉我，他希望将正念训练介绍给自己国家的年轻领导者，在那里，人们都普遍认为超过40岁的领导人都是贪污犯。这位年轻人想要另外一种不同的领导力。另一位参与者来自中东，她谈到希望这个训练能帮助自己的国家增加妇女在发展机会上的平等性。有些朋友分享了动荡的经济给自己的组织带来的艰辛，以及不得不关闭工厂裁减员工的悲伤，他们想知道正念领导力训练是否能够帮助自己在类似的境况中做出更好的决策。有些和我交流的人只是想在他们很疲惫的时候能找到另外的途径来帮助自己回应复杂的生活和日益加重的领导职责。

有一位母亲来自中东，她的孩子患有自闭症，但是当地没有任何相关的支持性服务。她想知道在正念领导力静修营中学到的对自己有益的方法是否也能够帮到她的孩子。

我被这些谈话深深地打动了。通常对领导者的写照是他们只关心自己所在组织的成功、他们下一次竞选、自己的公众形象或者个人财富的增加，等等，但在这里，我看到的是一群想提升自己的领导力以创造改变的人。这群人的背景是如此的不同，但却存在着一个共同的动机。他们可以看到大局，而且并不喜欢现状，他们也有驱动力、教育背景、影响力和激情去描绘新的篇章。

[1] 包括政府、商业及社会组织三大领域。——译者注

[2] 1英尺＝0.304 8米

正念领导力训练的参与者或多或少都会有一些自我发现，虽然这次工作坊的目的只是让大家有一个初步的体验，不过有位参与者也有了一个重要的发现。内森是位年轻的商人，隔天来找我分享自己在工作坊中的体验。他笑得非常开心：「我必须说的是，你改变了我的生活。」听完后，我虽然有些疑惑，但是作为曾经有过15年以上经验的公司副总裁，我很清楚一旦好的领导者被某些东西打动了，他们是不会轻易放过的。下面就是内森的故事：

我刚在椅子上坐定，并且设置好了电脑和手机，这样就可以把工作坊中任何令人难忘的体验发到推特上，每次我参加工作坊或听演讲都会这么做，包括这次论坛，我也不断地和自己认识的人分享。所以，当你要求大家放下电脑、关掉手机的时候，我非常不高兴。实际上，我真的有些愤怒，而且随着你演讲的开始，火气越来越大。

我决定离开，这个活动不适合我，而且会议室里挤得满满的，如果我悄悄地溜出去的话，也没人会在意。正当我弯腰去拿放在地板上的电脑时，你要求每个人保持静默并开始做第一个禅练习。现在我可真是被困住了，因为如果我起身离开就会发出引人注意的声响。

于是我只能闭上眼睛，开始听你的禅引导。起先，我觉察到的只有自己的愤怒以及身体的紧绷与不舒适。然而，随着禅的继续，我注意到有些东西开始慢慢地软化，不单单是自己的身体，还有愤怒本身。我变得好奇起来，很想知道接下来会发生什么，因此我决定留下来，哪怕当时又有了开溜的机会。

第二次练习的时候，我更加放松了，同时留意到自己开始琢磨：当遇到不希望看到或者令自己不舒服的事情时，我「发飙」的可能性有多大。我也想知道因为这种应激反应自己错过了多少东西，现在我要开始一段新的旅程，去发现如果自己不「发飙」将会发生什么。

内森来达沃斯，是因为他想了解世界大格局以及如何对当今世界复杂形势产生影响。他在正念领导力体验中发现：如果想在更大的社会场景中找到自己的角色定位，那么在这之前，我们必须先弄清想法和情绪是如何影响自己的视角的。内森仅仅通过一次工作坊就发现自身的一些惯性反应可能限制了他看清事物以及卓越领导的潜能，当他对于让自己不舒服的应激反应越来越有觉察的时候，内森就能够看到整个大局观中更多的片段，也许还可以看到更多的机遇，创造与众不同的局面。

