我为何写这本书

这本书竟然有存在的必要，实在令人惊讶。人类历史上，我们其实已经多次看到无限思维的好处。伟大社会的兴起、科学和医学的进步、太空探索，都是因为一群人为了共同的理念而团结在一起，尽管看不见明确的终点，仍然选择合作。假如一枚探索太空的火箭坠毁了，我们会想办法找出问题，然后再试一次、再一次、再一次。即使这次成功了，我们仍会继续前进。我们不是为了年终奖金而努力，而是因为我们感觉自己在为比小我更伟大的事物做出贡献，为了真正有价值的事物、在我们一生结束以后仍会继续存在的事物。

尽管有种种好处，但要以无限、长期的眼光行事并不容易，需要刻意练习。人类碰到令我们不舒服的问题时，会自然倾向寻求立即的解决办法，为了达成目标，我们会追求快速获胜。我们倾向用成功和失败、赢家和输家的角度来看待世界。这种预设的输赢模式有时会在短期内奏效，但如果公司和组织也以这种模式为策略，长期下来可能会产生严重的后果。

这种预设思维导致的结果，大家都很熟悉：为符合武断的财务预测而每年大规模裁员、严苛的工作环境、把股东的利益摆在员工和顾客之前、缺乏诚信和道德的商业行为，以及奖励行为态度不佳的高绩效团队，无视于这些人对其他成员造成的伤害，或是奖励那些只顾自己、不关心下属的主管。这些事都会导致忠诚和参与下降，不安全感和焦虑增加，这些也是我们多数人现在感受到的情况。这种没有人情味的、交易式的商业模式在工业革命后似乎加速发展，在现在的数位时代变得更加严重。事实上，我们对商业和资本主义的理解全都建立在短期、有限思维的框架之下。

虽然我们很多人对这种状况感到灰心，但不幸的是，市场维持现状的欲望，似乎比改变现状的动力更强大。当我们说「把人摆在利润之前」之类的话，经常会遇到阻碍。许多主宰体制的人和领导者都告诉我们，我们太天真了，不了解商业运作的「现实」。结果我们有太多人因此放弃。我们勉强自己早上提心吊胆去上班、工作时毫无安全感，并且费力挣扎想在生活中寻找成就感。情况严重到，帮助人们寻找工作与生活之间难以捉摸的平衡，已经成为一个完整的产业。这让我不禁想问，有没有其他的选择？

有没有可能，也许、只是也许，那些愤世嫉俗者一直在谈论的「现实」不一定是真正的现实。也许目前的商业体制并不「正确」，甚至不是「最好」。它只是我们习惯的体制，一个由少数而非多数人偏好和推动的体制。如果有这种可能，那我们就有机会创造一个不一样的现实。

我们有能力建立一个世界，多数人每天醒来都充满动力，工作时感到安全，一天结束时充满成就感地回家。我主张的这种改变并不容易，但是绝对有可能。只要有好的领导者——优秀的领导者，这个愿景就可以实现。优秀领导者的思考不会困在「短期」与「长期」的取舍。他们知道重点不只是下一季度或下一次选举，重点是下一个世代。优秀领导者会建立他们离开后依然能长久成功的组织，而当他们建立起这样的组织，对我们每一个人、对商业，甚至于对股东带来的利益，都会超乎想像。

我写这本书不是为了改变那些想固守现状的人，而是想号召那些准备好挑战现况的人，为了创造一个能真正满足人类最深层需求的新世界：感到安全、为比自己更远大的事物贡献力量，并且养活自己和家人。一个对个人、企业、社群和全人类都带来最大利益的新世界。

如果我们相信，所有人每天都能充满动力、安全和成就感的世界真的可能，如果我们相信领导者就是能实现这个愿景的关键，那我们就有责任去寻找、引导和支持可能实现这种愿景的领导者。其中很重要的一步，就是学会如何在无限赛局中领导。

　

赛门．西奈克

2019年2月4日

英国伦敦

怎样才算胜利？

1968年1月30日早晨，北越对美军和盟军发动突袭。接下来的二十四小时内，超过八万五千名北越士兵与越共军队攻击境内超过一百二十五个目标，杀得美军措手不及。攻击刚开始时，许多美军将领都不在岗位上，跑去附近的城市庆祝Tê't了。

Tê't是越南农历新年，像西方的圣诞节一样，是越南的重大节日。就像一次大战期间碰到圣诞节会休战，越南数十年来的惯例是Tê't那天不打仗。然而，北越高层把新年视为突袭的好机会，希望迅速终结这场战争，于是决定一反惯例，发动奇袭。

令人惊讶的是，美国成功反制了每一场攻击，无一例外。美军不光是成功回击，更歼灭了大批北越士兵。发动首波攻击过后一星期，大部分主要战事宣告结束，美国损失不到一千人，北越则损失超过三万五千人！在顺化市，战事持续了近一个月，美军有一百五十名海军陆战队员阵亡，北越据估计有近五千名士兵阵亡！

如果我们仔细检视整场越战，会发现一个惊人的事实。美国实际上打赢了绝大部分的战役。在美军积极参战的十年间，有五万八千名美军阵亡，北越则损失超过三百万人，以北越的人口百分比来看，相当于美国在1968年有两千七百万人丧生。

那我们不禁要问：为什么美国几乎赢下所有战役、歼灭大部分敌军，最终却输掉越战呢？

有限赛局和无限赛局

跳脱胜负、平手、僵局之外，看懂自己身处的赛局，才能选对策略、创造最大价值

只要有两位玩家，赛局就成立。赛局又分为两种：有限赛局（finite games）与无限赛局（infinite games）。

有限赛局中，有既定、已知的玩家，以及固定的规则。大家事前都有共识，达成某个目标后，赛局就结束了。足球就是有限赛局。球员都身穿制服，容易辨识。球赛有一套规则，也有数名裁判在场确保大家遵守规则。全体参与者都同意按照规则打球，违规就该受罚。大家都同意，在预定时间内拿到较高分数的那支队伍便获胜。赛局就此结束，大家各自回家。有限赛局一定会有开始、中场、结束。

相反地，无限赛局的玩家有些已知、有些未知，没有明确或事先同意的规则。虽然可能有惯例或规定来约束玩家的行为，但玩家在这个宽松的范围内想怎么行动都可以。玩家也可以打破惯例，如何进行这场赛局，完全由玩家自己决定。而且不论何时、基于何种理由，玩家都可以改变他们参与赛局的方式。

无限赛局没有时间限制。因为没有终点线、没有真正的结束，没有人能真正「赢得」一场无限赛局。无限赛局的首要目标是不停玩下去，让赛局持续下去。

我对这两种赛局的理解来自于理论的始祖卡尔斯教授（James P. Carse）。1986年，卡尔斯写了《有限赛局与无限赛局》（Finite and Infinite Games，暂译）一书。因为读了这本书，我第一次从胜负、平手或僵局以外的角度来思考赛局。我愈常用「有限与无限赛局」的角度来看世界，愈发现生活中充满各种无限赛局，既无终点线，也没有谁输谁赢。在婚姻或友情中，没有第一名；我们或许有离开学校的一天，却无法「赢下教育」；我们可以打败对手得到工作或升迁，却没有人能戴上职涯赢家的冠冕；尽管全球各国竞相争夺土地、影响力或经济利益，却没有赢得全球政治这回事；无论人生多成功，死去之后没有人会被称为是人生的赢家；当然也没有所谓的「赢得商业」。上面提到的每一件事都是旅程，而不是事件。

然而，如果我们仔细听现在的领导者常说的话，很多人似乎不明白自己在参与什么样的赛局。他们常说要「赢」，满心只想「打败竞争对手」，对全世界宣布自己最厉害。他们说自己的目标是「成为第一」，只不过在没有终点线的赛局中，上述种种都不可能发生。

当我们在无限赛局中用有限思维来领导，就会产生各种问题，最常见的就是信任、合作与创新受到损害。反之，在无限赛局中以无限思维来领导，确实能让我们转往更好的方向。采取无限思维的团队不仅有更多信任感、合作与创新力，还会获得更多好处。如果我们在不同时刻都在参与无限赛局，那对我们真正有好处的就是学习辨识自己参与的赛局类型，以及如何养成无限思维。同样重要的是，我们必须学会发现自己掉入了有限思维，并在造成伤害之前及时调整做法。

商业的无限赛局

商场就是不折不扣的无限赛局。我们不认识全部的玩家，而且随时都可能有新玩家加入赛局。玩家各自决定要采取什么战术或策略，没有大家公认的一套固定规则，除了遵守法律（就连法律也因地区而异）。商场不像有限赛局，没有预定的开始、中场或结束。尽管有普遍使用的特定时程（例如会计年度），大家会在这段时间内评估自己在众多玩家之中的表现，但这些时程都只是赛局中的阶段里程碑，没有一个时间点能为赛局划下句点，商业世界的赛局没有终点线。

尽管企业参与的是一场不可能赢的赛局，许多领导者仍然维持只求胜利的玩法，迄今仍宣称自己「最厉害」或是「第一名」。这种说法实在太常见，我们几乎不曾停下来想一想其中某些说法有多荒谬。

每当我看到某家公司宣称自己最强，是业界第一，我多半会仔细看一下定义，看他们是怎么挑选衡量方式的。例如，英国航空（British Airways）多年来在广告上宣称他们是「世人最喜爱的航空公司」。布兰森（Richard Branson）创办的维珍航空（Virgin Atlantic）就向英国广告标准局提出异议，表示根据近期的乘客调查，这种说法不可能成立。但广告标准局以英国航空载运最多国际旅客为由承认这套说词。广告中的「最喜爱」意思是营运范围很广，却不一定是顾客的「首选」。

某家公司自称的业界第一可能是指顾客人数；另一家公司的第一可能是营收、股价、员工数，或是在全球各地有几处据点。这些自称第一的公司甚至可以自订统计的时间长短，有时是一季或八个月，有时是一年、五年，甚至十二年为计算区间。但同业都认同用这些比较基准吗？有限赛局有公认的标准来评断谁胜利，像是得分、速度或力度。无限赛局的评量基准却不只一种，我们永远没办法宣布是谁获胜。

在有限赛局中，时间一到赛局就结束，球员改天可以再继续比赛（生死决斗就另当别论了）。无限赛局恰好相反，赛局本身会持续，但玩家的时间会用完。因为无限赛局没有所谓的输赢，玩家一旦耗尽资源，或丧失玩下去的意志，就会退出赛局。商场上称为破产，有时则是合并或收购。所以，想在商场的无限赛局中成功，就必须停止再以谁是赢家、谁最厉害的方式思考，而该思考如何建立强健的组织，能够延续到未来的世代。有点讽刺的是，当我们把目标放远，公司短期表现其实也会受益。

两种玩家：微软vs.苹果

几年前，我受邀在微软（Microsoft）的教育高峰论坛上发表演讲。数月后，我又到苹果公司（Apple）的教育高峰论坛演讲。在微软的论坛，多数讲者都会提到如何打败苹果；而在苹果的论坛，所有讲者都把时间花在讨论苹果如何帮助老师教学、帮助学生学习。其中一边似乎只想要打败竞争对手，而另一边则想要推动一个理念。

演说结束后，微软送我一样礼物，是新款的Zune（那时还算流行）。微软用Zune来回击当时的MP3龙头——苹果的iPod。微软试图靠推出Zune，从劲敌手中抢下一部分市场。2006年，时任微软执行长的鲍尔默（Steve Ballmer）明知不容易，仍然相信微软最后必能「打败」苹果。假如成败只跟产品本身有关，鲍尔默当然有乐观的理由。微软送我的Zune HD，我承认的确不同凡响：设计优雅、直觉式的操作介面，很好上手。我真的非常喜欢。（但老实说，我后来转送给朋友了。因为Zune不像我的iPod可以在微软的Windows系统上使用，它跟iTunes不相容。所以尽管我真的想用也没办法。）

那场演说结束后，我跟苹果的一位高阶主管一起搭计程车回饭店。他的员工编号是54，算是元老级员工，完全内化了苹果的文化和信念体系。路程上我忍不住问：「我之前去微软演讲，他们送我新的Zune，我必须说，比iPod touch厉害多了！」这名主管看着我，微笑回答：「我相信是的。」就这样，对话结束。

这位苹果高阶主管听到微软有更厉害的产品，仍然一派轻松。也许他只是展现市场龙头的傲慢，也许他在装腔作势（那还真的装得很成功），或是有其他原因。尽管我那时不知道真正原因，但他的反应正是具备无限思维的领导者的表现。

无限思维的好处

在无限赛局中，组织真正的价值无法以一套武断的指标、在武断的时间内所达到的成就来衡量。组织真正的价值，是人们是否愿意贡献一己之力帮助组织持续成功，不只是他们在组织内的期间，而是这些人离开后，组织仍能持续成功。抱持有限思维的领导者会想办法从员工、顾客、股东身上获得某些东西，以达到某些标准；抱持无限思维的领导者则会激励大家，让员工继续贡献心力，顾客继续掏出钱包，股东继续投资。抱持无限思维的玩家希望在他们离开时，组织比他们当初加入时发展更好。乐高能做出经得起时间考验的玩具，并不是因为运气好，而是因为每一个员工都想把事情做好，让公司活得比自己更长久。他们的动力来源不是当季绩效，而是「持续创新游戏体验，每年都吸引到更多小孩。」

根据卡尔斯的说法，有限思维领导者的目标是终结赛局，成为赢家。他们要成为赢家，就必须有人变成输家。他们为了自己而战，目标是打败其他玩家。他们拟定的计划、策划的每一步，都是为了要赢。这样的人通常都认为自己必须采取某些行动，尽管他们其实不必这么做，没有规定限制，是他们抱持的思维限制了他们的行动。

卡尔斯描述的无限玩家，终极目标是为了让赛局延续下去。在商场，这就表示要建立能一直存活的组织，不受领导者轮替的影响。卡尔斯也认为，无限玩家会为了赛局的利益着想。在商场，这表示要看重利润以外的事物。有限思维玩家会做出他们认为可以卖给别人的产品，无限思维玩家则会创造出人们想买的产品。前者在意的是销售产品能为公司带来哪些利益，后者则聚焦于产品能为顾客带来什么样的好处。

有限思维玩家大多遵循有助于达成个人目标的标准，不太关心可能造成的其他效应。有限思维是问：「什么对我最好？」；无限思维则会问：「什么对我们最好」。以无限思维打造的公司不会只想到自己，而是会思考公司的决策对于员工、社区、经济、国家和世界造成什么影响，它的决策是为了赛局着想。

柯达（Kodak）创办人伊士曼（George Eastman）致力于实现他的愿景：让人人都能轻松拍照。他很清楚要实现这个理想，与他的员工和社区的福祉密切相关。1912年，柯达率先开始按绩效发放股利给员工。几年后，柯达释出今日所谓的股票选择权。柯达的员工享有优渥的福利，例如有薪病假（在当时是新的做法）、员工在社区大学修课有学费补助。许多公司都开始效仿这些做法。换句话说，这么做不光是对柯达好，对商场这个赛局也有正面影响。除了提供上万个工作机会，伊士曼还盖了医院、创立音乐学校、慷慨捐款给高等教育机构，例如罗彻斯特机械学院（后来的罗彻斯特理工学院）与罗彻斯特大学。

卡尔斯认为，有限思维玩家认为赛局有终点，他们不喜欢突发状况，也害怕任何干扰，因为无法预测或控制的事物会扰乱他们的计划，提高输掉赛局的机率。相比之下，无限思维玩家原本就预期会有突发状况，甚至会从中找乐趣，也准备好因为意外而改变。他们喜爱参与赛局的自由，只要能继续参与其中，他们乐于接受任何可能。与其想办法因应已发生的事实，他们会设法开创新的机会。无限思维可以帮助我们把眼光从过分关注同业正在做的事，转而看见更大的目标。例如，采取无限思维的公司更擅于预见新科技日后可能的应用，而非被动回应新科技对现有商业模式带来的冲击。

这就是为什么那位苹果高阶主管对微软设计出色的Zune毫不在意。他知道在商场的无限赛局中，有时候苹果做出更好的产品，有时是别家公司的产品更胜一筹。苹果的目标不是击败微软，而是胜过自己。苹果把眼光放在继iPod之后的下一个明日之星，这种思维帮助他们不只跳脱框架，还能毫无受限地思考。Zune推出后约一年，苹果发表了首款iPhone，重新定义了智慧型手机，Zune和iPod也同时走入历史。有些人认为苹果能够预测消费者的喜好，看见未来的趋势，其实不然。事实上，是无限思维让苹果成为开创者，以其他采取有限思维的公司想不到的方式创新。

瑞士刀大厂如何挺过九一一危机

抱持有限思维的公司可能用创新的方法来提高获利，但这些决策很少为组织、员工、顾客和公司以外的群体带来好处，也未必能让组织更健全。原因很简单：因为这些决策通常只考虑到决策者的利益，不是为了「无限的未来」，顶多只考虑到短期的未来。反之，抱持无限思维的领导者不会要求员工追逐有限的目标，而会和员工一起想出能在未来造福所有人的无限愿景。这样一来，每一个有限的目标都变成通往无限愿景过程中的里程碑。

一旦每个人都专心追求无限的愿景，不只会加速创新，也会冲高获利。由无限思维的人带领的公司，经常也会创造前所未有的高获利。更重要的是，无限思维式的领导带来的启发、创新、合作、品牌忠诚度与获利，不只能在稳定时期帮助公司，在变动的时期亦然。在景气好时助公司生存、成长的那些特质，也能帮助公司在困难的时期更坚强、有韧性。

有韧性的公司目标是持续经营下去，这一点与追求稳定的公司不一样。顾名思义，「稳定」就是维持原样。理论上，稳定的组织可能可以度过风暴，并且维持原样。实务面上，当我们以稳定来形容一家公司，通常是跟其他高风险、高绩效的公司比较。当我们说这家公司很稳定，背后的意思是：「成长缓慢但稳定」。但追求稳定的公司并不理解无限赛局的本质，可能没准备好因应突如其来的改变，新科技、新竞争对手、市场变动或国际事件，都可能在一瞬间打乱他们的策略。无限思维领导者想建立的公司，不仅能撑得过变化的风暴，还要能在经历风暴之后进化，他们想建立乐于接受意外、顺势应变的公司。有韧性的公司通常会在历经剧变之后以完全不同的面貌重新出发（而且通常会感谢这样的转变）。

瑞士维氏（Victorinox）是以生产瑞士刀闻名的瑞士企业。他们的业绩在九一一恐攻事件发生后大受影响。瑞士刀原本是众多企业爱用的促销品，也是庆祝退休、生日、毕业的经典礼物，突然间被全面禁止带上飞机。遇到这种情况，多数企业可能会采取守势，关注突发事件如何冲击公司传统的营运模式、公司会损失多少利润，但瑞士维氏反而主动出击，视突发状况为新的机会而非威胁，这就是无限思维玩家最典型的策略。瑞士维氏的领导者没有大幅删减成本或裁员，反而以创新的方式运用人力（他们在过程中完全没有裁员）、投资新产品开发，并鼓励员工大胆思考如何把品牌带进新市场。

瑞士维氏在时机好的时候累积了大量现金，他们知道有一天会遇到市场艰困的状况。正如执行长艾森纳（Carl Elsener）所说：「你观察世界经济史，就知道向来是这样。一向如此！未来也会一直这样下去。景气不会一直向上，也不会一直向下，它会不断上下波动……我们考量的不是一季的绩效，」他说，「而是世代的利益。」这种无限思维让瑞士维氏在心态上、财务上都做好准备，面对这场对其他公司可能会致命的危机，做出亮丽成果。

瑞士维氏转型成功，比九一一事件发生前更加茁壮。过去，瑞士刀占公司95％的业绩（光是瑞士军刀就占八成）。今日，瑞士军刀只占年营收35％，旅行装备、手表、香水等新产品让瑞士维氏的年营收几乎比九一一事件前增加一倍。瑞士维氏不是求稳定的公司，他们是具有韧性的公司。

采取无限思维的好处显而易见，而且是多面向的好处。那么当我们在商场的无限赛局中采用有限思维时，会发生什么情况？

美国为什么打不赢越战？

越战过后数十年，战时担任美国国防部长的麦克纳马拉（Robert McNamara）有一次和北越外交部在1960至1975年间的美国问题首席专家阮基石（Nguyen Co Thach）会面。麦克纳马拉才终于发现，美国一直以来都误解了敌方。

「想必你从来没读过历史，」麦克纳马拉叙述阮基石这样斥责他，「你若读过历史，就会知道我们不是任凭中国或苏俄摆布的棋子……你不知道我们跟中国已经交战一千多年了吗？」阮基石接着说，「我们是为了独立而战！而且会战斗到最后一兵一卒！我们一直以来的目标都是如此。美国再多的轰炸与施压也阻挡不了我们！」北越正是以无限思维，在打一场无限赛局。

美国以为越战也属于有限赛局，因为大部分战争确实是有限的。多数战争无非是争夺土地，或有其他容易测量的有限目标。假如交战国都有明确的政治目的，先达成这项目的的国家就是胜利国，两方会签订协定，战争就此结束。然而战争并非全都如此。如果美国的领导者们更仔细观察，也许就能早点发现越战的本质，蛛丝马迹随处可见。

首先，美国介入越南事务并没有明确的开始、中场或结束。美国没有政治上的明确目标，达成就可以宣布胜利、让部队回家。就算有明确目标，北越也不可能同意。美国人也似乎误解了作战的对象，认定越南境内的冲突是对抗中国和苏联的代理人战争，但北越人坚称自己不是其他政府的傀儡。数十年来，越南不断反抗帝国主义势力，在二次世界大战时对抗日本，之后又与法国作战。对北越来说，与美国交战并不是冷战的延伸，而是对抗另一个横加干预的外来强权。北越不遵守传统战争惯例、牺牲多少人都要打下去的作战方式，对美国的决策者来说都应该是误判情势的警讯。

以有限的思维来面对无限赛局，我们很可能让自己陷入进退两难，继续迎战的意志和所需的资源都快速流失，这就是美国在越南的处境。美国以面对有限赛局的方式作战，却没想到对手是以无限思维来面对这场无限赛局。美国作战是为了取胜，北越则是为了性命而战。双方都根据自己的思维拟定作战策略，虽然美国的军力大幅领先，但就是打不赢。美国放弃介入越南事务，并不是基于军事或政治上的胜败，而是迫于要求军队返家的民意压力。美国人民无法继续支持在遥远国土上打一场似乎毫无胜算、耗费庞大的战争。美国并没有「输掉」越战，而是耗尽意志和资源，无法再打下去。就这样，美国被迫退出赛局。

微软为何从业界龙头陷入困局？

微软发表Zune时，背后并没有想借此产品推动的愿景。他们没有考虑未来的诸多可能性，这只是一场争夺市占率与金钱的竞争，而微软的表现并不好。鲍尔默预言Zune可以击败iPod，结果证明错的离谱。Zune以9％的市占率问世，但受欢迎程度逐渐下降，直到2010年只剩下1％，隔年Zune就停产了。相比之下，iPod的同期市占率约70％。

有人认为Zune的失败是因为微软广告打得不够多，但这个理论并不成立。Spanx、是拉差甜辣酱（Siraracha）和GoPro三个品牌完全是靠口碑提高知名度，他们的崛起不是靠打广告，即使后来发展愈来愈好，仍然不打广告。其他人则认为Zune的失败是因为微软太晚进入MP3市场，这个理论也说不太通。苹果在MP3成为热销商品后整整五年才推出iPod。Rio、Nomad和Sony等品牌的MP3技术早已成熟，销售也很好。然而，iPod在2001年推出后四年内，就在美国数位音乐播放器市场抢下领先地位，而且市占率持续上升。

微软的Zune可能真的是很棒的产品，但问题不在于产品设计、行销或推出的时机。这些都不足以确保在商场的无限赛局中生存和成长，优秀产品失败的例子多不胜数，我们还必须考量公司的核心思维。

有限思维领导者的优先要务就是比较和取胜，他们设定的企业策略、产品策略、奖励机制和用人决策，都是为了实现有限的目标。随着有限思维逐渐扩散到组织各层级，整家公司都会变得目光短浅，导致所有人都只关注「紧急的事」，而牺牲了「重要的事」。主管会本能地只应付已知的因素，而不去探索或推动未知的可能性。有时候，领导者会过分关注竞争对手的一举一动，误以为自己需要回应竞争对手的每个行动，导致他们看不见其他对组织更好的选择。这就像试图用防守来取胜。受困于有限思维，微软陷入了永无休止的打地鼠游戏。

微软的领导者没有发现自己身处无限赛局以及苹果采取了无限思维。尽管鲍尔默有时会说出「愿景」或「长期」等带有无限含意的词，但就像其他有限思维领导者，主题依然围绕在有限的目标上，例如排名、股价、市占率和获利。微软以错误的思维来应对他们身处的赛局，追逐一个不可能的目标——获胜。就像美国在越南一样，微软不断消耗持续玩下去的意志和资源，最后动弹不得。

微软似乎没有从iPod的经验中学到教训。iPhone在2007年问世时，鲍尔默的反应更加凸显了他的有限思维。受访时被问到iPhone时，鲍尔默不屑地说：「iPhone不可能抢走多少市占率。苹果毫无机会……他们可能可以赚到钱。但如果你看看市面上的十三亿只手机，我会希望其中的60％或70％或80％是用我们的软体，而不是只有2％或3％，那就是苹果可以分到的比例。」鲍尔默受限于有限思维，更关注iPhone能达到的相对数字，而没有看见iPhone如何改变市场……甚至重新定义了手机在我们生活中扮演的角色。后来的结果一定让鲍尔默很抓狂，iPhone上市仅五年后，光是iPhone的销量就超过了微软所有产品的总和。

2013年，鲍尔默担任微软执行长的最后一次记者会上，也以有限思维的方式总结自己的职业生涯。他描述的成功，是根据他在执行长任内所选择的指标：「过去五年，苹果赚的可能比我们多。但在过去十三年，我敢说我们赚的钱应该比地表任何公司都多，这让我非常自豪。」鲍尔默似乎想表达，在他带领微软的十三年，公司「赢了」。想像一下，如果鲍尔默不是回顾资产负债表上的数字，而是根据比尔．盖兹最初的无限愿景：「帮助每个人、每个组织成就更多」分享微软做过的一切以及未来可以继续做的事，那场记者会多么不同。

有限思维领导者用公司的业绩来证明自己职涯的价值；无限思维领导者会用自己的职涯来提高公司的长期价值……而获利只是这些价值的一部分。赛局并没有因为鲍尔默退休而结束，公司要在没有他的情况下继续迎战。在无限赛局中，鲍尔默在任内帮公司赚多少钱，远不如他是否帮助公司准备好应对未来十三年、或三十三年、或三百年的生存和发展来的重要。以这个标准来看，鲍尔默输了。

在商场的无限赛局，当领导者抱持有限思维，或埋头专注在有限的目标上，他们的确可能在某段时间内、在某些指标上获得第一。但这并不一定表示他们做的事情能确保公司长期生存。甚至更多时候，他们的行为会伤害公司内部运作，如果不介入干预，就会加速公司被淘汰出局。

有限思维领导者因为太专注追求短期成果，经常采取能达到数字目标的策略。常见的方式包括：减少研发经费、削减成本（如定期裁员，选择便宜却品质不佳的原料，或在制造或品管方面偷工减料），透过并购和股票回购来成长。久而久之，这些决策会动摇公司的文化。员工会开始意识到，没有什么事情和人员是安全的。有些人为了应变，开始本能地切换到自我保护模式，他们可能隐藏资讯、掩盖错误，以更谨慎、避免风险的方式工作。为了自保，他们不相信任何人。另外一些人则会更加相信「适者生存」，他们的态度可能会变得过于激进与自我中心，他们学会和上级打交道，赢得高层的青睐，某些情况甚至会捅自己同事一刀。为了自保，他们也不相信任何人。不管是基于自我保护或是想在组织里往上爬，所有这些行为累积起来最终会导致公司整体的合作下降，也导致创新停滞不前。这就是在微软内部发生的情况。

微软困于有限思维，执著于每季的财报数字。许多早期的微软人都感叹公司失去了灵感、想像力和创新力。随着内部各产品部门开始互相竞争，而不是相互支持，大家的信任与合作深受打击。仿佛大公司内的谷仓效应还不够严重，有些部门有时甚至会主动攻击其他部门。微软从人才都想加入、为理想奋斗的公司，变成最优秀人才避之唯恐不及的公司。微软从「拥有惊人天赋的年轻领导者带领的精实的竞争机器」，《浮华世界》（Vanity Fair）在报导中形容，「变成笨重迟缓、官僚主义横行，内部文化无形中奖励了那些为了维护既有体制而扼杀创新点子的主管。」换句话说，有限思维让微软的企业文化变得一团糟。

执著于有限目标，企业愈来愈短命

大型企业如果曾由无限思维领导者带领，接手的领导者如果抱持有限思维，也会经过一段时间才会耗尽之前累积下来的意志和资源。鲍尔默在任时，微软仍是业界龙头，尤其是在商务软体市场，这要归功于偏向无限思维的比尔．盖兹打下的基础。如果鲍尔默继续领导微软，或是由另一个有限思维领导者接任，员工继续努力的意志和公司存活需要的资源，都终将耗尽。公司规模再大、财务表现再好，都不代表它一定能活得长久。

微软的经历并非特例，商业史上类似的案例很多。例如，通用汽车只管抢攻市占率而不顾获利的策略，要靠政府纾困才免于破产命运。西尔斯百货（Sears）、电路城（Circuit City）、雷曼兄弟（Lehman Brothers）、东方航空（Eastern Airlines）和百视达就没那么幸运了。这只是少数几个例子，说明了曾经强大的公司，因为领导者受困于有限思维，公司最终走向了毁灭。

可悲的是，在过去三十到四十年，有限思维式领导已成为现代企业的标准。华尔街拥护有限思维式领导，商学院也传授同样的模式。除此之外，企业的寿命似乎愈来愈短。麦肯锡的一项研究显示，自1950年代以来，标普五百强公司的平均寿命已缩短了四十多年，从平均六十一年下降到如今的不到十八年。耶鲁大学的福斯特（Richard Foster）教授表示，企业寿命减少的速度「比以往都快」。我相信造成这种趋势的原因很多，但我们必须注意到，现今有太多领导者建立的公司无法持久存活。讽刺的是，即使是最目标导向、最拥护有限思维的领导者也必须承认，组织活得愈久，达成所有目标的可能性就愈大。

不只是企业领导受到有限思维的影响，随着愈来愈多抱持有限思维的人在各领域担任要职，改变公共政策的压力也愈来愈大，更进一步巩固了有限思维。不久之后，我们的经济就会在有限思维的约束下运作，固守一套规则，却完全不适用于我们身处其中的赛局，造成一个无法永续的困境。数据也反映了这点，例如，1929年股市崩盘，导致经济大萧条，当时美国政府提出的《格拉斯—史蒂格尔法》（Glass-Steagall Act）就是为了遏制偏向有限思维的企业行为，这些行为正是导致市场不稳定的原因。从《格拉斯—史蒂格尔法》通过到1980和1990年代之间，该法案几度被以开放金融市场为由提案废除，但这段期间股市崩盘的次数是零。然而，自该法案被废除至今，已发生三次大型股市危机：1987年的黑色星期一、2000年的网路经济泡沫化，以及2008年的金融危机。

用有限思维来参与无限赛局，我们将不断做出会损害目标的决策。这就像我们因为想要「享受人生」而一直吃甜点，反而害自己罹患糖尿病。造成股市崩盘的条件，就是一个极端的例子，当赛局中有太多玩家选择有限思维时，就会发生这样的状况。更常见的情况是，组织中的信任、合作和创新力下降，使得我们要在步调快速的商业世界中生存和成长变得更加困难。如果我们相信，信任、合作和创新对组织的长远未来非常重要，那我们只有一种选择，就是学会采取无限思维。

无限思维的五项必要条件

在决定用什么方式领导时，我们必须先思考：

1. 我们无法选择赛局是有限的、还是无限的。

2. 我们可以选择是否加入赛局。

3. 如果加入，我们可以选择采取有限或无限思维。

　

如果我们加入的是有限赛局，当然会想遵循规则、增加获胜机率。如果我们要打美式足球，那事先了解篮球的规则就没有帮助。同理，要在无限赛局中领导，我们也必须了解自己身处的赛局，才有可能活下去并且成长繁荣。

采取无限思维的领导，不太像为一场美式足球赛做准备，比较像是健身。想让身材变好，只做一件事是不够的。我们不能期待去健身房运动九个小时身材就马上变好，但每天都去健身房运动二十分钟，身材绝对会变好，持之以恒比强度更重要。问题是，没有人确切知道成果什么时候会出现，不同的人看见效果的时间也不同，但是毫无疑问，我们都知道一定会有成果。我们可能有一些短期内想达到的身材目标值，但如果终极目标是保持健康，那我们每一天选择的生活方式就比是否在某个期限内达到目标更重要。任何形式的健康生活都有一些必须做到的事，多吃蔬菜、规律运动、充足的睡眠，学习无限思维也是如此。

想以无限思维领导，要具备五项条件：

　

◆ 推动一个崇高的信念

◆ 建立信任的团队

◆ 研究可敬的对手

◆ 准备好攸关存亡的应变

◆ 展现领导的勇气

　

想要健康，我们可能会只挑某些事来做，例如，有运动但都不吃蔬菜。挑部分实践的确能得到一些好处，但是要得到全部的好处，就要每个项目都做到。同样的概念，只做到无限思维的部分条件也有好处，但如果你希望自己的组织能在无限赛局中活下去、而且活得好，我们就不能轻忽任何一项条件。

保持无限的思维很困难，非常难。我们要预期自己会偏离道路，因为我们是人，人都会犯错。我们会受贪心、恐惧、野心、无知、外在压力、利益冲突、自尊心等众多因素影响。让事情更复杂的是，有限赛局很诱人，它们可能很有趣、令人兴奋，有时甚至让人上瘾。就像赌博，每一次胜利、每一次进球，我们的大脑都会释放多巴胺，鼓励我们重复同样的行为模式，试图再次获胜，所以我们必须努力地克制有限赛局的诱惑。

我们不能指望自己或所有的领导者都采取无限思维，或期望任何以无限思维领导的人都要永远保持。就像专注在固定、有限的目标比专注于无限未来的愿景要容易得多，以有限的思维来领导也比较容易，尤其是在公司面临困难或低潮的时期。确实，我在本章举的每个例子，包括正面的例子，公司的领导者都曾在某些时刻遗忘公司成立的初衷，转而专注于追求更有限的事物。实际上，有限思维几乎威胁到所有这些公司的存亡，只有少数幸运的公司碰到了采取无限思维的领导者，因此变得更强大、更能激励员工、更吸引顾客。

无论我们选择如何参赛，都必须对自己和他人诚实，这点非常重要，因为我们的选择会影响周围的世界。当我们周围的同事、客户和投资人都知道我们以什么样的思维参赛，他们才能跟着调整他们的期望和行为。他们如果了解我们采取的思维，就能了解对他们有哪些短期和长期的影响。我们身边的人有权知道我们如何参赛，让他们可以做出更明智的决定，为谁工作、向谁购买，或投资哪家公司。当别人看见我们致力于无限思维领导者必备的五项功课时，就可以信任我们会专注朝目标努力，并在过程中互相照顾。他们也会对我们有信心，知道我们会努力抵抗短期诱惑，依道德行事，打造可以在长远未来生存、发展良好的组织。

对于选择采取无限思维的每一个人，我们将踏上不一样的旅程：每天醒来都充满动力，工作时感到安全，回家时充满成就感。当我们离开赛局的时候到来，我们回顾自己的人生和事业，就可以说：「我没有白活。」更重要的是，我们会看见自己启发了更多人在我们退场以后仍然继续前行。

崇高的信念

获胜的快乐很短暂，信念让每一天都更有成就感，我们都想为比自己更远大的理想而努力

他们吃了动物园里的动物，然后吃了自己的猫和狗，有人甚至去吃壁纸黏胶和煮熟的皮革。然后，最可怕的悲剧发生了。「有个孩子死了，他才三岁，」一位幸存者格拉宁（Daniil Granin）写道：「他的母亲把尸体放在双层玻璃窗内，每天切一块肉来喂她的第二个小孩。」

1941年9月至1944年1月，列宁格勒被纳粹德军围城封锁长达九百天，这是当时受困市民的惨况写照。超过一百万市民死亡，其中四十万是儿童，多数人死于饥饿。然而在受困的这段期间，大家都不知道市中心某处，竟然藏着上万颗种子和数以吨计的马铃薯、米粮、坚果和谷物。

时间倒转到围城之前约二十五年，一位名叫瓦维洛夫（Nikolai Vavilov）的年轻植物学家开始收集种子，因为成长在数百万人因为饥荒丧生的俄国，他毕生致力于消除饥饿、防范未来可能发生的生态浩劫。这个最初的理想渐渐成为瓦维洛夫全心投入的信念。他到世界各地收集各种粮食作物，并学习为什么某些作物比其他作物更能在恶劣环境生存。

很快他就收集到六千多种农作物种子，他也开始研究遗传学，尝试开发更能抵抗病虫害、生长更快、更能承受恶劣环境，或产量更高的新品种。透过不断努力，瓦维洛夫建立种子库的愿景也逐渐清晰。就像我们为了预防电脑当机而备份重要资料，瓦维洛夫希望为世界上所有食物的种子保存备份，防范有任何物种因为自然或人为灾难而灭绝。

瓦维洛夫渐渐建立起名声（种子收藏也持续增加），他在1920年离开学术界，成为列宁格勒应用植物部门的负责人。有了政府的资源，瓦维洛夫召集了一个科学家团队和他一起进行研究、实践他的理念。瓦维洛夫上任后写道：「希望这个部门能成为不可缺少的机构，对所有人都有重要价值。我想收集、整合世界各地的多样品种，让部门成为所有农作物和植物的金库。」就像任何抱持无限思维的远见者，瓦维洛夫总结：「结果是不确定的……但我还是想尝试。」

然而不到两年，情势骤变。1922年史达林成为苏联共产党总书记，没有人是绝对安全的，备受尊敬的瓦维洛夫也不例外。据说在史达林从1922年上任到1953年他去世的这段统治期间，导致超过二千万苏联人民死亡。不幸的是，这位致力于帮助人民的科学家也成为史达林政治斗争的目标。

瓦维洛夫在1940年被以莫须有的间谍罪逮捕，经历超过四百次酷刑审问，有几次拷问甚至长达十三个小时，这些都是为了让瓦维洛夫精神崩溃，承认自己是反史达林组织的支持者。但是瓦维洛夫没有被击垮，尽管被强行逼供，瓦维洛夫始终没有崩溃，他从未承认那些不实指控。1943年，这位年仅五十五岁的植物学家和植物遗传学家，毕生致力于消除饥饿，却因营养不良而死于狱中。

瓦维洛夫死时，正值列宁格勒围城战愈来愈激烈之时。位处战区的圣以撒广场一栋不起眼的建筑里，就藏着瓦维洛夫团队的所有心血，当然还有他们无价的种子收藏，这时已经累积到数十万种。种子库不仅有被轰炸的风险，还受到城里老鼠数量暴增的威胁，因为饥饿的市民吃掉了所有的猫，老鼠的数量于是失控。更危险的是，纳粹也觊觎瓦维洛夫的收藏，希特勒非常在意优生学和自己的健康，他知道种子库价值非凡，希望德国能占为己用。但希特勒只知道种子库的存在，还不知道实际位置，所以他派遣一组纳粹士兵专门去搜寻种子库的位置。

瓦维洛夫的科学家团队不只面对敌方威胁，也面临与列宁格勒所有居民相同的艰困环境，他们在围城期间仍继续工作。他们在寒冬中冒险外出，在前线附近重新秘密种植马铃薯，尽管成功将部分研究成果偷运出城，他们仍然必须守护所有藏在市区的研究。这群科学家对瓦维洛夫的理想非常忠诚，愿意不惜一切代价保护种子库，哪怕代价是自己的生命。围城结束后，尽管身旁就有几十万颗种子、成吨的马铃薯、米粮、坚果谷物和其他作物，有九位科学家仍因为拒绝食用任何种子库的食物而饿死。

