陈圣德

二〇一三年我和两位朋友一起成立私募基金，投资台湾成熟期的中型公司。这些为数众多、面临世代交替的家族企业，在第一代创业家非凡的个人能力领导下，经过多年辛苦地耕耘、把握住成长年代的机会，逐渐站稳产业一席之地。然而如今面对全球成长趋缓、产业竞争加速的外在环境，及创业老臣逐渐凋零的内部压力，需要挹注新的资金、新的人才及提升管理技术，才能带动下一轮的发展；但家族中却常常缺乏有意愿及适任的接班人能够领导这个转变，因而踌躇在策略的十字路口。面对这样的需求，我们的基金希望能够提供一个阶段性的解决方案。除了提供新的资金之外，还能透过董事会协助发展新的成长策略，并带进专业经理人，提高管理质量，让公司能够顺利启动新的提升，重回成长之路，再年轻一次。

这个任务艰巨，无庸置疑；而培养公司的领导班底更是其中的通关重任。在基金成立之初，我就请教过茂雄有关这方面的意见。茂雄是我的高中同学，他太太杨梦莱又是我在花旗的同梯好友，多年来彼此关怀。知道他在IBM工作时接触到领导人培育计划，对这个议题产生兴趣，于是中年转业，放弃外资龙头企业的高阶管理职务，重拾书本修习心理学，投身做一个理论与实务皆具的领导人教练，是真正专业辅导领导人的专家。他当时就和我分享了他的辅导理念，并给了我很多宝贵意见，也答应在我们投资案例需要时给予协助。后来我们一起拜访过潜在的投资对象，并讨论如何协助辅导这些公司的领导班底，把公司再变成一个学习性的组织，激发每个成员的潜力，让团队能相辅相成、发挥乘数效应，走出新的局面。经过这些讨论，我也渐渐了解他的辅导方法，从问问题中协助辅导当事人自我觉察、找到管理上的惯性及盲点，再调整领导模式、创造高效能组织。

很高兴看到茂雄把他这些年来辅导的理念、方法及案例写成这本书。读完这本书也让我更加了解支撑茂雄辅导策略背后的萨提尔理论，对我个人来说获益匪浅。书中理论与实践并重、文字洗练、浅显易懂，读起来一气呵成。我觉得书中所包含的理论与方法，不仅对领导统御有用，细细体会后，也可以运用在与朋友家人的交往上。

让我们一起给这位投注心力、深耕台湾的人一声喝采！

（本文作者为卓毅资本董事长）

童至祥

人们常说，要改变一个人的行为，先改变其心态和思维。唯有发自内心的信念转变，才能诱发我们的行为改变，最终创造具体成效。

对于领导统御而言，上面论述更能得到验证。许多企业经营者或管理者习惯直接下指导棋，用告诉部属答案的方式来领导，久而久之，无法察觉部属的心理反应，也容易养成团队依赖、缺乏独立思考的状态。这样的方式无法产生 A+团队，而接班就更是问题了。

我认识本书作者Kent（陈茂雄先生）已经超过三十年，他是早期我任职于IBM时的主管。Kent不论在管理或是教练与咨商上，都具备丰厚的经验，为人温文尔雅，逻辑清晰，乐意助人。我有幸曾受其带领，从中受益无穷。

后来，Kent转职为企业高阶主管教练，也曾在我们特力管理学院担任老师，传授特力中高阶主管教练式领导的课程，也就是萨提尔教练模式。他拥有丰富的实务经验和教练功力，擅长用引导的方式，引发学员反思，上过课的学员对他都极为赞赏，甚至还有位高阶主管受他影响，决定要再修学分成为企业高阶主管教练。

现今，坊间分享如何带人、领导统御的书，不胜枚举。有的从理论出发，有的基于作者自身管理经验，第一次看到像本书作者这样，将多年累积的职场管理经验、心理咨商与教练技巧，结合成萨提尔教练模式，加上许多浅显易懂的案例，汇集成《激发员工潜力的萨提尔教练模式》一书。

我从职涯早期，启蒙老师李圣洁女士就带领我读过萨提尔的书，我非常认同她的人本信念及冰山理论，相信每一个人都是不同的个体，也尊重每个人都有独特的价值。融合了教练技巧后，更能进入当事人的心路历程，洞察其心理与内在需求；运用冰山理论揭露她（他）的行为障碍及思维盲点，进而进行转化及改变，帮助她（他）成长、发挥潜能，创造无限的可能。

我认为此套方法，不仅能治本，适用于企业的领导统御，培养有能力的领导者、带出高绩效文化，更能实践在每个人的日常生活中，让自己与他人更好，很期待这本书的出版！

（本文作者为特力集团执行长）

王浩威

因为工作的关系，经常遇到像林先生这样的状况。

他是透过秘书帮忙联络的，电话里也不多说，就约好了心理治疗的会谈。等到终于出现的时候，才明白他是被逼着来的，自己一点也不以为然。

原来，林先生目前是家族事业里的核心干部，他的状况让家族里的长辈不得不直接要求他来到我的心理治疗工作室。

这样的情形有很多可能。也许是他的家庭或婚姻问题，已经影响了整个家族事业。而这些问题又来自于他童年的成长经验，因为创业而过度投入事业的父母，他们当年的教养，严格说起来是一点也不及格的。

关于这一部分，心理治疗是可以帮上忙的。然而，要妥善解决一切问题，经常也需要专业的协助。因为这样的个案，我有好多次和陈茂雄先生合作的经验。

认识茂雄已经是许多年前的事了，当时可能是在家族治疗的训练课程或其他相关的场所吧。之前，有一位好友，也是家庭治疗师，她的先生跟茂雄是某个知名跨国企业的同事。因为这样的缘故，我特别对他感到好奇，自然是多问了几句，有关他离开原来的企业而走向咨商心理专业的想像。

这是我第一次听到企业高阶主管的教练工作，Executive Coach。

后来有一位企业界的朋友也提到了这件事。她是在受聘成为某个跨国公司的亚洲主管以后，被总公司要求接受这样的课程，所谓的「企业主管教练服务」（Executive Coaching）。她觉得获益良多，所以向我询问国内是否有这一类的资源，想要提供给她公司里的高阶主管。

我当时质疑这样的费用似乎太高了，公司果真愿意负担吗？这位企业界的朋友知道当时的我对企业的了解并不多，立刻告诉我，企业经营的心智结构（Mindset）是和我们一般的思考相当不同的。

「你想想看，站在公司的立场，既然已经付给这些高阶主管这么高的薪水了，如果再加上你们心理专业的帮助，这些人可以提高百分之五的生产力，更重要的是可以避免可能潜在的重大错误，怎么会觉得这个投资是不值得的呢？」

有了这样的概念以后，这些年不知不觉地，也和茂雄合作许多个案了。对于高成就或高阶主管的心理协助，往往是和MBA这样的专业知识相当接近的。也就是说，从企业管理顾问专业的立场来说，在他们的专业之中，不论是对企业本身的相关评估分析，还是高阶主管专业能力相关的问题，不免会涉及心理专业。同样的，身为心理专业的我们，面对这些高成就的来访者，往往对他们的事业所涉及的专业知识不甚了解，而需要其他专业协助。因为这样的缘故，在欧美国家，管理专业和心理专业这两块领域就发展出许多合作的模式。

私人董事会（Peers Advisory Board，或译朋伴建议董事会）是其中一种模式。通常是八到十二位的成员，也许是同一个企业里面的高阶主管，更有可能是来自彼此不会碰头但规模相近的不同企业老板，他们每个月聚一次会，以清楚聚焦的原则，依既定的结构来进行聚会的流程。在大陆，因为幅员广大的缘故，他们通常改成两个月一次、每次两天的形式。

在台湾或大陆都有进行这方面工作的杰出人士，有管理背景出身的，也有心理背景出身的。虽然风格各不相同，但也都吸引了对这方面有不同需要的对象。

而「企业主管教练服务」则是属于一对一的工作，也同样有这两个背景出身的。陈茂雄本身是企业界人士，后来又有咨商心理硕士兼咨商心理师的专业资格，是相当不容易的。尤其他熟稔于萨提尔取向的模式，也是台湾萨提尔中心的重要师资。这方面更是难得。

今天他能够拨空出来，完成这一本书，实在是相当难能可贵。

这一本书所涉及的范围，虽然只是「企业主管教练服务」的一部分，是初步关系建立跟工作展开的部分而已，但可以一窥其中的奥妙，对有兴趣从事这方面工作的专业人士是相当有帮助的。

心理学界与企业界的结合，这一本书将是一个美好的出发。

（本文作者为华人心理治疗研究发展基金会执行长）

曾端真

作者陈茂雄邀我为其大作写推荐序，并为我介绍合著作者林文琇，而且大力称赞这位优秀的大学同学。两位作者都是当年台大经济系的高材生，却都在中年专业成就达巅峰，大有可为之时，选择了人生的大转弯。两位作者的人生信念，以及在寻觅人生意义的经历上有所共鸣，加上两人处事的敬谨，与自我要求的品质，使得本书读来前后逻辑贯串、文笔顺畅，直如一人之作。受邀为这么杰出的作者写推荐序，实感荣幸。