我们很容易陷入生活的细枝末节之中，失去对大局的关注，而禅修练习和有意识暂停恰恰能够帮助我们跳出细节并提出重要的问题。逐渐地，你对自己的想法、情绪和身体感受的觉察变得越来越熟悉，于是在有些情境中，当需要在决策前看清大局时，你的反应将更加自如灵活。

禅修练习或者有意识暂停带来的停歇，会创造出供你提出重要问题或做出重要抉择的空间，同时在这个空间中，你会经常意识到自己当下所处的情境并非只是「不惜一切代价都要赢」、得到全部或失去一切、黑或白，或者「要么听我的，要么滚蛋」。

大局观提醒我们注意联结、责任、我们自身潜在的开放心态与同情心，以及让世界变得不同的能力。

对于我们大多数人来说，早晨从床上爬起来的动力就来源于自己有机会能够去创造不同（make a difference）。我们想做出更大的贡献，而不仅仅是为了支付账单或者升职，我们也想知道自己的所作所为的确对某些人或者某些超越我们个人的事物有真正的价值。当有时间停下来深入聆听，我们往往能感受到这股内在的驱动力，也许你已经在禅修练习中留意到了它的存在。这种感受对我们来说并不陌生，它对于定义「我们是谁」是决定性的。大局观能让我们领悟到所有人都相互联系，都是同一个大背景下的局部，的确，我们每个人都可以找到或大或小的方式去影响世界。如果我们身处有影响力的位置，就有机会利用自身的教育背景、创造力和掌握的资源让世界变得不同。这是领导者的责任和荣幸！

每个人的内在都蕴藏着好消息（good news）。好消息是你不知道自己能够变得有多伟大，你的爱能有多深，能够成就多大的事业以及自己的潜力是什么！

——安妮·弗兰克（Anne Frank）

通过正念领导力禅修、反思以及有意识暂停来训练心智，这样能够让你更加接近真实的自我。当这个训练成为你生活的一部分时，随之而来的涟漪效应将有可能转化你所在的组织和社区。我在自己身上看到了这种转化，同时也发生在我教过的学员、他们所在的组织以及参加静修营的来自世界各地的领导者身上。

这种转化是如何发生的呢？

对于我们大多数人来说，转化是一点一点地发生的。一开始，采取简单的暂停就能让我们感到惊讶，只有当我们放下手上的电子产品以及暂别其他令人分心的事情，重新回到自己的身体、头脑和心灵时，我们才能发现自己是多么忙碌。每天的禅修练习有规律地邀请我们与自己友好相处，同时更多地觉察当下自己究竟在做什么，而不是我们认为自己正在做什么或者他人认为我们在做什么。也许我们会注意到精疲力尽、疼痛、悬而未决的想法和未受关注的情绪，也许我们会真正地停下来为自己所拥有的生命和喜悦感到庆幸，也许我们会注意到那些被情绪或外界环境触发的习惯性反应，也可能会看到我们否定自己的原则，或者由于当时更紧急的一些事务而不断地忽视生命中重要的事情。

我们在探索内心，而不仅仅使用分析型的大脑，每天不断有新的发现在等待着我们。内心的探索并不总是一场愉快的旅程，往往当直面自己、周遭的人和环境时，我们最终会看到那些长期（甚至是几十年）以来自己一直拒绝或忽视的东西。然而，在发展心智的清明和专注力的同时，我们也在发展自己的创造力和同情心，并且发现了自己内在的丰富性，体验到了不可思议的喜悦和平和，它们其实一直在旁等待着我们去发现，只是我们很少会留意。