在谈论理想时，瓦维洛夫曾说过：「我们将走进火焰，我们将被燃烧，但我们绝不会从信念中退缩。」那些加入瓦维洛夫、为共同理念奋斗的人，不只是受到他说的话启发，他们用生命在实践其中的意义。其中一位幸存的科学家列赫诺维奇（Vadim Lekhnovich）负责偷偷种植马铃薯，并在枪林弹雨中守卫着它们，被问到为什么不吃那些作物时，他说：「我们连走路都很困难，每天起床要活动手脚都很难受，但是忍住不吃那些作物一点也不困难。根本连想都不会想，因为那是你人生的信念，也是你的同志毕生的信念。」

这群科学家在围城战中继续进行瓦维洛夫工作，为比自己更伟大的使命努力。这个崇高的信念，也就是瓦维洛夫口中「全人类的使命」，为这群人的工作和生命赋予了目标与意义，可以超越所有个人的困境与环境的艰难。养活自己或是城里挨饿的居民，都是面对有限问题的有限解决方法。或许他们可以延长一些最后可能还是会死去的生命、甚至救到一些挨饿的人，但他们的眼光超越了眼前的困境。他们想解救的不只是受困列宁格勒城里的人，而是未来可以拯救整个文明。他们的目标不是撑到围城结束的那一天，而是让人类这个物种能够长久存续。

什么是崇高的信念？

霍华的少棒球队如果不是联盟中最差的球队，也算吊车尾。每次输球，他的教练都会对球员说：「输赢不重要，重要的是我们如何打这场比赛。」这时，早熟的霍华就会举手问教练：「那我们为什么还要记分？」

当我们加入有限赛局，比赛的目的就是要赢。即使我们想要单纯打好一场比赛、享受其中，也没有人是为了输而参赛。但在无限赛局中，我们参赛的目标完全不同，不是为了赢，而是为了让赛局继续下去，为了达成一个比自己或组织更远大的目标。想在无限赛局中领导，就必须有一个清晰明确的「崇高的信念」。

崇高的信念，是对一个尚不存在的未来怀抱具体的愿景；这个未来令人向往到人们愿意牺牲小我，来实现这个愿景。就像瓦维洛夫的科学家团队，人们甚至会愿意牺牲自己的生命，但不一定要到这种程度，牺牲可以是放弃薪水更高的工作，继续留在推动一个崇高信念的组织；可能是晚上加班或必须经常出差。尽管我们可能不喜欢这些牺牲，但因为有一个崇高的信念，我们觉得牺牲是值得的。

「获胜」会带给我们短暂的快感，我们的自信会得到强烈的瞬间提升。但没有人能持续感受到一年前达到的目标、获得的晋升，或赢得的比赛，那些当下的成就感。那些感觉已经过去了。想要再次获得那种感觉，我们就需要再次获胜。但如果有一个崇高的信念，如果我们工作是为了一个比任何特定的胜利都更伟大的理由，我们的每一天将会变得更有意义，也更有成就感。这种感觉会持续存在、月复一月、年复一年，从不间断。

在追求有限目标的组织中，我们有时会喜欢自己的工作，但我们可能永远不会热爱自己的工作。如果我们是为有崇高信念的组织工作，我们可能会有某些时候喜欢自己的工作，但我们会永远热爱自己的工作。就像自己的小孩，我们有时候可能会喜欢他们，有时候觉得他们很烦，但我们每一天都爱着他们。

崇高的信念与我们的「为什么」不同。「为什么」源自于我们过去的累积，我们的起源故事，「为什么」描述的是我们是谁，是我们价值观和信念的总和。而崇高的信念则是关于未来，它定义了我们要前往的方向，描述一个我们希望生活的世界，一个我们愿意努力打造的世界。每个人都有自己的「为什么」（只要认真挖掘，每个人都能找到自己的「为什么」），但我们不必拥有自己的崇高信念，我们可以选择加入其他人的行列、为其他人的崇高信念付出。没错，我们可以发起一场运动，也可以选择加入一场运动，并把它变成自己的运动。崇高的信念和「为什么」不同，「为什么」只能有一个，但是我们努力推动的信念可以不只一个。我们的「为什么」是固定、不能改变的。相较之下，由于「崇高的信念」是一个尚未建立的东西，我们还不知道成果会长什么样子，我们可以不断努力型塑这个信念，在过程中不断进步。

我们可以把「为什么」想像成房子的地基，是一切的起点，在「为什么」的基础之上，我们想打造的事物才会有力量、才能持久。而崇高的信念就是我们希望打造的理想房子，我们可以用一生来打造这栋房子，最后可能仍无法完工，但是我们的投入让房子一天天成形，从想像逐渐成为现实，过程中鼓励了更多人加入，继续为这个崇高的信念努力，永不停歇。举例来说，我的「为什么」是激励人们去做启发他们的事，一起改变世界，这是专属于我的「为什么」。我的崇高的信念是建立一个多数人每天醒来都充满动力，工作时感到安全，一天结束之时充满成就感。我一直在找人一起加入、为这个信念努力。

信念是持续努力的动力源

崇高的信念，让我们的工作和生活有了意义。这个信念鼓励我们把眼光放在有限的回报和个人的胜利之外，也为我们在努力过程中必须迎战的所有有限赛局，提供了背景脉络。崇高的信念是激发我们继续努力的动力来源，无论在科学领域、国家建设，或商场上，领导者想号召人们一起追求无限目标时，必须明确地将他们想像中的理想未来形诸具体文字。

美国开国元勋宣布脱离英国独立时，深知如此激进的改革背后，需要一个崇高的信念支持。他们在《独立宣言》中写道：「我们认为下面这些真理是不言而喻的：人人生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利。」他们的愿景不仅是一个由边界来定义的国家，更是一个理想的未来，一个以人人自由和平等为原则的国家。1776年7月4日，五十六位签署人都同意「以我们的生命、我们的财产和我们神圣的名誉，彼此宣誓。」这个信念对开国元勋如此重要，他们愿意为了新国家的无限理想而放弃自己有限的生命和利益。他们的奉献又激励了后来的世代继续为同样的理念贡献血汗和泪水。

当我们深信后来的世代会继续为了同样的理念而奋斗，这就是一个崇高的信念。对于美国开国元勋是如此，对于瓦维洛夫亦如是。瓦维洛夫希望确保世界上所有人、乃至人类这个物种的食物来源，确保我们能长久生存下去，这个愿景一直延续到今天。现在，全球有近两千个种子库分布在一百多个国家，持续瓦维洛夫从上一世代开始的任务。挪威的斯瓦尔巴全球种子库（Svalbard Global Seed Vault）是全球最大的种子库之一。位于北极的斯瓦尔巴种子库拥有天然的温控环境，储存着近六千种植物、多达数十亿颗的种子。种子库的存在，是为了确保人类在最糟的情况仍有食物来源，以维持物种的生存。与联合国合作成立的作物信托组织（Crop Trust）旨在支援全球的种子库，执行长海加（Marie Haga）表示瓦维洛夫就是这个理念名义上的创始人：「（瓦维洛夫）的旅程经过一世纪后，新的世代仍为了延续作物多样性继续走遍世界，不仅保育种原（germplasm），更传承瓦维洛夫的精神。」

我们现在效力的许多组织，已经有领导者希望启发我们的某种宗旨、愿景或使命宣言（或以上都有），但大多数都不符合崇高的信念，比较好的例子可能无害但也令人无感，比较糟的例子则是引导大家朝有限思维的方向埋头努力。有些愿景即使出发点是好的，形诸于文字时却过于有限、空泛、自我中心或模糊，在无限赛局中没有帮助。常见的例子像是：「你不想做的事情我们帮你做，这样你就可以专注做自己喜欢的事」。这可能是实话，只是这句话对于太多事情来说都是实话，尤其是在B2B领域。此外，这样的论述也没什么号召力。另一种常见的愿景听起来像：「以最优价格提供最高品质产品……等等」。对于想在无限赛局中领导的人来说，这种陈述没有多大用处，因为它没有包容性、只以公司为中心，把重点放在关注组织内部，而不是产品或服务在未来能带来什么贡献。

位于加州的消费电子品牌Vizio的官网上说，他们的存在是为了「以最新技术提供高性能的智慧产品，同时以实惠的价格为消费者节省荷包。」我相信他们有做到这些事情，但这些话有办法激励人们奉献自己的血汗或泪水吗？读到这些文字，你会马上想去这家公司工作吗？我们很少有人会因为这样的宣言起鸡皮疙瘩或感到召唤，想成为公司的一份子。这样的陈述既没有让我们想投入的信念，也没有说明这一切的最终目的是什么，这两者在无限赛局中都是必要的条件。

我们再回忆一次，崇高的信念指的是对一个尚不存在的未来的具体愿景。这个崇高的信念要能够为我们的工作提供方向、激励我们不仅在当下，而是愿意付出毕生的时间，必须符合五个标准。如果你不确定自己的宗旨、任务或愿景是否是一个崇高的信念，或是有兴趣以崇高的信念来领导他人，可以用下面的标准做为简单的测试。

一个崇高的信念，必须：

1. 支持一个理念：以正面、乐观的角度鼓舞人心

2. 号召伙伴：想贡献一己之力，都可以加入

3. 服务导向：以他人利益为重

4. 经得起时间考验：能承受政治、技术和文化转变

5. 高远的理想：远大、无畏、永远无法完全实现

1.支持一个理念

崇高的信念，是我们支持并相信的事物，不是我们对抗的事物。领导者可以很轻易地号召人们反对某些事，甚至可以激起狂热，人们在生气或恐惧时情绪特别激动；相反地，要号召人们支持某件事，就要让人感到被启发、被鼓舞。共同支持一个理念，能点燃热情，让我们充满希望和乐观，共同对抗一件事，则会导向诋毁、丑化或拒绝。支持是邀请所有人加入共同的理念。「对抗」是让我们关注看得到的事物、引起我们的反应，「支持」则是把我们的注意力集中还未打造的未来、激发我们的想像。

想像一下，如果我们不是「对抗」贫困，而是「支持」每个人养家的权利。前者创造了一个共同的敌人，这样的设定让信念本身好像是「可以赢得的」、有限的赛局，让我们相信贫困可以被彻底打败。但第二种信念给了我们值得努力的理由。两种观点不只是语义上不同，更会影响我们如何看待这个问题以及我们的愿景，从而影响我们如何付出。前者给了我们一个待解决的问题，后者则提供了一个充满可能性、尊严和赋能的愿景。我们不是要「减少」贫困，而是要「增加」能养活自己和家人的人们。「支持」或「对抗」的区别微妙却深刻，美国《独立宣言》的诸位作者似乎也直觉地理解到这一点。

带领美国走向独立的那些人，他们的短期目标的确是对抗英国。美国殖民地开拓者非常不满英国对待他们的方式，《独立宣言》中有超过60％的篇幅在阐述对英王的不满。然而，他们心中支持的理念才是启发人心的关键，对未来的向往才是《独立宣言》最重要的部分，也是我们读到的第一个理念，它确立了整份宣言的框架与走向。能引发共鸣的理想，比较容易被记得。宣言后面列出的各种抗议，除了学者和历史爱好者之外，很少有美国人能背出一句，例如：「他竭力抑制我们各州增加人口；为此目的，他阻挠外国人入籍法的通过，拒绝批准其地鼓励外国人移居各州的法律，并提高分配新土地的条件。」相较之下，多数美国人都可以轻松背出「人人生而平等」，而且通常能不假思索地说出「生命权、自由权和追求幸福的权利」这三个原则。这些话在美国文化的集体心理留下不可磨灭的烙印，不断被爱国者及政治家所引用，提醒着美国人民，我们要努力成为什么样的人，以及我们的国家是建立在何种理想之上。这些话告诉我们，我们支持什么、为何奋斗。

2.号召志同道合的伙伴

人都希望感觉自己是群体的一份子，我们都渴望归属感。我们上教堂、参加游行或集会，或穿自己支持球队的队服去看比赛，我们享受身为团体一员的感觉。崇高的信念就像一份邀请，让我们能加入一群人，一起推动比自己更伟大的愿景。当崇高的信念能帮助我们想像一个更正向、更具体、更不一样的未来时，我们内心就会升起某种激动，想要举手加入，参与其中。

一个精准传达的崇高信念可以鼓励我们贡献自己的想法、时间、经验、双手，以及任何能帮助实现新未来的东西。社会运动就是这样产生的，少数人对未来的愿景吸引了更多人加入。那些早期加入的有志之士不是为了要得到什么，他们是为了付出，想提供帮助，想在创造新未来的过程中贡献一己之力。一开始吸引他们的理念，逐渐变成他们自身的信念。

承诺要「改变世界」或「产生影响力」的组织，并没有传达他们具体想要实现什么。这些都是很好的愿望，但是太笼统空泛，无法帮助我们聚焦。请记得，崇高的信念是对一个尚未存在的未来的具体愿景，这个想像中的未来极度吸引人，以至于人们愿意为了这个愿景牺牲付出。我们称之为「愿景」，就是因为它必须「看得见」。一个崇高的信念要能吸引人们加入，就必须描绘出具体的画面，说明我们将产生什么样的影响、这个更美好的世界究竟会是什么样子。当我们能清楚地想像某个组织或领导者眼中希望达成的世界，我们才会知道自己想追随哪些组织或领导者。清晰明确的信念是点燃热情的关键。

「我们雇用有热情的人」，这是许多招募人员经常挂在嘴边的标准。但是他们怎么知道，求职者可能对面试充满热情，对公司的信念却没有热情？现实是，每个人都对某件事充满热情，只是我们并不一定对同一件事充满热情。无限思维领导者会积极寻找对同样的信念有热情的员工、顾客和投资人。对找员工来说，这才是「找到认同公司文化的人，其他工作技能可以以后再教」的意思。对顾客和投资人来说，文化也决定我们是否热爱与忠于某个组织。

例如，美国连锁沙拉店Sweetgreen的使命不只是卖沙拉，也邀请有共同信念的人加入他们的事业。他们的愿景是「透过连结人们与真食物，创造更健康的社群。」Sweetgreen定义的「真食物」是指来自当地的食材、支持在地农场。这是为什么他们在全国不同地区的分店菜单也都不一样。虽然很多人可能只是因为喜欢吃而买他们的沙拉，但关心当地食材、希望支持当地农场的人也会被这样的信念吸引，希望为Sweetgreen工作、成为忠实支持者。他们会愿意牺牲，例如要专程跑去或是花多一点钱去购买Sweetgreen的产品。以某种形式支持这家公司，对支持者来说也是在贯彻自己的价值观和信念、在为了一个更美好的世界而努力，他们觉得自己也是为同样信念努力的一份子。

3.服务导向：对别人好，自己也受益

一个崇高的信念至少会涉及两方，贡献者和受益者，给予者和接受者。贡献者为了推动理念而提供他们的想法、劳务或金钱，而接受者会因此受益。一个信念要符合服务导向这项标准，主要的受益者必须是贡献者本身以外的他人。

例如，老板给我的建议，最主要的目的应该是对我的职涯有益，而不是为了老板的职涯。如果我是投资人，我必须努力让自己的贡献能帮助公司推动崇高的信念；如果我是领导者，我必须让我的时间、精力和决策能帮助到我带领的团队；如果我是第一线员工，我必须让购买产品或服务的人获得利益。只有我们自己单方面从中受益，那就不是崇高的信念，只是为了满足虚荣心而已。

Sweetgreen沙拉店希望能从他们的努力中获益最多的是社群和大众，而不是能为公司带来什么好处。起草《独立宣言》的领导者也很清楚，「我们人民」，而不是「我们领导者」，才是一切努力和革命的主要受益者。如果领导这场抗争的人是为了自己，那么今日的美国可能变成独裁或寡头统治的国家。以这样的观点来检视，我们马上就能明白，当一家公司把股东视为主要受益者、而不是顾客时，会有什么样的结果。

其中的关键词就是「主要」，服务导向并不等于在做慈善。慈善事业绝大部分、甚至全部的利益都必须归于接受者，贡献者获得的利益只有付出时的满足感。商场上我们当然要考虑工作对自己有何好处、对自己的生涯有何帮助。我们也理当期望、甚至主动要求自己的努力和成果得到公平的报酬和认可。我们也希望投资人从中受益，只是代价不能是牺牲公司、员工或顾客。我们不能因为想让股东获益，就让顾客买到劣质产品、让员工因为缩减成本而被解雇，股东毕竟只是贡献者中的一部分。请记得，只有在主要受益人是组织本身以外的人时，才算是崇高的信念。

这就是「服务型领导」（servant leadership）的意义，大家的付出所产生的主要利益会往下输送。在不以服务为导向的组织（或是不看重服务的组织），利益通常会往上输送：投资人的主要目标是在其他人之前获得回报；领导者做决策时会把自己的利益放在部属之前；销售员会为了业绩奖金不择手段想成交，不管客户真正需要的是什么。这些都是现在许多组织中常见的利益流向，我们的文化中充斥着人们为了自己和位阶更高者的利益而努力，而没有考量到他们真正应该服务的人。

服务导向也符合无限赛局的特性。参与无限赛局的玩家会努力让赛局继续进行下去、让其他玩家也能参与。领导者若希望打造能在无限赛局中生存的组织，决策时就不能只考虑如何增加自己的报酬，而应该考量如何让组织为赛局做好装备。投资人也不该是投资的主要受益者，相反地，投资人的财务贡献最大的受益者应该是他们所相信的组织，以及他们希望组织实践的信念。抱持无限思维的投资人会投资比自己更伟大的事业，如果成功，他们也会获得超高报酬；抱持有限思维的投资人则像是赌徒，只为了回报而下注，两种思维完全不同。

服务导向在无限赛局中很重要，因为它会建立员工、顾客及投资人的忠诚度，让这些人与组织患难与共。这种强大的忠诚会赋予组织金钱所无法提供的强健和永续能力。最忠诚的员工觉得领导者关心自己……因为他们的领导者真的关心他们。这样的员工会提出最好的创意、行事坦率、当责，为了公司的利益而努力解决问题。最忠诚的客户认为公司关心自己的愿望、需求和渴望……因为公司真的关心他们。这就是为什么忠诚的客户愿意花更多力气或者花更多钱购买公司的产品，而不选择其他公司，还会推荐他们的朋友也支持这家公司。最优秀的公司觉得投资人在乎公司、愿意帮助公司贯彻信念，因为投资人确实在乎。这样一来，所有人都能受益。

4.经得起时间考验

希望以无限思维领导的人，可以记得《独立宣言》的范例。美国开国元勋对于平等和不可剥夺的人权做出明确承诺，经久不衰。两百四十多年之间，即使国家领导人、局势、人民和文化都产生变化，这个崇高的信念仍然具有意义、仍然鼓舞人心，这是一个抱持无限思维的信念。

在商场的无限赛局中，崇高的信念必须超越我们制造的产品和提供的服务。我们的产品和服务是用来推动信念的方法，不是信念本身。如果我们完全用产品来定义我们的信念，那么组织的存亡就完全取决于这些产品，任何新技术都可能在一夕之间淘汰我们的产品、我们的信念，甚至是公司。例如，美国的几家铁路公司曾是美国最大的企业，直到后来汽车技术进步与高速公路网出现，提供了比火车更快、甚至更便宜的选择。如果铁路公司把自己的意义定位在运送人们与物品、而不是推动铁路发展，那些铁路公司今天可能就是大型汽车公司或航空公司了。出版社把自己定位成图书事业，而不是传播思想的事业，于是错过了利用新技术推动理念的机会，他们本来可能创立亚马逊或发明电子阅读器。唱片公司如果把自己定义为音乐的分享者，而不是唱片、录音带和光碟销售商，那他们在数位串流兴起的潮流中就不会过得那么辛苦。如果他们以更远大的信念来定义自己、而不只是销售产品，当初就可能发明出iTunes或Spotify等服务，但是他们没有……也为此付出了代价。

市场会不断起伏，人们来来去去，技术会不断进步，产品和服务也会不断顺应消费者口味和市场需求而改变。我们需要更持久的信念让我们能持续团结，我们的信念要能经得起变化和危机。为了能在无限赛局中一直玩下去，我们的信念必须持久、经得起考验、历久弥新。

5.高远的理想

《独立宣言》的签署者宣示人人「生而平等」且「造物者赋予人们若干不可剥夺的权利」时，他们想像的主要是盎格鲁—撒克逊的白种新教徒男性。但是在那之后，马上就有人开始为了拓展这个理想的包容范围而努力。例如独立战争期间，华盛顿禁止军队中组织反天主教活动，他也定期参加天主教弥撒，树立他期望部下效法的行为。近一百年后，内战废除奴隶制度，不久后，美国宪法增修条文第十四条赋予非裔美国人和前奴隶公民权和平等的权利。妇女选举权运动让女性自1920年起争取到投票权，美国建国的崇高信念又往前迈进一步。1964年的《民权法》和1965年的《投票权法》保护非裔美国人和其他族群不受歧视，又再向前推进两步。2015年，最高法院对奥贝格费尔诉霍奇斯案（Obergefell v. Hodges）的判决让美国再度跨出新的一步，将宪法增修条文第十四条所保障的范围扩大到同性婚姻。

如果美国开国元勋只设定打赢独立战争这个目标，一旦独立成功，他们就会手拿啤酒，聚在一起玩九柱保龄球（ninepins）和弹珠游戏，互相吹嘘他们打了一场多漂亮的胜仗。但事实正好相反，他们开始草拟宪法（独立战争正式结束七年后才完全批准），写下一套经得起时间考验的原则，来保护和推动他们对未来远大、无畏的理想愿景。《独立宣言》完成以后，美国人一直在努力保护和推动这个愿景，只要尚有意志和资源，就会继续努力。美国的崇高信念尚未完全实现，某种意义上也永远无法被完全实现，但人们绝不会放弃努力，这才是重点。

的确，废除奴隶制度、妇女选举权运动、《民权法》和同性恋权利，都是彰显美国精神的重大里程碑。尽管这些运动本身都是无限的、离真正完成还很遥远，它们仍是明确的指标，象征着国家在一步步迈向《独立宣言》中阐述的理想。庆祝胜利很重要，但我们不能留恋，无限赛局仍在进行中，还有许多尚待完成的工作。每一次的胜利都是我们迈向理想未来的里程碑，让我们一窥理想中的未来可以是什么样子，激励我们不断前进。

这就是朝着一个崇高的信念迈进的旅程，无论取得了多大的成就，我们始终还有更长的路要走。你可以把崇高的信念想像成一座冰山，我们已经做到的那些成绩，只是冰山的一小角。在组织里，往往是创办人和最早期的贡献者能看见一个清晰的未来，而对其他人而言仍然是未知。崇高信念的措辞愈清楚明确，就愈能吸引到创新者和早期采用者愿意冒险来推动一个还没实现的愿景。每一次的成功，冰山的更多部分就会显现，会有更多人更清楚地看到那个愿景。当更多人看到愿景一步步成为现实，怀疑者就会成为跟随者，愈来愈多人受到启发，愿意为了同样的信念而投入自己的时间、精力、想法和专长。但无论我们能看见多少冰山的样貌，领导者都有责任提醒大家，冰山还有很大一部分尚未被看见。无论取得多少成就，我们为之奋斗的崇高信念都仍在前方，而不是在后面。

信念付诸文字，才能交棒未来世代

美国的开国元勋充满英雄魅力，他们活着的每一刻都在为了信念而奋斗，企业中鼓舞人心的领导者往往也是如此。但是当那些充满魅力的信念守护者离开、退休或死去时，怎么办？我时常很惊讶，许多充满远见的领导者没有把自己的信念形诸文字。这些领导者以为组织里的大家都跟自己一样，看得见清晰的愿景。事实当然并非如此。

没有用清晰的语言把崇高的信念写下来，这个信念随时间流逝被淡化或完全消失的风险就会大大增加。没有崇高的信念指引，组织就会像没有罗盘的船，终究会偏离航线。人们的注意力会渐渐从地平线以外的远方，转移到眼前的方向盘。少了信念的指引，有限思维就会开始悄悄渗透。领导者会开始庆祝他们跑得多快、走了多远，却没意识到他们的旅程根本没有方向或目的。

付诸文字的崇高信念可以一代传一代，创办人的直觉本能却无法传承。就像《独立宣言》一样，把信念写成声明，大大增加了信念被流传下去的机会，持续启发创始者之后的世代，以及创始者不认识的广大人群。这就是口头和书面契约的区别，两者都合法、可执行，但书面契约可以防止混淆或分歧……特别是对于不在成交现场的那些人来说。

化为文字的信念就像罗盘，领导者之后的每个接班人手上有了罗盘，就可以继续望向地平线之外的远方，即使创始者已经不在，他们也能驾驭新的技术、政治和文化转变。

如何找到信念

登月计划、成为第一、追求成长，都是冒牌信念，反而会让人陷入有限思维

让我们来看有信念和没有信念的差别。

愈来愈多公司开始发现核心目标很重要，这是好现象，问题是有太多公司说的话只是「听起来像」崇高的信念，他们可能用很像的语言、也符合崇高信念的某些标准，但除非五项条件全部具备，否则不能算是崇高的信念。

没能提出真正的崇高信念，有几个主要原因。有时，即使领导者很有远见、也有信念，却因为找不到正确的用字遣词，而不小心采纳了错的信念（上一章的内容可以帮忙）。有时候，领导者想要人们相信他们拥有信念，但事实上他们根本没有愿景。常见的冒牌信念包括「登月计划」（moon shots）、想「成为第一」，或错把「成长」当成目标。此外，很多组织也会把企业社会责任（CSR）与崇高信念混为一谈。这样的组织可能会在有限赛局中成功，但一定无法在无限赛局中生存和发展得好。

我们要辨识出这些冒牌信念，第一个理由是警惕自己，任何这类的冒牌信念在无限赛局中都无法帮助组织生存，反而会使组织继续困在有限思维中。第二个理由，是帮助我们检视自己的信念，必要的话可以回到原点、重新思考，甚至可以避免在一开始就提出错误的信念。抱持错误信念的组织并不等于坏公司，只是代表他们可能需要更多的努力。能辨识一家公司是否有崇高的信念，也能让投资人、员工和消费者免于痛苦。如果我们发现某家公司并没有崇高的信念，就可以及早把资源转向其他组织。

真正崇高的信念，会让听到的人感到跟自己密切相关，对拥护者来说更是。信念愈是能引发共鸣，愈能激发我们的热情，想贡献自己的力量。如果崇高的信念只是被用来提升品牌形象、吸引有热情的员工，或达到某些短期目标，例如促销、催选票或对公司的支持，那么产生的影响也会是短暂的。我们到一个组织里工作，或是与组织的员工互动，很快就能发现他们是真心相信公司的崇高信念，还是只是空话。

登月计划不是崇高信念

他给了我们可以相信的事物、比自己还重要的目标、我们愿意牺牲自己来实现的愿景。「我们要登上月球，」甘迺尼总统（John F. Kennedy）坚定地表示，「我们选择在这十年内登上月球……不是因为这很容易，而是因为这很困难，因为这个目标将能组织和衡量我们的能力和技术，因为这是我们愿意接受、不愿拖延，而且志在胜利的挑战。」甘迺尼的登月演说八年后，阿姆斯壮（Neil Armstrong）就迈出「个人的一小步，全人类的一大步」。

领导者通常会引用所谓的登月计划来激励团队去实现看似不可能的困难任务，由于登月计划具备了崇高信念大部分的条件，通常都能看见效果。甘迺迪的登月计划正面、具体，具有包容性，也以服务为导向，也绝对是值得牺牲奉献的目标，但它不是无限的。无论挑战多么艰巨、看起来多么不可能，登月计划都是可以被实现的有限目标。这就是《从A到A+》（Good to Great）和《基业长青》（Built to Last）的作者柯林斯（Jim Collins）所说的「伟大、艰难和大胆的目标」（big, hairy, audacious goals，BHAG）。我们很容易把BHAG误认为崇高的信念，因为它们确实非常鼓舞人心，而且往往需要努力很多年才能达到。但是登月计划达成之后，赛局还没结束。只是再选另一个伟大、大胆的目标，并不是在玩无限赛局，而是在追另一个有限的目标罢了。

奇异公司的员工大会上，有员工表示担心公司过于专注在短期。对此当时的执行长杰克．威尔许（Jack Welch）喜欢回答：「长期只是一系列的短期。」当员工向执行长表达这种担忧时，他们真正要问的可能是：「这一切是为了什么？」所有工作上的努力，除了达成指标和获得物质奖励之外，还有什么？威尔许的回答显示了，对他来说并没有更高的信念，目标就是执行、执行和再执行。对威尔许来说，不断累积有限成果就足够了。然而，商场是无限的赛局，这代表一系列短期永远不会结束。

的确，从一个目标跳到另一个目标，短时间内会很有趣，但久而久之，每项成就带来的兴奋感会递减。我经常遇到一些高阶主管，他们好像得了「有限疲乏」症候群，他们达到了每一个为他们设定的目标，也因而获得高额的报酬，所以他们不断重复同样的模式。他们到了职涯的某个阶段，已经没有为比自己更伟大的事物而努力的热忱，取而代之的是像仓鼠在滚轮上不断地奔跑，毫无成就感。累积有限的胜利，并不会带来无限。

崇高的信念必须回答的问题是：这次的登月计划可以如何帮助推动无限的愿景？崇高的信念是我们所有目标的框架，我们所有有限的成就，都必须有助于推动崇高的信念。如果我们过于关注有限的目标，无论这个目标多么鼓舞人心，我们都会做出对有限目标有利、但可能损害无限目标的决策。

甘迺迪的登月计划有包含在美国开国元勋提出的无限愿景框架之下，即进步不是为少数人谋福利，而是为多数人谋福利。甘迺迪登月演说前面的部分，为有限的目标提供了无限的框架：「我们踏上新的航程，为了获取新的知识，为了赢得新的权利，获取并运用新的权利，应该是为了全人类的进步。」他根据这个信念来设定许多的目标，包括把人送上月球，以及让太空人安全地返回地球。

尽管登月计划能鼓舞人心，但这种激励是有效期的。登月计划是在无限赛局之中，一个大胆、激发人心的有限目标，它不等于无限赛局。

成为第一，也不是崇高信念

「我们要成为全球市场的领导者，我们的产品要以吸睛的设计、卓越的品质、最好的价格而广受客户喜爱。」这是很典型的企业愿景。这句话来自Garmin，这家制作全球定位系统设备的公司服务的客户从跑者到机师都有。企业愿景有很多类似的版本，但基本公式相同，像「我们是最好的」、「大家都想要我们的产品，因为我们的产品是最好的」……和「物超所值」（肯定会加这一句）。

愿景或使命宣言就像指南针，指引着我们的方向。但是如何撰写这些宣言，并没有参考标准，因此类似上面这样的声明变得很泛滥，过于空泛笼统，对于希望采取无限思维的公司几乎没有帮助。「做到最好、成为第一」这类陈述都是以自我为中心，公司是主角（也是主要的受益者），这些陈述无法提高公司对客户的重要性。事实上，提到客户或提供客户价值的文字通常都出现在声明的最后。如果企业的使命宣言很自我中心，领导者就会把力气用在内部，而不是花在可能购买产品的顾客身上。人们就算购买或喜欢产品，也不代表他们相信、甚至知道这家公司的信念是什么。

有限思维领导者经常把拥有成功的产品，与拥有强大的公司混为一谈。这有点像洛杉矶湖人队的老板认为有詹姆斯（LeBron James）这个重量级球员，整个球队就会很强。拥有出色的球员、受欢迎的产品，或杀手级应用程式，并不代表我们有能力在无限赛局中活下去。以产品为主轴的愿景声明，只有在没有更好的产品、市场没有变化，以及没有新技术出现的情况下才会有用。但如果上述任何一个情况真的发生，这样的空壳愿景声明往往会让公司固守旧有的商业模式，看不见原本可以把握的机会，这似乎就是Garmin面临的情况。

2007年，Garmin可能是第一，他们是全球汽车GPS装置的龙头。但随着智慧手机功能愈来愈强大，我们对GPS装置需求愈来愈小，Garmin因此受到影响，现在的市值只剩不到2007年的三分之一。Garmin可以把问题归咎于智慧手机的兴起和普及（他们确实这么做），但他们没有意识到，公司的愿景声明显示了他们只专注于自己的产品，因此错过了智慧手机提供的机会。如果他们把重点放在如何为客户提供价值，也许能抓住机会，在还来的及的时候为智慧手机开发出首选的导航应用程式，以Garmin的品牌肯定有能力做到。相反地，他们继续专注于销售车用硬体配件，现在我们手机上预设的导航应用程式是Google地图、位智（Waze）或Apple地图，但是原本可以有其他可能。崇高信念应该指引商业模式，而不是商业模式反过来压过信念。

当愿景声明以产品为核心，对企业文化也会产生不良影响。在产品至上的公司，特别是在科技业很常见，工程师或产品设计师以外的其他员工很常感觉像（甚至实际上就是）次等公民。如果公司里每个人，包括会计、支援或客服等员工能觉得自己的存在不仅是为了服务工程师或产品开发团队的需求，组织才会运作得更好。不同职务的员工都希望感觉自己是团队宝贵的成员，共同在为比产品或自已更重大的愿景而努力。

「成为第一」不是你的信念，因为即使我们真的成为第一（根据我们自订的指标和时程），这个排名也只是暂时的。赛局并不会在我们到达某个目标之后结束，它会一直进行下去。而且因为赛局持续进行，我们会为了保持这个得来不易的第一名，而一直采取守势。虽然「我们是第一」可能可以激励、凝聚团队，但是对于公司整体来说，这是一个薄弱的基础。无限思维领导者明白，「第一」并不是永久的状态。相反地，他们努力做到「更好」。「更好」是一个不断进步的过程，「更好」使我们感到自己在为一个共同的目标贡献才能与精力。在无限赛局中，「更好」胜于「当第一」。

追求成长，也不是崇高信念

想像一下，有一天早上你走出家门，看到邻居正在把行李装到车上。你问：「你要去哪里？」邻居回答：「去度假。」你好奇地追问：「真好，你要去哪里？」邻居再次回答：「我说过了，去度假。」你说：「我知道，但是你要去哪里？」邻居火大了，他回答：「我告诉过你了，度——假——！」

你发现你问的方式不会得到你要的答案，因此尝试了新的策略：「好吧，你打算怎么到度假目的地？」邻居马上提供了他们的旅行计划。「我要沿着I-90公路开，目标是每天开四百八十公里。」

如果我们问：「你公司的信念是什么？你的公司为什么存在？」然后得到的答案是「成长」，这就很像你问邻居「你要去哪里」时，他回答「度假」一样。以成长为目标的公司领导者可以不停地谈论他们的成长策略和目标，就像在解释去度假时，打算走哪条公路和时速多少公里，这无法说明当初为什么出发、或希望到达哪里，这种成长的背后没有更大的目的。

钱是推动信念的燃料，但钱本身不是信念。成长是为了有更多的燃料来推动信念。就像我们买车的目的不是为了能买更多的汽油，公司也必须拥有赚钱以外的价值。公司就像汽车，如果可以带我们到我们原本去不了的地方，对所有人才更有价值。我们想要去的地方，才是崇高的信念。

值得注意的是，多数公司提出的各种目标往往过于武断或野心过大。尤其是在新创的世界，追求数十亿美元估值，并不代表这家公司体质健康、能长久发展。估值发展成一种标准，要多亏创投业者（因为他们就是靠估值来赚钱的）。强韧的文化和资助自己生存的能力（获利能力）才是公司能在赛局中长久生存的关键。

此外，不断追求超速成长，在成熟市场也会产生问题。这些市场的产品、技术或商业模式都不是新的、也不特殊，而是已被广为接受的普遍情况。西尔斯百货或奇异公司这些身在成熟市场的企业如果继续不惜成本追求成长，只会把公司逼到绝境。许多公司会渐趋保守，把钱分给股东以求得青睐，或过度使用股票回购，以人为的方式擡高股价。透过并购来达到成长目标，成为成熟市场、持有限思维的公司继续保持成长的唯一途径。这么做可能会在短期内提振股价，但正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）和许多报导所说的，「70％到90％的并购都是惨烈的失败。」

把成长当作目标，为成长而成长，就像吃东西只是为了变胖。这会让高阶主管只考虑能促进成长的策略，很少或根本不考虑成长的目的。就跟人一样，组织如果只为了变胖而吃，最后健康也会出现问题。把成长当成企业的信念，通常会导致不健康的文化，这样的文化会鼓励短视和自私，损害信任和合作。成长是结果，不是信念；是产出，而不是存在的理由。当我们有崇高的信念时，我们愿意牺牲自己的利益来推动它；当我们认为钱或成长就是我们的信念，我们更有可能为了保护自己的利益而牺牲他人或信念本身。再者，没有东西可以永远成长。所有的气球和泡沫终究会破掉……连金融的泡沫也一样。

企业社会责任，也不是崇高的信念

某家公司宣传他们在社区做的好事，例如分享他们提供的奖学金，他们希望顾客和员工知道，公司关心人群。做公益当然很好，但如果这家公司的六万名员工每天都要忍受过于专制与竞争的工作环境呢？

企业社会责任计划不是崇高的信念，赞助健行募款、捐助慈善机构，或给员工有薪假去做志工，不能算是有信念；把产品送给买不起的人，也不是有信念。

在多数情况下，企业社会责任计划只是商业口号上的慈善。尽管有企业社会责任计划很好、也值得称赞，但除非公司本身是慈善机构，否则这只是公司业务的一小部分。企业社会责任计划必须成为推动信念的一部分策略，这个策略要包括公司所做的一切。公司赚钱和捐钱的方式，都必须有助于推动崇高的信念。「推动信念」不该是兼差，而是存在的核心；服务他人不应该是装饰品，而是试金石。而且，如果公司过度关注有限的目标，做再多的企业社会责任也不足以抵消或平衡对公司造成的耗损。

怀着善意的有限思维领导者时常有「赚了钱去做好事」的想法，这与服务导向的无限观点「做好事也会赚钱」是不同的（顺序很重要）。我可以善待他人、服务社群，同时打造一个财务雄健的组织。与其说是一套公式，更像一种生活方式。这样的人和企业会持续为了替他们工作的员工和更广大的社群而努力，如果回顾他们的人生，服务与付出就像是他们几十年来一直在做的事情，而不是对过去的补偿，差别完全在于领导者采取的思维。

让信念传下去

团队最高位者要负责「向上看、往外望」，除了执行力，更要守护与推动愿景

1962年，沃尔顿（Sam Walton）创立沃尔玛（Walmart）的想法很简单——「随时随地以最低的价格」来服务一般美国广大劳工。沃尔顿在生命的尽头，如此描述他的愿景：「如果我们一起努力，我们可以降低大家的生活成本……我们会让世界看见拥有更好的生活是什么样子。」在沃尔顿的带领下，沃尔玛的所有决策，从商店选址到规模，都以这个信念为圭臬。因此，大家都爱沃尔玛，无论是在那里工作的员工，还是在店里购物的消费者，大家都希望沃尔玛到自己的社区开分店。沃尔玛的生意愈做愈大，在经济大萧条时期长大的沃尔顿成为全美最富有的人之一。

然而，在某个时刻，崇高的信念开始变得模糊。2009年杜克（Mike Duke）接任执行长时，信念已不再是公司背后的驱动力。沃尔顿最初的愿景变成挂在办公室墙上的宣传标语和空洞的文字。沃尔玛的重心转移到追求利润、成长和市场主导地位，牺牲了当初推动公司成功的根本信念。

杜克在沃尔玛以效率闻名。当沃尔玛宣布杜克将成为下一任执行长时，前任执行长斯科特（Harold Lee Scott Jr.）结巴地说：「我觉得……我想董事会也觉得……这样一来公司可以管理得更好，」他接着解释说：「杜克不仅是好的领导者，还是非常好的管理者……我们不该忘了企业经营不仅要会领导，还要会管理。」如果董事会希望解决管理上的问题或提升绩效，那么杜克就是完美的接班人选……至少就短期而言。但如果董事会担心沃尔顿的崇高信念渐渐消失，希望公司能重回轨道，那么杜克这样的人选会是最糟的选择。

杜克上任时说的话也透露出他的领导思维。「在现今的经济，沃尔玛处于有利地位，市占率和获利都在成长，我们也比以往任何时候都更贴近顾客，」他在宣布新职务的新闻稿中说道：「我们有稳健的策略，管理团队也非常有能力。我有信心，我们将继续为股东创造价值，为两百多万名员工提供更多机会，并帮助全球一亿八千万顾客省更多钱，过更好的生活。」