身为老师，最欣喜的莫过于得天下英才而教之，更珍贵的是看到学生青出于蓝更胜于蓝。茂雄为人谦和，话不多，为学务实，求甚解。以他在IBM的资历和年纪，却能和一群没社会经验又年轻的同学，毫无隔阂地共同学习，甚且比他们更认真。诚如茂雄自己所言，他很理性务实，当年学咨商理论和技术，必须费很大的功夫来克服其惯有的思考模式，以及学习去接触感觉，去探索内心冰山。我看到他的瓶颈，也很佩服他修通了瓶颈。也因为他走过修通的历程，更加深其对人能改变的信念。若非对人的信心，他应也不会热情地走在为企业注入新文化的路上。

当我读着萨提尔教练模式，联想到杰伦﹒伊根（Gerard Egan）的名著《有效能的助人者》（The Skilled Helper）。这是一本学习助人专业必读的书，是当今世界上在咨商领域应用最广的书。此书从一九七五年问世，迄今四十年，历经十版，足见伊根具有传世的影响力。书中几个重要的概念和这本教练模式有异曲同工之妙。例如伊根强调「问题有其正向的意义，它们是学习的机会；大多数人只发挥了一小部分的潜能，绝大多数的人有能力更创意地处理自己的事务、处理与他人的关系、处理工作」。

这正也是茂雄和文琇所传达的信念，而他们更以其专精的萨提尔模式，结合本身在企业担任主管的背景，长期接触企业人与企业文化，加上近年来对企业中高阶主管的训练经验，合力写下兼具可读性与实用性的书。我也是萨提尔模式的爱好者，深刻了解若不是作者功力道地、经验丰富，绝对难以完美地结合心理治疗模式与企业教练。本书可谓是台湾及华人世界有此成就的第一本著作，令人敬佩。

茂雄邀我写序，我告诉他，我已经退休，再也没有副校长或院长的头衔，没有名分恐无法有推荐力。他一本诚恳务实的特质，说知道我退休了。我很庆幸答应了茂雄，能先拜读，并从此书得到许多教学的灵感。

这本书除了让读者学习萨提尔教练模式，另有一层启发性的意义，那就是两位作者见证了自己是掌握人生的主人，见证了人的潜力无穷。可预知的是，企业人，或任何背景的读者，都能因为读这本书而开发潜力，更创意地处理人际上，工作上与生活上的各种问题。

（本文作者为国立台北教育大学心理与咨商系退休教授）

郑晋昌

任何一位企业主管，面对当前的管理环境，皆会发现随着科技变迁速度的加快，组织间竞争压力加大，以及客户需求提高，传统许多管理方法在现今的职场环境中已经愈来愈不管用，也愈来愈难以有效地协助实现经营目标。特别是在企业决策、市场行销、产品研发、供应链等关键管理活动，总是处在不断变化的动态环境中，需要考虑的因素也愈来愈多。然而在当今多数的企业场域中，主管工作需要面对大量的知识工作者，其管理方法之特殊及复杂程度，与以往面对生产线上的员工，所需的技术层次是完全不同的，对于智慧与专业的要求也较以往更高。

企业教练这个概念起源于八〇年代后期的美国，时间上正是美国从工业社会转型到知识经济的年代。当时，许多企业经理们发觉到，以传统的管理方法无法解决企业新的问题，同时，也发觉到企业经营环境每天都在快速地变化，而知识的更新速度和资讯的爆炸使得企业在管理知识型员工方面遇到了诸多障碍。如何适应日新月异的科技变化？如何令各类型的知识型员工更有创造力？一些知名企业如AT&T、GE等，借用了体育教练的概念，发展了企业教练的管理方式，以引导员工采取正确的态度去面对工作，提高生产力。与传统的管理方式相比，企业教练管理方法强调以人为本，着重于个人潜能的激发，协助寻找最适合个人发展的工作方式，从而有效且快捷地达到目标。身为主管须以帮助部属实现他们的理想作为目标，以达成团队的成就。

员工个人发展的重点是当事人有意愿去进行「改变」（change），调整心态重新归零，避免朝着旧有的模式复制过去的行为而重蹈覆辙。而改变的动能起自于个人的「自我觉察」（self-awareness），了解以往个人心智模式的盲点，从而寻求不一样的价值取向或观点，采取有别于以往的行动方案。在产生个人自我觉察与有意改变的同时，企业教练可以成为个人发展的伙伴。企业教练可以是一面镜子，容许当事人藉其反映真相，点醒当事人，让当事人可以清楚辨识个人所抱持的心态与观点。另外，企业教练可以是催化剂，激发当事人改变的意愿，提高行动力，愿意自我挑战做得更好。最后，教练也扮演着指南针的角色，协助当事人找到方向，排除干扰，更有效及快速地达到目标。

茂雄兄一直是我在学界向业界学生推荐的企业教练。自IBM高阶主管退休后，十多年来他一直从事企业教练的工作，充分运用个人二十多年的管理经验，无私地协助过无以计数的企业高阶管理人员提升与发展。令人感佩的是，他个人也重新回到校园攻读心理咨商硕士，将所学之心理咨商技术融入至企业教练活动中。这本书《激发员工潜力的萨提尔教练模式》就是这些年来他个人教练实务与心得的结晶。

书中提出萨提尔教练模式的几个手法，结合心理咨商技术的运用与案例说明，清楚地说明整个教练过程。相信对教练活动有兴趣的读者，定能从书中洞烛其中之蹊径。我个人十分乐意推荐此书给企业界从事人力资源发展活动的HR专业人士，如果贵公司有意推动教练式领导，千万不要错过此书可以带给你们的洞察力与智慧。

（本文作者为国立中央大学人资所教授兼所长）

陈茂雄

我是四年级生，如果晚一年出生，就刚好可以成为第一届不用参加联考的「国中生」，因为我是通过联考而升学的，所以上的是「初中」，而不是「国中」。就不过差一年、差一个字，我成了旧时代的人物！

我的求学生涯很顺利，于台大经济学系毕业后，仅短暂工作一年，就到美国德州休士顿大学，攻读企管硕士学位，也顺利地于两年后拿到MBA的学位。一九八〇年毕业后，旋即回国进入IBM公司工作，从基层的工程师做起，一路做到大中华地区一个事业群的总经理。

有一阵子我很自豪，在不到四十岁的年纪，就爬到高阶主管的位置，但如今看来，其实「时势造英雄」的成分比较大，我幸运地在台湾经济起飞的年代，进入高速成长的资讯业工作。另一部分的原因则是，我继续保持着参加联考的精神，不断地学习，也很努力地将工作做好。因此，这段在企业里工作与发展的日子，可以以「按部就班、努力不懈」来总结，所谓典型旧时代的精神！

然而，就在四十几岁的壮年期，我却发觉无法继续「按部就班」，也不知道该为什么而「努力不懈」。我发现，自己居然对原本热爱的公司与工作，逐渐失去热忱，也察觉到自己的价值观在转变：不想再继续汲汲营营地追求更大的事业，也不再把「不断地升迁」当作唯一能自我实现的方式，而想透过其他的方法，找到人生的意义。经过反复的挣扎，终于痛下决心，离开工作十八年的IBM，期望在离开熟悉的环境后，能够有些新的发现。但在尝试了两份不同的工作后，我发现自己还是回到了原点，仍然找不回以往那份对工作的投入与热忱。

顿时，我陷入不知所措的困境，甚至开始怀疑自己的价值。之后就开始到处找寻意见，甚至求神问卜，希望有人能告诉我，到底什么样的工作，才能让我重拾热忱？困顿了许久，终于在朋友的建议下，转而寻求专业咨商的协助。咨商师带领我重新认识自己，从内在去挖掘自己究竟对什么样的工作有热情。透过咨商，我对自己有了新的认识、对人也产生了新的兴趣，原来，答案就近在眼前。我对着咨商师说：「我要做你做的工作！」

经过一番尝试与确认后，我在二〇〇三年辞去企业界的工作，成为心理与咨商学系硕士班的全职学生，把人生下半场转入咨商领域。犹记得，入学报到填写资料时，我望着「家长」一栏，心想该填谁呢？年纪一大把重新上学，难道还要劳累白发母亲？于是我把老婆大人的名字填进去，让她成为我的监护人，和一双儿女一起交由她管束。五十岁成为校园的新生，和三十年前读书应付联考是完全不同的心态，这次，我全心投入，为自己而读。

企业管理和心理咨商的结合

投入心理与咨商的学习后，由于过去的管理经验，我注意到「企业主管教练服务」（Executive Coaching）在美国和欧洲风行的报导。经过进一步的认识，发现教练服务（Coaching）强调的是「答案在当事人身上」，所使用的方法和咨商很类似。因此我对它产生莫大的兴趣，有如一片新大陆展现在我面前，这不正可以结合我对心理咨商的兴趣和过去的企业管理经验？

回顾生涯的重新定位，最大的关键莫过于心理咨商的帮助。它协助我进行自我探讨，找到自我实现的新方法。并使我这个旧时代的一员，可以用新的思维、新的动力，继续成长、融入新的时代，同时也有了事业的第二春，得以重新呼吸工作及生命中的新气息，在热忱中展现无限喜悦。