我们可以创造出空间，并有意识地选择用开放和勇气来回应自己的发现，这样往往会产生有创意的解决方案。更重要的是，我们愈发明白了同情心在卓越领导和生活中的关键作用。

同情心能让我们理解周遭每个人的痛苦，并且领悟到我们的痛苦也是真实自我的一部分，可以带着友善和温和去认可它们，与之相处。

同样重要的是，这样的训练虽然「花」了一些时间，但它给我们带来了一种崭新的与身心现象相处的方式。当觉察到恐惧时，我们会抱着接纳和好奇的心态温和地面对它，而不是将其掩盖，视而不见。我们逐渐学会了如何去看清和接纳当下的现实，如其所是。

接着就是探索如何做出比之前更明智的选择。比如说，当直面恐惧并保持好奇时，你也许会发现其实自己并不需要用埋头工作来躲避它，或者你能领悟到自己的恐惧原来是建立在对结果的想象基础之上，并不一定会发生。

当尝试在生活中融入正念练习时，你会很快发现其实往往只需要引入一个小变化就行了。不管是给某个相处困难的人表示一下友善，还是放下一些驱使我们参加太多会议的自我编织的故事，或者跳出手头琐碎的事务关注一下大局，总之，一个小小的尝试就能够引发较大的改变。正念领导力并不要求你去立即改变周遭所有的人和事，它只是教你更全然地觉知当下的一切，邀请你有意识地去尝试做些局部的改变，从而让自己能掌握新的、更善巧的方式去迎接当下的每一刻。你不断地学习、强化和培养内在的专注、清明、创新和同情的能力，它们将帮助你更好地联结自我、他人和社区，帮助你更善巧地启动变革，营造尊重、合作与创新的氛围。

当你处于有影响力的领导者位置时，如果能在日常职责中融入正念练习，那将会很快地影响周围的人以及决策的过程。只需要经过几天的日常练习，你也许就会发现自己更容易觉察到什么时候不在当下、心不在焉或者只是间断地保持着注意力；你也可以发现自己已经能利用这个训练将注意力带回当下。那种全然的注意力将影响你自己当天的体验，同时也会影响那些与你互动的人。

重新集中注意力意味着你有更多的机会发挥全部的能力，而不是只有20%，另外的80%却浪费在关于过去和未来过度的思虑中。当发挥出全部的能力时，你也注入了自己的领导力原则和对事务重要性的理解。你全然地聆听他人，你注意到自己想尽快完成某事的冲动，取而代之的是勇敢地与新变化带来的某种不确定性共处一段时间，耐心地等待尘埃落定，然后再做出选择。你更加一以贯之地展现了关注当下的领导力。

什么是关注当下的领导力（leadership presence）？

这是一种全然地安住当下的能力，不光是我们自己，其他人也能感知到它。一位领导者如果能展现出关注当下的领导力，他将是：

非评判的

思想开放的

打开心灵的

自我觉察的

耐心的

谦逊的

值得信任的

合作的

有同情心的

是不是有点眼熟？很有可能你在第3章「卓越领导力的省思」练习中写过类似的清单。

在培养关注当下的领导力时，我们不再只是考虑「自己想做什么」，同样重要的是，我们关心「自己想成为什么样的人」。

第一个关于自己想做什么的问题是有限且狭窄的，受限于外在的世界；第二个关于自己想成为什么样的人的命题则是没有限制和振奋人心的，完全属于内在的功课。当我们训练自己的心智，逐渐培养出更多的专注力、心智清明、创造力和同情心的时候，我们就会找到开展卓越领导的空间。在这个空间里我们能够相对放松、灵活地做出选择，而往往这些选择会让我们更加接近那个自己想成为的人。

有一天早上，我在读一篇世楷（Steelcase）办公家具首席执行官詹姆斯·海克特的访谈，当被问及最值得一提的领导力经验时，他回答道，在自己的职业生涯中曾经遇到过许多企业的CEO，他发现那些真正卓有成效的、真诚的领导者从来不「装」（prepacked）。在詹姆斯的眼中，伟大的领导者展现出「平静」和「自我觉察」，这意味着「我明白自己是谁」。