你注意到讯息的顺序了吗？杜克首先提到的是增加市占率和获利，虽然他有谈到贴近顾客，但事实上他一直到声明结尾才提到为客户提供价值。人性很奇妙，一个人表达的讯息顺序，往往透露了他们心中的实际优先顺序和策略重点。沃尔顿把大众的利益放在优先，杜克则把华尔街的利益放在最前面。

信念传承中断：沃尔玛的警示

在杜克的领导下，沃尔玛的股价确实有上涨，但只维持了一阵子。把数字放在人前面，一定会有代价。这家曾经深受大众欢迎的品牌，居然卷入多起剥削员工和顾客的丑闻。2011年，沃尔玛遭到有史以来规模最大的就业歧视集体诉讼，女性员工集体控诉公司系统性的差别薪资待遇和升迁瓶颈。2012年，员工发起罢工和抗议，为了争取尊严、尊重，以及合理的待遇。以前社区争相希望沃尔玛来开店，现在则是团结起来抵制沃尔玛。该公司在丹佛和纽约的扩店计划就因大规模抗议活动而停摆。国会也对沃尔玛贿赂外国官员的指控进行调查。当然，公司士气也一落千丈，民众对沃尔玛的青睐也转为不屑。

沃尔玛的故事也常发生在其他上市公司，即使是拥有核心信念的公司也一样。在华尔街的压力下，我们经常会选择把抱持有限思维的主管放在最高位，但我们真正需要的其实是有远见的无限思维领导者。

前面讨论过的鲍尔默就是这样的例子，1983年取代贾伯斯成为苹果执行长的史考利（John Sculley）则是另一个例子。史考利并没有继续推动苹果的信念，反而是专注在与IBM正面交锋。他破坏了苹果的企业文化，严重损害了公司的创新能力。

2000年，纳德利（Robert Nardelli）没有选上奇异下一任执行长，转而接掌家德宝（Home Depot），纳德利在奇异的绰号是「小杰克」，因为他的行事作风都效法杰克．威尔许，并希望接替威尔许的执行长职位。纳德利上任后不断削减成本，几乎摧毁了家德宝的创新文化。

2004年，戴尔（Dell）电脑的营运长罗林斯（Kevin Rollins）接替麦可‧戴尔（Michael Dell）成为执行长，他专注于让公司成长，公司在他任内经历了史上最大规模裁员、客诉不断攀升，甚至还因为会计上的问题被美国证券交易委员会审查。这些人都是非常资深的主管，但是有限思维使他们无法胜任被赋予的工作。事实上，苹果的史考利和戴尔的罗林斯，对各自公司造成严重的损害，以至于采取无限思维的前任领导者贾伯斯和麦可．戴尔被请回去重新整顿公司。问题不在于主管接任执行长时有多少管理经验，而是他们是否以正确的思维来完成被托付的工作。

「执行长」需要新的头衔

所有一级主管的职责都体现在他们的头衔中，财务长、行销长、技术长、营运长等，从头衔就可以清楚看出他们需要做什么、需要管理什么事情。头衔的其中一个功能就是确保对的人在对的位子上，很少有人会让一个讨厌数字、从来没看懂过资产负债表的人来当财务长。如果科技总是让你困惑，你家电视还接着那台老式磁带录影机，你短期内应该不会出现在任何一份技术长候选人名单上。这就让人不得不问，那执行长到底是要做什么？

在多数组织，执行长的角色和责任缺乏明确的标准，这也是为什么有那么多企业领导者明明应该放眼无限，却困守在有限赛局的一个原因。在很多情况下，这是因为他们的头衔没有正确地解释他们的工作。「执行」一词并没有告诉我们执行长要负责什么。

用字遣词很重要，它为事物赋予了方向和意义。选错用词，想法就会改变，事情就不一定会照期待进行。金恩博士（Martin Luther King Jr.）的讲题是「我有一个梦想」，而不是「我有一项计划」。他当然需要计划，我们也知道他一定开过很多会来讨论这些计划，但是身为民权运动的「执行长」，金恩博士并不负责制定计划。他负责的是那个梦想，并确保那些负责计划的人们的努力可以推动这个梦想。

罗宾逊（Lori Robinson）将军2018年从空军退役时，是美军史上级别最高的女军官，她说，组织中最高位者的责任，是眼光要看向组织之外：「我会向上看、往外望；我需要你们向下、往内执行」。每次接受新命令时，罗宾逊将军都是这样定义自己的责任。如果高层决策者需要专注于「向上看、往外望」，他们的头衔也必须能定义这样的责任。

在无限赛局中的领导者如果把自己的职责定位为「愿景长」（Chief Vision Officer，CVO），就更能做到他该做的事。这才是坐在战略位置最前端者的主要工作，他们是愿景的持有者、传播者和守护者。他们的工作是确保所有人都清楚了解崇高的信念，并且确保所有一级主管都在组织内努力推动这个信念。这并不表示无限思维领导者完全不关心组织的有限利益，相反地，身为信念的守护者，他们要负责决定在哪些情况下，短期、有限的代价对于推进无限愿景是值得的。愿景长的思维要超越利润，身为最关键的无限玩家，他们的目光必须向上看、往外望。

谁应该坐在最高职位？

今日有太多公司都以单一的层级架构来安排职位，执行长最大，财务长或营运长通常被视为二把手。在多数企业，财务长或营运长都认为自己是下任「最高位」候选人。曾在奇异公司的威尔许底下十七年的丁金斯（Michael Dinkins）说：

　

我认为许多财务长被升为执行长的一个原因，是因为财务长是少数能全盘看见整家公司的职位。他们对公司内部的所有事了如指掌……他们了解公司内部流程，以及这些流程发生的时间范围……他们懂人资部门如何招募……他们知道制造部门在工厂引进新设备……他们了解公司的品管系统……他们能看到公司的整体情况，这些都是优势。

　

如果我们正在寻找具谋略的有限思维领导者，那么丁金斯先生的说法是有道理的。但如果我们需要的是愿景长，这样的说法就不正确，愿景长的工作不是营运或财务，愿景长的眼光应该专注在向上看和往外望，财务长和营运长则应该专注于向下和往内执行。前者要关注无限愿景，后者要关注业务计划；前者可以预见非常遥远的抽象未来，后者则须看到近期要采取的具体步骤。

这就是为什么运作最佳的组织经常是协同合作。愿景的守护者（愿景长）和执行者（财务长或营运长）的组合，彼此是技能互补的伙伴关系。要达到这样的伙伴关系，我们就必须重新看待公司的阶级制度，这表示我们必须停止把执行长视为一号人物、财务长或营运长为二号人物，他们应该拥有共同信念的重要合作伙伴。每个位子上的人都最擅长自己的工作（这也是为什么他们需要彼此）。事实上，鲍尔默、史考利和罗林斯这几人在与无限思维者共事时，都发展得很好。

虽然愿景长经常成为关注的焦点，得到更多掌声（至少在公开场合），愿景的守护者和执行者都必须控制自我，才能确保互信的伙伴关系。愿景长知道自己无法独自推动愿景，需要像丁金斯描述的那样的帮手在身边。营运长或财务长知道，把能力用在协助推动无限的崇高信念，他们可以有更大的发挥，达到比自己或公司更伟大的成就。

这样的合作模式已经存在，军队有分军官（officer ranks）和士兵（enlisted ranks）等级，两者相互合作、一起共事。士兵与军官的升迁管道是分开的、完全不同的职涯路径。双方共事时不会有利益冲突，基地里最高阶的士兵领导者不会兼任最高阶的军官，反之亦然。当伙伴关系运作良好时，愿景长和营运长或财务长会花更多时间互相感谢和庆祝，而不是彼此抢功劳。

对许多财务长或营运长来说，他们已经爬到职能的顶端，他们已经是组织中负责财务与营运最资深、能力最强的人。这当然很棒，没有他们的协助，愿景长将无法推动愿景。但这并不代表他们能站在最前方带领全体往这个愿景迈进。对许多人来说，一旦爬到了「最高职位」，他们更有可能持续做自己知道和擅长的事情，像是希望公司规模做到多大、想达到的利润目标、EBITDA指标、每股盈余或市占率（有限的追求），而不是接受新的责任，想像未来会是什么样子，以及公司如何推动崇高的信念（无限的目标）。

就像业务员被晋升为业务经理，他们可能很擅长销售，但现在他们的工作改变了，不用再负责销售，而是要照顾团队里的业务员。如果新任的业务经理无法换位思考、调整思维、学习新的技能来应对新的责任，那么问题就会接踵而来。任何财务长、营运长或其他高阶主管，如果学会适应新的角色和新的职责，并采取无限思维，绝对可以成功担任愿景长。如果做不到，他们很可能会继续采用过往的做法，因为那套做法让他们成功获得之前的工作，这样一来他们更有可能把公司引导到非常有限的道路上。

无论杜克有没有资格担任沃尔玛的愿景长，他都没有为这个角色做好准备——他没有捍卫沃尔顿的愿景，并努力将愿景延续到下一个世纪。相比之下，继任杜克的董明伦（Doug McMillon）可能就是沃尔玛所需的愿景长。2013年，董明伦接任执行长的消息公布时，他在新闻稿中表示：「能有机会带领沃尔玛是我的荣幸。长久以来，我们为全球客户提供价值，随着客户需求的增加和改变，我们也将调整自己、继续以服务顾客为目标。我们有优秀、资深的管理团队，我们的策略也让我对公司的未来充满信心。透过履行对客户的承诺，我们将为股东创造利益、为我们的合作伙伴创造机会，同时让公司持续成长。」董明伦的优先顺序与五年前杜克上任时的声明完全相反，董明伦把沃尔顿的愿景放在第一，他带领沃尔玛重回无限赛局的历程，令人振奋。

企业责任2.0

二十一世纪的企业价值需要更新，除了创造利润，更要能推动使命、保护利害关系人

今日的商场变化极快，而所有变化似乎都在造成损失，企业出局的时间愈来愈快。如果你还记得的话，1950年代企业的平均寿命刚好超过六十年，如今则不到二十年。根据瑞士信贷（Credit Suisse）2017年的一项研究，破坏式技术（disruptive technology）是企业寿命骤降的原因。但破坏式技术并不是新现象，信用卡、微波炉、气泡袋、魔鬼毡、古董收音机、电视、电脑硬碟、太阳能电池、光纤、塑胶和晶片，全都在1950年代问世。除了魔鬼毡和气泡袋（它们破坏的方式不同），这是一份相当不错的破坏式技术清单。因此，「破坏」可能不是企业短命的原因，而是有另外的根本原因。企业被淘汰的原因不只是因为科技，更多情况是因为领导者没能随外界变化设想企业的未来。这是短视所造成的结果，而短视正是有限思维领导者的一个特征。事实上，这种短视之所以在过去五十年快速兴起，可以追溯到某个人物的思维。

诺贝尔经济学奖得主、被认为是现代资本主义理论大家的傅利曼（Milton Friedman），在1970年发表的一篇划时代文章中奠定了股东至上的理论基础，此理论正是现今许多偏向有限思维的商业实务核心。傅利曼写道：「在自由企业、私有财产系统中，企业主管是企业所有者的员工，对雇主负有直接责任，也就是按雇主的意志来经营企业，一般来说是尽可能赚愈多钱愈好，同时符合社会的基本规则，包括法律和道德上的原则。」

没错，傅利曼坚持「企业的社会责任只有一个，那就是运用企业的资源从事能增加获利的活动，只要不违反规则即可。」换句话说，傅利曼认为企业唯一的目的就是赚钱，而这些钱是属于股东的。这样的观点已成为代表性的时代精神。如今我们普遍认为利益的食物链顶端一定是公司的「所有者」，而企业存在的目的就是为了创造财富，因此我们常认为商场的赛局一直是这样，这也是赛局唯一能进行下去的方式。只不过，事实并非如此，在过去不是，在现在也不是。

傅利曼对商业的看法似乎只有单一面相。但是任何曾经领导企业、为企业工作或消费过的人都知道，商业是动态且复杂的。这表示在过去的四十多年，我们可能以对企业不利的定义来经营公司，甚至破坏了企业宣称要拥护的资本主义制度。

傅利曼之前的资本主义

要找寻比傅利曼对企业责任的定义更无限思维的选项，我们可以回头请教亚当．史密斯（Adam Smith），这位十八世纪的苏格兰哲学家和经济学家被认为是经济学和现代资本主义之父。史密斯在《国富论》（The Wealth of Nations）中写道：「消费是一切生产的唯一目的，生产者的利益应该受到照顾，但前提是要先能促进消费者的利益，」他解释道：「这原则完全不言自明，根本不须另外证明。」简言之，消费者的利益应该永远摆在公司的利益之上（讽刺的是，史密斯认为这点是如此「不言自明」，他觉得根本没必要证明，可是我现在却要写一本书来解释）。

然而，史密斯并不是不知道我们的「有限偏向」，他发现「在重商主义下，消费者的利益几乎总是被生产者的利益牺牲。重商主义似乎不把消费看做一切商业的终极目的，而视生产为商业的终极目的。」简言之，史密斯接受人天生会为了促进自身的利益而行动，他把我们的自利倾向称为「看不见的手」。他继续往下分析，因为看不见的手是普遍的真理（由于我们的自私动机，所有人都想建立强大的公司），因此最终会使消费者受益。

史密斯解释：「我们的晚餐不是出自屠夫、酿酒师或面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的考量。」屠夫为了自己受益而提供上好的肉，他不会管酿酒师或面包师；酿酒师希望酿出最好的啤酒，他不会管市面上有哪些种类的肉或面包；面包师想做出最美味的面包，他不会管我们要在三明治上放哪些东西。史密斯相信，结果就是消费者会得到所有「最好的东西」……前提是系统是平衡的。然而史密斯没有考虑到后来出现的外部投资人和分析师团体，他们为了自己的利益而使系统完全失衡。他没有料想到，一群唯利是图的局外人会给面包师庞大的压力，要求他们削减成本，使用更便宜的原料，让投资人的获利最大化。

如果你对历史或史密斯这种十八世纪苏格兰哲学家无感，那么我们可以看看在股东至上的观念成为主流后，资本主义发生了什么变化——就发生在二十世纪的最后几十年间。在股东至上理论出现之前，美国的商业运作看起来与现在完全不同。「到了二十世纪中叶，」康乃尔大学公司法教授斯托特（Lynn Stout）在纪录片《解释》（Explained）中谈到：「美国上市公司已证明自己是世界上数一数二最有效率、最强大和最有益的组织。」那个时代的美国公司让一般美国大众都能分享投资机会并享受丰厚的回报，而不只是少数富人。最重要的是，「主管和董事把自己视为大型公共机构的管理者或受托者，不仅为股东服务，更要服务债券持有人、供应商、员工和社区。」

直到1970年傅利曼的文章出现后，主管和董事才开始认为自己要对企业的「所有者」，也就是股东负责，而不是被托付更伟大的事物。到了1980和1990年代，这样的想法愈来愈流行，上市公司和银行的内部奖励机制开始愈来愈集中于少数者的短期收益。正是在这个时期，为达到财务预测而进行的年度大规模裁员，开始变成常见的手法，这种做法在1980年代之前根本就不存在，人们为同一家公司工作一辈子是很常见的事，公司会照顾他们，他们也照顾公司。在当时，信任、骄傲和忠诚都是互相的，资深老员工在退休时还会得到传说中的纪念金表，我想现在大概也没有送金表这回事了。现在，我们早在拿到金表之前就自行离职或是被资遣了。

被扭曲的资本主义

今日盛行的有限思维式资本主义，与当初启发美国开国元勋（杰佛逊就有全套《国富论》）且成为美国发展基石的无限思维式资本主义，两者几乎完全不同。今天的资本主义与史密斯在二百年前想像的资本主义只有名字相同，本质上已完全不同。今天的资本主义也与十九世纪末、二十世纪初的企业，例如福特、柯达和西尔斯百货等公司所实践的资本主义完全不同，虽然这些公司后来也掉入有限思维的陷阱，迷失了方向。现在许多企业领导者更像是在滥用资本主义，或者说是「资本主义滥用」。就像酒精滥用，「滥用」的定义是不当使用某种东西、用于其本意以外的用途。如果资本主义本来的目的是造福消费者，企业领导人应该管理比自身利益更重大的事物，那么今天的资本主义已经变调。

我认为企业的目的不只是赚钱，更应该追求崇高的信念，有人可能会说这样的观点太天真和反资本主义。首先，我们应该留意说出这些评论的人是谁，我的假设是，最坚决捍卫傅利曼的商业论点，以及受傅利曼启发而衍伸的许多商业行为，那些捍卫者都是最大受益者。但是商业从来都不只是为了赚钱，正如亨利．福特所说：「只会赚钱的企业，是糟糕的企业。」

企业的存在是为了推动技术、生活品质或其他事物，这些事物可能以某种方式、型态或形式来舒缓或提升我们的生活。人们愿意花钱购买企业提供的任何产品，证明了他们从这些东西感受到或是获得了某些价值。也就是说，一家公司提供的价值愈多，就有更多资金和资源可以进一步成长。资本主义的意义不仅仅是繁荣成长（以功用、好处、金钱的角度来衡量），资本主义也与进步有关（以生活品质、科技进步，以及人类和平共处的能力来衡量）。

因为1970年代后期以来不断的滥用，资本主义已经支离破碎。这是一种非正统的资本主义，只为了促进少数人的利益，这些人为了谋取个人利益而滥用制度，根本不是真正在实践资本主义（全球各地的反资本主义和保护主义运动就证明了这一点）。事实上，股东至上哲学和傅利曼对企业目的的定义，都是投资人自己提倡、以此激励主管优先考虑并保护他们的有限利益。

例如，公司开始把高阶主管薪酬与短期股价表现挂勾，而不是公司长期的健全，这种做法就跟傅利曼观点有很大的关联，而那些接受傅利曼观点的人也因此得到丰厚的回报。根据经济政策研究所（Economic Policy Institute）的报告，1978年，执行长的平均薪资约为工作者平均薪资的三十倍。到了2016年，执行长的平均薪资成长超过800％，达到工作者平均薪资的271倍。在执行长的平均收入成长近950％的情况下，美国工作者的收入却只成长了11％。同一份报告也指出，执行长的平均薪资成长速度比股市快了70％！

这不需要MBA学位也能明白。正如斯托特博士在她的书《股东价值迷思》（The Shareholder Value Myth）一书中所解释：「如果执行长薪水的80％是根据明年的股价来决定，他们一定会尽最大努力确保股价上涨，即使后果可能对员工、顾客、社会、环境，甚至公司本身造成长期危害。」当我们把薪资待遇直接与股价挂勾，就等于在鼓励关闭工厂、压低工资、实施极端成本削减以及年度裁员，这些策略可能可以在短期内提振股价，但往往会损害组织在无限赛局中生存和发展的能力。股票回购是另一种常被上市公司主管滥用来支撑股价的合法做法。根据供需法则，公司回购自己的股票，暂时增加了市场对股票的需求，暂时拉擡了股价（暂时让主管看起来很风光）。

尽管许多用来在短期内推高股价的做法在道德上听起来很可议，但如果回顾傅利曼对企业责任的定义，我们会发现他为这种行为打开了大门，甚至鼓励这样的行为。傅利曼对公司必须遵守的责任，唯一的规范只有在法律和「道德习俗」的范围内行事。身为一个观察者，「道德习俗」这个别扭的说词让我感到很奇怪。为什么不说「道德」就好？道德习俗是否代表如果我们很常做某件事，这件事就会正常化，不再有道德问题？如果有那么多公司定期大规模裁员，牺牲员工来满足财务预测，这种策略是否就不再是不道德的？如果大家都在做，就没问题？

事实上，法律和「道德习俗」通常是针对滥用行为而产生的，而不会预测滥用行为。换句话说，法律和「道德习俗」总是跟不上滥用行为的脚步。根据傅利曼定义的最常见的解释，甚至可以说企业必须利用这些道德灰色地带来将利润最大化，直到未来的法律和道德习俗开始禁止这么做为止。根据傅利曼的论点，企业有责任钻漏洞！

Facebook、推特（Twitter）和Google等科技公司，总是在违反道德习俗之后再寻求原谅，而不是从根本上善加保护他们最为重要的一项资产，也就是我们这些使用者的隐私资料。根据傅利曼的标准，他们本来就应该这么做。

如果我们根据错误的定义来经营公司，那么我们提拔的人才和组织的领导团队可能会符合傅利曼提倡的有限规则，这样的领导团队就更不可能符合道德标准，而更可能会滥用体制获取个人利益。因为从一开始就建立在错误的目标上，这样的团队做的决定更可能对他们本应带领和保护的组织、人员和社群造成长期的损害。正如1757年法王路易十五说的：「我死后，哪管它洪水滔天。（Après moi le dèluge）」换句话说，我离开后才发生的灾难是你们的问题，不是我的问题。今天似乎有太多有限思维领导者都有这种想法。

来自华尔街的压力

股东至上理论和来自华尔街的压力，实际上对企业不利，这是多数上市公司主管都知道的公开秘密。但尽管他们心知肚明、私下也有抱怨和疑虑，却仍然继续捍卫这个原则，屈服于压力之下。

我不想在这里长篇辩论主管屈服于这些压力，对国家和全球经济会有什么长期影响。我们只要回想2008年发生的人为造成的经济危机，许多人在工作中感受到的压力与不安，以及发现领导者关心自己更甚于关心我们的那种痛苦。最大的讽刺就在这里，捍卫有限思维式资本主义的人，实际上危害了能带给自己利益的公司。就好像他们决定，想得到最多的樱桃，最好的策略就是把樱桃树砍掉。

这很大程度上要归咎于对银行管制的松绑。管控银行是为了避免1929年经济大萧条时银行动用影响力和投机行为等现象再次发生，然而松绑之后，投资银行又再度掌握庞大的权力和影响力。结果显而易见：华尔街迫使企业去做不应该做的事情，并阻止企业去做应该做的事情。

创业家也难逃同样的压力。新创往往面临要维持高速成长的巨大压力，为了达到目标，或是当公司成长趋缓时，创业家会求助于创投或私募股权基金。这在理论上听起来不错，只不过私募基金的商业模式本身就存在缺陷，对于想留在赛局中的公司会造成严重破坏。私募基金和创投公司要赚钱，就必须卖掉公司，通常是在最初投资后的三到五年。私募基金或创投公司可以用所有花俏、听起来无限、以信念为重的语言，而创业家可能也会信以为真。

直到他们不得不把公司卖掉，突然间，大家对崇高的信念和公司里所有利害关系人不再那么关心。投资人对公司施压，要求公司达成有限的目标，却对公司的长期前景造成负面影响。有一群自以为有使命的主管会说，他们的投资人不一样，他们真的关心公司的信念……直到要出售的时候。（跟我谈过的人都请我不要提到他们公司的名字，担心这样会让他们的投资人不悦。）

业绩不可能一直成长，高速成长也未必是公司持久发展的好策略。有限思维领导者把快速成长视为目标，无限思维领导者则把成长视为可调节变量。有时，为了确保长期的安全或是让组织有能力承受高速成长带来的额外压力，策略性放慢速度很关键。例如，快速成长的零售业可能会选择放慢拓店的时程，把更多资源投入员工和分店经理的培训和发展。公司成功的关键不是开多少家新店，把分店经营好才是。最符合公司利益的应该是预先设想到位，而不是等高速成长引起问题后才来解决。优秀的领导是把眼光放得比发展计划更远，以及在尚未准备就绪或不合适的情况下，懂得谨慎行事，即使这代表我们需要暂时放慢脚步。

企业不只为股东存在

从1950到1970年代，「预测」的概念开始在许多组织中普及。组织会请未来学家组成的团队来研究科技、政治和文化趋势，预测对未来的影响，并提前做准备。（这可能就可以帮助Garmin主动因应手机科技的进步，而非被迫回应手机应用软体的竞争对手。）美国联邦政府也采取类似做法，1972年国会成立技术评量局（Office of Technology Assessment），专门研究草拟中法案的长期影响。

「他们开始意识到，法律条文一旦制定，就要用上二十到五十年，」世界未来学会（World Future Society）主席康尼希（Edward Cornish）说道：「他们希望确保现在做的事，不会在几年后产生不利影响。」然而，这门学问在1980年代逐渐失宠，政府中有人认为试图「预测未来」是在浪费钱，技术评量局于1995年正式关闭。尽管今天的商业界仍有未来学家，但他们的工作通常是帮公司预测行销方面的市场趋势，而非评估当前选择对未来的影响。

着眼于有限范围的领导者常常不愿牺牲短期利益，即使这么做对未来是好的，因为短期利益在市场上可见度最高。这种思维也带给公司其他人压力，大家也不得不着重短期成果，于是就损害了我们购买的服务或产品品质，这种情况与亚当．史密斯说的完全相反。如果投资人采纳史密斯的思维，他们会尽一切努力帮助自己投资的公司做出最好的产品，提供最好的服务，并建立最强大的公司，这对消费者和国家整体经济都有好处。如果股东确实是公司的所有者，他们的确会这样做。但实际上，股东不像所有者，他们的行为更像房客。

想想看，我们开自己的车与租来的车有什么不同，你马上就会明白，为什么股东好像更关心要到达目的地，而很少考虑载他们去那里的车。随时打开CNBC财经台，我们看到的内容都是股票交易策略和近期市场走势。这些节目都是关于交易，而不是关于拥有企业。他们是建议大家如何买房和翻修旧屋，而不是如何找到自己要住的家、落地生根。如果看重短期的投资人把他们投资的公司当做租车，不像对待自己的车，那么公司的领导者又为什么要把投资人当做公司的所有者呢？事实是，上市公司不同于私人公司，不需要遵循相同的传统所有权定义。如果我们的目标是建立能在未来持续经营的公司，那么我们必须停止自动将股东视为所有者，主管也必须意识到自己并不是只为股东工作。股东应该把自己视为企业的贡献者，而不是所有者，无论股东是关注短期还是长期成果，这种观点都比较健康。

员工贡献的是时间和精力，投资人贡献的是资本（钱）。两种形式的贡献对公司的成长都不可或缺，因此双方都应该获得公平的回报。从逻辑上来说，一家公司要长大、变强，或持续进步，高阶主管必须确保投资人的资金与员工努力工作所带来的利益，能像亚当．史密斯提出的那样，利益到购买服务或产品的消费者。如此一来，公司就更容易卖出更多东西、收取更高费用、建立更忠实的客户群，并为公司及投资人赚更多钱。我有漏掉什么吗？除此之外，公司领导者还要记得，自己管理的伟大组织的存在目的，是为了服务所有利害关系人。公司成功，应该要满足所有参与者的欲望、需求和渴望，而不只是少数人而已。

事实是，我们都希望自己的工作和生活是有意义的，这是人性的一部分。我们都希望参与比自己更伟大的事物。我认为这是为什么很多公司表面上会说自己为员工和客户服务，实际上却只为管理阶层和股东服务。对许多人来说，即使我们不知道如何形容，现代资本主义并不符合我们的价值观。如果大家真的都接受傅利曼对商业的定义，那我们都会接受企业的使命就是利润最大化，但事实并非如此。如果企业真正的目的只是为了赚钱，就不会有这么多公司假装自己有其他的使命。表面上说有信念，跟真正为了某个信念而建立企业，是两件完全不同的事。而在无限赛局中，只有其中一种策略是有价值的。

再不改变，终究会面临反扑

2018年，全球最大资产管理集团贝莱德（BlackRock）的创办人、董事长兼执行长芬克（Larry Fink）写给所有执行长一封标题为〈使命感〉（A Sense of Purpose）的公开信，在金融圈引发讨论。芬克在信中敦促领导人在经营公司时，要有更理想的目标，而不只是短期的财务报酬。「没有使命感，」他说：「不论是公营或私营企业，都无法充份发挥潜力。最终，企业将失去利益关系者的信任，屈服于利益分配的短期压力，因此牺牲对员工培训、创新和实现长期成长所需的投资。」贝莱德正巧是全球最大的资金管理公司，管理资产超过六兆美元。虽然呼吁公司拥有使命感并不是新鲜事，但是当芬克这样的财金界大老公开支持这个理念时，就等于把文章里、书上说的、茶水间的讨论，正式带进了皇宫高墙之内。

股票市场最理想的状态，是能让一般大众分享国家的财富。然而，美国人对于今日的资本主义，以及股市被当成有限赛局的工具，已经不具信心。美国人投资股市的比例处于二十年来的最低点，退出股市的主要是中产阶级。人们并不介意少数企业赚走很多钱，投资人的退出其实是反映了股市失衡和对股市缺乏信任，这一点领导者应该要注意。

讽刺的是，所有在公开市场工作或为公开市场提供服务的人都知道，当市场失衡太过严重时，总会出现修正，而修正通常发生得突然、剧烈。我们现在的资本主义体制已经非常失衡，身在其中的我们最好开始进行必要的修正，否则终究会被迫被修正。皇室如果拒绝从内部改革，人们起义、将皇室连根摧毁的机率就会增加。抗议政府无能、腐败或失衡的经济体制，这些都是民粹主义兴起的常见原因。如果当初英国政府放宽对殖民地的经济限制，让殖民地在政府中有更多的代表权，并分享更多由殖民地生产而得的财富，或许就不会有美国独立战争。失衡终究会导致动荡。

破坏制度是件大事，革命充满风险，是突然、暴力的，而且几乎总是有后续的反革命（革命不单是指武装叛乱，而是各种颠覆现状的行动）。美国殖民地开拓者是经过多年的呼吁仍不见改变后，才选择起义。他们曾经不断恳求改变。意识形态只是革命的部分原因，他们被迫走上革命，是因为权力和财富的严重失衡，他们的生活和经济福祉受到严重威胁。是到后来，想像一个不同的未来这样的愿景才慢慢成形。

无论是古罗马的执政者拒绝给予盟军公民权，或是美国殖民地开拓者推动了英国经济却没有代表权，所有的财富与权力都是靠大众的努力而来的。在今日，公司及领导者所获得的财富，付出最多也承担最大风险的就是员工。每当公司表现不如预期，员工就要担心失去工作，无法养活自己或家人。员工上班时，没有感觉到公司及主管真诚的关心（提供免费餐点和豪华办公室并不会让人感到被关心）。所有人都希望得到公平的待遇，并且能分到他们帮公司带来的财富，这是他们为了公司成长所承担的一切成本的补偿。不是我要求的，是大家的要求！

数据显示，当前的制度让最富裕的1％人获得的利益跟其他人能得到的完全不成比例。为了抗议这种不平衡，2011年9月有一群抗议者在纽约市的祖克提公园（Zuccotti Park）扎营。他们的标语只写了：「我们是剩下的99％。」因为缺少领导人跟明确的焦点，占领世界各地公园的活动逐渐消散，但运动仍在继续。体制被少数人操弄而牺牲了大众，大家对这件事的关注并没有消失，反而变得更急迫。占领运动开始五年后，偏左派的桑德斯（Bernie Sanders）和偏右派的川普（Donald Trump）在总统选举层级的讨论中也出现了民粹主义的讯息，两位候选人都拿体制的不平等和不公来大作文章。

就像任何挑战现状的行动，号召大家抛弃傅利曼商业思维的行动可能始于一般工作者或领导者、可能来自外部或从内部发起。如果观察我们周围的警讯，民粹主义正在美国及世界各地的兴起，而所有当权者，无论是在商界或是政坛，都有能力带来改变。改变一定会来，因为这就是无限赛局的运作方式。现在的有限体制最终一定会耗尽所有的意志和资源，向来如此。尽管有些人可能暂时累积了许多金钱或权力，但体制终会被自己压垮。如果我们仔细观察历史与每一次的股市崩盘，失衡一定会带来大问题。

变革的风潮已经开始，有愈来愈多声音开始质疑傅利曼资本主义的原则，也开始有人挑战傅利曼对企业责任的定义，像自觉资本主义（Conscious Capitalism）、B型企业、B团队等组织，开始积极推广利害关系人模式或三重底线（triple bottom line）等挑战傅利曼思想的观念。1980和1990年代非常成功的商业英雄，像是杰克．威尔许，也渐渐失去光彩和吸引力。很明显的，我们需要重新定义企业责任，一个更符合商场这个无限赛局的新定义，能认知到金钱是结果而不是目的，要使员工和领导者都感到工作的价值不只是为自己、为公司或为股东赚钱。

企业责任的新定义

傅利曼提出企业只有一个责任，就是创造利润，这是非常有限的观点。我们需要利润以外、同时考虑到商业运作的变化和其他面向的新定义。为了让我们的国家、经济以及所有参与其中的企业增加在无限赛局中的价值，企业责任的定义必须要能：

1. 推动使命：给人们一种归属感，可以感觉到自己的生活和工作具有劳动以外更大的价值。

2. 保护大家：用可以保护员工、顾客，以及我们生活和工作环境的方式经营公司。

3. 创造利润：金钱是企业活下去的动力，企业要获利才能继续推动上述两项要务。

　

简单总结：

企业的责任是运用意志和资源来推动比企业本身更远大的理念，保护与企业相关的人群和土地，进而创造更多资源，使企业能长久存续。只要对后果负责，企业可以依自己想要的方式经营。

　

推动使命、保护大家和创造利润这三大支柱，在无限赛局中是不可或缺的条件。美国开国元勋让国家团结起来争取生命权、自由权和追求幸福的权利。追求不可剥夺的人身安全、争取养家活口的机会，启发了整个国家、让美国踏上了无限的旅程。

近一百五十年后的1922年12月30日，《苏联成立宣言》正式签订，宣言中声明苏联将建立在三项承诺或权利的基础上：「现在的情势之下，苏维埃各共和国必须统一结盟，既要确保外部安全和内部经济繁荣，也要确保民族的国家发展自由。」换句话说，这个国家致力于保护人民、提供经济机会，并推动共产主义。

在越战期间，类似的三连式条件再次出现，当时武元甲将军动员北越加入人民战争（People's War），也承诺巩固人身安全、经济发展和推动意识形态的机会。武元甲在战后多年受访时说，人民战争「同时具有军事、经济和政治上的意义。」

国家必须保护人民，确保人民不用活在恐惧之中。为此国家必须部属武力，抵抗外来威胁，对内要建立法治确保社会安宁。同理，企业也必须保护员工，让员工有心理安全感，感觉到老板真的关心自己。我们想知道公司对我们的成长和对公司本身的成长一样关心，员工不应该担心公司没达到财务预测，就大幅裁员。至于如何为公司外部的人员提供安全与保护，公司也必须留意产品的制造及原料会如何影响社群。

以国家而言，我们的归属感和我们愿意牺牲的意识形态，通常以「某某主义」的形式出现，例如资本主义、社会主义等等。在企业中，这就是崇高的信念。在我们选择定居的国家，以及我们选择工作谋生的组织，我们都应该感觉自己在推动比自己更伟大的事物。

对国家来说，获利很重要，经济繁荣才能让国家维持主权独立。国家必须有强大的经济实力，才能在顺境中茁壮，在逆境中存活。对企业来说也是如此，不管是在国家或是企业中，每个人都希望有机会努力工作，赚取收入，养家糊口。

一个建立在无限思维上的国家，国家的目标就是人民的目标。国家的存在是为了服务人民，进步的同时也会照顾到所有百姓，这就是我们对国家有情感的原因，也是为什么我们会有爱国情怀。转换成商业用语，这代表公司的目标也要与员工的目标一致，而不单是股东的目标。如果我们希望自己的工作能利益到自己、同事、客户、社区以及全世界，我们就应该可以在价值观和目标一致的公司工作。公司如果不愿这样做，我们可以要求。任何为推动公司目标而付出血汗和泪水的人，都有权感到自己的贡献受到重视，并分享自己劳动的成果。

傅利曼认为我们的努力成果应该归于精英统治阶级（所有者），无限思维领导者则会确保，只要目标一致，所有贡献者都会因三大支柱而受益。我们都有资格在工作中感到心理安全感，努力应该得到合理的报酬，并为比自己更伟大的事情奉献付出，这些都是不可剥夺的权利。商业就像任何无限的目标，如果能做到民治、民享，就会产生最强大的力量。颠覆不会消失，唯一可以改变的，就是领导者如何应对。傅利曼对责任的有限定义只注重资源最大化，企业责任2.0版则纳入了人民的意志。

意志与资源

参赛必备二种筹码，不只顾好财务与客户资源，更要培养士气与忠诚的意志力量

拉斯维加斯的四季饭店很棒，并不是因为高级床垫，任何饭店都可以买高级床垫。四季饭店之所以很棒，是因为那里的员工很棒。如果你走在大厅，有员工跟你打招呼，你会明显感觉到他们是真心想问好，而不是有人规定他们要问好。人类是很敏感的社交动物，我们天生可以分辨其中差异。

四季饭店的大厅有一个咖啡吧。有一次我去拉斯维加斯出差，下午去买了一杯咖啡。那天的咖啡师是位叫诺亚的年轻人，诺亚很有趣，充满魅力。因为诺亚的缘故，那杯咖啡让我感觉比平常买咖啡时更愉快。我们站着聊了一会儿后，我终于问他：「你喜欢你的工作吗？」诺亚不假思索地回答：「我爱我的工作！」

对做我这一行的人来说，这个回答非同小可。他不是说：「我喜欢我的工作，」而是「我爱我的工作。」两者完全不同。「喜欢」是理性的，我们喜欢一起共事的人、我们喜欢挑战、我们喜欢这份工作。但是「爱」是情感的，爱很难量化。这就像你问一个人：「你爱你的另一半吗？」然后他们回答：「我很喜欢我的另一半。」两种答案差别很大，你懂我的意思，爱的门槛更高。所以当诺亚回答：「我爱我的工作」时，我眼睛就亮了。从这个回答中，我知道诺亚感觉到自己与四季饭店有一种情感上的连结，比他赚的钱跟实际工作内容都更重要。

我立刻追问：「请告诉我，四季饭店实际上做了哪些事，让你爱上这份工作。」诺亚再次回答：「从早到晚，主管们都会从我身边走过，问我好不好，有没有什么需要，有什么可以帮忙的。不只是我的直属主管……所有主管都是这样。我也在〔另一家饭店〕工作，」他说。他接着解释，在另一份工作，主管会走过来，看有没有人在摸鱼或做错事。在另一家饭店，诺亚感叹：「我只想埋头工作，熬过那一天，拿到薪水。只有在四季饭店，我可以做自己。」

诺亚在四季饭店的表现是他的最佳状态，这也是所有主管希望员工拿出来的表现。因此很多领导者，甚至是出发点最良善的领导者经常会问：「怎样才能让我的员工拿出最佳表现？」这是一个有瑕疵的问题，这个问题不是问我们如何帮助员工成长，而是如何从员工身上榨出更多成果。员工不是可以一直被拧干的湿毛巾，我们无法用压榨得到更好的表现。这个问题的答案可能会在短期内提升工作表现，但长期下来往往会牺牲员工和企业文化，这种方法永远不会得到诺亚对四季饭店的那种热情与投入。更好的问法应该是：「如何创造一个环境，让我的员工能自然发挥出最佳表现？」

工作表现落后时，我们的第一个反应通常是责怪员工。但是以诺亚的案例而言，他在两份工作中都是同一个人，唯一的差别是领导环境不同。如果我是在另一家饭店遇见诺亚，那家饭店看重工作表现甚于员工感受到的支持，那么我碰到他的经历会完全不同。我很可能根本不会写下他的故事，也不会赞赏那一家饭店的领导。要改变工作表现，关键不在员工，而是带领员工的领导者。

四季饭店的主管明白，他们的工作是为诺亚创造一个能自然发挥最佳表现的环境。当我们训练领导者优先考虑员工而不是成果时，他们才会努力创造出这种环境，而这也是领导的真义。花时间在大厅里走动，关心员工的工作情况……并且真正关心他们的回答，主管做这件事不会产生额外的成本。四季的领导者优先考虑员工的意志，再考虑员工可以产出的资源，因此在那里工作的员工都想全心投入工作，而光顾四季饭店的客人也能感受到。

先有意志，再谈资源

任何赛局都需要两种筹码才能玩下去——意志和资源。资源是有形的，很容易测量。我们谈论资源时通常是指金钱，根据组织喜好或现行标准，资源可以用很多种方式来计算，像是收入、利润、EBITDA指标、每股盈余、现金流、创投、私募股权、股价等等。资源通常来自外部，例如客户或投资人等等，资源是让组织持续健全的所有财务指标总和。