所以我想，如果透过「企业主管教练服务」，把心理咨商协助个人成长的诸多方法带入企业；把自我实现及成长的新鲜空气注入职场，相信可以让台湾企业及更多人受益！于是，我以〈咨商辅导的新领域——「企业主管教练服务」的行动研究〉为论文题目，取得硕士学位。同时在求学之余，也开始从事教练服务，从当时的兼职工作，到现在的全职工作，已经有十多年了。

所谓的教练服务是近年来在全球各地盛行的一种概念与方法，简单地说，是「以非指导的方式协助他人发挥潜力、提升绩效的方法」。应用于企业的情境中，就是企业教练（Business Coaching）；若是运用于个人的情境中，就是个人教练（Personal Coaching）。因为过去的经验和专长，所以我将重点聚焦在企业管理的应用。

成为专业教练（Professional Coach）的这些年来，我服务的对象皆以企业的中高阶主管为主。运用教练方法，协助这些主管自我觉察，看到自己在管理上的惯性模式及盲点，并调整领导模式。

之后我将这样的教练方法发展成训练课程，这个课程一方面适用于有志成为专业教练的人，另一方面协助企业主管，把教练方法运用在领导统御的工作中。如果企业主管也拥有教练技巧及知识，运用在员工身上，作为管理的工具，便可以产生很大的效果。因此在领导统御的工作中，使用教练方法的主管就叫做「教练型主管」。

我相信，「教练型主管」能改变一个公司的文化，让企业不单是一个让业绩成长的场所，同时也是主管及部属的成长园地，是一个双赢的快乐境地！

教练方法和萨提尔理论的结合

在实际操作上，教练方法主要是以引导式、开放式的提问，协助当事人找到自己的盲点。然而，什么样的提问可以有效达到目的，往往必须从当事人的外在行为，溯源到内在的思维及心理因素，需要有心理学的理论为基础。在各种心理及行为的探讨学理中，我认为心理学大师萨提尔女士（Virginia Satir）发展出的理论与实务工具：萨提尔模式（The Satir Model），非常适合运用在教练方法上。

萨提尔模式着重于探索行为模式和内在心理因素的关联，并且检视哪些「模式」是健康且具成长性的、哪些模式则会限制人的成长。借由这样的探讨，可以帮助当事人负起自我调整的责任，改善自我限制的因素，进而释放出潜能。前面提过，教练方法是「协助他人发挥潜力、提升绩效」，所以教练方法强调的并不只是「解决眼前的问题」，还要着眼于「人的发展」，也就是从「改变模式」得到成长及提升，这和萨提尔模式的理念是一致的。因此我结合教练方法和萨提尔理论，实际运用在专业教练的工作中，也有相当的成效。

六十岁的里程碑

这些年来，在实际的教练经验及教学中，我不断摸索着要如何把教练方法和萨提尔理论做更好的结合，并且尝试将它形塑成为一个易懂实用的架构，让有心带领部属成长的主管们，可以深入学习并运用。随着这个架构渐趋完整，我决定将它集结成书，因此找来大学同学文琇一起进行这个工程。在经济系毕业近四十年，人生半百之后，她和我都不约而同地对人本精神及个人成长产生兴趣。我们用将近一年的时间共同讨论并付诸文字，终于在今年告一段落。而今年，刚好是我人生中的第六十个年头。

十二年前做的一个重大决定：将人生上半场归零，并在人生下半场从头开始投入助人的行业。当时我不知道是否能够完成这个梦，然而我知道只要有热情，我一定可以往前走；而十二年后，我仍然走在这条路上，热情不但日益提高，而且可以说已经走得满远的。希望这本书能成为一个见证，记录这些年来的学习与进展；也是个戳记，在往下一站迈进前，留下足迹与纪念。更希望借由这本书，介绍并推广我这些年来的所学，让更多人能使用它，让更多人能得到帮助。

我相信，一本书的影响力，会比我一个人亲力亲为，大上许许多多倍！

林文琇

去年三月某日午后，当我正悠闲地看着电视，突然手机响了，是大学同学Kent茂雄，他说想请我帮忙完成他出书的愿望。而我竟然一口答应，他很惊讶，我自己更惊讶。挂完电话，我开始想，为什么我毫不考虑就答应？退休后，我努力学习无事一身轻、学习说不，照理说我应该拒绝的！从那之后，我便一直在思考：究竟我会答应的理由是什么？

首先我参加了茂雄的课程，他在吕旭立基金会有两堂相关的课，一个是「萨提尔教练模式」，另一个是「从自我觉察到发挥影响力」，这两堂课都是以他擅长的萨提尔模式为基础。对萨提尔模式我有些熟悉，也有些陌生。在二〇〇五年中，当我选择从工作二十七年半的中央银行经济研究处提早退休，重新张开眼睛看看外面的世界时，因同学家仁的介绍，报名了一个潜意识课程，展开全新领域的探索，走入桃花源。从大学时期就热衷助人的家仁，也在重新思索她的人生规划，跟随茂雄的指引，她投入教练的学习，现在已是有成的专业教练。另一位同学阿谟，也完成了张老师的训练，追随茂雄成为张老师志工。而往前追溯，茂雄因朋友建议，受益于心理咨商，而转进不同的领域。有趣的是，在年过半百，我们都抛开经济学理论，回归「人」的领域。隐约中，似乎有一个蝴蝶效应触动了这一切。

初探自己的潜意识，激起我极大的好奇和求知欲。我大量阅读心灵、心理书籍，也上了不少相关课程，渐渐走入内在之路，开始认识自己、认识「人」。体悟到原来活了大半辈子，我都不曾真正地认识「自己」，也不认识「人」。我摸索着自我觉察，从自己的起心动念、情绪起伏逆流而上，摸进尘封五十年的潜意识仓库，爬梳出混乱堆叠的成见、定见、信念、价值观及欲求。然后恍然大悟，原来我一直在放任这些库藏原料，形塑出一个「被框架的我」。

经过反复地重新整理、清除，我试图把本心从这些捆绑中释放出来，然而，半百顽垢何其多！这实在是一条漫长的路。但渐渐地，我愈来愈轻松，身与心皆然。

在一次课程中，老师介绍了茂雄经常提起的萨提尔模式。根据萨提尔女士的说法，人的行为常常是非理性、不自知的。人的所言、所行，只是冰山露出水面的一小部分，在水面下有更多、更深我们不自觉的部分，随时自行启动，左右了上层的行为。

萨提尔的人本理念温柔而坚定地告诉我们，人其实都想向善，想有好的表现，但受到冰山下层的牵制，却呈现出不理想的行为、言语，乃至人生。如果能够觉察到冰山下面的因素，也就是情绪、观点、期待和渴望，并且一一转化，人就可以由内而外焕然一新，进而掌握人生、创造人生。

萨提尔女士用简单的现代语言，概括出我曾自修过的功课。虽然有些微妙的差异，而我也并未深入钻研她的理论，但此后，萨提尔模式提供我一个更清晰的自修依据。是因为这样，所以我一口答应吗？

自我觉察梳理人生

透过和茂雄一次次的讨论，经由一章章的文字整理，我一边真正地学习萨提尔模式和教练方法，也再度检视及整理自己，尝试把自我觉察带入整个工作过程中。自从答应茂雄之后，我的脑中开始迸出各种不同的声音：很久没被工作绑住了，我是不是自找麻烦？我到底对这些东西了解多少，是不自量力吧？从来没有跟茂雄合作过，沟通会不会有困难？诸如此类，我听到这些声音，也一一放走这些声音。

工作进行中，当我偶尔遇到困难，就觉察自己的情绪，梳理、转换背后的观点、期待、渴望，很快又峰回路转，恢复平顺。我必须说，我很轻松愉快地完成这份工作。这也就是「心想事成」的秘密：当你转化了冰山底下的各种障碍因素，一切就都顺遂了。你可以掌握自己！

我曾想，如果当年工作时就能懂这些，而不是退休后才开始学习，工作的情绪及成效应该会有所不同吧？茂雄给了我一个机会，完成一项实验。这也是我毫无迟疑就答应的原因吗？

上了茂雄的课，很佩服他把萨提尔模式和教练方法，整合成一个简单易懂的架构。茂雄形容自己是超理性、讲究实用的人，果然如此。他已练就一身武功，对人的行为模式及冰山内容判断犀利。在上课的演练中，同学的对话无法顺利进行的时候，往往他一出手，一个简单的问话，高下立见。茂雄志在把萨提尔模式的教练方法推广给更多的企业主管。在职场多年，从初生之犊到小主管到退休，我自以为勉强学会了存活之道，但回想起来，一切应对都不过是冰山的碰撞，并没有章法，也幸未沉没。

事实上，即使搞懂、摸通了职场上的生存术，我心中依旧存着疑惑：职场就只能如此吗？退休后的学习经验，让我常想，如果每个人都能自我觉察，都能更认识自己及别人的冰山，职场可以不只是耗损能量的，也可以不是盲、忙、茫的。若职场是一个人本的成长园地，家庭生活也会不一样。这是我的想望，而茂雄则付诸实践，他以实际行动，推动职场成为一个相互提携成长的园地。这是我直觉答应的缘故吗？