他的话深深地打动了我，回想起自己25年的经历，也引发了强烈的共鸣。表面上看，请你变得更为自我觉察并在职场中呈现你真实的一面似乎并不难，是呀，只是做回你自己，听上去相当容易，不是吗？

从正念领导力练习中我们知道自我觉察听上去简单，其实并不容易做到，除了心智训练的挑战，在当今世界要成为领导者还有其他必须直面的现实。在许多组织和团体中，如果想要成为一个有影响力的人，你也许会面临模仿某人的诱惑，或者有些时刻会牵引着你忽略自己的直觉并且离开内心珍视的价值观和道德标准。组织中有不少的「潜规则（unwritten rules）」、关于如何「管理上司（manage up）」的故事、达成季度指标的压力以及必须「做些什么」的指令（尽管当时最好再有点耐心），也有类似「每个人都生活在交易当中」的说法（这样就可以将灰色地带的行为合理化）。在这些时刻，做真实的自己就需要力量和勇气，如果我们用越多的时间来探索和理解自己，我们就越有可能找到内在的力量和勇气。这并不容易，但你最终会明白这样做的理由其实很简单、很直接，因为一旦做决策的时候违背了真实的自己，你的内心就会缺失一点，而且还可能是永久性的。

在为正念领导力课程的毕业生举办的一次复训中，我带领一批资深的领导者做了这个反思练习，最后的反馈深深地打动了我。这个反思练习请你与自己联结，并且去检视当下的你是不是自己想成为的人，以及你是否过着自己想要的生活。

采取一个舒服的坐姿，两脚平放于地板，双手放在膝盖上，眼睛轻轻地闭着，开始呼吸练习。当你的身心慢慢地安定下来后，用柔和的语调读出下面由戴维·怀特（David Whyte）写的一句话：

有一个瞬间你发现自己在许多微不足道的事情上承诺了太多的生命。

此时有什么样的身体感受、想法和情绪产生了呢？又有哪些词引起了你的共鸣？

记得在做反思练习时，你可以放过第一或第二个跳出来的条件反射式的答案，重新再读一遍上面的句子，对一切保持开放和好奇。

慢慢来……当发现自己开始卷入对身心现象的评判或分析时，你可以自然地回到呼吸练习。

也许这句话能提醒我们活在当下，这样我们就能看清所处的情境，或者还可以提醒我们给自己的生活留些空间，以便于发现内在的智慧，产生更多的洞察力，而不是仅仅依赖思绪万千的头脑。

或许你也会琢磨哪些事情算是微不足道的呢？是那些他人让你做的事情吗？或者因为你的专长，有人说你应当做那些事？是那些并没有充分利用你的能力，或者激发你的热情的事情吗？或者是那些聚焦在短期结果而忽视全局的事情吗？

你也许会问是什么会让我们纠缠在微不足道的事务之中？是因为你执著于现状吗？是因为你感到恐惧吗？内心的空间感会让我们关注更大、更重要的事情吗？作为领导者，你的任务是否也包括引导团队关注更大、更重要的事情呢？你的承诺是什么？你会承诺所有的事情吗？还是对任何事情都不愿意做出承诺？

有些人终其一生都顺着预设的人生轨道生活。这样的路径还行得通吗？有哪些方面已经不再滋养我们，或者与自身的原则和热情相背离了呢？如果我们对自己所做的工作感到兴奋，是否也有必要改变一下工作的具体方法呢？哪里能找到多赢的途径呢，能同时有利于组织、员工和社会？我们该如何以关注大局的方式来领导？

如果你准备好了，就可以花些时间写下自己的回应。书写的过程往往能够帮助我们厘清和深化那些在反思中浮现的想法。当你仔细思考自己写下的回应时，有没有产生一些洞察力，从而能够引领你做出新的选择？你有没有承诺了很多微不足道的事情？如果是这样的话，本周内你会迈出哪一步来关注那些更大更重要的事情？