相反地，意志是无形的，也比较难测量。我们谈论意志时，指的是人们工作时的感受。意志包含士气、动机、启发、投入、渴望参与、自发性的努力等等，意志通常来自内部，例如领导的品质，以及崇高的信念是否够清晰、够有力量。意志是让组织持续健全的所有人为因素总和。

所有领导者，无论是以有限或无限思维来经营，都知道资源是必要的。而有限和无限思维领导者也都同意意志也是必要的，我没有遇过认为员工不重要的执行长。问题是，意志和资源永远存在优先顺序的问题，当两边有所冲突时，领导者就必须选择愿意先牺牲哪一边。问题是，他们会如何选择？领导者都有各自的偏向。

多数人都曾在会议中听过领导者解释他们的优先顺序，通常会像这样：（1）成长、（2）我们的客户、（3）我们的员工。尽管领导者认为他们确实关心员工，也把员工放在优先事项中，但是顺序很重要。这种顺序表示至少有两件事比员工更重要，资源就是其一。领导者的优先顺序会透露出他们的偏向，而他们的偏向会影响他们做出的选择。

有限思维领导者偏向得分，所以他们喜欢短时间内就能显示成果的选择，即使这样做会牺牲员工，对他们来说也只是「令人遗憾」。例如，这类领导者碰到困难时期会先裁员和大幅削减成本，而不是找其他可能短期效果比较不显著、但长期更有益的选择。如果领导者倾向确保资源，那么下周裁撤10％的员工，就比需要更长时间才能在资产负债表上看出成效的选择容易得多。

相反地，无限思维领导者会努力超越当前的财务压力，尽可能把员工放在获利之前。在困难时期，他们不会把员工看成可被削减的成本，而会想别的方法省钱，即使可能会花更长的时间才看得见成效。

要节省资源，无限思维领导者可能会选择放无薪假，而不是裁员。例如请每位员工放两到三周的无薪假，尽管大家都会少拿一些薪水，但所有人都能保住工作。有难同当时，团队会凝聚在一起，就像人们在天灾后会更团结一样。当少数人被要求承受不成比例的负担，就会撕裂团队。无限思维领导者会想的比困难时期更长远，为了维护员工的意志，他可以等待一季，一年，或更长的时间让公司累积资本。他们明白员工的意志是驱动员工付出、解决问题能力、想像力和团队合作的动力，这些都是企业未来生存和发展的必要条件。把员工的强烈意志摆在资源前面，这点非常关键。北越人民的意志才是武元甲将军把资源丰富的美军赶出越南的战略重点。

不过，偏向资源的人如果听到我说，要把人摆在利润之前，一定会很惊吓。他们听到的是，我认为钱不重要。不对。他们听到的是，我指控他们不关心员工。也不对。这不是二选一，偏向其实也不需要太极端。知名餐饮大亨、Shake Shack创始人梅尔（Danny Meyer）就认为，自己的企业是49％的技术和51％的情感（透露了这位餐饮大老对意志与资源的看法）。哪怕只是稍微把意志放在资源前面，也能创造出更强大的企业文化，在这样的文化中，意志和资源都会充裕，企业更有本钱玩无限赛局。

苹果、好市多发现投资员工可以赚更多钱

曾任Burberry前执行长和苹果电脑前零售业务资深副总裁的阿伦兹（Angela Ahrendts）说，太多的领导者「把员工看成是成本」，尤其是在零售业，人员流动率非常高，大家普遍的逻辑都是：「为什么要投资那些不会留下来的人？」这是对企业运作非常单一和有限的看法。许多有限思维领导者因为想省钱所以不投资员工，却忽略了这么做会产生的额外成本，因为雇用新的员工来填补职缺是花钱的。失去资深员工，以及等待新员工受训、慢慢适应新文化，这些都会影响生产力，加上高流动率的工作环境通常士气低落，令人不禁好奇省下来的钱是否真的划得来。阿伦兹也很好奇，于是她统计了数据，结果连她自己都感到惊讶。苹果公司照顾员工实际会增成本是：零。

苹果提供所有全职零售员工与全职公司员工相同的福利，包括全额医疗和牙医保险，如果他们想在工作之外的时间进修，还有多达二千五百美元的教育费用。苹果是最早为新员工提供每小时十五美元最低工资的公司之一，全职零售员工也与其他员工一样可以购买公司股票。上述这些增加的成本，都因为公司征才和培训成本降低而抵消。

多数过度裁员的公司日后要重新填补职缺时又必须增加花费（但当主管报告某次裁员省下多少钱时，通常没包括这些日后出现的费用）。许多大型零售商要养很多招聘人员不断填补离职空缺；苹果仅需要非常少的招聘人员来处理零售分店的人资业务。当然有些人会认为，与大多数零售业相比，苹果每名员工可以为公司赚的钱更多，所以苹果有能力支付更高的工资。但是，好市多（Costco）给收银员的平均时薪是15.09美元，还有401(k)退休福利计划和健康保险，他们发现流动率降低、生产效率提高，所以并不会有额外的成本。此外，当员工感觉到被照顾，客户往往会享受到更好的服务，这又能让平均销售额增加。

如果实际增加的成本是零，那我们对待员工的方式就完全是思维上的问题。因为这种思维，苹果和好市多的平均留任率高达90％，其他零售业者的平均留任率只有20％至30％。有限思维组织把员工看成需要被管理的成本，而无限思维组织则把员工当人，人的价值无法像机器一样被计算。投资员工不只是提供高薪和良好工作环境，也代表必须真正关心员工，理解员工与所有人一样，都有抱负、恐惧、想法和意见，都会希望感觉到自己很重要。

对于许多有限思维领导者来说，这可能是一种风险，要怀着多花额外的钱可以让公司成功的「希望」，对他们来说，低工资和少福利要容易计算得多。但是，照顾员工可能真的值得一试，当公司让员工觉得自己很重要时，员工团结起来能做到的是再多钱也买不到的。

收纳商店如何撑过金融危机

银行和他的企业家朋友都警告他不要这样做。他们说，如果公司真的执行这个计划，员工会非常愤怒，「他们会离职，」朋友说。但是这位执行长在做决定之前，已经与公司内部各种员工谈过，征求他们的意见。大家都同意，公司应该实施冻结调薪计划，并停止提拨401(k)退休福利金。

2008年的经济衰退期间，许多人会选择不买非必需品，例如家庭和办公室的收纳商品。美国唯一专营家庭和办公室收纳整理商品的零售商「收纳商店」（The Container Store）也受到冲击。收纳商店的销售额下滑了13％，对于不习惯利润下滑的公司来说，这是大问题。自1978年创立以来，收纳商店的复利年度增长率是20％。高阶团队与员工讨论后得出结论，必须减少开支到至少与销售额下滑的幅度相当。雪上加霜的是，没人知道经济衰退会持续多久，或是销售额会继续下滑多久。

收纳商店一直以「员工至上」这个价值为荣，碰到经济衰退，他们不想裁员，但他们必须做点什么。冻涨薪资和停止提拨退休金，而且不知道会维持多久，领导阶层不知道员工会有什么反应。他们希望员工能理解并且认同，与其让少数人承担更多痛苦，大家共体时艰会比较好。

实际情况让他们又惊又喜，完全超乎预期。他们没有请求或要求员工这么做，但员工不只接受薪资冻结，还主动找到更多帮助公司省钱的方法。尽管没有人要求，员工出差时自动降低饭店的等级，例如选择汉普顿酒店（Hampton Inn）而不住希尔顿饭店；有些人借住朋友和家人的住处，完全不花钱住饭店；还有一些人根本不报帐，选择自己支付出差期间的伙食和交通费。只要是任何能省钱的方法，员工都想办法去做。员工还主动询问供应商是否也能帮忙找替公司省钱的方法。令人惊讶的是，供应商都很热心帮忙，这几乎前所未闻！供应商当然没有义务为了处境困难的客户而降价，但因为收纳商店与供应商建立了紧密的合作关系，所以他们乐意提供帮助。

收纳商店共同创办人暨前执行长廷德尔（Kip Tindell）说：「如果是公司上对下的要求，成效不会有我们的一半好。」他说的没错。公司可以要求员工住宿饭店降等，要员工要求供应商找到更省钱的方法，并宣布公司将不再给付差旅费用。做这些事情确实可以省钱……但也有可能引发革命。比上述这些更轻微的要求都会激起员工对公司及领导者无声的怒火。在收纳商店，为公司付出是员工自发的行动，所以结果完全不同。公司的氛围充满斗志，士气高涨，员工迫不及待想找方法帮助公司，最重要的是，每个人都觉得上下一条心。

有限思维领导者时常认为，意志是来自外在动机，像是薪资待遇、奖金、福利或内部竞争，如果这些就可以激励员工就好了。钱可以买到很多东西，我们可以用钱激励员工，可以付钱让他们努力工作，但是金钱买不到真正的意志。员工为了外在奖励而全力以赴，以及因为内在动机而全力以赴，两者的区别就像是佣兵与狂热份子。只有在我们不断付出极高报酬时，佣兵才会努力，他们对公司或团队没有什么忠诚度。他们没有真正的归属感，也不会感觉在为比自己更伟大的事物做出贡献，佣兵不会为了爱与奉献而牺牲。相反地，狂热份子喜爱身为组织的一份子，他们可能因为工作而致富，但他们工作的目的并不是为了致富，而是为了一个崇高的信念。

在收纳商店，廷德尔说：「我们的员工把信念放在自己之前。」信念虽然很重要，但激发人们意志并不只靠崇高的信念。廷德尔在经济衰退期间看到的是长期投资的回报，他认为大家在2008年经济危机时的表现是「自发的爱与奉献」。他可能觉得员工是自发的，但事实并非如此。坚强的意志不是一夕建立，也不是凭空而来。多年来，收纳商店提供了很棒的工作环境，给第一线员工的待遇优于多数零售业，并训练领导者把员工的个人成长放在公司财务成长之前。所以多年来，他们的员工照顾他们的顾客、公司和供应商，而当公司陷入困境时，员工和供应商都想为公司做对的事情。我们怎样待人，别人就怎样对待我们。

选择重视意志的公司，在无限赛局中会表现得更好，这跟我们能控制什么有关。我们可以控制如何用钱、管钱，对如何赚钱的控制却少得多。政治、景气周期、市场波动、其他玩家的行动、客户喜好、技术进步、天气和所有其他不可抗力因素，可能会严重破坏我们累积资源的能力。领导者对这些事情只能发挥有限的控制，但领导人对意志的来源几乎可以完全控制，因为意志是来自于公司的文化。

意志与资源不同的是，资源是有限的，但我们可以产生无穷的意志。因此，选择重视意志的组织，最终会比优先考虑资源的组织更有韧性。当面临困难时（总是会发生），重视意志的公司员工更有可能团结保护彼此、公司、资源及他们的领导者。不是因为他们被要求，而是因为他们选择这样做。当员工拥有坚强的意志，就会发生这种结果。「我们建立了一个大家庭，对彼此、客户、供应商和社群的爱与忠诚。我们想建立所有相关者都能成长的企业。」廷德尔说。

信任的团队

一起工作的人不等于伙伴，信任就是敢表现脆弱，敢大声承认犯错，敢举手寻求帮助

「这是要干嘛？」乔治问。「这跟油田一点关系都没有。」这也是在场其他人的问题，他们将成为壳牌URSA钻油台的工程团队，这是壳牌石油公司（Shell）有史以来最大的深海钻油平台，他们没有时间来参加这个「研讨会」。

壳牌URSA钻油台高四十八层楼，比世界上任何钻油台的钻井深度更深，可至海面下三千多英尺。1997年，它的建造成本就高达14.5亿美元（按今天的美元计算约为53.5亿美元）。工程浩大的规模和成本也带来各种新的挑战和危险，壳牌希望事情一切顺利，所以他们精心挑选福克斯（Rick Fox）来领导团队。

福克斯是硬汉中的硬汉，坚毅又自信。他不能忍受软弱，他觉得自己有权利这样要求团队，因为钻探是世界上最危险的工作之一。一个步骤错了、一次看错方向，瞬间就可能让某个人被沉重的机械砍成两半。他知道，因为他亲眼见过这种情况发生。安全是福克斯最关心的问题，以及确保URSA能以最高负载顺利运作，开采出最多的石油。

离壳牌总部所在的纽尔良很远的北加州，住着一位名叫努尔（Claire Nuer）的女士。努尔是犹太大屠杀的幸存者，经营领导顾问公司，她听说了壳牌URSA钻油台计划，很想分享自己的理念，于是她打电话给福克斯自荐。努尔询问福克斯他面临的挑战时，他大部分的时间都在讲技术面的挑战，听完福克斯解释深海钻油台的所有复杂情况之后，努尔提出了一个相当不寻常的建议。如果福克斯真的希望他的团队在面对新挑战时，能安全地把工作做好，那团队所有人都需要学习表达自己的感受。

这听起来很古怪、太前卫，好像完全不适合任何严肃、绩效导向的组织。如果是其他时候，认为表达感受就等于示弱的福克斯很可能会挂断电话。但努尔很幸运，也许是因为福克斯正在苦恼与儿子的关系紧绷，福克斯接受了她的建议。他甚至接受邀请，和儿子一起飞到加州参加工作坊。父子俩有一个安全的空间可以敞开心扉，谈论彼此的感受。工作坊对父子关系有长久且正面的影响，所以福克斯也希望其他人能体验看看。他聘请这位加州嬉皮，大老远飞到路易斯安那州，和他那群手上长满硬茧的油井工人一起测试她的理论。他知道团队成员一定会质疑并嘲笑这个尝试，但福克斯关心他的团队，他知道任何丢脸或嘲弄都是短暂的，团队能获得的利益才是长久的。于是，实验开始了。

培养信任，可以把最危险的工作变安全

一天又一天，URSA钻油台的工作人员围坐在一起，谈论他们的童年和人际关系，一说就是好几个小时，大家分享自己快乐和悲伤的回忆。有一次，有一个人分享自己儿子得了绝症，哭了起来。

大家不只要谈自己，也要倾听他人。另一位工作人员回忆，他被要求问大家：「如果你们可以改变我一件事，会是什么？」大家告诉他：「〔你〕都不听别人说话，自己一直讲。」他只好回答：「请再多跟我说一点。」

福克斯团队的成员比以往更深入了解彼此。不仅是同事，而是人跟人之间的交心。他们卸下心防，展现真实的自己，而不是自己假装成的样子。渐渐地大家都发现，他们塑造出来的硬汉形象，就只是一种形象，在他们坚毅的外表之下，其实跟所有的人一样有怀疑、恐惧和不安，他们只是一直在隐藏。一年过去，福克斯在努尔的指导下，为壳牌URSA钻油台打造了一个充满心理安全感的团队。

一群一起工作的人和一群互相信任的人，是有差别的。一群一起工作的人，他们的关系大多是交易性质的，建立在彼此想把事情完成的基础上。我们可能喜欢一起共事的人，甚至喜欢我们的工作，但这还不能构成一个「信任的团队」。信任是一种感觉。就像领导者不可能要求我们开心或受到启发，领导者也不能命令我们信任他们或信任彼此。要建立信任，我们必须先能放心表达自我，我们必须觉得脆弱可以被接受。没错，就是脆弱。光是听到这个词，有些人就会开始坐立难安。

在信任的团队，我们可以放心展现脆弱，我们可以放心举手承认犯错，坦承自己的不足，为自己的行为负责并寻求帮助。寻求帮助就是展现脆弱的一种方式。在信任的团队，我们有信心这么做，因为我们知道主管或同事会支持自己。「信任是一次又一次地互相展现脆弱，长时间累积而成的，」休士顿大学研究教授布朗（Brené Brown）在她的书《召唤勇气》（Dare to Lead）中提到，「信任与脆弱是一起成长的，摧毁其中一个，另一个也会瓦解。」

当团队没有互信，当我们不敢在工作时表达任何形式的脆弱，我们经常会觉得必须说谎、隐藏和假装。我们隐藏错误，表现得好像我们知道自己在做什么（即使我们不知道），我们永远不会承认自己需要帮助，因为害怕被羞辱、报复或出现在下一轮裁员名单上。

团队如果没有信任，组织中所有的裂缝都会被隐藏或忽略，这种情况持续一段时间，影响只会愈来愈大，直到组织开始分崩离析。信任的团队对于任何组织的顺利运作都是绝对必要的。在石油钻井台上，信任的团队甚至可以挽救性命。

《哈佛商业评论》关于URSA钻油台文章的共同作者伊利（Robin Ely）教授说：「某种意义上，安全就是能承认错误并愿意学习，能开口说：『我需要帮助，我自己擡不动这个东西，我不知道怎么看这个仪器。』」URSA的工作人员发现，彼此的心理安全感愈强，资讯就愈畅通。许多福克斯的团队成员第一次觉得可以放心提出疑虑，而成果也非常显著。壳牌URSA钻油台的安全纪录是业界顶尖，随着努尔的信任练习推广到壳牌全公司，公司的事故总数更下降了84％。

每当我建议团队学习对彼此展现脆弱、表现关心时，经常会遇到阻碍，一名州警局局长曾对我说：「我明白你的意思，但是我不能回到局里告诉我的警员我『关心』他们。警界文化很阳刚，我真的做不到，行不通的。」

但如果像福克斯这样粗旷的领导者在石油钻井平台上都能做到，任何行业的领导者也能做到。人人都有信任的能力，跟我们做哪一行没有关系。有时候，我们只需要把这个概念翻译成适合自己职场文化的语言，我问局长：「你能不能回去告诉你的团队：『我就是罩你们这些家伙，我希望你们来上班时觉得，我会罩你们，我想建立一种文化，让大家都觉得有人会罩他们』？」局长笑了，这样他做的到。

在一般企业，又有不同的阻力。公司主管告诉我，职场应该保持专业，不该谈个人的事，他们的工作是提高绩效，而不是让员工感觉良好。但事实是，人人都会有情绪。如果你在工作时曾感受到沮丧、雀跃、愤怒、得到灵感、困惑、同甘共苦的情谊、羡慕、自信或不安，那恭喜你，你是正常人。我们不可能像按开关按钮一样，上班时就把自己的感受关掉。

能安心表达感受，与不懂控制情绪、欠缺职场素养，不能混为一谈。当然，我们不能因为对团队中某人不满就发怒或放手不管。我们仍然是成年人，行事依然需要尊重、礼仪和待人着想。但这不等于我们可以或应该关闭自己的情绪。否认情感和绩效之间的关联，是有限思维的领导。相反地，像福克斯这样的领导者明白，信任的团队的核心就是情感，事实也证明一个充满信任的团队，是最健康、绩效最好的团队。

以石油钻井平台来说，业界的正常运作时间（平台发动和操作的时间）的历史平均值为95％，壳牌URSA钻油台的正常运作时间高达99％。他们的产量也比同业基准高出43％，甚至比自己的产量目标高出一千四百万桶。如果这样还不够厉害，URSA钻油台还远远超过了他们的环保目标。换句话说，要建立高绩效团队，建立信任比追求表现更重要。

海豹部队选人，信任是首要标准

美国海豹部队因为《海豹神兵：英勇行动》（Acts of Valor）和《怒海劫》（Captain Phillips）等电影，以及击毙盖达组织领导人宾拉登的行动而出名。确实，海军特种作战部队是全球表现最出色的组织之一。但你可能会很惊讶，海豹部队的成员不一定是最出色的人。为了判定哪种人适合加入海豹部队，其中一项评估就叫「表现vs.信任」。

表现是关于技术能力。一个人的工作能力有多强？恒毅力高不高？他能否在压力下保持冷静？信任则是关于人格特质，是否谦逊、是否有责任感。没有作战勤务时，他们有没有支援队友。他们对团队来说是不是正面影响。有一位海豹部队成员这么形容：「我可能会把命交给你，但是我会把钱或老婆托付给你吗？」换句话说，我相信你的能力，不等于我认为你值得信任。你也许可以在战场上保护我的安全，但是我对你的信任不足以让我在你面前展现脆弱。这就是人身安全和心理安全的差别。

从表现与信任度的关系图可以看出，没有人希望团队中有图中左下角的人，即信任度低的低绩效者。显然，大家都希望团队中都是右上角的人，信任度高的高绩效者。海豹部队发现，左上角的人（信任度低的高绩效者）对团队有害，这类人有自恋倾向，遇到问题习惯先责备他人，把自己摆在第一位，「说别人的坏话」，而且可能对队友、特别是新成员或较资浅的成员产生负面影响。海豹部队宁可选择信任度高的绩效平平者，有时甚至是信任度高的低绩效者（这是相对的标准），也不要信任度低的高绩效者。如果连海豹部队这种世界上表现数一数二的团队，都优先考虑信任，而不是表现，那我们为什么还认为绩效对企业是最重要的呢？

要达到季度或年度目标的压力主宰了我们现今的文化，导致太多领导者重视高绩效员工，却很少考虑团队里的其他人是否可以信任这些人，而这套价值观又反映在领导者雇用、晋升和解聘的对象。在奇异公司快速发展的1980和1990年代，当时的执行长威尔许就让我们看到极端绩效导向的例子。威尔许非常在意获胜、成为第一（他有一本著作就叫《致胜》〔Winning〕），几乎只专注于绩效表现，不管信任。

威尔许和海豹部队一样，也从两个面向评估他的主管。但与海豹部队不同的是，威尔许评估的两轴是「表现」和「潜力」，基本上就是「表现」和「未来的表现」。根据这些指标，某一年「赢」得最佳成绩的人就会被升迁，表现不佳者则会被炒鱿鱼。在追求高绩效文化的过程中，威尔许把员工的绩效表现视为最重要的标准。（尽管威尔许也有针对文化的评量标准，但只要问当时在奇异上班的人就知道，基本上都没有在用。）

威尔许培养的这种工作环境，往往会让高绩效者获得好处和赞赏，即使是信任度低的人也是。问题是，这种人往往更在意自己的表现和职涯，不会管团队的整体成长。尽管他们可能在短期内做得有声有色，但他们追求成果的方式通常会导致有害的工作环境，使其他人成长受阻。在迷信绩效的文化中，领导者为了提升绩效而鼓励内部竞争，使情况又更加严重。

像威尔许这样的有限思维领导者可能认为同侪竞争是好的。然而效果只是暂时的，内部竞争最后可能导致员工之间出现破坏信任的行为，例如私藏讯息不分享、抢人功劳而不是归功给别人、操弄年轻同事，甚至为了逃避责任而出卖同事。某些情况下，大家甚至会故意踩着同事往上爬。可以预见，很快地整个组织都会受到严重影响……也许会严重到被迫出局。威尔许建立的奇异公司几乎注定会遇到失败。如果不是在2008年股市崩盘后获得三千亿美元的政府纾困，奇异可能真的已经不存在。时间永远会暴露真相。

即使是重视信任、立意良善的领导者也常不小心掉入陷阱，雇用和提拔高绩效员工，却没考虑到这些员工是否可以被信任、是否信任他人，这并不令人意外，因为绩效很容易依据产出来量化比较。企业有各种衡量绩效的指标，却几乎没有能有效衡量信任的指标。有趣的是，在任何团队，要辨识出低信任度的高绩效者，其实非常容易。只要随便找团队中的一个人，问他谁是混蛋，大家可能都会指向同一个人。

反过来说，如果我们问团队成员，团队中他们最信任谁？遇到困难时，谁会陪伴他们？他们很可能也都指向同一个人。这种人可能是也可能不是绩效最好的，但他们是很好的队友，也可能是很好的领导者，能帮助团队表现更好。这些团队成员往往情商很高，对团队负责，他们成长的同时也会帮助周围的人一起成长。由于我们往往只衡量一个人的绩效表现，没有衡量信任度，所以在决定提拔谁时，我们很可能会忽略值得信赖的员工的价值。

信任度低的高绩效者听到别人给他回馈时，很少同意，甚至不想听。他们认为自己是值得信赖的，是别人都不值得信赖。他们会找借口，而不会为自己的表现负责。这样的人可能会觉得其他成员不喜欢跟自己往来（他们可能会说服自己别人是忌妒），却不会意识到人际关系之所以紧张，唯一的共同点就是他们自己。这些人即使知道其他成员对自己的看法，很多人还会变本加厉，只管自己的绩效，而不是试图修补失去的信任。毕竟，由于企业失衡的指标，他们过去都是靠着高绩效往上爬、保住饭碗，现在何必改变策略？

优秀领导者不会自动提拔高信任度的低绩效者，也不会立刻抛弃低信任度的高绩效者。如果某人的表现差强人意或是行为对团队产生负面影响，领导人需要问的首要问题是：「他们可以被指导吗？」领导者的目标是帮助员工培养能力——技术能力、人际能力或领导力——如此员工才能发挥最大潜力，成为团队的宝贵资产。这代表我们必须帮助低信任度的员工学习人际能力，帮助他们变得更值得信任、更信任他人；帮助低绩效员工提升技术能力，改善绩效表现。只有当员工真的无法改变，依然无视于回馈、对自己的行为不负责任时，我们才应该认真考虑让他们离开团队。如果领导者仍决定留下这样的员工，那领导者就要对后果负全责。

对不信任的人，大家会自然地排斥或保持距离，觉得「不是同一挂的」，领导者应该更容易知道，哪些人需要指导，谁需要被撤换，才能提升团队绩效。还是事情另有蹊跷？是这个人信任度低，还是团队里的其他人信任度低？

建立起信任的安全圈，才能深得人心

他身上有好几项指控，调查人员也正在调查其中某些指控，包括他是不是在健身房睡觉没去值勤巡逻、他是否非法安装有色车窗、是否试图滥用身分规避另一个辖区的罚单，甚至有指控说他在值勤时与前妻在巡逻车内发生性关系。科伊尔（Jake Coyle）员警觉得调查人员一直对他穷追猛打，就像拿放大镜一直盯着他看。他不信任长官，不信任同事，他们也不信任科伊尔。

其他警察经常找科伊尔麻烦，他跟大家都不同挂，大家也摆明要他知道自己被排挤。他们取笑他，对他恶作剧，例如在他的车里放垃圾，或用铲雪车挡住他的车。其他警察觉得那只是单纯恶作剧，像兄弟之间开玩笑。但是对科伊尔来说这很严重，这些行为让他在警局里完全感觉不到信任，心理上也没有安全感，他甚至开始讨厌上班，只想撑到值完班就赶快回家。情况愈来愈严重，科伊尔开始考虑要不要搬去其他地方重新开始，他已经在研究要转调到其他警局，然后发生了一件事。

考利（Jack Cauley）来到城堡岩（Castle Rock）分局担任新局长时，发现这里与他刚离开的警局和全国各地的警局都差不多（跟多数企业文化也一样）。在城堡岩分局，许多人觉得被低估、被忽视，为了达成绩效目标而备感压力。一位警员说：「基本上，我们被告知每个人都是可以被取代的，有数百人在等着我们的工作。」他描述考利局长到任之前城堡岩分局的情况。另一个人说：「新人不敢提出想法。」在这里，警察会因为罚单数量不够而受到惩罚。

考利局长非常了解，警局把罚单和逮捕数量当作衡量业绩的唯一标准。1986年考利在堪萨斯欧弗兰帕克（Overland Park）开始他的警察生涯，当时他是充满抱负的年轻警察，自己也是透过超越上级设下的目标，才一路晋升到现在的位子。长官希望他开出多少张罚单，他就会开出双倍的罚单。这些年以来，考利逐渐意识到，这种绩效导向会损害警察文化。因此，当他有机会担任城堡岩分局局长时，他欣然接受机会，想证明以建立信任取代猛开罚单、盲目服从或担心工作不保，情况会有什么不同。

考利担任分局长的第一件事，就是与所有人一对一谈话，包括每位警察和警局职员。对谈期间，他听到很多人提到，他们多年来一直要求在停车场周围建围栏。停车场就是分局周围开放的露天空地，警察和职员都抱怨晚上下班时外面一片漆黑无声，他们走到自己车上的路程都很害怕，不知道有没有人躲在暗处准备袭击他们。多年来高层都要大家将就，因为总是有比建围栏更急、跟警务工作更相关的事情需要花钱，例如新的武器或新的警车。

考利很清楚，分局的员工觉得领导者不支持他们。新局长必须先建立「安全圈」，否则他做其他事都不会成功。没过多久，考利在停车场周围设置了围栏。这个简单的举动让大家开始注意到：一切真的在改变。一连串看似小事的举动，却向团队传递了强烈的讯息——我听见你们的声音了，我关心你们。安全圈是信任的必要条件，是让人们心理上感到安全的环境，可以在同事面前展现脆弱，可以放心承认错误，承认自己在训练中的不足，分享自己的恐惧和焦虑，还有愿意寻求帮助，因为相信同事会给予支持，而不会反过来利用这些资讯来打击自己。

在初期的一对一谈话中，考利也坐下来与「问题警察」科伊尔对谈。这位新任局长知道，内部调查已经证明那些涉及重大的指控并不属实，但是有几项违规确有其事，例如在私人车辆安装非法有色玻璃窗。这些违规都不严重，但加在一起就足以让这位年轻警察丢掉工作。考利局长本来可以对科伊尔说：「绩效不佳，不值得信任。」然后要他走人。但是考利局长认为，问题其实出在不良的文化，而不是警察本身。如果他正在努力改变这种文化，那他也应该给科伊尔第二次机会。

对于许多有限思维领导者来说，局长的决定太冒险了。为什么要留下已经证明表现不佳，又不值得信任的人？然而，考利局长并没有解雇科伊尔，而是让他无薪停职三天。科伊尔记得局长告诉他：「这是扭转局面的机会。」科伊尔微笑着讲完接下来的故事，「他其实就是在对我说：『我相信你。』〔这份工作〕就是我的唯一，我已经没有其他好失去了……所以我当时想，『好，就好好做吧！』」

科伊尔的话显示，他知道自己需要努力。如果局长想建立信任的文化，他也必须让自己值得信任。真正的信任关系需要双方共同承担风险，就像约会或交朋友，虽然其中一方要先冒险迈出第一步，但关系要能成功，另一个人也必须在某个时间点做出回馈。在组织中，领导者有责任迈出第一步，建立安全圈，之后则取决于员工是否愿意冒险踏入安全圈。领导者无法强迫任何人进入安全圈，即使在信任的团队，仍会有一些人不想进入安全圈，特别是在一直以来看重绩效多于信任的团队。这不表示这些人有问题，他们只是需要更多时间，真正的信任需要时间培养，有些人可能需要更多时间。

建立信任的过程需要冒险。从较小的冒险开始，如果我们感到安全，就会愿意冒更大的险。有时我们会走错、踩空，然后，再试一次。直到我们在团队中可以完全做自己。我们必须持续、积极地培养信任。对于考利局长来说，给科伊尔第二次机会，让他能在更健康的文化中重新开始，这只是第一步。考利局长持续亲自参与科伊尔的成长，不时给予指导、每隔一段时间就关心他、了解科伊尔在工作上的想法，并确保科伊尔的直属长官也同样这么做。考利局长也要求科伊尔为自己的行为负责，并提供安全的空间，让他可以表达感受，不必担心被羞辱、嘲弄或报复。科伊尔也必须善用考利局长建立的安全空间，练习表达自己的感受，并在需要时寻求帮助，他的行为也应该与组织的价值观一致。这些做法真的有效。

现在，城堡岩分局的文化已经完全改变，这是一个充满信任的地方。科伊尔现在是城堡岩分局最受尊敬和信任的警官之一，更负责培训加入他们单位的新人。考利局长仍在寻找真相，依然会举办一对一对谈时间。

拯救福特，从消除恐惧开始

人类会本能地保护自己，我们会避开危险，寻找让我们感到安全的地方。最安全的就是在我们感到安全的人身边，我们知道这些人会保护自己；最容易引发焦虑的就是当我们觉得只有自己孤单一人，我们必须保护自己不被团体伤害。不管是真实情况还是自己的感觉，遇到危险时，驱动我们行动的是恐惧，而非自信。想像一下，如果人们工作的地方会让他们随时担心错过升迁机会、担心惹上麻烦、担心被嘲弄、担心无法融入、担心老板认为自己是白痴、担心自己在下一轮的裁员名单上，那他们会如何行动。

恐惧是很强大的动力，可以迫使我们以完全违背对自己或组织最佳利益的方式行动。恐惧会迫使我们冒着造成无限伤害的风险，选择最佳的有限选项。在恐惧面前，我们会选择隐瞒真相。隐瞒在任何情况下都很糟，但是当组织表现不佳时又会更糟糕。这正是穆拉利（Alan Mulally）在2006年接任福特执行长时所面临的处境。

福特陷入严重困境，穆拉利是被请来救火的。就像考利局长在城堡岩分局所做的一样，穆拉利到福特的第一件事就是从员工那里尽可能了解现况。然而，这项任务比他预期的还要困难。

为了随时掌握公司的情况，穆拉利开始每周召开商业计划检讨会议，所有高阶主管都要参加，并就公司的策略计划用简单的颜色代码（绿色、黄色和红色）简报事业进度。穆拉利知道公司有很大的问题，所以当每周开会所有主管都把自己的专案标成绿色时，他非常惊讶。最后他沮丧地说：「我们今年会损失数十亿美元。大家可以告诉我哪些地方情况不好吗？」没人回答。

大家保持沉默是有原因的，因为主管都很害怕。穆拉利上任之前，主管如果说出不中听的话，经常会被前执行长责骂、羞辱甚至开除。受到奖励的行为会被强化，主管于是养成保护自己的习惯，隐瞒出问题的地方或是未达到的目标。就算穆拉利表示希望大家诚实和负责，除非主管真正感到安全，否则也没用。（有些人会说职场不该谈感受，然而这家大公司的高阶主管正是因为感受而不愿意说实话。）但是穆拉利没有放弃。

在之后的每场会议，穆拉利都重复同样的问题，直到最后，美洲地区营运主管菲尔兹（Mark Fields）把简报中的一张投影片改为红色，他以为这个决定会让他丢掉饭碗，结果并没有，他也没有被公开羞辱。相反地，穆拉利马上拍手说：「菲尔兹，这样看清楚情况真的太棒了！谁可以帮忙解决这个问题？」

在下一次会议上，菲尔兹仍是唯一在简报中使用红色投影片的主管。其他主管看到菲尔兹还没被炒鱿鱼都很惊讶。一周又一周，穆拉利继续重复问：「我们还是在亏大钱，大家可以告诉我有哪些情况不好的地方吗？」慢慢地，主管们渐渐开始在简报中显示黄色和红色投影片。最后，所有人都可以公开讨论自己面临的问题。过程中，穆拉利学到一些可以帮助团队建立信任的技巧，例如为了让主管不用担心自己被羞辱，他把主管面临的问题与主管个人分开看待。「你遇到了问题，」穆拉利说，「但你不是问题。」

随着检讨会议的简报变得更加色彩缤纷，穆拉利终于可以看到公司内部的实际情况，这表示他可以积极提供员工需要的支援。安全圈一旦被建立，就形成了信任的团队，而用穆拉利的话来形容，主管们现在可以「以团队的形式共同努力把红色变成黄色，黄色再变成绿色。」如果能做到这一点，穆拉利知道公司就有救了。

没有什么事、也没有谁能永远发挥百分之百的表现。旅途碰到阻碍时，我们如果不能坦诚相待、不能互相帮助，就无法走得远。但是光凭领导者创造可以安全说出事实的环境，还是不够。我们必须示范我们希望看到的行为、积极鼓励能建立信任的行为、让人享有自由同时也负起责任，以及给员工在工作中成长需要的支援。我们的价值观和行为，才是奠定公司文化的关键。

泥巴、跳跃与甜甜圈

建立以信任为基础的文化很不容易。第一步就是创造让大家感到安全和舒适、可以放心做自己的空间。我们必须改变观念，体认到我们需要能同时衡量信任和绩效的指标，才能真正评量某人在团队的价值，这正是考利局长让城堡岩分局彻底转变的关键，建立一种文化，以互相照顾和为社区服务，取代追求数字上的表现。考利局长知道要做到这一点，就需要改变警官被认可和奖励的方式。

如今，城堡岩分局评量所有职员的标准，着重在他们正在解决的问题，以及他们对警局和社区居民生活的影响。传统的评量标准还是存在，但已不再是重点。除了书面评估，考利有时还会在点名过程中颁发表彰奖状给最能体现分局价值的员工。

不意外地，由于考利局长鼓励并认可对团队成员和社区的关怀，把积极主动的精神和解决问题的能力看得比传统指标更重要，他的团队就变得更乐于关怀、更积极主动、更会解决问题。同理，受到奖励的行为会被强化。城堡岩分局的警员解决的问题愈多，就更积极主动，在警局和社区获得的信任就愈高。考利局长称这种模式为「一步一步来」的警务工作，一次解决一个问题，这样的体制鼓励的是一致性，而非强度。

当领导者做的事情让人们从心理上感到安全，人们就会信任领导者。这代表员工在执行他们受过训练的工作时，应该被给予自由，能自行决定如何完成工作，让人们享有自由，同时承担责任。在旧体制中，大家被告知要「去做A、B、C、D，然后再重复一遍。」考利局长解释道，在新体制中，大家看到问题或机会时如果说：「如果怎样做，应该会很好。」考利局长就会放手让他们去做。

这就是「一步一步来」的核心。好的领导加上信任的团队，可以让团队把工作做到最好，打造出解决问题的文化，而不是隐藏问题的文化。这就是在事故频繁的十字路口开大量罚单，与想办法减少事故之间的区别。这么做也可以防止片面、强调数字的绩效评量制度造成的执勤过当。

例如，警局的自行车小组得知镇上有一条闲置的自行车道，他们看到了机会。小组主动发起活动，邀请有自行车的小孩来学自行车跳跃技巧、在车道上骑车，跟警察一起吃免费甜甜圈，他们把活动命名为「泥巴、跳跃与甜甜圈」。警员带着当地商店捐赠的甜甜圈、一张桌子和他们的自行车，等待孩子们出现。

第一次活动，他们以为会来的小孩很少，结果有超过四十个小孩来了，而且人数几乎每月都维持不变。「泥巴、跳跃与甜甜圈」成为大家参与社区活动的好机会。对多数人来说，我们以往只会在出问题或是想摆脱问题时才会跟警察有交集，但这些警察想认识孩子们，他们希望孩子也能认识自己，而不是只靠学校那种一次性的职业介绍才能认识警察。「泥巴、跳跃与甜甜圈」活动没有来自警局的任何简报或正式要求，他们单纯就是与孩子们一起骑车。

「一步一步来」模式

有一次，分局接到电话通报，有居民认为他们隔壁的房子被用来贩毒。通常碰到这种情况，警察会展开调查，而且调查通常会暗中进行，卧底警员会监视那栋房子或尝试跟屋主买毒品。打电话通报的邻居不会看到警方的这些行动，可能会觉得被忽视。在接获报案数周或数月后，警察会取得搜索票，召集大批武装警力强行破门进行搜查。这种做法风险很高，而且根据警察跟我解释的，可能会逮捕一些人，但不久之后「〔毒贩〕往往会回到街上，也许还会回到同一栋房子重起炉灶。」即使警察成功封锁房子，犯罪现场也常常被警用胶带围起来，门也会被砸破，这可不是其他邻居乐见的情况。

城堡岩分局的新文化，让警察有尝试不同做法的机会。警方没有进行监视，一名警察直接走到被控贩毒的房子敲门。有人应门时，警察没有要求要进去，而是表明有人报案，说这间房子可能有毒品交易的情形，并告知屋内的人，警方会开始监视。在接下来的几个星期，该地区的警力开始增加。警察巡逻时会特意开车经过这间房子，也会把车停在房子对面吃午餐。事实证明，你很难在警察经常在周围出没的房子贩毒。于是，租客离开了。没有破门而入，没有人的生命受到威胁。

我完全理解有人会说，警察根本没解决问题，只是让问题转移到另一个地点，害另一个辖区要冒着生命危险处理这个问题。我同意你的看法，看起来确实如此，但这是一场无限赛局。「一步一步来」模式的目标应该是让其他分局也开始采取类似策略，更进一步发展自己的策略。迟早，在住宅区贩毒这种犯罪行为会愈来愈难做的生意，一个城市接着一个城市，一州接着一州，一步一步改变。请注意，我说的是「更困难」，而不是从此消灭贩毒。尽管大家常说「反毒的战役」，但这并不是一场可以打赢的赛局。毒贩并没有试图击败警察，赢得胜利，他们只想做更多的毒品生意，所以警察要以正确的思维来迎战这场赛局。