这些年来，茂雄不断地挥动翅膀，把觉察之道的清新气流送向职场。谢谢他给我机会，让我能在这个美善的蝴蝶效应里，也吹了一小口气息！这本书虽针对职场的企业主管而写，然而它的观念、方法却可以广泛适用，可以用于学校、家庭，可用于助人、引导人，也可用于自己。相信任何有缘展读它的人，都可以得到启迪而获益，我本身就深深受惠。

到底为什么我一口就答应了？

或许，这本书就是答案！

这本书是为有志成为「教练型主管」或「专业教练」的读者而写的。

对于有志成为「教练型主管」的主管读者，我希望他们不仅从本书中得到教练方法的概念，更能把它应用在日常的领导统御工作中；对于有志成为或现在已经是「专业教练」的人，我希望他们能够从本书中观摩到「见树又见林」的教练方法，进而拓展他们的专业知识，也充实他们的专业工具箱。

我希望这本书能说清楚三件事：首先，教练的价值在于帮助他人「改变模式」，是治本的，而不只是治标的「解决问题」。「解决问题」只是一时的，如果部属不能「改变模式」，问题将以不同的面貌，反复地出现。因此它着重的是「人的发展」，聚焦在「人」，而不在「事」，从人的改变来消弭问题，事情自然可以顺利进行。

其次，教练专业应该是理论与实务并重的。市面上多数的教练书籍与课程都着重于方法与工具，但如果一个教练只学习这些实务技术，而忽略技术背后的理论基础，就很难做到帮助他人改变模式，充其量只能帮助他人解决问题。这也是我以萨提尔模式（The Satir Model）贯穿全书，作为本书理论基础的原因。

最后，学习教练式领导虽无捷径，但对多数人而言是可以做到的。只要你愿意改变自己的惯性思维与行为模式，学习新的技能，并持之以恒地应用于实务工作当中。人是惯性的动物，固有的习惯经常会造成学习上的困难，甚至让人放弃。因此我在本书中用了大量的例子，希望能深入浅出地协助读者学习。

然而，如同我们学习任何新的技巧，在有了入门的知识概念与方法后，最重要的就是要练习，不断练习才能熟练，熟能生巧后才能应用自如，没有捷径。当有一天，教练方法经由不断练习而内化成为你的一部分，你会发现，你自己、你的部属、乃至你的家人，以及你周遭的一切，都能得到转化及提升。

这是我在本书背后的一个更大期许。

本书架构

本书分为两个部分，第一部为萨提尔教练模式概论，其中第一章说明何谓教练式领导，依序阐述教练式领导的定义、运作方法、原理、运用时机及使用对象，帮助大家对教练式领导有清楚及深入的概念。第二章简介萨提尔模式的理论以及如何应用在教练工作上。

第二部进一步详细说明萨提尔模式在教练工作上的应用，其中第三章说明如何订定教练晤谈的目标，第四章至第七章分别说明何谓行为、情绪、观点、期待的盲点，以及教练如何协助他人看到这些盲点，并加以排除。第八章说明如何从渴望的层次引发他人的改变动机。第九章则借由问答来解答初学者的困惑，协助读者踏上实践的第一步，最后则是结语。

竭诚希望读者能运用萨提尔教练模式，为职场注入一股清流。

每当我说我是「企业教练」，我从事「企业教练服务」，多数人都一脸疑惑，看看我的身材，问：「你教企业？运动还是打球？」没错，教练（Coach）这一个名词，大家耳熟能详，但一般的认知都是在运动或是竞技场上的教练，至于在个人生涯及职场上的教练，则不是一般大众所熟悉的。

事实上，教练服务的概念也的确是起源于运动界。

一九七四年，美国教育学者及网球专家提姆﹒高威（Timothy Gallwey）写了一本畅销书《网球内心戏》（The Inner Game of Tennis），书中强调，教人打网球，技术上的指导并不是最重要的，如何协助球员排除心理上的障碍才是重点。他认为，只要内心的障碍能排除，一个人的潜能就可以发挥出来，也就能自然而然地顺着身体及球的节奏把网球打好。他所提出的观念及方法深具启发性，让这本书出版后广受好评，也证实这是有效的方法。

简单地说，高威心目中的好教练，并不是传统的权威、指导式教练：总是在一旁不断地下指令、不断地纠正，要学员照着指示做。他认为好教练应该采用启发、诱导式的方法，让学员自己发现、自己矫正。因此，高威给了教练一个有别于传统认知的新定义：「用协助学习而非给予指导的方式，让人释放出潜力而达到改善绩效的目标。」

WHAT　什么是教练式领导？

高威启发潜能的观念与方法，并不限于网球上的应用，他陆续出版了将这种方法应用在高尔夫球、音乐、工作等方面的书籍，而广为各界所接受。各界运用他的观念及方法，发展出不同领域的教练服务，包括亲子教育、表演、艺术、业务绩效及企业管理等等，高威也因此被誉为「教练之父」。

所以，读者可以发现，同一个名词「教练」，已经被赋予了不同的含义，在这个新的定义之下，所发展出的「教练方法」也和传统认知的指导方法不同，它已成为一个新兴的专业。因此在本书里，你会看到「教练」有许多崭新的含义，而它的背后也必须配合许多相关的理论和实务经验。

就在高威出版《网球内心戏》后，美国电话电报公司（AT&T）一位副总请他指导网球，这位副总很欣赏高威的指导方式，并且和他谈到公司所面临的问题。结果，在无心插柳之下，本来是企业管理门外汉的高威，把他的观念及方法引入企业，而成为企业管理界的新泰斗。

事实上到后来，他的观念及方法在企业界所受到的重视，远超过运动界。高威经常演讲及服务的对象是企业的高阶主管，而不是运动界。当主管将高威定义的教练方法应用于领导部属，就是所谓的「教练式领导」。

在进一步讨论「教练式领导」之前，我们先用轻松的故事，让读者很快能得到一些简单但重要的概念。

办公室状况剧

观众的反应

对以上情节，大家有何想法？

先看看年轻观众的反应：

「小李一定有很多不满，就等他哪天好好地呛回去，加倍奉还！」

「省省吧，上面的怎么说，唯唯称是就好，吃人头路，有钱拿就好。」

「唉，小李的感觉我都懂，在家听父母说教，在学校听老师说教，到了社会听主管说教。要嘛，听烦了就走人，不然呢，就等耳朵长茧。」

如果观众和张经理一样是个主管：

「唉，张经理的处境我最懂，做人比做事难，管人更是天下第一难！」

「部属千奇百怪，什么样的人都有。能力好的，个性有问题；个性好的，能力有问题。」

「有的教也教不会，教会了就要另谋高就，真难啊。」

有这么一位有学问、有知识的观众则主张：

「要上管理学啊！」

「老总、张经理都要好好地上管理学！」

好建议！我们看看老总、张经理怎么说？

剧中人的想法

不同的方法

的确，有一套方法可以解决张经理的困扰！

在详细介绍这套方法前，我们先看一下志明的故事。

在上面的情节中，志明可能有不同的选择以及不同的反应：

反应一

志明说：「你搞什么名堂﹖根本是偷懒，上网乱抄一通！天下文章一大抄，自己不会动脑筋。」然后小胖就会很生气地说：「不上网找资料，要怎么写作文？同学不也都这样！」从此以后他还是上网找，但不告诉志明，以免挨骂。而且小胖变得再也不喜欢写作文。

反应二

志明说：「唉唷，这哪是你妈？来，我念你写：我的妈妈有洁癖，常常……」小胖照着写了，但他不懂为什么爸爸说妈妈有洁癖，他倒觉得爸爸不应该把臭袜子乱放，但也不能不照着写。小胖学会以后凡事问爸爸就好了。

反应三

志明说：「唉，你怎么写成这样？成绩会很难看的。算了，老爸帮你重写。」小胖手也不用动，脑也不用动，当然越来越胖了。

很显然，如果志明用不同的方式跟小胖对话，结果大不相同。责骂、纠正、越俎代庖的结果，小胖的作文虽然交差了，但事后并没有真正地学习，以后写作文时依然会有问题。从这个例子，我们看到志明用的方法，不但让自己比较轻松，对小胖的长远发展也是比较有效的。这就是教练式领导的方法。

接下来，我们就来进一步认识教练式领导。

HOW　以提问引导他人自行找到答案

志明选择的教练式领导方法有什么特色呢？简单地说，他不指责，也不指导小胖该怎么写作文，或该写些什么，只是用一些引导式的提问，让小胖自己去思考，然后自己解决问题。志明虽然没学过教练式领导，但他却用了其中很重要的技巧，也发挥了作用。这个技巧就是：以引导式、开放式的提问，协助当事人自己找到答案。

也就是说，碰到问题，先不做任何的评断及建议，而是用提问的方式，让当事人去思考、回答。然后，教练根据当事人的回答，分辨状况及可能性，但仍不存有定见，而是继续提出探索性的提问。在反复地「发问、倾听、分辨、回应」之下，逐步让当事人在自省、自觉的过程中，找到适合自己的答案。

很重要的是，所问的问题必须是「开放式」，而不是「封闭式」的。「封闭式」的提问是可以用「是」或「不是」来回答的问题。「开放性」的提问则无法用「是」或「不是」来回答。