最后再和大家分享一个我的看法，绝不要低估涟漪效应。每个人都有卓越的领导力，而卓越领导力来源于自我觉察和内在空间的培养，这样就能有助于做出专注、清晰、有同情心和创造力的抉择。我们做出的每一个选择都有可能产生改善现状的涟漪效应，只是我们很难知道那涟漪将扩散到多远。

这个世界需要正念的领导者，他们能展现出关注当下的领导力。我们需要的领导者不仅有自知之明，而且他们还勇于打开自己的心灵，有力量做出合乎伦理道德的决策。环顾四周，我们所看到的问题并不是无解的，但这需要一种新型的领导力。当不断地练习并找到越来越多的让自己活在生命当下的方法时，你就有可能探索出更多不同的方法来影响其他的生命，他们就在你所在的团队、组织、家庭和社区之中。一小步改变整个舞蹈，一个微小的改变有可能创造一个更好的世界。这取决于你！享受这段旅程吧！

表　B-1

我之前从来没有想到会成为一名公司高管，或者开发、教授正念领导力课程与开设静修营，更不用说为此还写了一本书。倘若没有许多精彩人物的帮助和鼓励，我也不会有如此的智慧。他们的出现沿着三条主线展开，这些「金线」编织在一起引领我的生命直至今天。

第一条是我的法律与领导力之线。过去的25年里，成千上万的精彩人物包括每一个我遇到的同事和客户都曾影响过自己的职业生涯，每个经历对我来说都是一次学习和成长的机会。尽管因为人数众多，我不能一一列出名字，但我还是想对他们表示深深的感谢，让我有机会能体验在21世纪作为领导者的那份挣扎和喜悦。

第二条是我的正念之线。通过乔·卡巴金，我幸运地接触到了正念，并且由衷地感谢他在过去的10年里给我的鼓励和支持。同样，我也深深地感激萨奇·桑托莱利，在我正念练习的进化之路上，他是一位耐心的向导，当我们成为同事共同开设第一个正念领导力静修营时，他给我传授了教导正念的艺术。

静修营、课程和对学员持续的支持是正念领导力学院的工作重心，这些也是我在通用磨坊食品公司的同事凭着他们的好奇心与率真开发并打磨而成的。非常感谢前来探索和训练正念领导力的众多高管与经理人，是他们提出了许多关于个人练习的精彩问题，也是他们分享了愿意在面临领导力挑战时以及在组织的各个层面更多地引入正念训练的想法与热情。能成为诸位内在探索之旅的同行者，我感到非常荣幸。

我能找到凭空一跃的勇气，离开自己在通用磨坊食品公司的职位并创建非营利的正念领导力学院，和许多亲密友人的支持是分不开的，他们相信学院的使命而且愿意出手相助使之成为现实，这其中就包括苏姗·阿伯斯、桑迪·本肯、维克兰·高希、詹姆斯·纪缅、奥特姆·休勒斯、玛丽安·约翰逊、弗洛伦斯·梅耶尔和特里·皮尔森。感谢你们能够始终坚守信念，特别是在我感到忧虑和怀疑的那些日子里。当学院成立之后，我又幸运地与一批杰出人士在一起，帕特里夏·巴瑞克、乔·恩斯、詹姆斯·纪缅、彼得·科瑞波斯、安妮特·劳里切拉和彼得·汤普森，他们组成了学院的首任董事会，感谢你们无价的指导和慷慨。

这本书的出版得益于有一个精干的专业团队，感谢詹姆斯·纪缅在书的策划阶段以及整个过程中专业的帮助与支持；也感谢我的经纪人斯蒂芬妮·塔德联系到了布鲁姆斯伯里（Bloomsbury Publishing）这么出色的一家出版社；感谢我的编辑彼得·金纳，为这个项目提供了富有洞察力的意见和建议，还有他的热情；同时要感谢整个布鲁姆斯伯里团队尽责尽力地将这本书付梓印刷并摆上书架，特别是乔治·吉布森、罗伯·加洛韦、尼基·波道夫、茵迪雅·库伯、劳拉·基夫、萨默·史密斯、玛丽·库曼、克莉斯汀娜·吉尔伯特和德里克·斯托达尔的努力。