请记住，无限赛局需要无限的策略。犯罪属于无限赛局，因此考利局长的手下采用的方法，比「进攻然后征服」的思维更适合这场赛局。目标不是取胜，而是确保自己的意志和资源，同时努力挫败其他玩家的意志，耗尽他们的资源。警察永远无法「打败」犯罪。相反地，警察可以使罪犯更难成为罪犯。在城堡岩分局，考利局长的团队正在开发容易执行、低成本、够安全的策略，可以不断被重复……如有必要，就直到永远。

考利局长说：「警察的工作大多是处理生活品质的问题，而不是打击犯罪，那警察自己的生活品质该怎么办呢？」如果有人每天都要打起精神去做自己讨厌的工作，不只会损害他们的信心，也会影响他们的判断力。「如果警察脾气暴躁，倒楣的可能是你，」一位警察解释：「他今天已经很不顺了，你又让他心情更糟，或是加重他的工作量，那你可能会得到最糟的结果。」就像壳牌URSA钻油台，当工作攸关生命时，创造让员工感到安全、愿意打开心胸的空间，不光是一个好主意，而是绝对必要。

如果警察每天上班都充满干劲，上班时感觉到自己被信任、也愿意信任他人，可以安全自在地表达感受，那与警察互动的民众也有很高的机率可以从中受益。除非员工先爱公司，不然客户永远不可能爱公司，同理，除非警察先信任彼此和他们的领导者，社区居民才有可能信任警察。

靠着向内聚焦文化，来应对外部的挑战，城堡岩分局七十五位警官有了显著的变化。美国近一万两千五百个警局中，超过95％的分局警察少于一百名，因此「一步一步来」模式也可以做为其他分局的榜样，解决在内部或与社区的信任问题。

的确，考利局长知道分局还有很大的进步空间，旧的思维也还没完全消失。但是，城堡岩分局开创了新的路，他们的文化也比以往更健康。据说，警察有发现，社区里向他们挥手致谢的人明显变多了，在咖啡店请他们喝咖啡的人也变多了。犯罪率得到控制，社区也更愿意伸出援手。考利局长说：「大家把我们视为解决问题的人，而不只是执法人员。」

在任何行业，如果领导者为了达成绩效目标而给员工过大的压力，加上失衡的奖励机制，我们就可能创造出优先考虑短期绩效和资源，而牺牲长期绩效、信任、心理安全和意志的环境。在警界是这样，在商场也是如此。如果客服人员在工作上承受很大的压力，他们提供给客户糟糕服务的机率就会增加，因为员工的感受会影响他们的工作方式，这不是新闻。在任何工作环境，如果人们需要说谎、隐瞒和假装自己的焦虑、错误或训练不足，因为害怕被找麻烦、被羞辱或丢掉工作，就会伤害信任。在警界，这种职场带来的负面影响可能比糟糕的客服严重得多。

在没有信任的脆弱文化中，人们会从规则中找安全感，这就是为什么会有官僚作风。大家认为严格遵守规则就可以保住工作，没想到在过程中却伤害到组织内外的信任感。在信任稳固的文化中，人们会从人际关系中找安全感，强韧的关系是高绩效团队的基础，所有高绩效团队都始于信任。

但在无限赛局中，我们需要的不只是强韧、值得信任、高绩效的团队，我们需要的是能长久确保信任和绩效的体制。如果创造信任的环境是领导者的责任，我们有没有在培育这样的领导者？

海军陆战队的领导力测验

美国海军陆战队的未来领导者会在维吉尼亚州宽提科（Quantico）的军官预备学校参加为期十周的培训和选拔。在军官预备学校进行的众多测试中，有一项「领导力反应课程」，由二十个小型障碍训练组成，更准确地说，是问题解决课程。海军陆战队四人一组接受各种挑战，例如，如何在规定的时间内只用三块不同大小的木板，让全体人员和军需物品通过水坑障碍（池塘的军事术语）。

海军陆战队用「领导力反应课程」来评估未来军官的领导素质，他们会观察候选人的几项反应，例如如何跟随领导、面对困境的处理能力，以及他们能多快掌握情况、确定优先顺序和分配任务。令人惊讶的是，在评估这些未来领导者的所有素质中，成功完成障碍的能力并不在考量范围内，评估表的最下面甚至没有可以勾选完成障碍的框框。换句话说，海军陆战队的评估重点是投入，也就是行为本身，而不是结果。这么做有充分的理由，他们知道，好的领导者有时任务会失败，坏的领导者有时任务会成功。成功并不是使某人成为领导者的原因，展现领导力才是使一个人成为优秀领导者的原因。海军陆战队经过多年的反复试验、不断摸索后发现，诚实、正直、勇气、坚忍、毅力，判断力和果断等素质，更可能建立信任与合作，久而久之，团队成功的可能性会大于失败的可能性。把意志放在资源之前，把信任放在绩效之前，团队长期绩效才能保持在更高的水准。

对任何组织来说，培养新一代领导者的能力都非常重要。如果把组织想像成植物，无论它有多强壮、长多高，如果不能结出新的种子，如果没有培育新的领导者，组织在未来世代持续成长的能力就是零。领导者的要务之一，就是培养新的领导者，而且是能帮助组织迎战无限赛局的领导者。但如果现任的领导者更专注在让植物本体长得愈大愈好，那么就像杂草一样，植物会不择手段想办法生长，不管对整座花园会产生什么影响（也不管对植物本身长期的影响）。

我知道许多位居高层的人，但他们不是领导者。他们可能职位很高，我们会因为阶级而听从他们的指示，但这不代表我们信任他们，或是想跟随他们。有些人可能没有正式的头衔，但是他们愿意冒险照顾底下的人，他们创造能让大家做自己、放心分享的空间。我们会信任这样的人，我们会跟随他们，愿意为他们付出额外的努力，不是因为必须这么做，而是因为我们想这么做。

领导者是否可以通过水坑障碍或任何其他障碍，海军陆战队其实并不在意。他们想训练出的领导者，可以创造让每个人都感到被信任、也会信任他人的环境，所有人可以一起克服障碍。海军陆战队知道，建立在信任基础上的领导，可以确保他们更常获得成功。

这是我在本书中会一再重复的一句话：领导者要负责的不是结果，领导者要负责的是要对结果负责的人们。提升组织绩效的最佳方法，就是创造一个环境，让资讯可以畅通无阻、错误可以被突显，大家可以随时提供和接受帮助。简言之，就是彼此之间都感到安全的环境，这才是领导者的责任。

福克斯就是这么做的，他创造了一个环境，让他的工程团队感到安全，可以对彼此示弱，因而创造了高绩效团队；海豹部队也是这样做的，为了建立高绩效团队，他们优先考虑信任，而不是表现；穆拉利是这样做的，他为员工创造了安全的空间，鼓励大家说出真相，帮助福特再次成为出色的公司；这也是考利局长一直在做的事，结果彻底改变了警局的文化。当领导者愿意把信任摆在绩效之前，绩效几乎总是会跟着提升。然而，若领导者只关心绩效，组织文化势必会受害。

小心道德褪色

合法是最低标，避开道德瑕疵的滑坡效应，「大家都这么做」不代表就是对的

竟然会发生这种事，在各种层面都非常不道德。很难想像这群可能自认善良和诚实的人，竟然会做出不管以哪种标准来看都是错误的行为。

从2011年中到2016年中，富国银行（Wells Fargo）的员工开立超过三百五十万个假帐户。《纽约时报》2016年的报导指出：「有些客户开始察觉被诈欺，因为他们被索取不知名的费用、邮件中收到他们根本没申办的信用卡或金融卡，或开始被追讨他们根本不知情的欠款。大多数假帐户都没有被发现，因为银行员会在开户后不久定期关闭帐户。」

最终，有五千三百名富国银行员工因参与诈欺被解雇。当时的执行长史坦普夫（John Stumpf）告诉国会，这些做法「违背了我们的核心原则、道德规范和文化。」富国银行给媒体的声明也与史坦普夫口径一致：「我们多数团队成员每天都在代表我们的客户，做对的事……发生上述的事件令人痛心，更不是富国银行的本意。」换句话说，富国银行的主管希望我们相信，违法的只是少数害群之马。但这不是少数人的个别行为，而是上千名员工多年下来的行为结果！事情的真相很可能是，富国银行的文化就是「道德褪色」（ethical fading）的严重案例。

道德褪色是一种状态，人们为了自身利益而做出不道德行为，往往会牺牲他人利益，却抱持没有违背道德原则的错觉。道德褪色通常会从一些微不足道、看似无害的违规开始，如果放任不管，就会继续扩大和变本加厉。

尽管任何地方都可能发生道德瑕疵，但以有限思维运作的组织尤其容易受到道德褪色的影响。如前几章讨论的，过分注重季度或年度财务绩效的文化，可能会造成庞大的压力，使员工为了达到公司设定的目标而偷工减料、扭曲规则，和做出其他具道德争议的决定。不幸的是，那些不择手段达到业绩目标的人会得到奖励，无形中透露了组织的优先顺序，这种奖励制度又继续助长不当行为。达到业绩目标的人会获得奖金或升迁，而且往往不用考虑达标的手段；行事正直却没有达标的人则会受到惩罚，被主管忽视、无法获得升迁。

这种情形等于告诉所有人，达到业绩目标比道德更重要。原本不愿意有样学样的人也会屈服于压力，因为他们发现这是获得奖金、升迁，甚至是保住工作的唯一途径。他们会失去判断力，并开始将自己的道德偏差合理化。「我得养家」、「这是高层要求」、「我别无选择」，以及我个人觉得最经典的说词：「这是行规」，这些都是我们告诉自己或其他人的合理化说词，帮助我们减轻内疚或责任感。

身为人类，我们理性思考的能力是恩赐，也是诅咒。我们会试图合理化周围的世界，我们可以理解复杂的方程式，还有内省的能力。理性思考和分析能力让我们能解决难题、推动科技进步。我们也会运用分析能力来正当化自己不道德的行为，或逃避罪恶感。就像从有钱朋友家里偷东西，然后对自己说：「他根本不会注意到，而且他买得起新的。」我们可以用任何方式合理化自己的行为，但我们终究还是偷了朋友的东西。当这种合理化在组织内部变得司空见惯，雪球就会愈滚愈大，直到不道德行为遍及整个组织，在最极端的情况下，就会导致富国银行发生的大规模腐败。

压力之下，没有好人

1973年，普林斯顿大学心理学教授达利（John M. Darley）和巴特森（C. Daniel Batson）进行一项实验，想了解情境如何影响我们的道德观，特别是压力如何影响我们帮助落难者的意愿。他们请一群神学院学生走到校园的另一头，向大家讲述〈好撒玛利亚人〉的故事。〈好撒玛利亚人〉是新约圣经中的故事，一名从耶利哥前往耶路撒冷的撒玛利亚人，看到有人被强盗打劫，受了重伤躺在路边，他是唯一停下来帮忙的人。

为了重现这个场景，两名教授雇了一名演员躺在小巷子里，好像被抢劫、受伤了倒在地上，学生走过校园时一定会从演员身边经过。教授对不同组的学生施加不同程度的压力，观察压力对学生的行为有什么影响。有一组学生受到很大的压力，被要求要赶快走到目的地，「你迟到了，」实验人员告诉他们，「他们几分钟前就在等了，我们最好快点走。助教应该在等了，最好快点，路程应该只需要一分钟。」第二组则受到中等程度的压力，「助教已经准备好了，请马上过去。」最后一组承受的压力最轻微，「他们还要几分钟才会准备好，不过你还是先过去吧！到那边之后应该不用等太久。」

压力较小时，有63％的学生会停下来帮助受伤的人。在中等程度的压力下，有45％的人会停下来伸出援手。在高压之下，只有10％的学生会停下来帮助明显有困难的人，有人甚至直接从伤者身上跨过去。结论很明显，所有学生都是乐于服务的好人，他们可是未来的神职人员！但当他们承受压力时，在这个实验中是时间压力，他们做正确决定的意志就会屈服于加诸在他们身上的要求。富国银行业务部门的银行员就承受了极高的业绩压力。

公司对于达到业绩目标的员工有许多强化行为的机制，不管用什么方式做到，对没有达标的人，公司也会传达一种恐惧。有些员工回忆道，他们每天都要销售八到二十种不同的金融产品，没有达标就会被主管责备。有位员工记得主管告诉她：「没做到业绩，你就不算是团队的一份子。拖累到团队妳就会被开除，而且这个纪录会一直跟着你。」这位员工告诉主管，她无法以道德的方法达到主管期望，甚至多次打电话到银行的道德热线反映。当大型组织内部出现道德上有瑕疵的行为时，我们都希望或期望员工会反映。但最终，富国银行解雇了这名员工，而不是回应她的担忧。富国银行期待员工，不可以说出无法达标这种话，无论如何都要想办法找到达成业绩的方法。一位富国银行员工承认：「用不道德的方式销售是常态，公司就是这样教我们，我们就照做。」

道德褪色不是单一事件，不像按开关一样突然出现，更像是逐渐蔓延恶化的感染。调查富国银行丑闻的结果发现，在丑闻爆发前十年，银行内部审查就已经发现组织的不良环境和不道德行为。那份审查的结论是，员工因为害怕丢掉工作所以具有「欺骗的动机」。尽管审查结果有发送给公司的稽核长、人资部门及其他单位，但领导阶层并未处理。

不只如此，2010年，也就是行员开始设立假帐户的前一年，据传就有七百件爆料检举，投诉公司不当的销售策略（董事会表示对此一无所知）。史坦普夫早在2013年就知道公司有系统性问题，然而2017年的一份董事会报告显示，他早在2002年就知道有个别的道德缺失，早在丑闻爆发十五年前！同份报告更指控富国的社区银行业务前负责人托尔斯泰特（Carrie Tolstedt）不仅知道公司有不法销售方式，更「强化了高压的销售文化」。该报告指出，她也是「出了名地抗拒外界干预和监督」，并且与其他高层一起「挑战并抵制审查」。大家只能猜测，她可能也承受同样的压力所以不敢说，或者她因为业绩而获得可观的报酬。

尽管富国银行公开声明，丑闻仅限于零售部门，公司大部分的人都在「做对的事」，但有大量证据显示道德褪色的情形已经遍及全公司，例如，假帐户丑闻发生的同时，银行还虚报了借出的贷款数字，2018年富国银行被罚款20.9亿美元才达成和解。此外，银行的车贷部门因为出售客户根本没签署的车贷，而必须偿还八千万美元；史隆（Tim Sloan）在接任史坦普夫成为执行长之前管理的批发部门，也因为道德问题而受到审查，其中可能包括洗钱。

富国银行最终确实担起开立数百万个假帐户的责任，被处以总计1.85亿美元的罚款。然而，撇开暂时的丢脸和短期内的股价影响，这样的处罚其实很轻微。富国银行当年度总获利就高达二百二十亿美元，罚款只占不到1％，更只占年营收九百五十亿美元的0.2％。从比例上看，相当于年薪七万五千美元的人被罚了一百五十美元，根本不痛不痒。

没有任何一位主管因为允许员工诈欺（这是一种犯罪）被追究刑事责任，没有人因此坐牢，甚至没有人被起诉。史坦普夫确实丢了工作，并失去四千一百万美元的限制型股票，但他是在庞大的社会压力之下才被解雇，离开时还拿到超过1.34亿美元的退休金和股票。负责监督公司文化的领导者放任公司发生道德褪色事件，不仅不用受罚，还可以从中获利……这等于在诱使其他领导者继续保持现状。主管以绩效导向文化自豪时，却不用为道德褪色负责，我认为是很令人不安的现象。

迈兰的丑闻

对花生、蜜蜂或贝类有严重过敏反应的人都很清楚，肾上腺素能救你一命。EpiPen有90％的市占率，过敏的人有很高的机率都是打这个牌子的肾上腺素。EpiPen肾上腺素自动注射器可以停止过敏性休克，对有严重过敏症的人非常重要，注射笔有效期限是十二个月，必须每年更换。每包装内含两管注射笔，售价一百美元，这是很好的生意。

2007年，迈兰（Mylan）药厂买下EpiPen的专卖权，因为该品牌在市场的主导地位，加上当时没有其他学名药可选择，迈兰每年都以22％的涨幅肆无忌惮地提高定价。看到涨价对股价的影响之后，董事会在2014年决定再加码，他们提供部分员工一个机会，如果在未来五年能让公司的每股盈余翻倍，就可能分到高达数亿美元的奖金，光是职位排行前五的高阶主管就能赚进近一亿美元。

当然，这项激励措施实施后第二年，公司又再提高EpiPen定价，从22％提高到32％。2009年以来第十五次涨价后，迈兰于2016年宣布两管EpiPens的新定价为六百美元，在短短六年内飙涨了500％。如果不是大众强烈抗议以及众议院监督委员会介入调查，他们可能还会继续涨价。

当执行长布雷施 （Heather Bresch）被问到是否感到抱歉，她回答：「我不会为了根据现有体制来经营而道歉。」（顺便一提，当责是对自己的行为负责，而不是把行为归咎于体制。）

迈兰内部道德褪色的程度严重到布雷施根本不觉得她或公司做错了。更难以置信的是，布雷施甚至辩称EpiPen的丑闻其实是好事，可以唤起大家关注医疗保健系统被滥用的问题，并推动健保改革。当然，如果迈兰的文化把道德放在获利之前，并且对一个崇高的信念负责（而不是自己或股东），他们本来可以利用强大的市场主导力来提倡改革，根本不需要走到这一步。行事不道德、做坏事被发现、拒绝对自己的行为负责，然后怪罪体制，这些完全不是改革者应有的行为。

巧合的是，在EpiPen爆发涨价丑闻两年后，迈兰与美国司法部达成和解，迈兰因为错把原厂药EpiPen归类成学名药，滥领政府补助，必须赔偿4.65亿美元。美国检察官温纳布（William D. Weinreb）解释：「迈兰把原厂药EpiPen错误归类为学名药，滥用医疗补助计划牟利……纳税人合理期望迈兰这类拿纳税人资助的医疗补助的公司，应该会严格遵守规则。」也许迈兰是对道德严重过敏。

好人会做坏事，原因不光是有缺陷的奖励机制，如果单纯是这样，从事这些行为的人应该会良心不安，晚上辗转难眠。但所有证据显示，这些人并不觉得自己做的选择有问题，在布雷施的例子中，她更是狡辩、毫无歉意。研究道德褪色现象的社会科学家发现，做出违反信任行为的人并不邪恶，他们的问题是自我欺骗。

自我欺骗

我们人类有各种聪明的方法可以合理化我们的行为，欺骗自己以为道德上有问题的行为都是公正、合理的，即使理性的旁观者会认为完全不是这么一回事。圣母大学商业伦理学教授谭布伦瑟（Ann Tenbrunsel）和西北大学凯洛管理学院管理与组织系名誉教授梅西克（David Messick）都在研究自我欺骗在组织道德褪色过程中扮演的角色。他们从研究中辨识出几种模式，这些模式都意外地简单且常见，会使个人和团体在从事不道德行为时，会认为自己是对的。

我们欺骗自己的其中一种方式就是靠我们使用的语言，确切地说就是「委婉措辞」。委婉措辞使我们能与自己的决策或行动带来的影响保持距离，我们就不会对自己的行为感到厌恶或难以忍受。美国的政治人物意识到大众认为酷刑审问是不人道、不符合美国价值的。因此「强化侦讯」成为他们在九一一事件之后保护家园、又不会受良心谴责的新说法。

我们在商场上也这么做。运用措辞来减轻或掩盖我们行为造成的影响，是商场上的常态。我们说要管理「外部效果」，而不是直接说「我们的制程对在工厂的工作人员和环境造成的损害」；「透过游戏化提升使用者体验」比「我们找到方法可以让大家对我们的产品成瘾，进而提高业绩」更容易让人接受；企业把「人」说成是「资料点」，而「资料探勘」其实就是监控我们在网路上的每一次点击、造访的足迹和习惯；我们会说「缩减员工数」；线上售票公司向我们收取「便利费」，而不是明说这就是手续费。

措辞可以帮助我们逃避责任，也可以帮助我们采取更合乎道德的行动。如果我们在组织里开始直接说出事物的本质，也许就会花时间去寻找更有创意、更合乎道德的方法来实现目标，过程中也会强化我们的文化，这部分稍后再细谈。

导致道德褪色的另一种自我欺骗，就是「把自己从因果关系链中抽离」，例如迈兰的执行长把自己违反道德的行为归咎于「体制有问题」。有时，我们甚至可以抽离得很远，把产品对消费者该有的责任全部推给消费者本身。虽然在法律上是合法的，但企业经常用「买者自慎」或「买方注意」来撇清责任。「如果不喜欢，可以不要买。」被问到公司产品造成的负面影响时，我们经常会听到主管回答这句话。虽然消费者的选择的确是一个因素，但这不能、也不会把组织从因果关系链中完全消除。没错，吸烟者要对自己因为抽烟而造成的健康损害负责，但香烟公司依然参与其中。

遵守法律并不代表公司可以免除道德责任。例如，多数公司都认为，我们一旦接受了视窗上的那一长串条款和条件，他们对接下来发生的事情就不用负任何责任。从法律上来说可能没错，但从道德上绝非如此。

Instagram、Snapchat、Facebook和许多手游公司都不能否认他们与网路成瘾技术的关系，只不过目前就网路成瘾还无法可管，特别是这些公司很清楚，自动载入新资料、按「赞」和自动播放内容等功能都是为了让我们专注在萤幕上的时间更长。这些公司几乎都会解释，添加这些功能或收集我们的个人资料，都是为了「改善使用者体验」。尽管我们确实可能从中获得一些好处，但也都有代价。衡量好处与可能造成的伤害，或是否与我们的价值观互相抵触，这就是道德的意义！天下没有白吃的午餐。

2019年《华盛顿邮报》（Washington Post）的一篇文章写道，Facebook创办人暨执行长祖克柏（Mark Zuckerberg）就Facebook受到的批评给出回应，他要求政府立法监管：「我相信我们需要政府和监管机构发挥更积极的作用。更新网路的规则，我们就可以保留网路最好的一面。」他仿佛在说，根据傅利曼对企业责任的定义，只有在法律和「道德习俗」有要求时，Facebook才能做到合乎道德。令人遗憾的是，在科技与社群平台等产业，情况已经糟到我们可能真的需要为道德立法，但我们是怎么走到这一步的？

滑坡效应让道德褪色成为常态

谭布伦瑟和梅西克认为，大家熟悉的「滑坡效应」（slippery slope）是自我欺骗导致道德褪色的另一个原因。容忍每一次不道德行为的同时，就是在为更多和更严重的不道德行为铺路。我们一点一滴改变了文化中可接受的行为规范，「如果其他人都在做，那就一定没问题。」

当领导者全心关注有限赛局时，这些滑坡往往会因为有利可图被忽略或被刻意忽视。在无限思维的组织中，大家会避开为了获利而采取不道德的方法：「这是个坏主意，我们完全不想靠近。」但在执著于有限赛局、道德开始褪色的组织，大家对同样想法的反应则是：「太棒了，我们怎么没有早点想到这个办法！」再加上失衡的奖励机制，只重绩效而忽略信任，道德瑕疵就会渐渐开始失控，就好像从涂满婴儿油的铁氟龙材质滑水道往下滑，最终演变成全面的道德褪色。

大家都知道温水煮青蛙的故事，迈兰逐步拉擡EpiPen的定价，无疑是为了减轻突然大幅涨价对消费者的冲击（或增加接受度），然而这也是道德褪色的迹象。逐步（即使是短时间内）提高价格，公司的绩效指标也跟着攀升，随着财报数字上升，许多人可能已经开始想要怎么花奖金，迈兰的主管只看见自己会获得的巨大好处，因此很自然地在道德上对自己睁一只眼闭一只眼。于是，他们再加快涨价的速度，就可以更快达到或超越他们的目标，就像上瘾一样，等不及再赶快达标。

迈伦和富国银行是道德褪色的极端案例，这些例子有助于我们了解道德褪色的机制，但是别上当……也别掉以轻心。没有诈欺或丑闻并不代表没有问题。实际上，如果我们仔细观察，就会在许多企业看到道德褪色的迹象，例如，用会计作帐来减少公司税务负担；提供折扣却故意设计剪下盒子条码、填表格、附收据并邮寄等复杂步骤，因为公司很清楚多数消费者都会懒得完成要求；食品和饮料公司夸大产品对健康的好处，试图隐藏不健康的成分或修改包装上的成分说明，让产品的含糖量或热量看起来比实际少。这些都不违法，但也都令人不安。而我们愈是容许这样的做法，这样的行为就会渐渐变成「正常」或「业界标准」。

请记住，道德褪色是一种自我欺骗。任何人，无论个人本身的道德标准如何，都可能屈服。我们指出并谴责的那些领导者，用不道德的方式经营企业并获得丰厚的报酬，他们并不认为自己做错了。如果你不认为自己有错，怎么会想改变做法呢？

迈兰或富国银行是因为爆出丑闻才暴露出问题，但是被大众揭发并不能解决问题，多数组织不会碰到类似的危机来帮助我们看到丑陋的事实。放任道德褪色日渐严重，组织最终就很有可能全面崩坏。不仅是对公司，对员工、客户和投资人来说，其代价都将远超过现在就解决问题会付出的代价。

史隆在接任富国银行执行长后，承认管理阶层「太晚意识到问题的范围和严重程度」，并发誓「绝不允许这种情况再次发生」。承诺很容易说，却不容易做到，道德褪色可能非常难回复。如果试图改变的领导者仍然依据有限思维行动，更不可能成功，因为有限思维领导者在改变道德褪色的文化时，会怎么做？他们会用有限的解决方案。（提示：结果是不可行的。）

不合理的流程会强化不诚信

我曾在一家大型广告公司上班，工作一年之后，高层开始要大家填工作时间表。这与律师按实际工作时数向客户收费不同，这是公司监视我们的方式……其实没人真的知道为什么要有工作时间表，大家只是被告知要照做。

我连续几个月都逃过一劫，没填工作时间表。我认为，如果公司要监控我如何安排工作时间，那我也不想告诉公司我对被指派的客户花了百分之百的心力。当然，我没交工作时间表被发现了，所以从那之后，每到月底我都会一口气写完所有的工作时间表，全部写上午九点半进公司，下午五点半离开，事实上我经常是早到晚走，但谁在乎？我记得我把表单交给老板签名。他看了看，语带讽刺地对我说：「你工作时间还真固定啊！」然后签了名。

我推测，要大家填工作时间表可能是为了会计方面的问题。也许客户认为公司超收费用，所以要求公司证明那些承诺会参与的资深同事真的有把时间花在客户的案子上……或类似的事情。为了处理会计问题而在全公司实施这个新流程，这种做法就是翁博士（Dr. Leonard Wong，音译）所说的「懒惰管理」（Lazy Leadership）。

出现问题、绩效落后，有人犯错，或是不道德的决策被举发时，懒惰管理的主管会选择增设解决问题的流程，而不是给员工支持。毕竟，流程既客观又可靠，相信流程比信任人更容易，或至少我们是这么想的。但实际上「流程只会告诉我们，我们想听的，」翁博士指出，「〔流程〕让我们能往下进行，但可能无法告诉我们真相。」当领导者用流程取代判断时，道德褪色就会持续存在……即使是坚持高道德水准的文化也一样。

例如，军人认为他们对诚实和正直的标准比一般大众更高，民众也这样认为。然而，在翁博士与共同研究者格拉斯博士（Dr. Stephen Gerras）合著的论文〈欺骗自己：军中的不诚信〉（Lying to Ourselves: Dishonesty in the Army Profession）中，这两位任教于美军战争学院的退休军官发现，造成系统性道德褪色的原因，是加诸在军人身上过多的流程、程序与要求。长官的某些要求不是不合理，而是根本不可能。例如要求他们完成的培训天数，居然比日历上的实际天数还多。

军中与企业界一样，完成任务的压力来自上级指令，但是压力有时候也会由下往上。为了脱颖而出，军官们都希望自己看起来好像什么都做得到，什么都能做好，如果没达成要求，可能会破坏指挥官的形象，受到谴责，并影响升迁。提交不实的报告有助于维持军中体制运行顺畅，并确保军官自己的职涯发展顺利。而且，由于诚实的惩罚有时比说谎的惩罚更大，士兵们只能靠说谎或作弊才能达成要求，完全是进退两难的局面。

结果是，军人会开始动脑筋找创意方法来达成要求，同时以为自己的高道德标准没有受到影响，这已经成为普遍的现象。翁博士与格拉斯博士举了一个例子，是部队在部署到阿富汗或伊拉克之前必须完成的最后训练。士兵必须把身分证件插入电脑，验证身分后才能开始做电脑化测练。一名士兵承认，他会收集他的九人小组所有人的证件，然后挑出小组里中最聪明的人去完成九次训练，这样每个人都可以得到证书。

许多人并不认为这是作弊或说谎，这只是「依规定行事」、「行政流程的一部分」，或只是在做「长官要求的事」。有些人根本不认为自己的行为不道德，因为这件事本身太过鸡毛蒜皮，他们觉得跟正直或诚实与否没关系，就像我和那张工作时间表一样。就好像我们跟别人说「家里临时有事」必须取消约会，实际上家里根本没事，我们只是想不伤感情地逃避聚会。这只是小小的、无伤大雅的善意谎言，所以我们还是相信自己是诚实的。

但当这些看似轻微的违规愈来愈普遍，就是道德褪色的迹象。请记得，道德褪色的定义是从事不道德行为却认为自己的行为符合伦理或道德准则。就像在商场上一样，如果士兵的任何不道德行为导致了更严重的后果，引发众怒，那士兵的确有可能受到惩罚（结果想必是军队其他成员也都要接受额外的线上训练，以防止类似情形再次发生）。

很讽刺地，当我们用有限思维的解决方案来解决有限思维造成的道德褪色，就会让道德褪色的情形更加恶化。当我们用流程和机制来解决组织文化问题时，得到的往往是更多的谎言和欺骗。小谎言变成大谎言，这种行为也逐渐被正常化。

懒惰管理并不是委婉地在说领导者不好或谁不好，就像不想运动的人并不是坏人。用懒惰管理所做的决策通常立意良善，以军队或任何大型组织而言更是如此，领导者可能真的相信他们提出的额外要求和规定都是好的，但这些做决策的高层本人通常不需要做到这些额外的要求，因此他们更不可能察觉自己的「解决方案」引发的问题。但如果长官其实也有意识到，或自已也受到这些表里不一、功能失调或官僚制度的影响，那么就像我在广告公司的老板一样，他们也可能是这场骗局的共犯，这些长官可能也在合理化和自我欺骗，这么一来，道德褪色的滑坡又变得更滑了。

如果道德褪色会发生在军队这种高度重视诚信的地方，那道德褪色就可能发生在任何地方，事实也确实如此，道德褪色在企业和机构中有多普遍，再怎么强调也不为过。但更多的流程与架构并不是道德褪色的解药，流程非常适合管理供应链，程序有助于提高产能，然而道德褪色属于人的问题。尽管看起来好像反直觉，但人的问题需要靠人来解决，而不是更多的文书工作、训练和认证。

道德褪色的最佳解药和预防针，就是无限思维。领导者如果能给大家一个的崇高的信念，并让大家有机会与信任的团队一起合作来推动这个信念，就能建立一种文化，员工在努力实现短期目标时，也能同时考虑到道德、伦理以及更广层面的影响。不是因为他们被要求这么做，也没有检核表查核他们的行为，更不是因为他们参加了名为「以道德行事」的公司内训线上课程，他们这么做是因为这是自然而然的事情。我们之所以依据道德行事，是因为不想做任何会损及崇高信念的事，当我们感觉自己是信任团队的一份子，我们就不会想让队友失望。我们会想对团队和组织的名誉负责，而不只是考虑自己跟个人的抱负。当我们感觉到自己所属的团体真正关心自己，我们都会希望为团体付出、做对的事、让领导者感到骄傲，我们的标准自然会提高。

人是社会动物，我们会对所处的环境做出反应。把善良的人放在道德褪色的环境中，这个人就很容易受到道德瑕疵的影响。同理，把以前可能曾做过不道德行为的人放在强韧、有核心价值的文化，这个人也会跟着环境的标准和规范行动。正如前文所述，领导者不是对结果负责，而是对负责结果的人负责。这是需要不断投入心力关注的任务，因为小小的瑕疵积少成多，最后就会出大问题。

无限思维领导者知道，要创造能防止道德褪色的文化需要耐心和努力。需要对信念的执着，需要把意志放在资源之前，需要培养信任的团队。可能会花超过一季或一年的时间（取决于公司规模）才能感受到改变，而且一旦建立（或重新建立）道德标准，就必须战战兢兢地维护。如果道德褪色的动力来自于自我欺骗，维持道德就需要完全的诚实和不断的自我评估。道德瑕疵都会发生，这是人性的一部分，但道德褪色并不是。道德褪色是领导的失败，是企业文化中可以被控制的因素，反之亦然，符合道德的文化也是领导者可以努力塑造的成果。

最高道德标准，还是能赚钱

2011年11月25日，户外活动服饰公司巴塔哥尼亚（Patagonia）在《纽约时报》上刊登全版广告，标题写着：「别买这件夹克。」有人可能会认为这个标题只是这个许多人买不起的高价品牌的噱头，但更仔细看，我们可以在细节中找到一些线索，了解巴塔哥尼亚的企业文化，以及他们为什么会想出这样的广告。

在广告文案中，巴塔哥尼亚做了多数公司不可能做的事，他们直接写出制造他们家产品会造成的环境成本，以最畅销的R2刷毛外套为例：

　

制作这件夹克需要一百三十五公升的水，若以一个人每天需要三杯水计算，可以满足四十五人的每日需求。制造过程中，从最初的60％再生聚酯原料，到完成夹克、送到公司位于雷诺（Reno）的仓库，总共排放了近二十磅的二氧化碳，等于夹克重量的二十四倍。这件夹克在往雷诺仓库的运送途中就排放了等同夹克三分之二重量的二氧化碳。

　

广告最后说：「可以努力的事还有很多，也还有很多我们可以一起努力的事。别买不需要的东西，买任何东西前都先想一想……加入我们……重新想像一个世界，在这个世界，我们只取用自然可以更新再生的资源。」

「我们这么做是出于内疚，」巴塔哥尼亚创办人乔伊纳德（Yvon Chouinard）说，「我们都知道我们必须减少消费。」其他公司可能会运用委婉措辞来撇清或掩盖自己行为的影响，但巴塔哥尼亚完全承担起自己在因果关系链中的角色，不钻漏洞也不找借口，防堵了任何可能导致道德褪色的机会。他们对内和对大众都无比诚实，完全公开公司的行为对世界的影响，无论好坏。他们知道，想在无限赛局中生存和成长，这样的诚实是必要的。他们没有把自己描绘成体制的受害者，而是表明自己也是体制中的一员……而且他们正在努力改变。换成迈兰药厂，他们会在《纽约时报》登广告，表明公司就是在剥削严重过敏患者的权益，让EpiPens涨价500％，然后声称这样做是为了突显制药业不道德、滥用法律的现状吗？

对任何丑闻或道德褪色案例的事后研究几乎都指向管理的失败。迈兰和富国银行等企业几乎注定会碰到道德褪色的问题。奉行傅利曼的思维，这些领导者认为业绩才是目标，他们的奖励机制也强化了这种想法，因此他们把短期财务表现放在信念之前（如果他们有信念的话），把资源放在意志之前，且为了达到他们设定的优先要务，甚至可以牺牲文化。

巴塔哥尼亚就像其他无限思维组织，依据自己的崇高信念来设定优先要务，大家也依信念行动。这不只是关于今年可以赚多少钱，巴塔哥尼亚人资副总裁卡特（Dean Carter）表示：「我们希望公司可以活到下一个百年，我们考虑的是长期的结果。」巴塔哥尼亚以无限思维在经营公司，他们的目的不是打赢或击败任何人，他们的动力来自于对未来的愿景，生产高品质的产品，同时将对环境的伤害降至最低，并且「从企业的角色启发和推动环境危机的解方。」

巴塔哥尼亚不是完美的公司，他们会犯错，公司内部仍有员工的个别行为会出现道德瑕疵。巴塔哥尼亚体认到这点，也了解追求一个崇高的信念是一场不断自我改进的旅程。对于很多公司而言，「不断改进」通常表示改进流程和提高效率。对于巴塔哥尼亚和其他无限思维公司，他们同样强调意志和资源，不断改进指的是组织的各方面都要持续变好，包括他们的文化和文化运作的标准，这就是他们能保持高道德的原因。巴塔哥尼亚不是追求第一，而是做得更好。

即使标题对有一些人来说不吸引人，「别买这件衣服」的广告并不是一次性的广告花招。巴塔哥尼亚坚持一贯的当责、持续改进的做法，正如他们的网站写的：

　

巴塔哥尼亚是一个不断成长的企业，我们希望能长久经营下去。考验我们的诚意（或证明我们只是伪善）的标准，将是我们的商品是否有用、是否多功能、是否耐用、美观，但不受限于时尚。我们还在持续努力。

　

这段文案接着承认，公司的部分产品还未符合这些标准，但是他们接着介绍了「共同衣服倡议」（Common Threads Initiative），希望透过这个计划可以向目标迈进。这项计划包括承诺制造可以长期使用的高品质衣服，因此不必经常更换（减少浪费）；免费维修产品，这样大家就不会把东西丢掉（减少浪费）；与eBay合作，让大家可以「重复使用」，买卖二手产品（减少浪费）；当产品到了最终使用期限时，巴塔哥尼亚还会帮你回收产品，而不是让我们扔到垃圾桶中（减少浪费）。

当某些公司不遗余力地在找靠钻漏洞提高业绩的方法，巴塔哥尼亚却不遗余力在消除漏洞来提升自己的价值和信念。例如，过去十年他们一直与致力于改善劳工处境的非政府组织「真相」（Verité）合作，在他们的一级供应商、也就是生产产品的工厂中揭发并导正剥削劳工的问题。巴塔哥尼亚也在2011年的内部稽核发现，尽管他们一直努力建立对社会负责的供应链，但有些二级供应商、也就是把原材料加工为生产所需的布料和其他零件的工厂，仍然存在违法行为，包括人口贩卖和剥削案件。巴塔哥尼亚会去注意到二级供应商的状况，甚至试图改善状况，令人佩服。

「FLA公平劳工协会实地抽查国外工厂，帮助公司改善企业责任，」怀特（Gillian White）在《大西洋》杂志（The Atlantic）的文章中写道：「但就连FLA也只要求品牌企业对一级供应商进行稽核、监控和报告，因为在这些工厂贩卖人口的问题更容易被发现和处理。」解决劳动剥削是艰难且复杂的工作，需要投入大量时间和资源。多数公司都等到发生问题，例如影响企业形象或是事关法律问题时才被迫处理。巴塔哥尼亚则是主动承诺和投资，尽管他们可能永远无法完全解决问题，但他们愿意继续努力，这就是不断改进和依道德行事的意义。这也正是崇高信念的定义：我们可能永远无法达到想像中的愿景，但我们会一直努力下去。信念为我们的工作赋予了使命和意义，鼓励我们继续为良善的目标奋斗下去。

有限思维公司可能会担心这种做法成本过高、会损害获利、失去客户或破坏声誉（现在很少公司愿意主动承认自己做错事）。巴塔哥尼亚不担心这些，也不害怕跑在前面、冒大的风险。当然，该公司有一项庞大优势，他们也大方承认，巴塔哥尼亚仍是私人公司。「上市公司要为了那些只关心公司财务表现的投资人负责，每一季获利都要成长，这样的压力非同小可，」人资副总裁卡特说：「所以当我们的目标是发挥更大影响力时，做为私人公司确实有帮助。」

巴塔哥尼亚是经过认证的B型企业，也就是实践「利害关系人资本主义」的公司，但它不是慈善机构，他们是营利组织，也希望今年赚的钱比去年多，但他们知道赚钱不是他们存在的理由。与所有优秀的无限思维企业一样，他们把钱视为继续追求崇高信念所需的燃料。为了获得B型企业认证，公司必须在内部找到最能照顾社会和环境的价值观，然后依这些价值观行动，对员工、顾客、供应商和社区负责，也对投资人的回报负责。巴塔哥尼亚知道，他们的事业愈成功，就愈能坚持高标准，也更能对世界产生正面影响。他们知道从长远来看，如果他们继续追求崇高信念、持续防范道德褪色，就能吸引并带领那些与他们志同道合的人，公司也能不断成长。