当志明问小胖「你怎么想出来的？」就是一个开放式提问，如果他问的是：「你是不是上网抄来的？」就是一个封闭式提问。请注意，像「你是不是上网抄来的？」这样的封闭式提问，通常显示提问者已经有了主观的判断（我认为你是上网抄来的）或评价（你不该抄袭），因此容易引起对方的反感与防卫。而像「你怎么想出来的？」这样的提问，除了不容易引起对方的防卫，还可以引发对方的思考，同时让提问者更了解对方。

再者，提问并不是质问，不是立法院上咄咄逼人、尖锐的问话，那是想要给对方压力、甚至带着上对下心态的提问。教练式领导的提问，是带着好奇、想了解对方心态的提问。而提问也不是无的放矢、乱问一通，这样就算问上一万个为什么，也是一点成效也没有。

所以，提出的问题必须能让对方提供有用的资讯，作为你客观分析判断的基础。提问还必须有引导作用，有启发性，才能达到效果。因此，如何提问及分析是一门学问，需要理论及经验来支撑，这是本书后面各章节的重点，我们将会一步步地带你学习。

WHY　自觉、自信、自发带出潜能

教练式领导之所以有效，在于它不是强制性的指导。一般习惯使用的单向指导方式，直接告知对方怎么做，往往忽略个人的内心反应、自由意志及潜能。然而，教练式领导则掌握了人性的本质：人的内心底层是爱好自由的，不喜欢被干预，同时也都想呈现自己美好的一面。因此，在自觉、自发之下，学习动机愈强，也愈能发挥自信及潜能，将事情做好。接着我们将更详细地解释，为何教练式领导比指导式领导更能让部属发挥潜能。

不提供答案可以引导学习

在教练式的领导中，主管只是提问，而不给答案。

记得，我在IBM刚晋升为主管不久时，上司要我拟一份市场策略。还是个菜鸟主管的我，绞尽脑汁，好不容易弄出一份书面报告，面呈上司。那位老美只看了第一页，什么也没说，就扔还给我，要我重做。我诚惶诚恐，回去重新弄了一份，结果还是惨遭滑铁卢。于是第三次、第四次……。在这个过程中，我觉得非常挫败，不知道问题出在哪里，也怀疑自己是不是无法胜任这个工作，该挂冠求去？所幸另一位主管给了我很多鼓励和指点，我硬着头皮继续努力，终于在七进七出后过关了。很快地，我发现我学会了制定策略的所有相关事项，而且在往后的工作上都非常受用。

我也发现，因为自己摸索、自己找答案，我学得更清楚、更深刻。如果当初老板一一指正我提出的策略，我也照着他的答案一一改正，我的学习将非常有限。不过，那位老美只是一味地展现他的美式作风：开放但强势，不懂得教练方法，少了引导与鼓励，使我差点因为压力太大而挂冠求去。如果他懂得教练方法，我可以减少许多负面的心理反应，学习会更快速有效。

开启自我觉察

自我觉察指的是看到及了解自己发生了什么事，以及自己经验到什么。不过，自我觉察并不是自我批判，而是客观、清楚地觉知到，自己呈现了什么样的行为、产生什么样的情绪、有什么样的观点。

人自称为理性的动物，但在实际上，人的许多行为反应经常偏离理性，甚至可能是无意识或是习惯性的反射动作，因而产生和自己期待不符的结果。

人其实并不真的认识自己。教练式领导透过开放式的提问，可以引导部属仔细看清自己的状况，对自己的行为、思维有进一步认识，并且看到一些习惯性的反应及盲点，展开一连串自我觉察及自我省思的内在过程。在个人的成长路途上，觉察是非常重要的关键。只有透过自己的觉察，看到自己的行为及思考模式，才会有改变的动力。

协助他人提升觉察的能力，比教他们各种技巧更重要，因为当觉察的能力提升后，他们就可以用最适合自己的方式提升绩效，而不需依赖他人，这基本上就是「教他钓鱼，比给他鱼吃更重要」的概念。

本书下一章将提到的萨提尔冰山理论，就是一个帮助觉察的好工具，也是本书的理论基础。

指导带来干扰、误导与抗拒

在高威的《网球内心戏》一书中，所谓的「内心戏」指的是，当教练在一旁指导打球时，学习者的内心也在进行一场自我交战。

举例来说，学员耳听教练的指令，内心却不断随着指令，产生自我对话：「太晚挥拍？我怎么又太晚挥拍了？」、「是不是脚步不对？我真没有天分。」等等，沮丧、自责、懊恼、焦虑等各种心理上的交战纷至沓来，分散了专注力，形成了学习的障碍。因此愈多的指导，尤其是指责式的指导，引发愈多的内心反应，造成愈多的干扰及障碍。引申到企业管理上，指导式主管会不断地告诉部属，你应该如何如何，不应该如何如何，这样的方式往往达不到所要的效果，反而造成干扰，造成反效果。

大家都有这样的经验，当你听了一大堆的应该、不应该之后，做起事来，会陷入紧张、焦虑或者犹豫不决的心理状态，每做一件事，就会想到：这样做到底对不对？和主管的意思究竟相不相符？于是，你失去了自己的判断力，也对事情的本身无法专注，因为你专注的是遵从主管的指令，而不是工作本身。结果，愈是怕错就愈会做错，身心压力也愈来愈大。

应该、不应该的指令，很容易引起心理上的抗拒。有心理学家指出，一些权威式的命令会造成潜意识的抗拒，可能导致阳奉阴违，或是根本反其道而行。如果主管的管理方法是指责，成效会更差，因为责骂必然引发对方的自我防卫，而抗拒改变。

语言式的指令也有它先天的缺陷。一个用语，双方的认知可能会有很大的鸿沟，因为语言的表达本身就有它的局限。例如主管说：「这个客户你要给我看紧！」于是，部属三不五时打电话问候客户，而未注意出货的品质是不是符合客户的需要。

结果，在指导式的管理下，部属常花时间及心思在理解或猜测主管的意思，而不是把脑筋动在工作本身。但如果解决问题的方法是出自员工的思考，用他自己的语言说出，就少了言语传达的认知误差。

以上许多干扰都让部属的潜力无法正常发挥，我们可以用下列的公式来描述这种状况：绩效＝潜力－干扰。教练式领导的目的就是要尽量减少干扰，让部属的潜力能完全展现在绩效上。

提升自信和责任感

在指导式的领导方法下，有时主管不是命令事情应该、不应该怎么做，而是大费周章，苦口婆心地解释事情的缘由、错在哪里，以及为什么要这样做，试图要做一位很好的导师，就如前面的张经理一样。然而在这过程中，部属最终只是记忆主管的思维和指示，并不能真正启动自发的思考，也无法觉察到自己的盲点。

不仅如此，在这过程中，部属往往还一再告诉自己：「主管的想法才是对的，我远不及主管。」于是自信心就在自我怀疑、自我批判中一点一滴流失了。假如主管用的是责备的方式，部属的自信崩解得更快，对主管及工作的对抗情绪更重。最后养成了凡事请示主管的习惯，若出错了也是主管的错，不是自己的责任。

反之在教练式的领导下，部属学会了自己动脑筋，学会了找到自己的方式和答案。而既然答案是自己提出来的，就会更自发地去承担，如此自信心和责任心就建立起来了。部属在这过程中，完成了一段珍贵的学习。这种学习是自发性的，将逐渐内化为自己的一部分，不容易抗拒、误解或是忘记。

当一个人经过自我觉察及省思，且经由选择后做出决定，才会真心地接受这个决策，并愿意为之负责，也才会真正的投入行动，个人的绩效才会提升。

你的答案不见得是我的最佳答案

前面志明教小胖写作的案例中，如果志明用口述的方式，叫小胖依样画葫芦，当志明说「妈妈有洁癖」，他陈述的是自己眼中的老婆，根本不是小胖眼中的妈妈。每个人的个性与观点、做事方法各有不同。适合你的方法，不见得可以套用在别人身上。因此，你的经验不等同于我的经验，你的答案不见得就是我的最佳答案。

教练式领导的一个重要精神是，相信当事人找到的答案才是最适合他的答案。而且只要能够让一个人排除干扰、发挥潜力，那么他通常就能够找到属于自己的答案，也是最佳的行动方案。

改变模式而不只是解决问题

在本书前言我们就强调过，教练的价值在于帮助他人「改变模式」，而不只是「解决问题」。因此，它着重的是「人的发展」，重点在「人」，从人的改变来消弭问题。举例而言，客户抱怨产品有瑕疵，我们将产品修好或换个好的产品给客户，这是解决问题。如果我们进一步探究产品为何产生瑕疵，而发现根本的原因是设计不良，并且改变产品的设计，从此以后就不会再产生瑕疵品，这就是改变模式。

用在人的身上也是如此，例如，部属无法取得其他部门的资料，而向主管求助，主管亲自与其他部门协调而取得资料，这是解决问题。如果主管进一步探究为何部属无法顺利取得资料，发现问题的根源是部属的沟通方式不良，以致别人不愿意提供资料，然后主管进一步协助部属改善沟通方式，让他比较容易得到他人的合作，这样不只解决了此次的问题，同时也避免类似的问题重复发生，这就是改变模式。