我想把特别的感谢送给我的写作编辑兼朋友巴里·博伊斯，他有着机智与支持性的编辑技巧，不仅给本书增色不少，而且使我的写作变成了一个探索和学习的旅程。我感到很荣幸能和真正践行正念的人一起共事。

我的第三条主线是最长期性的，在生命历程的许多阶段里，我都相当幸运，但是最幸运也最有意义的是成为充满爱意的大家庭的一员，其中包括马图雅诺、汤普森、劳里切拉、塞斯、简伯瑞斯、卡帕索和朵布若斯基家族，感谢大家庭里的所有成员。你们的爱和支持是给予我力量和勇气的源泉，而且取之不竭。

和这些主线编织在一起的珍宝是我最亲近的家人：我的伴侣彼得·汤普森以及我的孩子布赖恩·马图雅诺·汤普森和劳伦·马图雅诺·汤普森。谢谢你们，布赖恩和劳伦，你们俩不单单在我长时间写作的过程中端茶送水，同时也给了我不断的爱和理解。

至于彼得，我实在找不出合适的词来向你表达自己深深的感谢和爱意，你慷慨地和我分享爱、智慧、永远的支持以及耐心。我们的生活，包括这本书和学院的工作，都是从我们非同寻常的亲密关系中进化而来的。如果没有你，这一切将不会发生，我将永远心怀感激。

领导力向来都是个「迷人」的主题。

随手在美国亚马逊网店用「leadership」（领导力）搜索了一下，立即就蹦出来65974条与领导力相关的英文图书信息，算得上是「汗牛充栋」了，另外也能猜想到这个领域应该「水很深」，不太容易弄明白。

在企业界、商学院和培训圈里，人们同样也在不停地讨论它，并根据不同的理论和实践推出了各种领导力发展项目，让人应接不暇。

多数领导力书籍或培训一般会先研究杰出领导者的行为特征和境界，继而勾勒出卓越领导力的要素或模型，然后依据这些要素或模型去指引领导者的培养。这些工作似乎多聚焦在认知和行为的层面，然而，我们现在越来越了解到行为认知的产生和改变与个人的内在部分（还有外部环境）有着极大的关联。

如果用冰山模型做比喻，行为与认知大约处于水平面以上的冰山部分，而水平面以下的冰山则属于个人的内在，包括身心状态、心智模式、情感模式、习惯、信念、需求与三观（价值观、人生观和世界观）等。也可以说，行为与认知是个人内在的外部呈现。直接改变认知行为无疑会起一定的作用，但更为深入持久的转化恐怕还要来自于个人内在的探索与成长。

协助个人内在成长的方法很多，每个人有不同的因缘，而正念练习讲究带着不评判、接纳、开放、友善等良好的心态如实地觉察当下真实的身心现象，不隔靴搔痒，直截了当，从而对静定身心、深化自我认知和培育良好心态有明显的效果，所以近些年来国际上正念练习的社会传播越来越广泛。

正念在商界的应用也有星火燎原之势。谷歌、通用磨坊食品、脸书（Facebook）、领英（LinkedIn）、宝洁、英特尔、霍尼韦尔、埃森哲等知名公司近年来均陆续开设了正念领导力方向的内训课程。

本书作者贾妮思·马图雅诺女士曾经担任通用磨坊食品公司的副总裁，自2005年起就率先在其所在的公司总部推广正念领导力，5年后又在美国创办了正念领导力学院（Institute for Mindful Leadership），专注于利用正念提升世界各地管理者的领导力。2013年她受邀在达沃斯世界经济论坛上为政经领袖们主持了一期正念领导力工作坊。