道德判断不是根据短期内怎么做最好，而是根据「怎么做才是正确的」。以牺牲道德为代价的短期主义会慢慢削弱一家公司，而「做正确的事」则会慢慢强化一家公司。巴塔哥尼亚尽力做对的事，把人和地球放在获利之上，为公司赢得忠诚度极高的员工和顾客，加上他们在市场上建立的良好形象和信任，巴塔哥尼亚已成为同类品牌中最成功、最创新和获利表现最佳的一家公司。在过去十年，公司营收成长四倍，获利则成长三倍。就如同巴塔哥尼亚执行长马卡里奥（Rose Marcario）说的：「做对地球好的事，就能创造新的市场，也才能创造更多获利。」（注意到她提出的顺序了吗？）

「就目前能预见的未来，」巴塔哥尼亚环境事务副总裁李奇威（Rick Ridgeway）表示：「我们会继续透过产品，帮助大家有意识地选择服装，采取更负责的生活方式。只要世界上还有很多人没这么做……我们就应该能继续成长。」不过，李奇威承认：「等成长到一定程度，成长带来的问题可能比解决方案更多。」如果有一天巴塔哥尼亚真的成长到那种程度，公司会怎么做，我们还有待观察。但他们已经在思考并（公开）讨论这一天的到来，再次显示了这家公司的道德感。

巴塔哥尼亚以无限思维经营公司，结果不仅创造更能抵御道德褪色的公司，还在商界树立了新标准。这并非偶然，营运长佛里曼（Doug Freeman）说：「如果我们做到企业界认可的成功，我们就能成为典范，证明大家真的可以用不一样的方式做生意。」巴塔哥尼亚的作风不仅对自家公司有利，对赛局也有利……他们的做法也真的有效，现在其他公司也纷纷在学他们的做法。

可敬的对手

对手是进步最大推手，不必喜欢对方，但不要放过向对方学习、升级自己的机会

每次听到他的名字，我都坐立难安。听到有人称赞他，我就会很忌妒。我知道他是好人，总是很和善。我很敬佩他的工作，在专业场合碰面他也总是对我很亲切。我们做同样的工作，都在写书和发表对世界的看法。虽然很多人都在做这件事，但我就是很在意他，我想赢过他。我会定期去查畅销榜，看我的书卖得怎样，然后跟他的排名比。我不会跟其他人比，只有跟他比。如果我的书排行比较前面，我会露出得意的笑容，觉得自己更厉害。如果他的名次比较前面，我会眉头深锁，烦恼不已。他是我的主要竞争对手，我想赢他。

然后事情发生了。

我们受邀同台演讲。我们之前就在同场活动演讲过，但这是第一次同时在台上发言。以前我可能在会议的第一天演讲，他会在第二天演讲。但这一次，我们同时上台，坐在一起接受采访。采访者觉得让我们互相介绍彼此应该会很「有趣」。由我先介绍。

我看看他，看看观众，再回头看看他，我说：「你让我非常没安全感，因为你所有的优点都是我的缺点。你可以把我做得很辛苦的事情做得很好。」观众都笑了。他看着我，也回答：「我也有这种不安全感。」他接着指出我的一些长处，说那些也是他希望自己能改进的地方。

那一刻我明白了自己为什么那么爱跟这个人竞争。我看待他的方式跟他本人无关，问题出在我自己。他的名字出现时，就会让我想起自己不擅长的事。与其把精力用在改善自己、克服自己的弱点或发展自己的优势，不如把精神放在怎么打败他。这就是竞争的道理，对吧？竞争就是一种要获胜的动力。问题是，谁领先和谁落后，所有评量指标都是可以随意设定的标准。而且，这场竞赛也没有终点线，所以我在玩的是无法取胜的比赛，我陷入了典型的有限思维陷阱。事实是，即使我们都在做类似的事情，他也不是竞争者，他是我的对手，是我可敬的对手。

曾经看过或玩过游戏和运动比赛的人，对于一个人或一支队伍击败另一方，获得头衔或奖励的有限竞争都不陌生。事实上，对我们多数人来说，这种概念已经深植我们的思考模式，所以每当场上出现其他玩家，无论比赛的性质如何，我们都会自动采取「我们」对抗「他们」的态度。但如果我们是参与无限赛局的玩家，就不该再把其他玩家视为要击败的竞争者，应该开始把他们看作可以帮助自己成为更好玩家的可敬对手。

无限赛局，大家可以同时出色

可敬的对手是另一名值得比较的玩家。可敬的对手可能在业内或其他产业，他们可能是我们的死对头，有时是我们的合作伙伴或同事。这些玩家采取有限或无限的思维都不重要，重点是我们是以无限思维来参与赛局。无论他们是谁，也不管我们在哪里发现他们，只要他们做的（某件事或很多事）和我们一样好甚至是比我们更好，可能是做出更优秀的产品，拥有更高的忠诚度，管理更出色，或有更清晰的使命。我们不需要欣赏他们的一切，也不需要同意他们的观点，甚至不需要喜欢他们。我们只需承认他们身上有值得我们学习的能力与优势。

我们可以选择自己的可敬对手，但也要好好慎选，挑自己时常超越的玩家，只是为了让自己有优越感，对我们的成长毫无价值。他们不一定是最强的玩家，也不一定是排名前几的资深玩家。我们选择他们当可敬的对手，是因为他们身上有某些特质，可以让我们看到自己的弱点，并促使我们不断改进……如果我们想变得够强大，能一直留在赛局中，这是绝对必要的。

从1970年代中期到1980年代，艾芙特（Chris Evert Lloyd）和娜拉提洛娃（Martina Navratilova）是女子网坛的两位霸主。尽管她们在球场上相遇时都是竞争对手，各自都想求胜，但她们对彼此的尊重让她们都成为更强的选手。

谈到娜拉提洛娃时，艾芙特曾温柔地说：「我很感激她身为对手为我做的一切，她提升了我的实力。我想她也感谢我为她做的一切。」例如，娜拉提洛娃让艾芙特不得不改变球风，她不能再靠底线防守，必须成为更具攻击力的球员。这就是可敬的对手的力量，他们以别人很难做到的方式鞭策我们，我们自己的教练可能也做不到。以艾芙特和娜拉提洛娃为例，她们把自己的比赛和网球这项运动都提升到新的境界。

这种微妙的思维转变，会大大影响我们决策和安排资源的优先顺序。传统竞争思维让我们采取要获胜的态度，可敬的对手则启发我们采取改进的态度。前者让我们的注意力集中在结果，后者则让我们的注意力集中在过程。简单的观点转变，就能立即改变我们看待自己的方式。专注于过程与不断改进，也有助于发现新能力、让组织更有韧性。反之，过分专注于击败对手，久而久之不仅会疲乏，还会扼杀创新。

把领域中的强劲对手视为可敬的对手，也有助于我们保持诚实。就好像跑者过分执着胜利时，会忘记规则和道德，或是他们跑步的初衷。他们可能会把时间和精力花在贬低跑得比他们更快的人，甚至会耍手段绊倒对手。他们也可能会为了增加优势而服用禁药。这些招数都可以增加他们赢得比赛的机会，却无法帮助他们在比赛之外成功。最终，手段用尽时，他们还是跑得比较慢、实力没有进步。

当我们把其他玩家视为可敬的对手，就会消除不惜代价都要赢的压力，我们也自然不会需要采取不道德或违法的手段，因为维护我们的价值观比分数更重要，这会激励我们更诚实，那些选择做正确的事、而不是只想着怎样能成功的组织或政治人物，就是很好的例子。

至于我可敬的对手，当我把格兰特（Adam Grant）当成竞争对手时，对我并没有帮助，反而助长了我的有限思维。当时我更关心比较，而不是推动自己的信念。我花太多时间和精力担心他在做什么，而不是努力把自己在做的事情做得更好。

从那天开始，在我学会改变思维后，我不再比较自己的书与格兰特（或任何人）的书的排名。我的思维从对他的不安全感转成与他合作，一起推动我们共同的信念。我们成为挚友（格兰特甚至热心地协助校对本书，让这本书变得更好）。听到他的名字，或看到他表现很好时，我打从心底感到高兴。我希望他的想法可以传播出去。我推荐每一位拿起这本书的读者，也去阅读格兰特的《给予》（Give and Take）和《反叛，改变世界的力量》（Originals），不管是否在商管领域，这两本书都是必读。

有趣的是，在无限赛局中，我们可以一起成功。事实证明，大家原来可以买不只一本书！无限思维拥抱丰盛，有限思维则强调资源稀缺。在无限赛局中，我们发现追求「当第一」完全是徒劳无功，多位玩家可以同时出色。

福特执行长开的是Lexus

穆拉利在2006年离开波音公司，到陷入困境的福特担任执行长时，开启了一趟汽车史上最伟大的谷底翻身之旅。在宣布接任执行长的正式记者会上，穆拉利接受记者提问。有一位记者问他开什么车。「Lexus，」穆拉利回答，「那是世界上最好的车。」福特新任执行长居然承认，他开丰田的车，而且说比福特制造的车都要好！对某些人来说，这是一种亵渎。但对於穆拉利来说，他喜欢说实话，所以即使听起来不舒服，这也是诚实的回应。

在穆拉利接管公司之前的十五年间，福特已经失去25％的市占率，现在正走向破产。穆拉利需要能扭转局面的策略，但首先他想尽可能了解公司的情况。他想了解的是资产负债表之外，福特真实的健康状况。他发现的其中一个情况是，消费者对这个品牌不满意。福特汽车（至少在美国）以设计呆板、品质靠不住又耗油而闻名，也许这就是人们不选择福特汽车的部分原因。

长久以来，包括福特在内的底特律汽车公司都把市占率做为主要指标。但是穆拉利知道，世界上最赚钱的几家汽车公司，规模并不大。他很快就明白，冲市占率并不符合福特的长远利益，虽然可以透过促销和削减成本做到（这正是穆拉利刚到福特时，公司向他提出的拯救计划），但这种策略只能用几年。「我们不会追逐市占率，」穆拉利说：「我们不会生产不被需要的车，然后仰赖折扣，让情况变得更糟。」福特如果想留在赛局中，就必须改变玩法，这代表公司必须重新学习制造出人们真正想要开的汽车。

穆拉利上任后做的第一件事，就是每天晚上开不同款的福特汽车回家。试过公司生产的每款汽车后，他要求开丰田 Camry回家。唯一的问题是，福特没有Camry。福特通常会买其他厂牌的汽车让工程师拆解研究车子的制造方式，但是没有一辆可以实际驾驶的车。想一想，一家拼命想卖车的汽车公司高阶主管，都不知道别家的车开起来是什么感觉。如果买主都会试驾各种品牌的车，福特的主管不该知道消费者试驾的车开起来怎么样吗？穆拉利买下其他品牌的全系列车款，并指示公司高阶主管都要驾驶看看。

穆拉利说Lexus是世界上最好开的车，并不是想让福特的人难堪，他给了福特一个可敬的对手。他相信要拯救福特，他们就要诚实面对自己产品和流程的现状，以及向其他玩家虚心学习。就像穆拉利所说，丰田「〔制造〕人们想要产品……，而且他们所用的资源和时间，都比世界上任何汽车公司更少。」丰田可以作为福特提高自家汽车品质及制程的参考基准。如果他们能够做到，就能开始获利。穆拉利研究其他汽车制造商不只是想复制或是卖得比他们好，而是向他们学习。「我从来没想要击败通用汽车或克莱斯勒，」穆拉利说，「我们一直专注于自己的信念，把竞争对手当作参考基准，从中洞察我们在哪些方面可以持续改进。」

不断改进流程能帮助他们做更好的产品，有助于他们继续推动亨利．福特最初的崇高信念：为所有人提供安全高效的交通工具，所有人都能开上高速公路。亨利．福特的信念也成为公司其他决策的参考，例如，穆拉利卖掉了Jaguar、Land Rover和Volvo等品牌。福特最初并购这些品牌是为了能打进最多的汽车类别，但穆拉利认为这会让公司偏离创始初衷。

然后，2008年股市崩盘，美国汽车业受创尤其惨重。如果没有政府纾困，通用汽车和克莱斯勒都会面临破产。幸好穆拉利在2006年就为了改造福特向银行贷款了近二百四十亿美元，加上公司在营运和产品上持续改进，福特在没有任何政府纾困下顺利度过这段难关。穆拉利出席国会讨论纾困汽车业者时，大可要求政府不要贷款给通用汽车或克莱斯勒。如果是把其他玩家都视为竞争对手的执行长，应该会乐于看到同业破产，让福特成为唯一存活下来的美国大型汽车公司。但这样算赢吗？

穆拉利视其他汽车公司为可敬的对手，所以他赞成纾困计划。他知道这些公司继续存在，可以帮助福特进步。他也知道福特的对手是更大的生态系统的一份子。如果他们破产，许多供应商也会跟着破产，最后也可能摧毁福特。因此穆拉利拟定计划，帮助许多汽车供应商度过难关。不幸的是，通用汽车和克莱斯勒的领导者在困境中仍抱持有限思维，他们拒绝了福特提出的产业救援计划。相较之下，本田、丰田和日产都与福特合作，帮助他们同样依赖的主要供应商能维持营运。无限思维的玩家明白，要生存下去，最好的选择就是让赛局进行下去，这也是所有无限思维领导者的终极目标。

IBM是海军，苹果想成为海盗

1980年代初期，电脑革命的浪潮方兴未艾。对于苹果这家引领革命的公司而言，对手真正的价值不只是帮助自己改进产品，苹果的可敬对手帮助他们更清楚自己的信念、凝聚了粉丝。对手的存在提醒了公司内外的每个人，苹果代表的意义与初衷，「他们是海军，我们是海盗。」

1970年代，IBM是大型电脑市场龙头，提供企业运算能力强大、通常会占据整间房间的巨型电脑。IBM不想开发他们以前口中的「微型电脑」，认为这种电脑运算能力无法满足企业需求。IBM认为个人电脑进不了办公室。

一切都在1981年改变。看到个人电脑先驱康懋达（Commodore）、坦迪（Tandy）和苹果把产品推向企业，开始做得有声有色，IBM态度改变了。IBM资金充裕，能投入大量资金开发自己的个人电脑。他们开出天价薪水从苹果等其他公司挖走一群业界最顶尖聪明的工程师。在短短十二个月内，IBM就向全世界推出了IBM PC。

在IBM出现之前，苹果在个人电脑市场市占最高，表示IBM进入市场后损失最多的会是苹果。有限思维玩家可能会感到惊慌失措，但像苹果这样的无限思维玩家却恰恰相反。1981年8月，IBM PC发表的同一个月，苹果在《华尔街日报》上登出全版广告，标题是：「欢迎你，IBM。说真的。」这篇广告告诉了我们苹果是如何看待这位新加入的玩家——不是竞争者，而是可敬的对手。

「欢迎来到三十五年前电脑革命以来，最令人振奋、最重要的市场。」广告的开场白写道，接着继续说：「把真正的电脑功能交到个人手中，已经改善了人们工作、思考、学习、交流和消磨时间的方式。在未来十年，个人电脑的成长将继续以数量级的速度跃进。在把这项美国技术推广到全世界的同时，我们期待负责任的竞争。我们感谢你们的加入，因为我们正在做的，是透过提高个人生产力来增加社会资本。」苹果在给新对手的信上签下：「欢迎加入任务。」苹果正试图推动崇高的信念，而IBM也将帮助他们。

IBM接受了挑战。IBM凭着在商用电脑市场的主导地位，能够把新的个人电脑卖到大企业里。IBM这个亲切的「蓝色巨人」成为所有负责买个人电脑的采购主管最安全的选择，当时甚至流传这样的说法：「没有人会因为买IBM被炒鱿鱼。」

为了进一步发展业务，IBM允许其他电脑公司「复制」或在自家产品使用IBM作业系统。苹果拒绝效仿这个做法，想要使用苹果的作业系统就必须购买苹果的电脑。由于苹果的作业系统无法复制，而且开发另一个给大众市场的作业系统成本极高，因此多数电脑制造商都购买IBM作业系统的许可权，并生产与IBM相容的产品。PC就此成为商界甚至其他领域的业界标准。

IBM帮助苹果把个人电脑变成所有办公桌上的必需品和每个家庭中的基本配备，但IBM为苹果所做的远不止这些。IBM的存在帮助苹果以更清晰、更有说服力的方式来传达自己是谁。崇高的信念存在于我们的想像中，但是公司和产品是看得见的真实存在。对于具有明确信念的个人或组织而言，他们本身就可以成为自己愿景的有形象征。对于我们来说，跟随一个真实的公司或领导者，比跟随抽象的信念容易。当我们可以指出另一种选择的具体代表时，就更容易为我们的「信念」找到具说服力的叙述。

「他们是海军，很正统，主攻企业。」苹果一位早期员工库奇（John Couch）这样描述IBM，「我们想成为海盗，帮助个人发挥创造力。」就像共和党和民主党、苏联和美国，IBM和苹果各自象征着两种意识形态，寻找各自的追随者。IBM代表商业、稳定和一致性；苹果代表个性、创造力和跳脱框架的思考。透过宣传这样的反差，苹果的角色从领导个人电脑革命，转变为带领一群志趣相同的革命者。

根据我们平常用来衡量电脑品质的指标，例如价格、速度和记忆体容量，IBM PC和苹果电脑都不相上下。事实上，与IBM相容的电脑通常还便宜不少。当竞争对手几乎总是在比较产品的功能，苹果却选择在更高的层次上与IBM交手。竞争对手争夺的是客户，对手则是在寻找各自的信徒。对于苹果的信徒来说，IBM属于过去，苹果才是未来。而对于IBM的忠实顾客来说，苹果是创意咖的玩具，IBM才够工作上使用、才够体面。这已经超出产品功能的比较了，这是一场信仰的赛局。

BlackBerry盲目复制对手，陷入困境

苹果对IBM进入个人电脑市场的回应方式，与一般情况完全相反。当这么强大的新势力进入市场，现有的公司通常会慌张。他们往往会忘记自己的愿景，开始就产品功能或其他指标来与新玩家竞争。就算这些公司以前没有掉入有限思维陷阱，把新进者视为竞争对手而非可敬的对手，很快也会陷入有限思维的泥沼，这正是加拿大手机公司BlackBerry的遭遇。

IBM杀进苹果所在的市场过了二十五年，苹果也对BlackBerry做了同样的事情。当年，苹果选择把IBM视为可敬的对手，帮助自己建立更明确的品牌精神，但BlackBerry却选择把苹果视为必须击败的竞争对手，而他们也为这个有限的决定付出了惨痛代价。

iPhone推出之前，BlackBerry是全球第二大手机作业系统。黑莓机性能好、耐用又可靠，成为政府和许多企业的首选。BlackBerry稳坐商务市场，甚至在2007年苹果推出iPhone之后，黑莓机仍在2009年创下20％手机市占率的新纪录。但随着iPhone愈来愈受欢迎，BlackBerry开始慌了。

BlackBerry的领导人本来可以选择像苹果数十年前应对IBM那样，用苹果来衬托他们的信念。他们本可以强调自己的价值，也就是满足企业和政府对安全和可靠的需求，但BlackBerry没有这样做。相反地，BlackBerry试图靠复制来应对愈来愈流行的iPhone。他们开始在现有的黑莓机上提供应用程式和游戏，大大降低了黑莓机的工作性能。然后他们甚至放弃了最具品牌辨识度的QWERTY键盘，改导入触控萤幕。新的黑莓机不像iPhone那样好用，而且耐用度远不如BlackBerry自家的其他机种。

可悲的是，这种剧情很常见。记得吗，颠覆通常是有限思维的结果。有限思维领导者常常错失利用颠覆来强调信念的机会，相反地，他们继续死守有限思维，开始一味复制其他玩家在做的事，希望这样会有用。在BlackBerry的案例中，复制的做法行不通。BlackBerry放弃了成为信念领导者的机会，选择成为产品的追随者。他们执著于击败苹果，迷失了自己的愿景，忘记了初衷。

在很短的时间内，BlackBerry就进入陡峭而稳定的衰退，2013年BlackBerry的市占率只剩不到1％，在短短四年内爆跌近99％。从市场主导者到无足轻重的玩家，今天的BlackBerry已不是任何玩家的可敬对手了。

IBM多年来一直是苹果可敬的对手。随着电脑普及和市场改变，IBM退出个人电脑赛局。然而，失去对手并不代表苹果赢了。他们很快找到新的可敬对手，微软成为安全、稳定、企业思维的新象征（你还记得《I'm a Mac, I'm a PC》这个系列广告吗？）。和IBM一样，当微软的信念也开始变得模糊，不再像过去那样与苹果代表对比的信念时，苹果现在的可敬对手是谁？

也许苹果新的可敬对手是Google和Facebook。Google和Facebook是现代的网路老大哥，时时刻刻在监控我们的一举一动，把资料卖给那些想投放广告的公司（能让Google和Facebook赚更多的钱），这种做法已经成为新的「业界标准」。苹果似乎仍在为个人权利而战，并持续挑战现状。苹果已成为大声捍卫个人隐私的倡导者。与竞争对手不同，他们决定不以贩售收集到的资料来增加收入。苹果也站出来反对政府取得我们的私人简讯。即使周围的世界不断变化，但四十多年来，苹果一直在寻找可敬的对手，能帮助他们专注于根本信念的可敬对手。

信念盲目

我有一个朋友非常专注自己的信念，仿佛忘记除了她自己的观点，世界上还有其他的观点。不幸的是，我的朋友把任何持不同意见的人都贴上错误、愚蠢或不道德的标签。我的朋友有「信念盲目」的毛病。

信念盲目是指沉迷于自己的信念，或沉迷于另一个玩家信念中的「错误」，而无法看见别人的优势，或自己的缺点。我们错以为，只要是自己不同意、不喜欢，或是在道德上令人厌恶的人，就不值得比较，我们看不到这些人其实比自己更有效率或做得更好，而我们可以向他们学习。

信念盲目会削弱谦卑，放大傲慢，进而阻碍创新并降低我们长期在赛局中生存所需的灵活度。因为无法诚实、有效地不断改进，我们最终很可能会一再重蹈覆辙，或是完全没进步。此外，傲慢也可能增加其他玩家利用我们弱点的机会，这些情形都会消耗我们在赛局中需要的意志和资源。每当我试图告诉我的朋友，她认为很卑鄙的玩家其实在某些事情上很优秀、值得她给予尊重时，她就会嘲笑我、认为我这个叛徒竟敢赞美她的竞争对手。

虽然承认别的玩家是自己的可敬对手可能很难，特别是当我们不认同对方时，但这样做是让自己进步的最佳方法。「审问过愈多人，我愈明白成功的罪犯其实也是优秀的犯罪侧写师，」FBI联邦调查局退休探员、犯罪剖绘先驱道格拉斯（John Douglas）解释。道格拉斯明白，尽管我们都觉得连续杀人犯毫无良知，要抓到他们最好的办法就是先承认他们非常擅长做FBI在做的事……这代表FBI必须做得更好才行。可敬的对手，也就是这些善于躲避FBI的罪犯，促使FBI必须不断改进自己的侦办技术。

拥有值得较劲的可敬对手，不代表对手拥有良心、道德或利益他人的信念，只代表他们在某些方面表现很出色，让我们知道自己还可以改进的地方。他们迎战赛局的方式可以挑战、启发，或迫使我们改进。选择谁当自己可敬的对手，完全由我们决定，而在无限赛局中最好的做法，就是保持选项开放。

对手出局，不等于你赢了比赛

柏林围墙倒塌后不久，美国就犯了二十世纪最大的一次外交政策失误。美国宣布「赢得」冷战。但事实当然不是如此。写到这里，我们应该都会背了：无限赛局中，没有赢这回事。无论在商场或国际政治都是如此，美国没有赢得冷战，是苏联耗尽了意志和资源，退出了赛局。

冷战符合无限赛局的所有标准。与有限的战争不同，有限战争有约定成俗的规则，容易清楚识别的两方阵营，以及宣告战争结束的明确指标（例如抢夺土地或其他容易衡量的有限目标）。冷战则完全相反，往往是由代理玩家进行，没有基本规则，也没有明确的指标可以让各方知道战争结束。

虽然美国和西方国家都说要「击败」苏联和「赢得」冷战，但除非发生全面核战（双方都不愿发生），几乎没有人能想像或预测到底什么状态才叫做胜利。冷战的最终也没有以签订条约作为结束，双方都继续玩下去，不断试图更胜一筹，双方都不知道未来会如何。所以1989年柏林围墙倒塌，是双方都没有预料到的事。

跟商场一样，时代会变，玩家也在变。在商场，一家大公司破产并不等于赛局就结束，也没有哪家公司成为赢家，留下来的玩家都知道，马上会有其他公司崛起，也会有新的公司加入战局。

当我们最重要的可敬对手、这个最能刺激我们进步的对手出局时，并不代表马上就会有板凳替补上阵，立刻加入赛局，我们可能需要等几年才会再次找到新的可敬对手。无限赛局中的资深玩家深知这一点，所以碰到失去主要对手时会保持谦虚谨慎，不掉进傲慢或有限思维的陷阱，他们知道新玩家迟早会出现。在无限赛局中，耐心是一种美德。然而，美国却没有如此行动。

苏联出局后，美国陷入信念盲目，以为自己所向无敌，也以这样的姿态行动，表现得像胜利者。即使是出于善意，美国开始把自己的意志强行加诸在全世界，就这样恣意行事了约十一年。例如，美国开始自诩为世界警察，派兵到前南斯拉夫，并在主权国家上空强行设立禁飞区。如果苏联还在，这些行动即使不是不可能，也很难做到。没有辨识出可敬的对手，比较强大的玩家会开始误以为自己可以控制赛局的走向或其他玩家，但这是不可能的。无限赛局就像股市，公司会上市或下市，但没有人能控制市场。

表现很强的玩家可以靠着大量的金钱和优势，暂时忽略自己的弱点，但无法永远如此。例如，成长快速的公司拥有强大的产品、行销能力和好看的财报，却很容易忽略领导力与企业文化的培养，这可能会成为未来困扰他们的隐忧。

团购网站酷朋（Groupon）正是一例，商界媒体称赞他们的产品创新和成长速度，但酷朋的领导者忽略了他们的员工。当成长趋缓，其他公司做出与他们旗鼓相当的产品时，这就成为他们的致命弱点。Uber是另一个例子，他们开创了共乘技术，但公司陷入困境并不是因为产品失败，而是因为忽视企业文化的重要性。科斯罗沙希（Dara Khosrowshahi）于2017年接替卡兰尼克（Travis Kalanick）成为执行长时，目的就是要重新修复公司的文化。

美国本应寻找新的可敬对手，为冷战的下一阶段做准备。国家领导人本来可以把眼光放远，超越军事和经济优势，聚焦他们多年来忽视的一些弱点上，但事实并非如此。美国继续依赖在冷战年代发展和精进的玩法，没能看到新对手的崛起，他们的目标就是要制衡美国的行动和野心。

冷战2.0：少了对手的危机

有三个冲突点在支配冷战——核武、意识形态和经济。这些正巧与《独立宣言》中的生命权、自由权和追求幸福的权利重叠。对美国和所有国家来说，这些权利都攸关生死，是值得承担重责、值得付出代价来捍卫的东西。

在冷战期间，所有冲突点刚好都集中在单一对手身上，也就是苏联。美苏两国各自拥有的核武数量，比其他所有核武国家的总和还要多一个数量级。两国都是意识形态的输出者，在寻找自己的信徒和盟友。美国传播民主和资本主义的福音，而苏联则是共产主义的传教士。从二次世界大战结束到柏林围墙倒塌，即整个冷战期间，美苏两国也是世界上最大的两个经济体。

拥有一个主要的可敬对手具有庞大的优势，可以针对单一焦点制定战略、分配资源和协调内部派系的注意力。例如，有很多研究显示2001年九一一事件之后，美国情报部门之间缺乏合作。这并不是新问题，这些机构一直壁垒分明，互相竞争。不同的是，当美国有明确的可敬对手时，所有机构面对外来压力时都可以抛开内部歧见，团结起来面对共同的威胁。

由于没有新的可敬对手，美国许多机构之间陷入不断的内斗。共和党和民主党曾经一致认同苏联对美国的威胁超过两党之间的对立，他们总是可以得到明确的共识。现在的情况已经不同，没有明确的外部可敬对手，两党都把对方视为国家存亡的威胁。同时，美国真正的威胁正不断壮大。

美国把精力集中在内斗时，没有发现冷战还在持续，只是与冷战不同，在冷战2.0时期，可敬的对手不是一个，而是很多个。以往来自苏联的核武威胁被北韩和其他国家取代，苏联的经济竞争被中国取代（中国的经济规模即将超越美国），苏联代表的意识形态对立被打着宗教旗帜的极端主义分子取代。此外，俄罗斯仍尽可能地在所有三项冲突点上试探美国的决心。

就像在商场，新玩家出现必然会改变赛局。百视达这家电影出租市场唯一的霸权，没有意识到Netflix等小公司和网路的新兴技术已经出现，他们应该重新审视自己的商业模式。亚马逊出现时，大型出版社仍坚守旧有模式，没有思考如何在新的数位时代更新和升级自己的商业模式。计程车车行没有自问：「我们需要做什么才能与时俱进」，而是选择控告共乘公司来保护自己的商业模式，没有学习如何适应和提供更好的载客服务。西尔斯百货数十年来靠邮寄纸本目录把规模做大、赚进很多钱，但对于沃尔玛和电商等大型连锁零售商店的兴起却适应得太慢。Myspace这家大公司自认没有对手，甚至没看到Facebook已经来了。使我们得到今日成就的原因，不会帮助我们取得未来的成就，知道自己的可敬对手是谁，是帮助我们改进和适应的最佳方法，否则就来不及了。

少了可敬的对手，我们就有可能失去谦卑和敏捷。没有可敬的对手，曾经叱咤风云、怀抱崇高信念的无限玩家，很可能不知不觉变成另一个只想获胜的有限玩家。曾经为了他人利益、为了信念而战的组织，如果没有可敬的对手，更可能变成只为自己的利益而战。当傲慢的思维渐渐出现，组织的弱点将很快显现，也会变得过于僵化，失去留在赛局中所需的弹性。

攸关存亡的应变

迪士尼乐园、苹果麦金塔的成功，都来自关键时刻推翻自己、颠覆现状的决策力

有人说他疯了，因为他开始变现资产，卖掉房产。他拿自己的保单去贷款，甚至把挂着自己名字的公司给了别人。公司经营得有声有色，为什么现在要转换跑道、冒这种险？1952年，这正是迪士尼（Walt Disney）在做的事。他没有发疯，这是迪士尼攸关存亡的应变。

华特．迪士尼习惯冒险和尝试新事物，他是新兴的动画领域的年轻动画师，不断在创新。他最早开始制作真人与动画角色互动的短片。1928年，他在动画经典《汽船威利号》（Steamboat Willie）中率先做出声音与画面同步的动画。迪士尼没有满足于暖场娱乐性质的动画短片，开始着手制作可以比拟现实的动画，一部可以激发人类情感的动画。1937年，他发行了史上第一部长篇动画电影《白雪公主》，这是世人前所未见的作品。迪士尼作品的演变并不是单纯为了实验，也不是为了致富或成名。迪士尼的每一步尝试都在推动自己的崇高信念，希望邀请观众抛开生活中的紧张和压力，进入他创作中那个更单纯美好的世界。

迪士尼信念的种子，在小时候就种下了。四岁时，他的父亲伊利亚斯带着全家从芝加哥搬到密苏里州马塞琳（Marceline）乡下的农庄。年轻的迪士尼天天在野外玩耍，那里有很多动物，乡下生活也有大家庭和社区的支持。正如迪士尼的哥哥罗伊后来叙述的，那里简直是「城市孩子的天堂」，但那个单纯美好的童年并没有持续多久。伊利亚斯务农的尝试以失败告终，搬到马塞琳五年之后，全家被迫再次搬家。

伊利亚斯在堪萨斯市落脚后，买了一条送报路线，年纪还小的迪士尼也被分派工作要贴补家用，但家里的情况仍愈来愈糟。随着家里经济愈来愈困窘，伊利亚斯的压力也愈来愈大……脾气也愈来愈坏。迪士尼回忆：「情况严重到，只要跟我父亲说实话，我就得挨揍。」幸运的是，农场生活让迪士尼发现自己的绘画才能，这个兴趣帮助他从现实生活的苦难中得到解脱。接下来的日子里，迪士尼运用自己的艺术天分和想像力，为其他人提供逃离现实的机会，带他们体验儿时在马塞琳的那种欢乐。

飞向宇宙，浩瀚无垠

迪士尼把人们带到另一个世界的能力，也为他赚进大把钞票。《白雪公主》上映时，除了专业影评与大众都给予好评，第一年的票房就超过八百万美元（相当于今天的1.4亿美元）。因为动画的成功以及获利，迪士尼在加州伯班克（Burbank）建了制片厂，并建立前员工卢斯科（Don Lusk）形容「简直是天堂」般的企业文化。为了偿还盖片厂而累积的债务，并提升公司的成长动能，迪士尼的哥哥、片厂的执行长罗伊希望让公司上市。迪士尼反对，他担心股东会插手公司业务，但最终仍不敌压力，公司上市了。

随着公司发展，新挑战也跟着出现。华特迪士尼制作公司的文化开始出现阶层，例如以前提供给全体员工的福利，现在只提供给特定阶级的人。随着薪资差距扩大，内部的异议也愈来愈多，这是迪士尼第一次与工会对抗。制片厂原本如乌托邦的工作环境逐渐崩溃，加上公司希望迪士尼制作更多成本较低的真人电影，官僚体系也限制了他的创意发挥，种种情况让迪士尼对未来感到彻底灰心。制片公司陷入有限思维，失去了过去的愿景，迪士尼发现公司不再能帮助他推动他的崇高信念。即使感到挫折，迪士尼的愿景依然无限，所以他决定赌上一切改变，他辞职了。在《白雪公主》首映十五年后，迪士尼离开公司，踏上新的冒险。

1952年，迪士尼拿着出售房产与其他资产和在华特迪士尼制作公司股份得到的钱，再加上拿自己的保单去贷款，他成立了新公司，以自己名字的首字母缩写WED命名，迪士尼着手新的计划，他相信这个计划最能推动他的信念：一个人们可以摆脱日常生活的地方。他要建造世界上最快乐的地方，他要盖迪士尼乐园。

当时的游乐园通常危险又脏乱，放满了随机的游乐设施，迪士尼想打造的游乐园不一样，他的乐园会是最安全、最完美的，而且有一个能贯穿整个游乐园的故事。那里不会有辛苦或烦恼，也没有黑暗和危险潜伏在暗处。在这里，人们将完全沉浸在完美的幻想世界。迪士尼说：「我最希望迪士尼乐园成为一个快乐的地方，大人和小孩都可以一起体验生活中最美好的事物、冒险的乐趣，并因此感觉更好。」在这里，「你可以离开『今日』，进入『往日』和『明日』的世界」。

以往观众只能看电影，但在迪士尼乐园他们置身于电影之中。电影是有限的，乐园则可以永远发展下去。迪士尼说的话完全展现出无限思维：「迪士尼乐园永远不会完工，我们可以不断扩展和加入新元素；电影不一样，一旦拍完、进入后制，一切就决定了，就算还有可以改进的地方我们也没办法。我一直想做有生命的、可以不断成长的作品，我们在迪士尼乐园做到了。」

迪士尼跟许多企业家一样，投入所有资源来创业。但盖迪士尼乐园可能是他最大的冒险，因为他没必要这样做，他会损失的东西会比第一次创业时多得多，这是无限思维、具有愿景的领导者会面临的困境。一旦发现公司走的路无法继续推动他的信念，他就会愿意赌上一切，重新开始。不是因为看到能赚更多钱的机会而离开，也不是因为事业失败才离开，而是找到更好的方式来推动他的崇高信念，然后勇敢迎向冒险。

敢于改变的勇气

攸关存亡的应变，是为了更有效地推动崇高信念，而颠覆现有商业模式或策略路线的能力。无限思维玩家充分理解赛局的不可预测，所以他们有能力做出这样的改变。有限思维玩家会担心新的事物或颠覆性改变，无限思维玩家则是乐在其中。信念清晰的无限思维领导者如果发现他们走的路将会限制他们推动信念的能力，他们就会应变。或者，当领导者发现一种新技术，比目前的技术更能帮助他们推动信念，他们也会应变。如果没有无限的视野，任何策略转变、甚至是极端的转变，往往都是出于对现状的被动回应，或是碰运气。攸关存亡的应变不一样，这是主动出击。

许多公司在面对新技术或消费者习惯改变时，为了存活而采取防御性调整，两者是完全不同的情况。例如，许多报社和杂志社推翻原本的商业模式而开始数位化，并不是因为他们找到了推动信念更好的方法，而是因为世界的变化而被迫改变。这种被迫转型虽然对组织存续很必要，却很少能启发员工，也很少能重新点燃大家的热情，但是攸关存亡的应变做得到。

许多新创依靠的是创业家对愿景的热情，而不是推动愿景的实际资源。在公司已经获得成功时，攸关存亡的应变可以重新激发这股热情。迪士尼以WED公司重新开始时，有一群人也从原公司离开，想跟随迪士尼一起踏上新的冒险，就像第一次创业那样。他们愿意分担风险，愿意投入时间，也愿意不惜代价让这个新点子成功。他们被迪士尼的热情感染，等不及再次投入梦寐以求的工作。攸关存亡的应变也重新唤醒迪士尼自己的热情，「天啊，我爱死这里了！」他这么说自己的新公司。

公司刚成立时，不会发生攸关存亡的应变，只有在公司已经成形、正常运作时才会发生。对于持有限思维的观察者，这是赌上一切，因为领导者放着眼前会赚钱的路不走，居然选择不确定的新路，这可能会导致公司业绩衰退，甚至倒闭。有限思维玩家认为这种冒险不值得，但是对无限思维玩家来说，留在原本的路上风险更大，他们乐于拥抱不确定。无限思维玩家知道，不能灵活应变，将大大限制他们推动信念的能力，他们害怕的是继续走现在的路，反而可能把组织带向灭亡。

对于无限思维玩家，应变是为了推动信念，即使这么做会颠覆现有的商业模式；但有限思维玩家则会为了保护现有商业模式而选择不要应变，即使这样会损害到信念。如果公司是领导者推动信念的载体，那么为了让公司能长久经营下去，不管是什么形式的重大策略转变，在无限赛局中都极为重要。

攸关存亡的应变，比组织日常的各种灵活应变更重大。我们也要区别「新奇事物症候群」（shiny-object syndrome）与攸关存亡的应变。世界上有那么多充满挫折感的员工，都是因为出于好意、也有愿景的老板总是像猫看到闪亮物体一样，想追逐他们看到的每一个好主意，总认为「就是这个了！我们必须这样才能推动愿景！」攸关存亡的应变，是所有为共同信念努力的人都清楚知道，为什么必须改变，即使他们可能不喜欢随之而来的变动和压力，但大家都同意值得改变，也希望一起改变。相较之下，新奇事物症候群往往会使人既困惑又疲惫，而不是受到鼓舞。

怀抱愿景的领导者做出攸关存亡的应变时，外界看来会以为他们好像可以预测未来。其实他们无法看到未来，但他们可以清晰看见一个尚不存在的未来，也就是他们的崇高信念，并且不断寻找有助于迈向这个愿景的想法、机会或技术。穆拉利在福特实行的企业计划检讨会议中，也同时在关注传统竞争对手以外的公司，讨论他们在做的事情。「要随时关注所有正在发生的事情，并从中学习。」他说。有限思维领导者也在寻找机会，但他们的目光往往集中在自己的产业、资产负债表或视野可及的范围；然而怀抱崇高信念的无限思维领导者则是把目光投向产业之外，超越视野可及的范围，要看到那个地方，需要运用想像力。1980年代初期，贾伯斯在苹果做出攸关存亡的应变，就是这种情况。

苹果攸关存亡的应变

就如上一章提到，苹果有非常明确的信念，而这个信念的种子早在苹果公司成立之前就已经种下。公司创办人贾伯斯和沃兹尼克（Steve Wozniak）在越战期间的北加州长大，对体制有很深的不信任感。他们喜欢「赋予每个人可以对抗老大哥的力量」这个概念。1970年代的电脑革命中，两位年轻企业家认为个人电脑是个人挑战现状的完美工具，他们想像着一个新的时代，因为有了个人电脑，一个人也有能力站出来对抗公司，甚至有能力与之竞争。