同样地，在前面的两个例子中，张经理觉得小李似乎和经销商站在同一阵线，以及志明发现小胖的写作方式是上网抄袭，这些状况其实都可以说是一种行为模式。如果不能从改变模式着手，而只求解决眼前的问题，就是治标不治本的处理方式。

我们一再强调，教练式领导目的在于引导部属看到自己行为的盲点，进而改变行为模式，避免类似的问题重复发生。这是教练式领导之所以能够产生成效的一大关键，因此本书的后面几章，也将聚焦在探讨个人盲点及改变模式的方法。

事实上，当主管用教练方式时，部属就可以面对主管的提问，一步步思索问题，启动自我觉察，最后自己找到答案，这样的过程已开始改变了部属过去面对问题的反应模式。

企业的活水

在离开IBM之后，我决定尝试不同的企业文化，所以选择了一家本土公司就职。很快地，我就发现文化果真大大不同。

这是一个家族企业，创办人为了培育接班人而让子女担任集团旗下子公司的董事长。其中一位是我的直属上司。我很惊讶地发现，我的上司连几十万新台币的计划都要父亲批准才能执行。不只如此，在会议上连高阶主管都经常要向上级请示，而后领旨奉行。这对我而言真是文化冲击。在IBM每个员工都知道，凡事都要先提出自己的答案和计划，才能面对主管。

我不安地想，未来如果想在这家公司发展，我得加把劲的，恐怕不是增进自己的专业知识和能力，而是要适应这种凡事都要请示、必须符合上意的企业文化，才有机会得到创办人的信任，这点恐怕给我五年、十年都做不到！于是一年多后，我决定辞职。

离开前，我提出建言，建议创办人若有心栽培子女就得好好放手，让新的一代有机会学习。虽然学习过程难免要付出犯错的代价，但若要传球，就不能老是担心球会掉，否则是永远传不出去的。不过我没说出口的是，一个一言堂的企业，风险太大了。当时我还不懂教练方法，否则我会建议他学习教练式领导，但恐怕他是听不进去的。

在当今知识经济下，各种科技日新月异，经济环境变化飞速，指导式和权威式领导很容易遇到瓶颈。如果能利用教练式的领导，把企业打造成学习型的组织，让员工的潜能充分发挥、集思广益，不断为企业注入活水，将有助于企业永续发展。教练式的领导在需要创新、创意的企业尤其能发挥成效。

WHEN　主管的三顶帽子

有经验的主管看到这里，一定满肚子狐疑：可行吗？那得花多少时间？我哪有那么多生命和部属耗？我怎么可能凡事等着部属的答案？工厂失火了，难道我还问部属：「你认为该怎么做呢？」的确，我必须强调的是，教练式领导只是主管的利器之一，而不是全部。

我认为，现代的领导人必须能够平衡地扮演三个角色：主管、老师及教练（请看图1）。这三个角色的最终目的，都是在于发挥影响力，透过部属完成组织赋予的任务。但是这三个角色发挥影响力的基础及关键各有不同。领导人必须看状况和时机，戴上不同的帽子，扮演不同的角色。

主管帽：以权力服人

领导人在扮演「主管」的角色时，影响力的基础来自于「以权力服人」。有些状况，主管拥有最终决定的权力。

譬如打考绩，即使主管可以和部属讨论他对绩效的看法，但考绩的主导权终究归属主管。这些权力还包括核定薪资与职等、分派工作任务、开除或遣散人员等组织所赋予的法定权力。在这些方面，主管发挥影响力的关键在于，是否能合法而适当地使用这些权力。合法指的是符合法律及公司的规范，适当指的是能够恩威并施。

主管如果过于依赖这个角色，时时戴着这顶高帽，不肯脱下，就只能带领出一个唯唯诺诺、因恐惧而工作的团队。相反地，如果做为一个领导人，却把这顶主管帽子束之高阁，不会适时扮演这个角色，则容易被视为滥好人，导致自己忙碌不堪，但却仍然无法完成团队的任务。

老师帽：以能力服人

领导人在扮演「老师」的角色时，影响力的基础来自于「以能力服人」。

所谓能力指的是：产业知识与经验（譬如金融业、制造业）、组织功能知识与经验（譬如销售、财务、人资等）、专案管理知识与经验等能力。这些专业的知识及经验，事关企业的根基，必须要有所传承。这顶帽子发挥影响力的关键，在于是否能透过有效的沟通，给予他人指导并传承经验。

不过，如果领导人过于依赖这个角色，过于「好为人师」时，往往会成为团队的瓶颈，因为他的指示容易成为团队的标准答案，部属会忽略向外追求专业知识及技术的提升。反之，若不会适时扮演这个角色，则会让部属失去方向感、或得不到该有的指导，如同在迷雾中盲目摸索。

教练帽：以德服人

领导人在扮演「教练」的角色时，影响力的基础来自于「以德服人」。

所谓「以德服人」指的是：引发他人自行解决问题的动机，并从中得到成就感与成长的能力。发挥影响力的关键则在于是否能够协助他人发现盲点、释放潜力。如果领导人过于沉溺在这个角色，可能导致团队效率不彰。但如果不会扮演这个角色则无法激励人心、培育人才或让团队发挥创意。

转换角色时机

那么，领导人该在何时戴上哪顶帽子呢？基本原则是，在一些紧急而重要的状况下，领导人当然得身先士卒，掌握自己的职权和专业，指导团队迅速地解决问题，此时领导人该戴的是「主管」或「老师」的帽子。如果是业务目标、计划、策略的订定或培育人才等，这些任务很重要但并不紧急，则是戴上「教练」帽子，此时是使用教练式领导的最佳时机。

许多领导人不愿意采用「非指导」的教练式领导，因为这种方式通常要花费他们更多的时间与精力，而「给予指导」则可以更快速的解决问题。所以当领导人戴上教练的帽子时，必须将目标放在帮助部属改变模式，而非只是解决问题，否则就无法凸显这顶帽子的价值。如果能从根本改变模式，同样的问题不会一再发生，从长期来看，教练式领导反而更省时省力。

另外，若有意培养某一位优秀部属，教练式领导是一个很好的培训工具。但对某些状况连连、屡劝不改的部属，可能就要考虑戴上主管的高帽子，请他另谋高就，而无需费心了。

根据我的经验，主管与老师这两顶帽子，是领导人最常戴的，有的人还只偏好其中一顶，帽子都破旧了也不肯脱下。至于「教练」是多数领导人最不熟悉的角色，却又是当今知识经济时代的领导人所必备的。知识经济时代最需要的是创意，以及在工作上得到成长的动力，才能帮助企业向前迈进，这与工业经济时代所注重的标准作业程序（SOP）大不相同。

从上面的讨论可知，「主管」及「老师」的角色可以帮助领导人做好管理控制，然而「教练」的角色才能帮助领导人，在组织里孕育出能使人发挥潜力与创意的环境。

WHO　教练式领导人的课题

有个聪明绝顶的领导人看到这里，把书重重往桌上一丢，这并不是拍案叫绝，而是勃然大怒：「可恶！想骗我？说什么改变部属的行为模式，根本是冲着我来，想要改变我的模式？我哪这么容易上当？」当我向企业高阶主管介绍教练式领导时，也有人听不到几句，马上打断我，然后踌躇满志地演说起来，内容不外乎：「这方法我懂，我就是这么做的，当年我就是如何如何，把企业从无到有建立，到现在这个规模。」我发觉，愈高位、愈成功或自认为成功的企业人，愈是如此。

也有的主管比较客气，一边听我讲解，一边频频点头，最后告诉我：「你这东西很好，我底下的某经理和某处长，最需要学这个了。」简单地说，他认为自己已经做到了，所以他不需要，最需要的是他的部属。这样的状况非常多。当企业的人资部门和我接洽，希望我去企业进行教练式领导的培训，我都会问：「这只是人资部门的意见，还是也已经得到高阶主管的支持？」如果只是人资部门的意见，而高阶主管并无此意愿，可以预见成效有限，我也就兴趣缺缺。

所以，谁不能成为教练式的领导人？答案很清楚，那就是「拒绝改变的人」。那么谁适合成为教练式的领导人？如果你还想继续看下去，就表示你有着一颗开放的心以及旺盛的求知欲，你就是适合学习教练式领导的人！

的确，初接触教练式领导，许多主管会有很多的抗拒和疑虑，不自觉就展开一场内心戏。张经理心中可能会这么嘀咕着：「你知道我是谁吗？我是这个公司的经理耶，我在这里做了近二十年，待过好几个部门，苦干实干多少年。你知道小李是谁？他才出社会没几年，进公司也才两年，他的历练还差得远呢！我也不是独断独行的人，也有让他发表意见再决定该怎么做。但是，用你这个什么教练方法，万一他说出来的东西，以我的判断是不可行的，那怎么办？你又说什么我的答案不是他的答案，我的经验不是他的经验，那是要我不要信任自己，选择要信任他？他行吗？」

张经理如果有心成为教练式的领导人，在心态上就必须调整，否则就算学会了方法，也无法真正看到成效。所以，我常强调，教练式领导最重要的不是技术，而是心态。从指导式领导，走向教练式领导，领导人在心态上面临的调整有下列几项：