马图雅诺女士亲自践行过领导力，懂得真实世界中领导者面临的挑战，她认为：「正念训练的需求并不仅仅出于我们自身的选择，而是源于这个充满复杂和挑战的时代……但我们可能已经长久地远离了自我，涣散而迷茫——就像是无人驾驶的自动驾驶仪，这种状态下的领导力必然是低效的，更遑论卓越……领导者面对着新契机，需要找到最佳的自我状态。」

在书中她从大公司高管和资深禅修者的角度给我们提供了用正念回应领导力挑战的实用策略，帮助我们在这个喧嚣的时代成为专注、心智清明、有创造力和同情心的领导者。

正念领导力的特别之处在于，它不仅指明了领导力发展的方向（详见本书第2章中关于卓越领导力要素的论述），同时又「授人以渔」，给我们传授了一套自我练习的方法，从而让有心人能够倚仗正念的方法进行自我探索、自我教练和自我成长，这一点非常关键。要知道美景虽好，但倘若缺少了准确的地图与合适的交通工具，恐怕也只能望而兴叹吧。

在这本《正念领导力：卓越领导者的内在修炼》中，除了一些基础正念技法的传授，还详尽介绍了不少紧密结合领导者工作情境的练习，例如个人领导力原则的反思练习、有意识暂停与放下期待的练习、日程表静思、反思你想成为什么样的人等，富于启发，相当实用。

我很喜欢个人领导力原则的反思练习，作者自己的体验是：「正念领导力练习至关重要的一个目标就是要达到更深入的自我认知，而其中关键的一部分来源于对自身领导力原则的理解。带着更多的好奇去了解这些原则以及它们如何塑造和影响你，这些将成为你在面临艰难抉择时的指南针。」

正念领导力的训练没有秘诀，我们需要在理解其基本原理的前提下，多加练习，并且发挥自己的创造力，尽量将练习融入到工作情境当中。在这一点上，马图雅诺女士给出了很好的建议：「当尝试在生活中融入正念练习时，你会很快发现其实往往只需要引入一个小变化就行了。不管是给某个相处困难的人表示一下友善，还是放下一些驱使我们参加太多会议的自我编织的故事，或者跳出手头琐碎的事务关注一下全局，总之，一个小小的尝试就能够引发较大的改变。正念领导力并不要求你去立即改变周遭所有的人和事，它只是教你更全然地觉知当下的一切，邀请你有意识地去尝试做些局部的改变，从而让自己能掌握新的更善巧的方式去迎接当下的每一刻。」

当然，正念领导力不仅能够优化管理者的领导效能，还可以帮助领导者在自我成长的基础上更好地推动组织变革，将自己所在的机构发展成一个利于员工焕发潜能、有灵魂的进化型组织，进而引发涟漪效应，推动整个社会的变革与进步。

最后，希望本书的翻译出版可以帮助国内的领导者更有效地提升内在领导力，增进个人、家庭、组织以及社会的福祉。

陆维东

2016.8.30

陆维东（[email protected]）

正念领导力教练、个人身心教练、组织发展顾问，致力于正念及进化型组织的传播。中欧国际工商学院MBA，原知名外企资深经理人，曾参与创建中欧校友国学会并组织高管国学课程。2011年底开始专心修学多种正念禅法，两赴缅甸深修四个月，并修习原始佛法至今。自2013年春，系统研习正念减压课程（MBSR）的教学法，受训于美国麻省大学医学院正念中心卡巴金博士、桑托莱利博士、梅耶斯女士和斯塔尔博士。

参与麻省理工学院U型强化营（波士顿）、U型创变基础课程、美国纳罗帕大学《基于正念的真诚领导力》（博尔德）、新人本整合心理咨询专业课程、ICF认证《进化教练》、私董教练训练营等课程的研习。译作有亨利·明兹伯格《社会再平衡》、贾妮思·马图雅诺《正念领导力：卓越领导者的内在修炼》、弗雷德里克·莱卢《重塑组织：创建进化型组织的实践指南》（待出版）以及审校利兹·霍尔《正念教练》。