在推出Apple I和Apple II之后，苹果已经非常成功。1979年12月，他们正在研究下一代产品时，贾伯斯和主管们参观位于加州帕罗奥图的全录（Xerox）PARC创新研究中心。参观时，苹果的主管看到全录开发的一项新技术，叫做「图形化使用者界面」（GUI）。GUI让人们无需学习DOS等电脑语言就可以操作电脑，使用者可以操控「滑鼠」让萤幕上的「指标」移动，「点击」位于「桌面」上的「图示」和「资料夹」。如果苹果的愿景是赋予个人力量，那么这项创新将能把电脑带给更多人。

离开全录PARC创新研究中心之后，贾伯斯分享了他的想法。苹果必须改变路线，投资GUI。其中一位试图以理性分析的主管说：「我们不能这么做。」他提醒贾伯斯，苹果已经在完全不同的方向上砸下数百万美元和非常多时间。放弃现有进度、从头开始打造新产品，会给公司带来庞大的压力。据苹果内部流传的故事，这位主管接着说：「如果我们投资这个，会毁掉公司。」贾伯斯回答：「我们不先推翻自己，就等着别人来颠覆我们。」

有限思维领导者很难白白放弃既有策略，特别是如果已经投入大量时间或金钱，或是已经承诺的绩效奖金。尽管会为公司带来成本和压力，但对贾伯斯来说，攸关存亡的应变是苹果唯一的选择。引导他决策的是崇高的信念，而不是成本，而苹果的员工也同意改变。喜欢在苹果工作的人喜欢贾伯斯带领大家去做没有人做过的事情。

就这样，他们开创了另一条路，在短短四年内，麦金塔电脑问世，这是彻底改变个人电脑运算的作业系统，首次让个人电脑的操作简单到几乎任何人都会使用。微软被迫跟进，在麦金塔推出近四年后，微软发布了Windows 2.0，这是在外观和操作上都是我们今天熟悉的Windows系统的第一个版本，也是为了让个人电脑用起来像麦金塔一样的软体。

柯达最早发明数位相机，却错失应变良机

「像铅笔一样简单。你按快门，剩下交给我们。」这段广告台词几乎总结了伊士曼的愿景，他的公司伊士曼柯达在当时推出了史上第一台给一般大众的相机。十九世纪末，几乎只有专业人士和热衷的业余爱好者才有办法摄影，普通人根本无法拍摄自己家人或度假时的照片。当时的设备非常笨重，处理感光板所需的化学剂又有剧毒，摄影既麻烦又昂贵。但伊士曼一心想为大众把摄影变简单。他在感光板的涂层已获得进展，但他真正的突破是发明了名为赛璐珞（celluloid）的硝化纤维塑料，可以完全取代沉重的感光板。赛璐珞最初被用来制作可固定在假牙上的牙托，我们更熟悉它的现代用途：底片。

把摄影带入大众的生活，柯达成为世界上最大的公司之一，伊士曼也成为全球富豪。伊士曼于1932年去世后，柯达继续推动他的信念，不断寻找帮助大众捕捉回忆更好的方法。1935年，柯达成功推出第一款大众化彩色底片，也为彩色电影和彩色家庭影片开了路。柯达还发明了圆形托盘的幻灯片投影机，人们从此可以更轻松地分享度假和婚礼照片，以及任何可以强迫朋友和家人坐下来看的照片。1960年代初期，柯达发明了底片匣，使摄影更加简单便利。以前觉得把底片绕上底片轴很麻烦的人，现在只需要把底片匣放进相机就可以开始拍摄。1975年，柯达研发部门开发出了真正了不起的产品：第一台数位相机，但问题来了……

尽管对公司来说，数位化很明显是推动信念的下一步，但数位摄影的发明直接挑战了公司的商业模式。柯达在照相的每个环节都能赚钱，他们生产相机、底片、闪光灯、处理底片的机器、冲洗底片的化学药剂，以及列印相片的相纸。公司所有人都知道，新的数位技术会让他们目前的业务被淘汰。如果掌舵的是伊士曼或任何无限思维领导者，这不会是问题。无限思维领导者会把新技术视为推动信念更好的方法，并且会找出方法重新塑造公司。可悲的是，公司的高层已经把信念抛到一边，公司被有限思维主导，他们的决策不再是为了推动信念，而是为了要管控成本和最大化短期财务表现。

由于缺乏远见，柯达的主管第一次看到数位技术的反应是，人们绝不会想在萤幕上看照片。主管告诉工程师，大家喜欢纸本照片，纸本照片没什么不好。沙森（Steven Sasson）这位被誉为数位相机发明者的年轻工程师，拼命地想说服主管想像未来二十或三十年的摄影技术。令他失望的是，领导者对于推动信念没有兴趣，也没有勇气打破现状，特别是当现状运作顺利、他们个人也可以拿到很多好处。他们不想让华尔街不高兴，也不想经历颠覆之后的低谷时期，或为了推动崇高信念而把柯达改造成数位公司。

因此，他们放弃了伊士曼的愿景，没有做出攸关存亡的应变，而是决定尽可能隐藏埋没新技术，直到挡不住的那一天再说。沙森说：「当你与公司某些人谈论未来十八到二十年的事情，到时候这些人都早已不在公司了，他们对未来不会太兴奋，」沙森继续说：「每卖出一台数位相机，就少了一台底片相机的生意，而我们知道卖底片多赚钱。当然，问题是很快你就不能卖底片了，那就是我的立场。」柯达的主管没有引领数位革命，而是选择闭上眼睛，摀住耳朵，试图说服自己一切都会没事的。我想有一段时间真的没事，但没有多久，撑不久的，因为有限的策略永远不会成功。

如今，数位摄影技术已经出现，柯达预测其他公司大约要花十年才能跟上数位摄影技术，他们的预测正确。在柯达首次发明数位相机后约十年，日本相机公司Nikon推出了单眼相机，使用者可以在相机上加装外接的数位处理器（由柯达制造，因为他们拥有专利）。但在1988年，刚好是伊士曼推出第一台大众化底片相机的整整一百年后，富士（Fuji）这家规模小得多的日本底片公司推出了第一台全数位相机。Nikon后来与富士合作，一起继续创新和发展技术。大约十年后，日本电子公司夏普（Sharp）推出了第一款手机。在那之后又过十年，2010年代中后期，数位相机和内建相机的智慧手机，都已经是主流。

柯达确实拥有许多与数位技术有关的原始专利，他们靠这些专利赚了数十亿美元，给人一种公司经营良好的假象。有限思维领导者误以为看起来很强大资产负债表等于强大的公司，但并非如此，至少在无限赛局中不是。柯达的专利期限在2007年结束时，资金渐渐枯竭，五年后，柯达申请了破产保护。

破产往往是一种自杀行为，当我们回顾使一度很成功的公司走向破产的那些决策，会发现一个惊人的倾向，那就是许多领导者都沉迷于有限赛局。他们抛弃了信念，死命坚持以前可能帮助他们成功，但经不起时间考验的商业模式。多数情况下，并不是「市场状况改变」或「新技术」或其他常被拿来解释破产的原因，问题其实是领导者无法做出攸关存亡的应变。如果他们已经放弃了信念，也等于放弃了应变的能力，变成「攸关存亡的僵化」。每个组织在某个时间点都会需要应变。虽然可能不会在某位特定领导者的任期内发生，但领导者的一项职责就是让组织有应变的能力，为他们自己或继任者在需要时做好预备。这代表坚持以崇高的信念为指南针，并创造一个高度信任的团队。

2012年1月19日，柯达在《纽约时报》上宣布破产，以一句话总结了公司的情况：「拥有一百三十一年历史的底片先驱伊士曼柯达，多年来一直努力适应逐渐数位化的世界，于周四申请破产保护。」财务长麦考维（Antoinette McCorvey）的声明显示了柯达领导者的有限思维：「自2008年以来，尽管柯达尽了最大的努力，然而重组的成本和业务萎缩，持续地损及公司的清偿能力。」这家曾经伟大、无限的公司领导者放弃了推动伊士曼崇高信念的这项道德责任，转而专注在有限的野心上。他们让市场力量，而不是对愿景的热情决定了公司的未来，而公司、在那里工作的员工、总部所在的罗彻斯特市，以及柯达的股东都必须付出代价。

如今的柯达已完全失去过往的荣景。在柯达发明数位相机时，公司雇用约十二万员工，现在只剩约六千人。尽管他们仍在生产底片和所有底片冲洗的相关产品，讽刺的是，这些业务如今只服务一个市场：专业摄影师，这真是最后的致命一击，柯达已完全背弃了他们的创始信念。

没有崇高的信念指引，柯达的主管缺乏远见与勇气，不知道如何确保公司的长期成功，他们最多只能对环境做出被动反应。伊士曼曾经是发明大众摄影的人，柯达的员工几乎都曾经是产业各领域的先锋。因为有限思维，这家曾经伟大的公司，被自己发明出来的新技术颠覆了。

领导的勇气

我们都想为有使命、敢坚持的组织工作，别让使命流于连自己都不买单的口号

总部大厅悬挂着巨大的牌子，上面写着他们的崇高信念：帮助人们变得更健康。公司的主管也相信这个信念，他们认为公司的目标不只是赚钱，希望透过公司来推动更伟大的事物。他们定期与医疗保健公司、医院和医生举行会议，讨论如何一起帮助患者。但在许多会议的尾声，都会有人点出房间里的大象：「可是你们的店里不是在卖香烟吗？」

2014年2月，美国大型连锁药房CVS保健标志（CVS Caremark）宣布，将在所有二千八百多家店内停售香烟与其他烟草制品。这项决定将使公司每年损失二十亿美元的收入。没有竞争压力逼着他们这么做，大众没有强烈要求，也没有丑闻，网路上也没有人发起号召活动，强迫他们做出这个决定。

消息一出就获得大众的热烈支持，但华尔街和业界名嘴却不以为然。CNBC财经台金融评论员克瑞莫（Jim Cramer）说：「这在童话世界可能会赚钱，但华尔街不是童话世界。华尔街不会说：『你知道吗？我要买CVS的股票，因为他们是好公民。』」克瑞莫接着说：「我算算他们的每股盈余，CVS的每股盈余变差了。」

其他评论家也同意克瑞莫的分析，并认为这个决定会助长CVS竞争对手的业绩。伊利诺州的一位行销顾问指出，CVS每家店每周原本的七百包香烟销售，将转到别家零售商，并补充说：「零售商都知道，成年香烟消费者到店里买香烟时也会带动其他商品的销售量。」从有限和无限赛局的角度来看，这些对CVS决策的反应，是极度的有限思维。如果商业竞赛是有限赛局，如果未来很容易预测，名嘴说的就百分之百正确。然而事实证明，商业竞赛是无限的，未来也不可预测。

事实上，CVS每家店每周的七百包香烟销量不但没有流向其他商店，那些香烟哪都没去，香烟的总销量居然下降了。CVS委托一项独立研究，想了解停售香烟的影响，结果显示，在CVS市占率达到15％以上的州，所有零售商的香烟总销量下降了1％。在那些州，吸烟者平均少买五包香烟，在八个月内，总共少卖了九千五百万包香烟。同时，在CVS停售香烟后，尼古丁贴片的销售量马上增加了4％，显示CVS的决定实际上鼓励了吸烟者戒烟。

至于损失的香烟收入，其他有使命感的公司以前拒绝与CVS做生意，现在他们注意到CVS了。专卖维他命及营养补充品的Irwin Naturals和New Chapter等公司，他们的产品原本只在天然有机食品连锁店全食超市（Whole Foods）和其他专业保健商店销售，现在也同意让CVS销售他们的产品。这使CVS可以为顾客提供更多优质品牌的选择，开拓了新财源。当这家宣誓要帮助人们更健康的公司，勇敢做出实现这个使命的决定时，不仅帮助美国人变得更健康，对他们的整体业绩也产生了正面的影响。

当然还有许多其他因素会影响CVS的股价表现（停售香烟不久后，公司正式更名为CVS健康），但在无限赛局中，财务表现就像运动，无法以短期数字来衡量，但久而久之累积下来就会产生惊人的结果。克瑞莫说的没错，华尔街不会因为一家公司做好事就青睐它，但是顾客和员工会。更多忠诚的顾客和更多忠诚的员工往往会帮助公司成功。公司愈成功，股东就愈能受益。还是我有漏掉什么吗？

确实，正如克瑞莫和其他分析师预测的，CVS的股价在宣布停售香烟后隔天下跌了1％，从每股66.11美元跌至65.44美元，但第二天就反弹回来了。发布消息的一年半、计划上路八个月后，公司股价更冲高到每股113.65美元，是宣布停售香烟之前的两倍，也创下公司股价的历史新高。克瑞莫担心的上市公司的财务「黄金指标」，也就是每股盈余，表现又如何呢？在2013年12月发布消息之前，CVS的每股盈余为1.04美元，发布后跌到0.95美元，到下一季度又涨回到1.06美元，然后在接下来的三年，每股盈余上涨70％，平均达到1.77美元。

对长期好的决策，短期可能很痛苦

在有限思维主导的世界，无限思维领导者绝对有丢掉工作的风险。在今日的世界，我们都面临维持有限思维的庞大压力。对多数人来说，几乎所有的职涯发展机会都与我们在有限赛局中的表现息息相关。加上来自分析师、私募股权基金或创投公司的压力、主管薪资待遇与股价而非公司绩效挂勾（令人惊奇的是，两者不一定是一致的），以及我们的自尊心以及来自别人的压力，因为我们错以为自己的价值就等于我们在有限赛局中的表现，到最后，除了有限思维，我们几乎别无其他选择。屈服于周围其他有限玩家的压力，是最简单又合理的选择，这就是为什么无限思维需要勇气。

领导的勇气是愿意为未知的未来冒险，而风险是真实存在的。要调整一个月、一季或一年的决策很容易，但是要为了更遥远的未来做决定就困难许多。这样的决定确实可能在短期内让我们付出代价，可能会让我们损失金钱或失去工作。领导的勇气需要在比法律标准更高，要达到道德的标准。当我们被迫做出违反道德规范的行为，领导的勇气能帮助我们发声，让施加压力的人知道自己正在造成的情况；面对问题时主动提供帮助，也需要勇气；做出与既定商业标准不一样的决定，需要领导的勇气；要不被信念不同的外部人士给的压力所影响，也需要领导的勇气。

在无限赛局中，勇气不只是我们采取的行动。有限思维领导者也会冒险。无限思维的勇气，是愿意彻底改变我们对世界运作方式的看法；是拒绝傅利曼的企业目的，并接受另一种定义的勇气。当我们有勇气把思维从有限转变为更无限的观点时，我们做出的许多决定，例如CVS选择停售香烟，对于持传统观点的人来说好像很大胆，但如果以无限视野看待世界，这样的决定其实再清楚不过。

那么，我们要如何找到改变思维的勇气呢？

1. 我们可以等待一个彻底改变人生的经验，震撼我们的价值观、挑战我们看世界的方式。

2. 或者，我们可以找到启发我们的崇高信念；找到与自己有相同信念、我们信任的人和信任我们的人；找到值得较劲、会促使自己不断进步的可敬对手；并提醒自己，比起目前的特定方向或策略，我们更致力于投入推动崇高的信念。

　

第一种方法完全合情合理，事实上这是许多伟大领导者转向无限思维的方式。无论是人生中的悲剧、机运，或是无法解释的神秘事件，有一股力量在推动他们，有时甚至是在一瞬间彻底扭转他们理解世界的方式。但这个方法有点像在赌博……我不建议我们就这样空等这一天发生。

第二种方法让我们有更多掌控。只需要一点信念、一点纪律和练习的意志。对许多人而言，思维的转变可能在感受上很强烈，但除了感觉之外，思维转变也会确实影响我们的决定和行动。对于仍然从有限视角看待世界的人，我们的行动显得过于天真、幼稚，甚至愚蠢。但对于那些相信我们信念的人，我们的行动则显示了勇气。对于无限思维玩家，那些勇敢的选择会成为唯一可行的选择。

翻转美国航空

「她告诉我，我不能让航空公司倒闭，因为她是上班族单亲妈妈，如果公司倒闭，她的生活也会受到剧烈影响。」他回忆道。

2001年9月1日，帕克（Doug Parker）成为美西航空（America West Airlines）新任执行长。十天后，九一一事件发生。许多企业都受到影响，但航空业受到的冲击最为严重。接下来两年，美国的乘客载运量下降到二次大战以来最低。联合航空（United Airlines）和全美航空（US Airways）等公司纷纷申请破产保护。美西等规模较小的地区性航空公司没有大型航空公司的现金流可以缓冲，看来肯定要关门了。

帕克是第一批向新成立的航空运输稳定理事会（Air Transportation Stabilization Board，ATSB）申请政府贷款的其中之一，理事会在九一一之后为航空业提供一百亿美元的贷款。但帕克与理事会的会议进行得并不顺利，他坐美西的航班回家，感到很沮丧。他回忆说：「情况不乐观。身为美西的执行长，我将成为史上任期最短、最糟糕的执行长。」为了转换情绪，他决定去机上的厨房与空服员交谈，然后他遇见了玛丽。玛丽是一位优秀的空服员，工作就是她的一切。她为航空公司工作，但公司正在承受产业的冲击而陷入危机，这不是她的错。「要避免她的人生陷入严重危机，唯一的希望，」帕克回忆道：「就是公司的大家想办法让公司继续生存下去。」

遇到玛丽之前，避免公司倒闭对帕克来说是一个商业问题，要解决数字问题，让公司继续经营下去，这是关于如何管理资源。但遇到玛丽之后，这变成了一项个人的使命，也是关于人的意志。帕克解释：「投入比自己更大的使命，会驱使我们做到只为自己的利益时无法完成的事。」新任执行长和他的团队燃起新的斗志，最终真的争取到原本希望渺茫的政府贷款。为了进一步增强公司实力，并取得更具竞争力的航线网络，帕克带领美西航空在2005年与全美航空合并，以及在2013年与美国航空（American Airlines）合并。「任务完成了，」帕克自豪地说，「美国航空是世界上最大的航空公司，我们的团队终于安全了。」

但是，帕克仍然觉得有些不对劲，他说：「2016年初，我开始质疑自己的为什么。我们已经完成比自己更重大的使命，我依然每天来上班，但就是感觉还缺了什么。我只是为钱而工作吗？」帕克自问，「为了名声？我可不希望答案是肯定的。」

帕克开始思考是否应该离开公司，继续去做「更能为比自己更重大的信念而努力」的事情。这在超成功人士当中很常见，他们在职业生涯结束后还继续成立基金会，或把自己的财富分配给慈善事业，努力实现回馈社会的愿望，做更「慈善的事」。但是，使命并不是只有在事业成功之后才能找到。

帕克为玛丽和其他公司同仁服务的动力，虽然非常鼓舞人心，但它还是一个有终点的登月计划，一旦完成，帕克就必须再次重新寻找目标。他已经体验到为了比自己更重大的事情而努力的感觉，他充满斗志，希望帮助公司取得前所未有的成功，这不是为了他个人的荣耀，而是为了别人，而他想重温那种感觉。

派克去听了制造公司贝瑞威米勒（Barry-Wehmiller）执行长查普曼（Bob Chapman）的演讲。查普曼（我在《最后吃，才是真领导》写了很多关于他的故事）认为，最好的领导者和最好的公司都把员工放在数字之前。他的公司始终秉承「把员工放在获利之前」的经营理念，并且不断成长、表现超乎预期，所以他受邀演讲给各地抱持认同和怀疑的听众们。

在其中一场演讲，帕克清楚意识到，他看出之前的努力其实是登月计划，但他还没看出那次登月计划之外更广的脉络。努力为人们提供工作保障和更高的薪资，这是他职涯中重要的里程碑，但这还不是能激励他一生的崇高信念。「我们还需要创造一个关心员工的环境！他们工作做的很棒就可以得到认可和赞赏、他们的主管关心他们、他们下班回家会感到很充实。这就是我一直在寻找的、比自己更重大的新任务。」帕克兴奋地描述自己新的无限目标。

改革美航，从重建信任做起

当世界上最大航空公司的执行长有了领导的勇气，从有限思维转为无限思维时，会发生什么事？

就像许多把财报数字放在员工之前的公司，美国航空与员工之间也曾有过一段信任的黑历史。帕克当执行长之前的领导团队，以「帮助公司管理破产保护」为理由，与工会协商、让工会做出重大让步，但同时公司职级最高的前七位主管只要多待几年就能得到比薪水高出两倍的奖金。更糟的是，公司还提拨四千一百万美元来保障四十五位最高阶主管的退休金，一般员工却完全没有保障。

丑闻导致当时的执行长卡帝（Donald Carty）下台，他在离职声明中表示，希望继任者努力建立「合作、协作和信任的新文化」。尽管已经对大众公开承诺，继任者阿佩（Gerard Arpey）和霍顿（Tom Horton）还是没做到，公司依然存在违反信任的行为和可能的道德褪色。除非新的领导团队愿意做出困难的抉择和某些牺牲，证明自己确实值得信任，否则一切都不会改变。帕克明白，大声宣称事情将会改变，对于推动实际改变没什么帮助。他知道领导团队需要找到勇气，以行动证明公司确实会改变，而这正是他们所做的。

他们的第一个重要改革发生在2015年，他们与公司的机师和空服员协商新的合约，使机师和空服员的收入成为业界最高。但一年后，达美航空（Delta）和联合航空签下的新合约，薪水比美国航空的空服员和机师分别高出5％和8％。有些负面思考的人就质疑，领导团队事先知道达美跟联合航空会签新约，所以才抢先签约，用较低的薪水绑住大家五年。

「嘴上说信任，就只是说说而已，」帕克说：「要验证这种信任，我们必须做到我们承诺的事。」很多主管可能只会耸耸肩，并承诺在下一次合约谈判再处理，他们会说，「这不就是签合约的目的吗？」但是信任无法靠压力或强迫建立，要建立信任，就是依自己的价值观行事，尤其是在最不被人们期望的时候。当我们在没有人强迫的情况下，坚持做对的事情，就能建立信任。而看到自家员工三到四年薪资落后于业界平均水准，「这不是新的美国航空的作风，这不符合我们的承诺。」帕克和公司总裁伊桑（Robert Isom）在联合发表的声明中说明。

高阶主管决定让所有空服员和机师在合约期中分别加薪5％和8％，没有任何附带条件。这个决定将使公司在未来三年多支出超过九亿美元，主管们知道华尔街会讨厌这个决定，他们想的没错。

2017年4月27日，美国航空宣布消息时，华尔街的反应如预期的不乐见。为花旗专门研究航空业的分析师克里西（Kevin Crissey）写给客户：「令人沮丧。好料又先给了员工，股东只能捡剩的。」摩根大通分析师的信也表达同样观点，信的开头写道：「美国航空给自家劳工团体近十亿美元，这让我们感到不安，」这封信继续写道：「我们体谅美国航空希望与劳工利益关系人『建立信任基础』，但我们认为这项最新的协议实在太过分。我们认为解决薪资门槛提高的方法不应该是再去追高，有时候，履行承诺的时机点是很偶然的。」所谓「偶然」，我相信他们指的是「可能不公平，但对我们有利」。幸运的是，美国航空的领导者展现了勇气，做出强化公司实力的决策，而不是考虑克里西和摩根大通团队的年度奖金。

不幸的是，克里西和摩根大通分析师那样的有限思维影响了市场。美国航空预测股价会损失5％，宣布加薪的第二天，股价下跌了9％。好消息是，短期思维通常也会产生短期的影响，不到两周，美国航空的股价就涨回来了，到了年底，股价还上涨超过20％。即使如此，华尔街许多人仍认为，如果美国航空没有加薪，应该能赚更多钱，再次证明了他们把资源放在意志之前。有限思维的人不明白，对员工的投资最终将使公司、顾客和他们的投资受益（他们可能也没有意识到，他们的干预指导才是股价下跌的原因）。

某上市大公司执行长告诉我，华尔街分析师的文章通常是写给跑短线的读者，分析师倾向于写跟短线获利相关的东西，也就是有限的目标。帕克承认，很难完全不理会短期股市分析师的喋喋不休，我们「必须努力，否则我们可能很快就走偏，」好消息是，帕克的团队和董事会正在努力不管这些噪音，把注意力放在长期的任务上，「我们要照顾好员工，他们才能照顾好顾客，」帕克说，「这就是我们为股东创造价值的方式。」

美国航空踏上新的旅程还不算久，但他们现在对外的说法都比过去更关注长期，所以不意外地，也开始吸引更多长期思维投资人的注意，这种类型的投资人不太在乎短期波动，其中一位就是韦施勒（Ted Weschler）。韦施勒是经营巴菲特的公司波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）的四位投资经理之一，这家公司以长期投资闻名，他们很少出售手中的投资。事实证明，像波克夏海瑟威这样的长期股东都有自己的分析师，他们通常不会被二十四小时的轮播金融新闻左右。

被称为「奥马哈的神喻」的巴菲特是史上最成功的投资人之一，也是世界上最富有的人之一，在全球金融界享有盛誉。他曾经写道，航空公司是最糟糕的投资标的之一，正如他在2007年给波克夏海瑟威股东的信写道：

「最糟糕的行业是那种成长虽然快速，但需要大量资本来支撑，之后又赚不到多少钱，或根本不赚钱的行业。想想航空公司，从莱特兄弟飞行成功的那天到现在，这个行业一直没有经得起时间考验的竞争优势。事实上，如果当时有某个有远见的资本家在基蒂霍克（Kitty Hawk，莱特兄弟试飞的地方），就应该帮后辈们一个大忙，把奥维尔（Orville，莱特兄弟）打下来。」

值得注意的是，在本书出版时，波克夏海瑟威是美国航空的单一最大股东。帕克告知波克夏海瑟威，他打算为空服员和机师加薪时，韦施勒也给予祝福。讽刺的是，那些抱怨帕克领导的有限思维者为了赚钱，可能还是会去投资美国航空。

固守有限思维不需要勇气

CVS决定以信念来引导业务，他们是第一家敢冒险下架香烟的公司，其他人要跟进仿效，应该更容易。然而我在写这本书时，CVS两家最大的竞争连锁药局沃尔格林（Walgreens）和Rite Aid仍在贩售香烟。我不想妄下定论，就算沃尔格林和Rite Aid也都是药房，他们会继续卖烟也可能是因为忠于自己的信念，只是信念与CVS不同，所以我去查证。

沃尔格林药局的母公司沃博联公司（Walgreens Boots Alliance）网站的「关于我们」写道，公司的宗旨是「帮助全世界的人过更健康、更快乐的生活」。之后还说，「沃博联认真看待我们的目标，也就是努力打造更健康幸福的世界，这也体现在我们的核心价值。」第一个核心价值就是「信任：尊重、正直和诚实会指引我们行动、做对的事。」被问到是否计划仿效CVS时，沃尔格林发表声明，其中提到他们会「积极减少某些商店烟草制品的摆放空间和可见度，因为我们致力于帮助想戒烟的顾客。」你们脸皮够厚了，沃尔格林。

沃博联公司执行董事长斯金纳（James Skinner）也对同样的问题做出回应：「我们会定期讨论，以后随时都可以做出决定。」这不是勇气或信念的相反吗？如果斯金纳做的决定与公司的使命相符，他在担心什么？

根据美国疾病管制中心的数据，吸烟是美国最主要的可预防死因。每年死于与吸烟有关的疾病人数，比死于爱滋病、非法使用毒品、酗酒、交通事故和枪支相关事件加起来的总人数还要多！每年有四十八万人死于吸烟，比二次大战阵亡美军的总数多八万人！经济成本也很可观，所有与吸烟相关的疾病每年花掉美国纳税人超过三千亿美元。美国太空总署太空梭计划的全部费用，包括建造六架太空梭（其中五架成功飞上太空），在三十多年间花掉纳税人一千九百六十亿美元（平均每年六十五亿美元）。换算下来，每年与吸烟相关的健保费用，比飞上太空多出近五十倍！

如果石油公司要为漏油事件与输油管漏油所产生的费用负责，如果汽车公司要为设计缺陷造成伤害负责，那么香烟公司和出售香烟的商店难道不应该为每年三千亿美元的费用负责吗？还记得我们在道德褪色那一章谈到错误的因果关系吗？致力于让人们更健康的药局，如果贩售像香烟这样高度成瘾和致癌性的产品，就应该对顾客的健康问题承担一定的责任，不是吗？

要预防所有的死亡、挽回因吸烟相关疾病而损失的所有金钱，最好的方法就是帮助吸烟者戒烟，这也是多数吸烟者想做的事情。近70％的吸烟者表示希望戒烟，其中很多人都在药局购物。但戒烟并不容易，而且显然很多人都戒烟不成功。这就是为什么在香烟旁边提供戒烟方案根本毫无帮助，就像在减肥书旁边卖甜甜圈一样。消费者面临的选择，一边是满足欲望、会冲动购买的商品，另一边是需要自律和努力的产品。任何真心想帮忙的人，都应该把会令人冲动的商品撤掉，让更困难的选择变得容易一些……即使会有代价，这就是领导的勇气！

如果组织的领导者都提出了崇高信念或使命，那他们就必须真正相信这个信念。信念或使命的意义在于大家真的相信，相信企业的使命比赚钱更重要。只有在大家真的依信念行动时，信念才能被推动。否则那些墙上或网站上的使命又有什么意义？

做对的事，要能抵抗压力

愈来愈多的人想为有使命的组织工作，尤其是千禧世代和Z世代。但是，如果没有无限思维领导者愿意挑战职场的现况，那些信念就只是自我感觉良好的行销手法，用来讨好公司内外的人，但自己不相信或不会真的去做。也许，企业领导者交出漂亮财报的压力，就跟普林斯顿大学神学院那些受到压力的学生一样。如果领导者对无限思维没兴趣，或至少敢承认自己不是什么都懂，他们至少可以说出自己真实的想法，把网站和广告标语中那些空洞的使命删掉。诚实地表达公司的短期想法，就像沃尔格林的核心价值中解释的，用诚信经营来建立信任。可惜的是，要做到这些也需要勇气。

在CVS宣布停售香烟之后，美国第三大连锁药局Rite Aid也回应是否跟进的问题。毕竟，停售香烟应该也符合他们的使命，药局网站「我们的故事」一栏第一句话就是：「你的健康和各方面的福祉就是我们关心的事。所以我们提供你——尊贵的客户——需要的产品和服务，过更健康、更幸福的生活。」但被问到是否计划仿效CVS停售香烟时，Rite Aid发布了很像傅利曼本人会写的声明：「Rite Aid提供广泛的产品，其中包括烟草制品，这些商品根据联邦、州和地方法律都是可以贩卖的。」

让我们想一想这个问题。当一家公司借由解释自己可以「合法进行目前的行为」来回答道德问题（或捍卫不道德的决定）时，就像是被交往很久的男友或女友发现自己劈腿时，回答：「怎样？！我们又没结婚，我又没有犯法。法律上只要我想就可以和别人上床。」这样的行为可能合法，但很难产生或重建信任。

当公司和领导者以勇气和正直行事时，当他们表现出诚实和品格时，通常会得到顾客和员工的善意和信任。CVS宣布下架店内所有香烟的第二天，赛恩（Maryalyce Saenz）桌上的电话响了，是她妈妈打来的，赛恩的妈妈几乎是哭着告诉她，女儿能在CVS工作，她很骄傲。多年来，赛恩父亲的烟瘾一直是家里的冲突点。「那是非常有勇气的行动，」赛恩解释，「那天我真的擡头挺胸来上班。而且最重要的是，」她继续说，「我坐下来，心想，『我来对地方了。』」当公司只是依法行事时，无论是员工和顾客大概都不会感受到相同的温暖和友善。

看见无限的勇气，把事业的使命看得比赚钱更伟大，即使它不受我们周围有限玩家的青睐，这些很难做到。领导的勇气就是对公司及领导者提出更高的标准，而非只在法律的范围内行事。当组织的标准高于联邦、州和地方法律时，我们才能说他们是正直的。这刚好也是「正直」的定义——坚定遵守道德或艺术上的价值：廉洁。的确，追求崇高信念的旅程，也是一条正直的道路，代表我们的言行必须一致。也代表有时候领导者必须选择忽略杂音，如果不相信公司的信念，却要求公司为自己的利益服务，这就是杂音。

正直不只是「做对的事情」，正直是在大众抗议或丑闻发生之前就采取行动。当领导者知道公司做了不道德的事，却在舆论爆发之后才采取行动，这不是正直，那叫损害控制。「他们都在等舆论告诉他们该怎么做，」哈佛商学院教授坎特（Rosabeth Moss Kanter）谈到当今执行长如何做决策时说：「执行长们缺乏勇气。」

选择有限或无限的十字路口

人都是杂乱无章和不完美的，没有完美的无限思维领导者，也没有完美的无限思维组织。在现实中，即使是专注于无限赛局的企业也有可能走上有限的道路。这种情况发生时，就需要领导的勇气，承认组织已经偏离信念，需要领导的勇气才能重新走上正轨。

不幸的是，组织发展成功时，这种情况很常见。无限思维的玩家明白，无论他们达到多少传统上的成就，都还只是冰山一角；但有限思维玩家通常会转攻为守，守住自己的既有利益位置。到达顶峰后，要在无限赛局中玩下去，就需要领导的勇气。我们要体认到，无论取得多少成就，信念是无限的。但是，转换成有限思维的诱惑非常大。

例如，迪士尼公司也曾经偏离它的无限信念，追求更有限的目标，例如全球主导地位、提高股价，以及让选择这些有限目标的人致富。例如，1993年迪士尼收购米拉麦克斯电影公司（Miramax Films），随后制作了「很适合阖家观赏」的电影，例如塔伦提诺（Quentin Tarantino）的犯罪经典《黑色追缉令》（Pulp Fiction）、鲍伊（Danny Boyle）关于爱丁堡瘾君子的《猜火车》（Trainspotting），以及柯波拉（Francis Ford Coppola）以越战为背景的超现实主义作品加长版《现代启示录重生版》（Apocalypse Now Redux）。隶属于迪士尼音乐集团旗下的好莱坞唱片也带给我们「老少咸宜」的表演，例如极端庞克摇滚乐队自杀机器（Suicide Machines）和重金属摇滚乐队第三次世界大战（World War III）。

每当有新的执行长上任，这位新的领导者就站上了十字路口，他将如何领导？当杜克和鲍尔默分别接掌沃尔玛和微软时，他们都选择了带领公司走上有限思维的道路。如果这两家公司一直这样走下去，可能已经完全出局。沃尔玛和微软之后的执行长，分别是董明伦和纳德拉（Satya Nadella），他们也做出选择，让各自的公司重新走上无限的道路。尽管他们仍然面临许多挑战，但他们似乎都以信念来领导，而不只是在经营公司。

首次公开募股或领导者换人等重大事件，可能使组织走上特定的路。但就算没发生特定事件，组织也可能从无限转向有限的道路，这种转向或脱离原本道路的现象其实很正常。人们经常偏离自己的道路，我们经常没有维持健康的作息，或是放弃实践某个新的养身方法。公司是人经营的，所以这种事一定会发生。导致组织走偏的原因往往相当一致，当领导者开始对有限目标更感兴趣、拖着组织一起走时，就会发生这种情况。

组织会面临的另一个十字路口，就是当领导人开始相信自己的神话，以为公司成功都是因为他们很天才，而不是员工很有能力，但员工其实是受到信念启发的。这种领导者常常会牺牲公司及其信念，只顾追求自己的名声、财富、荣耀和留下来的功绩。管理阶层开始与员工脱节，信任开始崩坏。而当业绩必然开始受损时，这种领导者会马上责怪他人，而不是先反省为什么公司会走偏。为了「解决」问题，他们不信任员工，反而信任流程。公司变得僵化，前线人员的决策权被抢走。原本应该在甲板上带领大家朝地平线航行的船长，却在船里面敲打引擎，想让船开得更快，这可不是好现象。

Facebook曾是无限玩家，现在似乎正朝更有限的路走。Facebook成立于2004年，创办时有清晰明确的信念，要「赋予人们建立社群的力量，让世界更紧密地连结。」然而，今天的Facebook陷入丑闻，完全背离了「让世界更紧密连结」的信念。Facebook被指控侵犯使用者隐私，追踪我们的上网习惯（即使我们不在Facebook上），未能防治平台上散布的假帐户或假新闻，并且利用并出售收集到的所有数据，把广告收入最大化。

这应该不是祖克柏「赋予人们力量」的意思，Facebook偏离曾经鼓舞人心的无限道路，是因为领导者受到华尔街有限的期望所带来的压力吗？还是因为他们加倍投入卖广告为主的商业模式，而没有及时做出攸关存亡的应变？是因为领导者忘记了崇高的信念，忘记了他们应该服务谁，才能在赛局中玩下去？是傲慢吗？

现在，Facebook做出对的决定，往往是在受到大众压力或爆发丑闻之后的结果，很少是为了保护他们所服务的对象，并推动信念而主动做出的决定。例如，Facebook在剑桥分析公司（Cambridge Analytica）爆发丑闻之后才做出反应，尽管他们早在我们发现之前就知道剑桥分析公司不道德的行为。

不管有多少因素导致Facebook偏离轨道，不可否认的是他们比过去更以有限思维来行动。公司规模很大、钱很多，并不代表就不会失败。尽管在这场无止尽的赛局中，资金肯定有助于延缓出局，还为领导人提供了把公司拉回轨道的缓冲空间。唯一的问题是，他们是否愿意这样做。只要有一点领导的勇气，他们就可以在来不及之前，重新赢得那些帮助公司成功的人的信任。

正如微软、沃尔玛和迪士尼等企业的旅程显示，公司可以承受暂时偏离方向。要重新回到一开始走的无限道路，他们仍须面对很多挑战。尽管有些公司的资源可以撑比较久，但钱还是会用完，并不是每个组织都能偏离无限道路太久。无论公司规模大小，本书中试图说明的无限思维要素，都是帮助你走在无限之路的最佳方法。在无限赛局中玩下去，需要的不是一项项打勾的检核表，而是要具备正确的思维。

如何找到领导的勇气

我人生中所有失败关系的共同点，就是我。有限思维领导者所有挣扎和挫折的共同点，是自己的有限思维。要承认这一点，需要勇气。努力颠覆自己、接受新的世界观，更需要勇气，尤其是当我们知道很多选择可能都会失败。在许多人看来，要实际把无限思维运用到组织文化，似乎需要莫大的勇气，事实也确实如此。因为承认自己是问题的一环，很尴尬，甚至很痛苦。但也可以很激励人心、很鼓舞士气，如果我们决定成为改变的一份子。

几乎没有人能独自从有限思维转为无限思维，我们必须找到与自己有同样责任感的人，同样相信是时候要改变的人，同样希望一起努力改变的人。这本书中每一个展现出领导勇气的案例，并不是只靠伟大的某个人做出困难决定，而是靠伟大的伙伴、伟大的团队。一群拥有深厚信任和共同信念、并肩作战的一群伙伴。就像世界知名的空中飞人绝对不会在没有安全网的情况下就首次尝试攸关生死的全新表演，同理，没有他人的帮助，我们也无法找到领导的勇气。那些相信我们信念的人，就是我们的安全网。

勇敢的领导者之所以坚强，是因为他们知道自己没有全部的答案，也无法掌控一切，但他们有彼此支持的伙伴和崇高的信念。软弱的领导者才会采取权宜之计，认为自己有所有问题的答案，或试图控制所有的变因。年底用裁员来快速降低成本、达到预测，这不需要什么勇气；探索其他没试过的其他选择，才需要更大的勇气。当领导者发挥勇气，组织内部的人也会开始勇敢。就像小孩会模仿父母，员工也会模仿主管。领导者如果把自己的利益摆在团队之前，员工也会把自己的升迁放在公司的利益之前。领导的勇气会带动更多领导的勇气。

名为人生的赛局

我们的生命有限，但生命本身是无限的。在生命的无限赛局中，我们是有限的玩家。我们来来去去，出生，死去，但无论我们在不在，生命都会继续。总会有其他玩家，其中一些是我们的对手，胜利让人高兴，失败让人难受，但明天都可以继续迎战（直到我们用尽了留在赛局中的能力）。无论我们赚多少钱，累积了多少实力，获得多少次晋升，我们都不会成为生命的赢家。