信任他人

要把对他人能力的不信任或疑虑，调整为对人的信任，相信每个人都有潜力；相信部属不是找不到答案，而只是潜力还没有发挥；相信透过适当的引导，对方潜力将得以表现；相信每个人都渴望呈现自己好的一面，而这个渴望是把事情做对、做好的一大动机。

开放好奇

放下自己的定见，抱着好奇的态度，和部属一起探索。若能真正相信部属是有潜力的，在提问及引导上，自然从质疑，转变为好奇，看看他们会提出哪些你所没想到的主意？如果以你的经验判断，部属的答案让你有疑虑时，依旧不评断，维持着好奇心，继续了解他的用意。在过程中，也许对方会有所修正，也许你也赞同了他的观点，这都是可能的。

调整关系

采用教练式的领导，在心态上也要把部属重新定位，不再把他们视为完全听令行事的人。其实，教练式的领导过程也是一个权力下放的授权过程，两者将从上下关系调整为工作伙伴关系，一起各尽所能把工作做好，不仅如此，还是成长伙伴，彼此可以相互沟通讨论、一起成长。当部属成长到足以担当重任时，领导人就不必像管家婆一样叨叨念念、事必躬亲，而可以将更多的心思放在企业或部门发展的大方向上。

综合以上所说的，我们可以把指导式领导和教练式领导的区别整理成表1。

可以想见，经过这些心态上的调整，张经理不再是以前的张经理，当然小李也会变得不一样。难怪有句话说：当你改变后，别人也跟着改变。想成为一个教练式领导人，你心理上的调适准备好了吗？

在第一章中，张经理所担心的状况果然出现了。小李和经销商的关系虽然很和乐，一开始业绩也不错，但慢慢地就停顿下来，进入旺季后，业绩也未达预期。于是张经理听从朋友的建议，为小李找来专业教练曲教练。

按照教练式领导的一般程序，曲教练首先会和小李讨论及设定「目标」，设定小李想要达成的理想状态，而小李的目标就是达成预期的销售量。再来是评估「现况」，了解小李的现况与目标之间的落差。接着就要引导小李尽量想出各种可以消除落差的方法，让小李看到还有许多的选项，了解自己还有很多空间可以发挥，最后就是引导小李决定要采取的行动，把讨论化为具体行动方案。简单来说，就是：确认目标→检视现况→探索缩短差距的选项→决定行动。

这是一个很好的教练程序，也是一般常用的程序。开发各种可能性是整个程序中最重要的步骤，但是很多当事人却很难看到其他的可能性，或是看到了，也可能无法采取具体的行动，这就是当事人的盲点。因此，如果只是反复运用这些步骤，效果有限。

譬如就小李而言，他觉得他已经尽力配合经销商的要求，也向公司反应，总之能做的都做了，但业绩还是不理想，实在无可奈何。当然小李未必真的能做的都做了，或者有些他认为不能做的，却是好方法，这就是他的盲点。他就是卡住了。

排除内在干扰，才能发挥潜能

曲教练发觉，很多人其实是受到内在的某些限制或障碍所干扰，导致无法看到或采取不同的选择，潜能因此无法发挥。若能排除这些干扰，情况就不同了。但是，这些干扰是什么呢？

曲教练认为，这应该是内在心理层面的问题，必须借助心理学的理论，才能有效克服。曲教练涉猎了心理学，了解到当事人之所以会排拒其他可能性，是因为每个人都有一些固定的行为模式：遇到某种状况，就自动地呈现某种固定型态的行为反应，也就自然地排拒其他选择。

一种行为模式对某些状况也许可以达到效果，但对其它状况则可能窒碍难行，没有放诸四海皆准的方法。若是不管什么状况，都习惯用同样的行为模式，就必然会出问题。以张经理手下前后两位负责督导经销商的小林和小李来看，小林一向主张公事公办，积极要求经销商达成业绩；小李则一直强调以服务热忱来创造业绩，这是他们两人习惯的行为模式。结果小林和经销商常起冲突，小李则出现了无法有效督促经销商的问题。

习惯性的行为模式常常是身不由己的，当事人并不自觉。那么，这些行为模式又是如何形成的呢？其实，在行为模式的背后潜在着许多因素，支配着个人的行为表现。若想要改变行为，就得从背后的因素下手，才能收到效果。

曲教练应用心理咨商界知名的理论「萨提尔模式」，让小李跳脱固有的行为模式，使问题大幅改善。他的心得是，理论是前人经验智慧的结晶，帮助他省却许多摸索的时间。同时，一个理论必须简单实用才是好理论，「萨提尔模式」确实是既实用又有效。

萨提尔模式（Satir Model）

维琴尼亚﹒萨提尔女士（Virginia Satir，1916-1988）是美国最具影响力的家族咨商大师之一，她曾被美国著名的《人类行为杂志》（Human Behavior）誉为「每个人的家庭治疗大师」。

目前在世界许多地方，包括台湾，都有萨提尔中心推广萨提尔的咨商理念。萨提尔女士本人也曾于民国七十年受邀来台演讲教学。她最受推崇的是家族咨商方面的成就。她是这方面的先驱，首创把个人的咨商扩及到整个家族。当萨提尔女士在进行心理咨商时，主要是观察个人及家庭的互动关系，从中发现整个家庭习惯的互动模式，及每个家庭成员个别的行为模式，再透过一些转化方法，让个人及家庭逐步学习，改变固有的行为模式，达到家庭的和谐及个人的成长。

在整个咨商过程中，辨识行为模式，以及探讨背后缘由非常重要。萨提尔女士知名的冰山理论，就在探讨行为模式背后的因素。非常热衷实务工作的她，发展出许多有创意的咨商技巧来协助当事人，例如家庭重塑、雕塑等，都受到极大的好评，以至于当今心理咨商界仍广为运用。但是，萨提尔女士认为，这些技巧并不是唯一的重点，心理咨商师本身对人的信念，也是协助当事人疗愈的关键。

人本信念及冰山理论是萨提尔模式两大支柱。简单来说，萨提尔模式是用人性关怀的角度（人本信念），来探索行为背后的缘由，并从中找到转化的方法（冰山理论），以协助当事人重新学习及成长。又因为萨提尔模式强调学习成长，所以也被称为是成长导向的模式。

在我对心理咨商产生浓厚的兴趣之后，便开始找寻坊间的相关课程，经由介绍，我到吕旭立基金会的萨提尔人文发展中心上课，参加萨提尔治疗模式的专业训练课程，从此展开了萨提尔模式的学习，也意外地和萨提尔模式结下不解之缘。

台湾萨提尔人文发展中心的师资，包括两位定期来台授课的国外教授，约翰﹒贝曼（John Banmen）及玛莉亚﹒葛茉莉（Maria Gomori）。他们两位是萨提尔女士的嫡传弟子，并长期跟随她一起工作，和萨提尔女士亦师亦友，对萨提尔模式的应用非常娴熟。如同约翰﹒贝曼教授所言：「我不是为了某个人或某个组织工作，而是为了我自己的使命——帮助人们成长、帮助人们更加幸福快乐而工作。到目前为止，萨提尔模式是我发现可以实现我的使命最有效的方法。」

人本关怀及成长导向的理念，正是萨提尔模式吸引我的地方，它让刚开始摸索心理咨商领域的我，更加确认自己未来的方向。当时，我白天在企业上班，晚上上课，有时因为课程安排，还得从台北赶到台中听课。后来有幸成为约翰﹒贝曼的助教群之一，得到进一步钻研萨提尔模式的机会。此后，在心理及咨商研究所进修，以及实际从事咨商工作，乃至目前的教练工作，都不离萨提尔模式。现在，我也成了台湾萨提尔人文发展中心的师资之一。

萨提尔模式其实并不局限于个人或家庭，它是具有普遍性的，因此也可以广泛运用到职场上。这些年来，我将它和教练式领导结合，也证实萨提尔模式可以有效地应用到企业情境中。

人本信念及成长导向

对萨提尔女士而言，理论、技巧固然重要，但咨商师的信念更为重要。萨提尔女士本身是一位温馨、真诚的心理咨商师，具有高度的人性关怀。她坚信人的本性都是向善、求好的，行为表现的脱轨失序并非病态，而是未发觉自己的价值。因此，她的治疗着重于协助当事人向内自我探讨，找到自己的价值，也重拾成长的动力。

她的人本信念概括如下：

• 人类虽然因为种族、性别、文化或环境而各有不同，但在这些表面的差异下，其实存在着许多共通之处，彼此之间有着紧密的连结。体会人类的连结及共同性，接纳、尊重个别的差异，是个人也是全体人类的成长功课，可以为自己带来和谐的人生，为世界带来和平。
• 人生而平等，每个人都是有价值的，无高低上下之分。我们要肯定自我的价值，也要看到别人的价值。当人的价值被肯定时，个人的潜力就会释放出来。
• 每个人都是独一无二的，我们要鼓励自己，也要鼓励别人发挥自己的独特性及潜能。
• 任何人的内心都渴望自己是好的，都渴望得到肯定，这是每个人改变及成长的潜在动机及力量，因此，人的改变及成长永远是可能的。
• 每个人都有自己独特的改变方式及历程。每个人的改变方式，都来自于自己，或者说，每个人的答案都在自己身上。