在任何其他比赛，我们都有两种选择。虽然我们不能选择比赛的规则，但是我们可以选择要不要参赛，可以选择想要怎么玩。但人生的赛局有些不同，在这个赛局，我们只有一个选择。我们一出生就自动成为玩家，唯一可以选择的，就是要用有限思维，还是无限思维来参赛。

如果我们选择有限思维，我们的首要目标就会是比别人更富有，或更快被晋升；选择无限思维，表示我们会为了比自己更伟大的信念而努力，我们会把拥有相同愿景的人视为伙伴，努力与他们建立信任关系，一起推动共同信念。我们对自已的成就心存感激，在自己进步的同时也努力帮助周围的人更好。无限思维的人生，就是服务的人生。

记得吗，人生中，我们是许多无限赛局的玩家，事业只是其中一个赛局。我们没有人会成为教养、友谊、学习或创造力的赢家，但我们可以选择用什么思维来面对这些课题。有限的教养，代表我们会尽一切努力确保孩子不仅样样都得到最好的，还要凡事表现最好。看似很公平，因为这些「会帮助我们的小孩在人生中成为赢家」。然而，当有限思维成为主要策略，我们可能会陷入道德褪色或者过于关注排名，而没有留心孩子是否真的有所学习或成长。

临床心理学和《纽约时报》畅销作者莫杰尔（Wendy Mogel）博士分享了一个极端案例。有一位父亲在她的演讲上举手告诉她，他和小儿科医生因为他儿子的阿普伽新生儿评分（Apgar Score）吵了一架……而他赢了。阿普伽新生儿评分是在孩子出生后的第一分钟到五分钟内判断婴儿活动力的一项测试。莫杰尔博士解释，基本上，「如果婴儿的肢体是蓝色偏软，就是一分；如果是粉红色饱满的，则是五分。」这位父亲似乎更在意「获胜」，让他刚出世的小孩得到更高的分数，而不是关心小孩的健康。时间快转十八年后，那位父亲可能会付出多大的努力，确保孩子能获得最高分，进入最高学府，而一直忽略了孩子是否有所学习，是否健康。

相反地，采取无限思维的教养，我们会帮助孩子发现自己的天赋，引导他们找到自己热爱的事物，并鼓励他们勇敢尝试。我们会教导孩子服务的价值，教他们如何交朋友，与他人相处融洽。我们会教孩子，学习是一辈子的事，即使从学校毕业之后也不会停止……而且到时候可能没有课表或成绩来引导他们。我们会教孩子如何以无限思维生活。父母在无限赛局中最大的贡献，莫过于养出在我们离开很久以后还能继续成长、为他人服务的孩子。

以无限思维生活，代表我们要思考自己的决定会产生什么效应；代表我们要换个方式思考应该投票给谁；代表我们要为今天做的决定在日后产生的影响负责。

就像所有的无限赛局，在人生的赛局中，目标不是要获胜，而是继续玩下去，以服务为目标的生活。没有人想要自己的墓碑上写着银行帐户的最后余额，我们希望被记得的，是我们为他人做了什么。奉献的母亲、慈爱的父亲、忠实的朋友。服务的思维对赛局有益。

在生命的无限赛局中，我们只有一种选择，你会选择什么？

如果这本书对你有一些启发，请把它送给你想分享的人吧！

想法会不断演化，它不会像电灯突然被打开，也不是随机的。我们对已经被提出的问题或尝试在解决的问题有想法。如果有灵光一闪的时刻，也是在我们读了一些东西、看了一些东西、听了一些东西，并与别人对话之后，新的想法才可能出现，所有见闻与交流都帮助、启发和指引我们将想法推敲成形，无限赛局也是如此。

写这本书的种子在多年前种下，当时我的朋友柯林斯（Brian Collins）送我《有限赛局与无限赛局》（谢谢卡尔斯博士写了这本神奇的书）。我被这个想法迷住了，它开始影响我看世界的方式。

我送出几十本书给那些我觉得会喜欢接触新观点的人，其中一人就是兰德智库（RAND Corp）的霍恩（Andy Hohen）。我们多次长谈，讨论无限赛局如何帮助我们重新看待国际政治和军事战略。夏德（David Shedd）这位厉害的思想家暨资深政府官员，问了我许多困难的问题，帮助我进一步深化想法。我很荣幸受美国空军退役准将霍特（Blaine Holt）和美国联邦政府官员莱恩（Mike Ryan）邀请，参加在德国举行的美国欧洲司令部会议，分享如何用无限思维理解美国在冷战后世界的角色。在纽约的创业家聚会上，高汀（Seth Godin）的演讲启发了我丢掉讲稿，去尝试新的事物，那是我第一次在商业上运用无限思维。显然我们不仅需要看待世界的新视角，还需要了解我们如何在充满无限赛局的世界中领导。

想法开始发展成形，我需要进行测试。谢谢早期采用者愿意冒险让我在观众前分享尚未完全成熟的想法。安永会计师事务所的派顿（Bob Patton）给我机会在加州棕榈泉市的公司策略成长论坛上谈论这个想法；TED大会邀我在纽约发表演讲；Google请我与员工讨论这个想法；WME鼓励我挑战公司高层，与他们分享何谓无限思维领导。缓慢但坚定地，「在无限赛局中领导」这个想法愈来愈完整。谢谢所有与我一起切磋，给我机会与听众分享想法的每个人。

我告诉我的编辑札克海姆（Adrian Zackheim）这个想法时，他一如往常微笑着说：「我要出版这本书。」感谢他愿意相信我又一个疯狂的想法以及我对于世界的想像，感谢他愿意冒险。然后，真正的工作开始了，写出一本书。

写书是研究与写作的结合，需要大量的讨论和辩论，然后是润饰和重写。过程充满各种的情绪……真的是各种情绪。在我经历所有这些情绪时，谢谢哈伦（Jenn Hallam）一直在旁边陪伴，是我一路走来的伙伴，鼓励我不断改良想法，帮助我使文字更清晰。没有你，这本书不可能完成，谢谢。

当我埋首写作时，感谢我的团队帮我处理了其他所有工作。Sara Toborowsky，Kim Harrison，Lori Jackson，Melissa Williams，Molly Strong，Monique Helstrom和Laila Soussi，以及团队其他成员，感谢你们那几个月里对我充满耐心，照顾我还有打点其他工作。

特别感谢史塔格（Tom Staggs）为我付出很多时间，帮助这本书更加完善，我非常重视你的建议和友谊。谢谢海军陆战队退役中将弗林（George Flynn）的全程陪伴，从大纲到最后的手稿都和我一起讨论修改。感谢嘉纳（Tom Gardner）和Motley Fool网站的大家与我分享丰富的知识。谢谢格兰特（Adam Grant），我可敬的对手和朋友，你的优秀激励我变得更好。致我的信念伙伴查普曼（Bob Chapman），我们的火炬每天都愈烧愈亮。

谢谢STRIVE摩洛哥的所有伙伴，跟你们一起在沙漠中的时光，是我第一次想讨论什么是无限的人生（可能跟那天早上骑车上那座沙丘的感觉有关）。

谢谢与我分享想法和故事的每一个人，你们让这本书成真：Angela Ahrendts，Christine Betts，Jack Cauley分局长，Jake Coyle警官，以及城堡岩分局的所有人，Sasha Cohen，John Couch，美国海军退役上校Rich Diviney，Carl Elsener，Jeff Immelt，Curtis Martin，Steve Mitchell，Alan Mulally，Doug Parker，Joe Rohde， William Swenson少校，Lauryn Sargent和Scott Thompson。特别感谢廷德尔（Kip Tindell），感谢你的故事，以及你的信任和鼓励。

谢谢每一位开放、挑战并敦促我的人：Sara Blakely，Linda Boff，美国空军退役上将Kevin Chilton，美国空军上校Mike Drowley，Elise Eberwine，Al Guido，Brian Grazer，David Kotkin，美国海军陆战队上尉Maureen Krebs，Jamil Mahoud，隶属HSM-51的美国海军中校C.K. Morgan（你的感谢信改变了整本书的大纲），Essie North，美国空军退役少将David Robinson，美国空军退役上将Lori Robinson，Daisy Robinton，Craig Russell，Jen Waldman，Kevin Warren，Mike Wirth。

感谢美国空军、陆军、海岸防卫队、海军和海军陆战队的各级领导人，你们考验了我的勇气，谢谢。

最后，对每一位读者致上我最深的感谢。感谢和我一起为崇高信念努力的每个人，我很荣幸能为你们服务，让我们一起努力建立一个世界，让多数人每天醒来都充满动力，工作时感到安全，并在一天结束时充满成就感地回家。一起加油！

前言

1. 北越则损失超过：The Fog of War: Eleven Lessons from the Life of Robert S. McNamara, directed by Errol Morris (Los Angeles: Sony Pictures, 2003), www.errolmorris.com/film/fow_transcript.html.

第一章：有限赛局和无限赛局

2. 英国航空多年来：Janet Guyon, “British Airways Takes a Flier,” September 27, 1999, archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/09/27/266152/index.htm.

3. 时任微软执行长的鲍尔默明知不容易：Daniel Eran Dilger, “Microsoft Abandons Zune Media Players in Defeat by Apple’s iPod,”March14, 2011, AppleInsider, appleinsider.com/articles/11/03/14/microsoft_abandons_zune_media_players_in_ipod_defeat.

4. 他们的动力来源不是当季绩效：Jonathan Ringen, “How Lego Became the Apple of Toys,” Fast Company, January 8, 2015, www.fastcompany.com/3040223/when-it-clicks-it-clicks.

5. 1912年，柯达率先开始：Rick Wartzman, The End of Loyalty: The Rise and Fall of Good Jobs in America (New York: PublicAffairs, 2017), 20–21.

6. 瑞士维氏在时机好的时候：Epoch Times staff, “Staying True to Values: Interview with Carl Elsener Jr., Victorinox CEO,” Epoch Times, August 8, 2016, www.theepochtimes.com/staying-true-to-values-interview-with-carl-elsener-jr-victorinox-ceo_2132648.html.

7. 「想必你从来没读过历史」：The Fog of War: Eleven Lessons from the Life of Robert S. McNamara, directed by Errol Morris (Los Angeles: Sony Pictures, 2003), www.errolmorris.com/film/fow_transcript.html.

8. 以9％的市占率问世：Tim Beyers, “Too Zune for Hype,” Motley Fool, November 20, 2006, www.fool.com/; and Dan Frommer, “Apple iPod Still Obliterating Microsoft Zune,” Business Insider, July 12, 2010, www.businessinsider.com/through-may-apples-ipod-had-76-of-the-us-mp3-player-market-while-microsofts-zune-had-1-according-to-npd-gro-2010-7.

9. Spanx、是拉差甜辣酱和GoPro：Meg Prater, “9 Brands that Survive Without a Traditional Marketing Budget,” HubSpot, July 17, 2017, blog.hubspot.com/marketing/brands-without-traditional-marketing-budget.

10. 推出后四年内：Rachel Rosmarin, “Apple’s Profit Soars on iPod Sales,” Forbes, July 19, 2006, www.forbes.com/2006/07/19/apple-ipod-earnings_cx_rr_0719apple.html#4e7d9a357f6c.

11. 受访时被问到iPhone：Jay Yarrow, “Here’s What Steve Ballmer Thought about the iPhone Five Years Ago,” Business Insider, June 29, 2012, http://www.businessinsider.com/heres-what-steve-ballmer-thought-about-the-iphone-five-years-ago-2012-6.

12. 上市仅五年后：Kurt Eichenwald, “Microsoft’s Lost Decade,” Vanity Fair, August 2012, www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer.

13. 过去五年：Mary Jo Foley, “For Steve Ballmer, a LastingTouchonMicrosoft,”Fortune, December10, 2013, fortune.com/2013/12/10/for-steve-ballmer-a-lasting-touch-on-microsoft.

14. 微软受困有限思维：Matt Weinberger, “How Microsoft CEO Satya Nadella Did What Steve Ballmer and Bill Gates Couldn’t,” Business Insider, January 30, 2016, www.businessinsider.com/satya-nadella-achieved-one-microsoft-vision-2016-1.

15. 精实的竞争机器：Kurt Eichenwald, “Microsoft’s Lost Decade,” Vanity Fair, July 24, 2012, www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer.

16. 麦肯锡的一项研究显示：Stéphane Garelli, “Why You Will Probably Live Longer Than Most Big Companies,” IMD, December 2016, www.imd.org/research-knowledge/articles/why-you-will-probably-live-longer-than-most-big-companies; www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/reflections-on-corporate-longevity.

17. 耶鲁大学的福斯特教授表示：Kim Gittleson, “Can a Company Live Forever?,” BBC News, January 19, 2012, www.bbc.com/news/business-16611040.

18. 1929年股市崩盘：Simon Sinek, Leaders Eat Last (New York: Portfolio/Penguin, 2017) (Glass-Steagall and Stock Market Crashes).

第二章：崇高的信念

19. 有个孩子死了：Volker Wagener, “Leningrad: The City That Refused to Starve in WWII,” DW.com, August 9, 2016, p.dw.com/p/1JxPh.

20. 希望这个部门：Carolyn Fry, Seeds: A Natural History (Chicago: University of Chicago Press, 2016), 30–31.

21. 我们将走进火焰：Jules Janick, “Nikolai Ivanovich Vavilov: Plant Geographer, Geneticist, Martyr of Science,” HortScience 50, no. 6 (June 1, 2015): 772–76.

22. 连走路都很困难：Gary Paul Nabhan, Where Our Food Comes From: Retracing Nikolay Vavilov’s Quest to End Famine (Washington, D.C.: Shearwater, 2009), 10.

23. 执行长海加：Michael Major, “The Vavilov Collection Connection,” Crop Trust, March 19, 2018, www.croptrust.org/blog/vavilov-collection-connection.

24. 加州的消费电子品牌Vizio：“Irvine California Jobs,” Vizio, careers.vizio.com/go/Irvine-California-Jobs/4346100.

第三章：如何找到信念

25. 我们要登上月球：President John F. Kennedy, Moon speech, Rice University, Houston, Texas, September 12, 1962, NASA, er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm.

26. 看起来多么不可能：Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . and Others Don’t (New York: HarperCollins, 2001), and Jim Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 2004).

27. 对此当时的执行长杰克．威尔许：Quote comes from the author’s interview with Jeff Immelt. We need to go back to see if the topic of the town halls came from him too. Though I fear itdidn’t.

28. 我们要成为全球市长的领导者：Garmin, “About Us,” “Our Vision,” www.garmin.com/en-US/company/about.

29. 想像一下，有一天早上你走出家门：going on vacation metaphor is derived from the work of sales coach Jack Daly.

30. 尤其是在新创的世界：Eric Paley, “Venture Capital Is a Hell of a Drug,” Tech Crunch, September 16, 2016, techcrunch.com/2016/09/16/venture-capital-is-a-hell-of-a-drug.

31. 这些身在成熟市场的企业：Robert J. Samuelson, “Capitalism’s Tough Love: The Real Lessons from the Fall of Sears and GE,” The Washington Post, January 13, 2019, www.washingtonpost.com/opinions/capitalisms-tough-love-the-real-lessons-from-the-fall-of-sears-and-ge/2019/01/13/fef2d576-15df-11e9-803c-4ef28312c8b9_story.html.

32. 70％到90％的并购：Roger L. Martin, “M&A: The One Thing You Need to Get Right,” Harvard Business Review, June 2016, hbr.org/2016/06/ma-the-one-thing-you-need-to-get-right.

第四章：让信念传下去

33. 如果我们一起努力：Barbara Farfan, “Overview of Walmart’s History and Mission Statement,” The Balance Small Business, July 25, 2018,www.thebalancesmb.com/history-of-walmart-and-mission-statement-4139760.

34. 沃尔玛处于有利地位：“Mike Duke Elected New Chief Executive Officer of Wal-Mart Stores, Inc.,” Walmart, November 21, 2008, corporate.walmart.com/_news_/news-archive/investors/mike-duke-elected-new-chief-executive-officer-of-wal-mart-stores-inc-1229111.

35. 国会也对沃尔玛：Josh Eidelson, “The Great Walmart Walkout,” The Nation, December19, 2012, www.thenation.com/article/great-walmart-walkout.

36. 沃尔玛的故事：Simon Sinek, “Why Too Many Successions Don’t Succeed,” Huffington Post, December 27, 2008, www.huffingtonpost.com/simon-sinek/why-too-many-successions_b_146700.html.

37. 「我会向上看，往外望」：From a conversation with General Lori Robinson.

38. 「我认为许多财务长」：Michael Dinkins, “What Jack Welch Taught This CFO about Leadership,” Spend Culture Stories Podcast, 2018, soundcloud.com/spendculture/what-it-was-like-to-work-with-jack-welch-michael-dinkins.

39. 「能有机会带领沃尔玛」：“Doug McMillon Elected New Chief Executive Officer of Wal-Mart Stores, Inc.,” Walmart, November 25, 2013, corporate.walmart.com/_news_/news-archive/2013/11/25/doug-mcmillon-elected-new-chief-executive-officer-of-wal-mart-stores-inc.

第五章：企业责任2.0

40. 「在自由企业」：Milton Friedman, “A Friedman Doctrine—The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits.” The New York Times Magazine, September 13, 1970, www.nytimes.com/1970/09/13/archives/a-friedman-doctrine-the-social-responsibility-of-business-is-to.html.

41. 「企业的社会责任只有一个」：Friedman, “A Friedman Doctrine.”

42. 「消费是一切」：Adam Smith, The Wealth of Nations, Part Two (New York: Collier, 1902), 442.

43. 正如亨利．福特所说：Quoted in Bryce G. Hoffman, American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company (New York: Crown Publishing, 2012), 398.

44. 这很大程度上要归咎于：Caroline Fohlin, “A Brief History of Investment Banking from Medieval Times to the Present,” in The Oxford Handbook of Banking and Financial History, ed. Youssef Cassis et al. (Oxford: Oxford University Press, 2014).

45. 他们的行为更像房客：Reference from Tom Staggs.

46. 因为缺少领导人跟明确的焦点：Michael Levitin, “The Triumph of Occupy Wall Street,” The Atlantic, June 10, 2015. www.theatlantic.com/politics/archive/2015/06/the-triumph-of-occupy-wall-street/395408/; and Ray Sanchez, “Occupy Wall Street: 5 Years Later,” CNN.com, September 16, 2016, www.cnn.com/2016/09/16/us/occupy-wall-street-protest-movements/index.html.

47. 人民战争：Transcript of interview with Vo Nguyen Giap, Viet Minh commander, People’s Century, “Guerrilla Wars (1956– 1989),” season 1, episode 24, produced by BBC and WGBH Boston, 1973, www.pbs.org/wgbh/peoplescentury/episodes/guerrillawars/giaptranscript.html.

第六章：意志与资源

48. 49％的技术：Diane Cardwell, “Spreading His Gospel of Warm and Fuzzy,” The New York Times, April 23, 2010, www.nytimes.com/2010/04/25/nyregion/25meyer-ready.html.

49. 但是，好市多给收银员的平均时薪是：Andrés Cardenal, “Higher Wages Could Pay Off for Wal-Mart Employees, Customers, and Investors,” Motley Fool, January 20, 2016, www.fool.com/investing/general/2016/01/20/higher-wages-could-pay-off-for-wal-mart-employees.aspx.

50. 因为这种思维：Zac Hall, “Retail Chief Angela Ahrendts Talks ‘Today at Apple’ and More in Video Interview,” 9to5Mac, May 17, 2017, 9to5mac.com/2017/05/17/angela-ahrendts-today-at-apple-video.

51. 平均留任率高达90％：Don Reisinger, “Here’s How Apple’s Retail Chief Keeps Employees Happy,” Fortune, January 28, 2016, fortune.com/2016/01/28/apple-retail-ahrendts-employees.

52. 金钱买不到真正的意志：“Countless studies have shown that we’re more committed to an activity when we do it out of passion, rather than an external reward such as a trophy.” Jonathan Fader, PhD, “Should We Give Our Kids Participation Trophies?,” Psychology Today, November 7, 2014, www.psychologytoday.com/us/blog/the-new-you/201806/should-we-give-our-kids-participation-trophies.

53. 廷德尔在经济衰退期间看到：Author’s interview with Kip Tindell.

第七章：信任的团队

54. 一天又一天：Angus Chen, “Invisibilia: How Learning to Be VulnerableCanMakeLifeSafer,”NPR, June17, 2016, www.npr.org/sections/health-shots/2016/06/17/482203447/invisibilia-how-learning-to-be-vulnerable-can-make-life-safer.

55. 「某种意义上，安全就是」：Chen, “Invisibilia.”

56. 成果也非常显著：Robin J. Ely and Debra Meyerson, “Unmasking Manly Men,” Harvard Business Review, July–August 2008, hbr.org/2008/07/unmasking-manly-men.

57. 「我明白你的意思」：Q & A session of the IACP conference in San Diego, 2016.

58. 威尔许和海豹部队一样：Personal interview with Navy SEAL Welch.

59. 「你遇到了问题」：Bryce G. Hoffman, American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford (New York: Crown Publishing, 2012), 110–125.

60. 安全圈一旦被建立：Author’s interview with Alan Mulally

61. 「以团队的形式共同努力」：Hoffman, American Icon, 121.

第八章：小心道德褪色

62. 《纽约时报》2016年的报导指出：Michael Corkery, “Wells Fargo Fined $185 Million for Fraudulently Opening Accounts,” TheNewYorkTimes, September8, 2016, www.nytimes.com/2016/09/09/business/dealbook/wells-fargo-fined-for-years-of-harm-to-customers.html.

63. 最终，有五千三百名富国银行员工：Chris Arnold, “Former Wells Fargo Employees Describe Toxic Sales Culture, EvenatHQ,” NPR, October4, 2016, www.npr.org/2016/10/04/496508361/former-wells-fargo-employees-describe-toxic-sales-culture-even-at-hq.

64. 有些员工回忆道：Arnold, “Former Wells Fargo Employees Describe Toxic SalesCulture.”

65. 一位富国银行员工承认：“Wells Fargo Workers Created Fake Accounts,” video, CNN Business, April 10, 2017, money.cnn.com/2017/04/10/investing/wells-fargo-board-investigation-fake-accounts/index.html.

66. 调查富国银行丑闻的结果发现：Matt Egan, “Wells Fargo Claws Back $75 Million from Former CEO and Top Exec,” CNN Business, April 10, 2017, money.cnn.com/2017/04/10/investing/wells-fargo-board-investigation-fake-accounts/index.html; and Independent Directors of the Board of Wells Fargo & Company, “Sales Practices Investigation Report,” April 10, 2017, www.documentcloud.org/documents/3549238-Wells-Fargo-Sales-Practice-Investigation-Board.html.

67. 2010年，也就是行员开始设立假帐户的前一年：Matt Egan, “Feds Knew of 700 Wells Fargo Whistleblower Cases in 2010,” CNN Business, April 19, 2017, money.cnn.com/2017/04/19/investing/wells-fargo-regulator-whistleblower-2010-occ/index.html?iid=EL.

68. 史坦普早在2013年就知道：Independent Directors of the Board of Wells Fargo & Company, “Sales Practices Investigation Report,” April 10, 2017, 55, www.documentcloud.org/documents/3549238-Wells-Fargo-Sales-Practice-Investigation-Board.html.

69. 该报告指出，她也是出了名的抗拒外界：Independent Directors of the Board of Wells Fargo & Company, “Sales Practices Investigation Report,” 13, 8, 46, www.documentcloud.org/documents/3549238-Wells-Fargo-Sales-Practice-Investigation-Board.html.

70. 2018年富国银行被罚款：Julia Horowitz, “Wells Fargo toPay $2.09 Billion Fine in Mortgage Settlement,” CNN Business, August 1, 2018, money.cnn.com/2018/08/01/investing/wells-fargo-settlement-mortgage-loans/index.html.

71. 银行的车贷部门：Emily Glazer, “Wells Fargo to Refund $80 Million to Auto-Loan Customers for Improper Insurance Practices,” The Wall Street Journal, July 8, 2017, www.wsj.com/articles/wells-fargo-to-refund-80-million-to-auto-loan-customers-for-improper-insurance-practices-1501252927.

72. 批发部门：“U.S. Probing Wells Fargo’s Wholesale Banking Unit: WSJ,” Reuters, September 6, 2018, www.reuters.com/article/us-wells-fargo-probe/u-s-probing-wells-fargos-wholesale-banking-unit-wsj-idUSKCN1LM28O.

73. 这样的处罚其实很轻微：Wells Fargo & Company Annual Report 2016, 37, 88.3B.

74. 史坦普确实丢了工作：Matt Krantz, “Wells Fargo CEO Stumpf Retires with $134M,” USA Today, October13, 2016, www.usatoday.com/story/money/markets/2016/10/12/wells-fargo-ceo-retires-under-fire/91964778/.

75. 看到涨价对股价的影响之后：Mark Maremont, “EpiPen Maker Mylan Tied Executive Pay to Aggressive Profit Targets,”TheWallStreetJournal, September1, 2016, http://www.wsj.com/articles/epipen-maker-mylan-tied-executive-pay-to-aggressive-profit-targets-1472722204; Aimee Picchi, “Mylan Boosted EpiPen’s Price Amid Bonus Target for Execs,” CBS News, September 1, 2016, www.cbsnews.com/news/mylan-boosted-epipens-price-amid-bonus-target-for-execs; and Gretchen Morgenson, “EpiPen Price Rises Could Mean More Riches for Mylan Executives,” The New York Times, September 1, 2016, www.nytimes.com/2016/09/04/business/at-mylan-lets-pretend-is-more-than-a-game.html.

76. 当然，这项激励措施实施后：Morgenson, “EpiPen Price Rises Could Mean More Riches for MylanExecutives.”

77. 2009年以来第十五次涨价后：Catherine Ho, “CEO at Center of EpiPen Price Hike Controversy Is Sen. Joe Manchin’s Daughter,” The Washington Post, August 24, 2016, www.washingtonpost.com/news/powerpost/wp/2016/08/24/ceo-at-center-of-epipen-price-hike-controversy-is-sen-joe-manchins-daughter/?utm_term=.7f474849840b; and Matt Egan, “How EpiPen Came to Symbolize Corporate Greed,” CNN Business, August 29, 2016, money.cnn.com/2016/08/29/investing/epipen-price-rise-history/index.html.

78. 当执行长布雷施被问到：Danielle Wiener-Bronner, “Mylan CEO: You Can’t Build a Company in a Quarter,” CNN Business, June 4, 2018, money.cnn.com/2018/06/04/news/companies/heather-bresch-boss-files/index.html.

79. 美国检察官温纳布解释：“Mylan Agrees to Pay $465 Million to Resolve False Claims Act Liability for Underpaying EpiPen Rebates,” U.S. Department of Justice, Office of Public Affairs, August17, 2017, www.justice.gov/opa/pr/mylan-agrees-pay-465-million-resolve-false-claims-act-liability-underpaying-epipen-rebates.

80. 名誉教授梅西克：Ann E. Tenbrunsel and David M. Messick, “Ethical Fading: The Role of Self-Deception in Unethical Behavior,” Social Justice Research 17, no. 2 (June 2004): 223–36.

81. 谭布伦瑟和梅西克认为，大家熟悉的滑坡效应：Tenbrunsel and Messick, “Ethical Fading,” 228–29.

82. 史隆在接任富国银行执行长后：Matt Egan, “Elizabeth Warren to Wells Fargo CEO: ‘You Should Be Fired,’” CNN Business, October 3, 2017, money.cnn.com/2017/10/03/investing/wells-fargo-hearing-ceo; and “Wells Fargo Statement Regarding Board Investigation into the Community Bank’s Retail Sales Practices,” Business Wire, April 10, 2017, www.businesswire.com/news/home/20170410005754/en/Wells-Fargo-Statement-Board-Investigation-Community-Bank%E2%80%99s.

83. 「流程只会告诉我们」：“Dr. Leonard Wong Discusses a Culture of Dishonesty in the Army,” STEM-Talk, Episode 29, Florida Institute for Human & Machine Cognition, January 17, 2017, www.ihmc.us/stemtalk/episode-29-2.

84. 然而，在翁博士与共同研究者：Leonard Wong and Stephen J. Gerras, “Lying to Ourselves: Dishonesty in the Army Profession,” U.S. Army War College Strategic Studies Institute (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College Press, 2015), ssi.armywarcollege.edu/pdffiles/pub1250.pdf.

85. 翁博士与格拉斯博士举了一个例子：Wong and Gerras, “Lying to Ourselves.”

86. 以最畅销的R2刷毛外套为例：Tim Nudd, “Ad of the Day: Patagonia,” Adweek, November 28, 2011, www.adweek.com/brand-marketing/ad-day-patagonia-136745/.

87. 「我们这么做是出于内疚」：Monte Burke, “The Greenest Companies in Fly Fishing,” FlyFisherman.com, February 1, 2016, www.flyfisherman.com/conservation/greenest-companies-in-fly-fishing/Chouinard.

88. 「我们希望公司可以活到」：Katya Margolin, “Could Patagonia’s Alternative Leadership Model Unleash the Best in Your People?,” Virgin, October 7, 2016, www.virgin.com/entrepreneur/could-patagonias-alternative-leadership-model-unleash-best-your-people.

89. 他们的动力来自于对未来的愿景：Patagonia, “Sustainability Mission/Vision,”https://www.patagonia.com/sustainability.html.

90. 正如他们的网站写的：Patagonia, “Don’t Buy This Jacket, Black Friday and the New York Times,” November 25, 2011, www.patagonia.com/blog/2011/11/dont-buy-this-jacket-black-friday-and-the-new-york-times.

91. 巴塔哥尼亚也在2011年的内部稽核：Gillian B. White, “All Your Clothes Are Made with Exploited Labor,” The Atlantic, June 3, 2015, www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/patagonia-labor-clothing-factory-exploitation/394658.

92. 上市公司要为了那些只关心公司财务表现的投资人负责：Margolin, “Could Patagonia’s Alternative Leadership Model Unleash the Best in YourPeople?”

93. 为了获得B型企业认证：“Three Guides for Going B—and Why It Matters,” Patagonia.com, August 27, 2018, www.patagonia.com/blog/2018/08/three-guides-for-going-b-and-why-it-matters.

94. 就如同巴塔哥尼亚执行长马卡里奥说：Jeff Beer, “How Patagonia Grows Every Time It Amplifies Its Social Mission,” Fast Company, February21, 2018, www.fastcompany.com/40525452/how-patagonia-grows-every-time-it-amplifies-its-social-mission.

95. 如果我们做到企业界认可的成功：“Clothing Company Tells Customers to Buy Less,” PBS NewsHour, August 21, 2015, www.pbs.org/newshour/extra/daily-videos/clothing-company-tells-consumers-to-buy-less.

第九章：可敬的对手

96. 艾芙特和娜拉提洛娃：Gwen Knapp, “Evert vs. Navratilova—What a Rivalry Should Be,” San Francisco Chronicle, June 19, 2005, www.sfgate.com/sports/knapp/article/Evert-vs-Navratilova-what-a-rivalry-should-be-2661371.php.

97. 专注于过程与不断改进：“Countless studies have shown that we’re more committed to an activity when we do it out of passion, rather than an external reward such as a trophy.” Jonathan Fader, PhD, “Should We Give Our Kids Participation Trophies?,” Psychology Today, November 7, 2014, www.psychologytoday.com/us/blog/the-new-you/201806/should-we-give-our-kids-participation-trophies.

98. 在穆拉利接管公司之前的十五年间：Bryce G. Hoffman, American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford (New York: Crown Publishing, 2012), 109; and Sarah Miller Caldicott, “Why Ford’s Alan Mulally Is an Innovation CEO for the Record Books,” Forbes, June 25, 2014, www.forbes.com/sites/sarahcaldicott/2014/06/25/why-fords-alan-mulally-is-an-innovation-ceo-for-the-record-books/#6b2caf297c04.

99. 他发现的其中一个情况是：Hoffman, American Icon, 127.

100. 包括福特在内的底特律汽车公司：Hoffman, American Icon, 97–98.

101. 我们不会追逐市占率：Hoffman, American Icon, 139.

102. 苹果在《华尔街日报》上登出全版广告：Bill Murphy Jr., “37 Years Ago, Steve Jobs Ran Apple’s Most Amazing Ad. Here’s the Story (It’s Almost Been Forgotten),” Inc.com, August 23, 2018, www.inc.com/bill-murphy-jr/37-years-ago-steve-jobs-ran-apples-most-amazing-ad-heres-story-its-almost-been-forgotten.html.

103. 欢迎来到三十五年前电脑革命以来：Murphy Jr., “37 Years Ago, Steve Jobs Ran Apple’s Most AmazingAd.”

104. 审问过愈多人，我愈明白：John Douglas, Mindhunter: Inside the FBI’s Elite Serial Crime Unit (New York: Pocket Books, 1996), 56.

第十章：攸关存亡的应变

105. 正如迪士尼的哥哥罗伊后来叙述的：Neal Gabler, Walt Disney: The Triumph of the American Imagination (New York: Vintage, 2007), 10.

106. 华特迪士尼制作公司的文化开始出现阶层：Gabler, Walt Disney, 492.

107. 这家曾经伟大、无限的公司领导人：Tendayi Viki, “On the Fifth Anniversary of Kodak’s Bankruptcy, How Can Large Companies Sustain Innovation?,” Forbes, January 19, 2017, www.forbes.com/sites/tendayiviki/2017/01/19/on-the-fifth-anniversary-of-kodaks-bankruptcy-how-can-large-companies-sustain-innovation/#5eb918e46280.

第十一章：领导的勇气

108. 「可是你们店里不是在卖香烟吗」：Larry Merlo, “The Good and the Growth in Quitting,” TED Talk, Wake Forest University, YouTube video, 15:24, April 2015, www.youtube.com/watch?v=aM2ZtpqwYQs.

109. 「这在童话世界可能会赚钱」：Jeff Morganteen, “Cramer: CVS’ Tobacco Move Won’t Fly on Wall Street,” CNBC, February 5, 2015, www.cnbc.com/2014/02/05/cramer-cvs-tobacco-move-wont-fly-on-wall-street.html.

110. 伊利诺州的一位行销顾问：“CVS’ Tobacco Exit Draws Reaction, Applause,” Convenience Store News, February 6, 2014, csnews.com/cvs-tobacco-exit-draws-reaction-applause.

111. CVS委托一项独立研究：“We Quit Tobacco, Here’s What Happened Next,” Thought Leadership, CVS Health Research Institute press release, September 1, 2015, cvshealth.com/thought-leadership/cvs-health-research-institute/we-quit-tobacco-heres-what-happened-next.

112. 专卖维他命及营养补充品的Irwin Naturals：Brian Berk, “CVS Pharmacy Unveils the ‘Next Evolution of the Customer Experience,” Drug Store News, April 19, 2017, www.drugstorenews.com/beauty/cvs-pharmacy-unveils-next-evolution-customer-experience.

113. CVS的股价在宣布停售香烟后隔天下跌了：Andrew Meola, “Rite Aid (RAD) and Walgreen (WAG) Rise on CVS Caremark (CVS)Tobacco Announcement,” TheStreet, February 5, 2014, www.thestreet.com/story/12311827/1/rite-aid-rad-and-walgreen-wag-rise-on-cvs-caremark-cvs-tobacco-announcement.html.

114. 在2013年12月消息发布之前：CVS Health Corporation Revenue & Earnings Per Share (EPS), Nasdaq, data as of April 2, 2019, www.nasdaq.com/symbol/cvs/revenue-eps.

115. 「她告诉我，我不能让航空公司倒闭」：Author’s interview with Doug Parker.

116. 丑闻导致当时的执行长卡帝下台：Edward Wong, “Under Fire for Perks, Chief Quits American Airlines,” The New York Times, April 25, 2003, www.nytimes.com/2003/04/25/business/under-fire-for-perks-chief-quits-american-airlines.html.

117. 「嘴上说信任，就只是说说而已」：Author’s interview with DougParker.

118. 而看到自家员工三到四年薪资落后：“A Letter to American Employees from Doug Parker and Robert Isom on Team Member Pay,” American Airlines Newsroom, April 26, 2017, news.aa.com/news/news-details/2017/A-letter-to-American-employees-from-Doug-Parker-and-Robert-Isom-on-team-member-pay/default.aspx.

119. 分析师克里西：“The Case Against ‘Maximizing Shareholder Value,’” NPR, May 6, 2017, www.npr.org/2017/05/06/527139988/the-case-against-maximizing-shareholder-value.

120. 「美国航空给自家劳工团体」John Biers, “American Airlines Defends Pay Increase As Shares Tumble,” Yahoo Finance, April 27, 2017, finance.yahoo.com/news/american-airlines-boosts-employee-pay-earnings-fall-130526168.html.

121. 我们「必须努力」：Author conversation with Doug Parker, May 3, 2019.

122. 「最糟糕的行业是那种成长虽然快速」：Quoted in Adam Levine-Weinberg, “7 Ways Warren Buffett Blasted the Airline Industry—Before Investing Billions There,” Motley Fool, March 5, 2017, www.fool.com/investing/2017/03/05/7-ways-warren-buffett-blasted-the-airline-industry.aspx.

123. 「帮助全世界的人」：Walgreens Boots Alliance, “About us,” “Vision, Purpose and Values,” www.walgreens bootsalliance.com/about/vision-purpose-values.

124. 「积极减少某些商店烟草制品」：Ronnie Cohen, “When CVS Stopped Selling Cigarettes, Some Customers Quit Smoking,” Reuters, Health News, March 20, 2017, www.reuters.com/article/us-health-pharmacies-cigarettes/when-cvs-stopped-selling-cigarettes-some-customers-quit-smoking-idUSKBN16R2HY.

125. 「我们会定期讨论」：Lisa Schencker, “Why Is Walgreens Still Selling Cigarettes? Shareholders Want to Know,” Chicago Tribune, January 26, 2017, www.chicagotribune.com/business/ct-walgreens-selling-cigarettes-0127-biz-20170126-story.html.

126. 根据美国疾病管制中心的数据：“Health Effects of Cigarette Smoking,” Centers for Disease Control and Prevention, www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/health_effects/effects_cig_smoking/index.htm.

127. 所有与吸烟相关的疾病：“Economic Trends in Tobacco,” Centers for Disease Control and Prevention, www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/economics/econ_facts/index.htm.

128. 近70％的吸烟者表示希望戒烟：Centers for Disease Control Prevention (CDC), “Quitting Smoking Among Adults—United States, 2001–2010,” MMWR. Morbidity and Mortality Weekly Report60, no.44(November11, 2011):1513–19, www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed?term=22071589;　https://www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/cessation/quitting/index.htm

129. 「你的健康和各方面的福祉」：Rite Aid, “About Us,” “Our Story,” www.riteaid.com/about-us/our-story.

130. 「Rite Aid提供广泛的产品」：Paul Edward Parker, “Rite Aid Responds to CVS Decision to Stop Selling Tobacco,” Providence Journal, February 6, 2014, www.providencejournal.com/breaking-news/content/20140206-rite-aid-responds-to-cvs-decision-to-stop-selling-tobacco.ece.

131. CVS宣布下架店内所有香烟的第二天：CVS Health, CVS Purpose Short, YouTube, October 9, 2017, www.youtube.com/watch?v=Geq6HuItPN4.

132. 「他们都在等舆论告诉他们该怎么做」：Steve Lohr and Landon Thomas Jr., “The Case Some Executives Made for Sticking with Trump,” TheNewYorkTimes, August17, 2017, www.nytimes.com/2017/08/17/business/dealbook/as-executives-retreated-lone-voices-offered-support-for-trump.html.

天下财经 426

无限赛局

THE INFINITE GAME

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作者／赛门‧西奈克（Simon Sinek）

译者／黄庭敏

封面设计／Javick工作室

内页排版／邱介惠

责任编辑／许湘

　

发行人／殷允芃

出版部总编辑／吴韵仪

出版者／天下杂志股份有限公司

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读者服务／（02）2662-0332　 传真／(02）2662-6048

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出版日期／2020年12 月 30日第一版第一次印行

定价／420 元

　

THE INFINITE GAME

Copyright © 2019 by SinekPartners, LLC

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with the Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group,

a division of Penguin Random LLC.

through Andrew Nurnberg Associates International Limited

Complex Chinese Translation copyright © 2020

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书 号：BCCF0426P

ISBN：9789863986454（pdf）

　

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