人本信念为什么重要？

一九六八年，哈佛大学心理学教授罗伯特﹒罗圣索尔（Robert Rosenthal）与李诺蕾﹒杰柯布森（Lenore Jacobson）做了一个研究，他们声称对一群学童做了智商测验，发现可以将这群学童分成两组，一组智商较高，一组较低，并把结果告诉老师。事实上，他们分组的方式只是随机挑选，这两组学童的智商高低，并没有统计上的不同。

一年后，高智商组的学童，相对于另一组，智商分数都明显提高了。因为，老师真的把这组学童当作可教之材，对他们的教学态度与方法也不一样，学生受到鼓励及刺激，智商也真的提高了，形成一个良性循环。

这是心理学上知名的毕马龙效应（The Pygmalion Effect）实验。毕马龙是希腊神话故事里的一位雕刻家，他爱上了自己用象牙雕刻出来的女神像，每天对着雕像说话，最后感动上帝，将雕像变成一位真正的女神。毕马龙效应指的是「自我灵验的预言」（Self-fulfilling Prophecy），其含义是当我们以正向的眼光看待一个人时，就会激励出他的正向表现，反之，则将引发负向的表现。

萨提尔模式就是立基在对人的正面信念上。萨提尔女士认为，咨商师不应聚焦在当事人的缺点上，而要协助当事人看到自己的长处、肯定自己的价值，并且激发正向的行为。倘若咨商师对当事人抱持否定的态度，当事人是会感受到的，也会心生抗拒，如此双方都会陷入泥淖中，导致咨商成效有限。

在职场上，对人的正面信念也是教练式领导成功与否的一大关键。

一九八八年，哈佛商学院的教授史特林．李文斯登（J. Sterling Livingston）发表了一篇文章——〈管理上的毕马龙〉（Pygmalion in Management），把毕马龙效应也应用于工作职场上。他指出，若管理者告诉部属，他们可以成功地胜任某些工作，部属通常能超越管理者的期待而且做得更好，因为部属的自信会增加，潜在的能力也会被激发出来，绩效因而随着提高。

反之，李文斯登教授指出，若管理者对部属不断施予负面评价、责难，则部属的表现与绩效也会跟着变差。因此，教练式领导人首先必须对部属带有正面信念，排除负面信念对部属潜力发挥的不当干扰。

冰山理论

萨提尔模式的冰山理论指出：人的行为，包括所做的或所说的，只是冰山露出水面的一部分，在水底下有更多我们看不到的部分，深深影响着水面上的所作所为。

这些潜藏在冰山底下的部分，多数人并不自觉，它仿佛是我们身心内建的驱动程式，随时自动启动，驱使我们做出某些行为，或脱口说出某些话，导致事后可能引发一些不良的后果。所以就算我们后悔了，提醒自己不要再犯，但当我们又碰到类似的情形时，同样的行为模式往往又自动出现。

萨提尔指出，在冰山下潜藏着「情绪」、「观点」、「期待」、「渴望」等四个要素。这些要素的内容，左右了冰山上层的作为及言语（请看图2）。

情绪

情绪就是我们对人事物的心理感受，包括喜、怒、哀、惧等等。人类的行为受情绪感受的影响非常大，例如生气了就开口骂人、出手打人，一高兴就口无遮拦。愈是追随着情绪感受，而自动产生的行为，愈可能出问题。

观点

观点指的是个人的看法、理解及诠释。不同的人对同一件事的看法、理解及诠释，因为个人的成长背景及主观意识的不同，往往有很大的歧异。不同的观点会引发出不同的行为及情绪。例如部属被主管纠正，有的人会认为「主管就是爱找我麻烦」，有的人则认为「我好笨，真没面子」，但是也有人会认为「主管在指导我，我学到了新东西」等等，各有各的看法及诠释，因此也导致不同的行为反应。

每个人经由自己的成长经验，都会形成一些固定的观点。每当遇到事情，这些固定的观点就自动跳出，产生相对应的行为。

期待

期待指的是心中预期、希望自己或是别人，应该采取某种行动或有某种成就。例如在工作上，希望自己每一项工作都做得正确无误；部门经理调职了，则希望自己可以晋升，补上这个职缺等等。

每个人都有着各式各样的期待，有对自己的，也有对别人的。当期待实现时，满心欢喜；期待落空时则沮丧失望，而可能做出脱序的行为。不同的期待会引出不同的情绪和行为。

渴望

人的内心深处，都有着与生俱来的一些渴望，例如：爱人、被爱、被尊重、被接纳、拥有自由、活得有意义等等，是个人生存价值的维系，也是个人成长的潜在动力。

人类的行为大多在追求某种内在渴望的满足。如果不能满足渴望，行为就可能失序。例如，部属若未得到他渴望的尊重，可能会导致工作上的懈怠。反之，当我们协助员工看到内在的渴望，就可以引发他改变的潜力。

了解冰山，创造无限可能

让我们用一个简单的例子来理解上述的冰山理论：

公司在南部新设经销分处，需要晋升一位员工担任分处经理。阿诚满心以为出头天的机会到了，没想到得到晋升的竟是阿昆。阿诚非常的生气和失望，认为公司不认可他的能力。他在公司创立不久就进来，而阿昆则晚了好几年，况且他的表现也一直都比阿昆好。于是第二天阿诚就递出了辞呈。

在这个例子中，阿诚的「行为」是辞职，「情绪」是生气、失望，「观点」是公司不认可我的表现，所以再待下去也没前途，「期待」是升为南部分处经理，「渴望」是被尊重。假如这些冰山下的情绪、观点、期待、渴望的内容能有所改变，行为也会不一样。

如果阿诚改变「观点」，认为「因为阿昆是南部人，所以比较适合这个职缺，这并不代表公司否认了我的能力，或我将来就没有升迁的机会了」，那么他就不会递辞呈。因此，如果能引导当事人转化冰山内容，则其外在的行为自然而然就会跟着改变。

冰山中的任何一个要素改变后，其他四个要素也都会跟着改变。当阿诚的观点改变后，不只是他的行为会跟着改变，他的情绪也可能由「生气、失望」改变成为「遗憾」（可惜这次的升迁机会是在南部）。

他的期待则由「升为南部分处处长」改变成为「我要继续努力，等待下次机会」。而他的渴望可能还是「被尊重」，但他对于「被尊重」的定义却已经有些细微的改变，观点改变前的定义是「让我升迁才是尊重我」，观点改变后的定义则可能是「能够接受一时的挫折而不自乱手脚，也可以得到他人的尊重」。

冰山下的情绪、观点、期待、渴望等要素的内容及组合，其实存在着无限的可能性，可以供我们选择。不同的选择产生不同的行为结果，如果能理性地选择，外在表现也就愈合乎理想。如果我们有能力觉察到自我的冰山内容，并有弹性地调整、选择，人生的可能性就愈大，自我主宰及创造自己人生的能力就愈强。

然而，每个人在成长过程中，都会不自觉地形成一些个人执着的情绪、观点、期待及渴望，而排拒了其他可能性，形成所谓的「盲点」，限制了个人做出理想行为的能力。若未能觉察，则不管外在的实际状况，对任何人事物，都会自动开启同一模式的冰山组合，终其一生将受冰山牵制，陷入困境。

因此若要改变一个人，仅仅是一味地劝导、矫正或谴责表面上的行为，很快又会故态复萌。但是，如果从冰山的各要素着手，才相对地较有可能让这个人由内而外、治标又治本地改变行为模式。

萨提尔模式的咨商方法，即是带领当事人探究及觉察个人冰山底下的内容，协助当事人理性地进行调整，有意识地重新转化及选择，进而做出合宜的行为，而不再身不由己地被惯性支配。

萨提尔模式运用于教练式领导

简单来说，萨提尔模式是进入当事人的心路历程，利用冰山理论揭开部属的行为障碍及思维盲点，然后进行转化及改变。因此，如果将它应用在教练式领导的提问过程，找出干扰部属潜力发挥的因素并加以排除，将可以得到治本的效果。由此，前述曲教练的教练程序将调整如下：确认目标→辨识并排除冰山盲点的干扰，开创新的可能→在行动中落实改变。

以下我们先简略叙述如何将这个过程用于教练式领导，接着再针对如何辨识并排除冰山盲点的干扰进行更详尽的说明（请看图3）。

订定改变目标

进行教练式领导时，一开始我们会先确认谈话的目标，若目标不合宜，就得调整目标，才能使整个晤谈聚焦在一个重点上。目标订定是否合宜，攸关晤谈的走向，大方向一旦偏差，晤谈的效果就大打折扣。本书第三章将针对目标的订定原则提出建议。

辨识并排除盲点的干扰

辨识及排除冰山盲点的方法可以简单归纳为下列三点：

一、探询当事人的行为缘由，揭露当事人所固守的情绪、观点、期待及渴望。

二、引导当事人探讨、分析他固守的行为、情绪、观点、期待及渴望模式对于其外在表现的利弊得失，进而认知自己的盲点。

三、引导当事人探讨不同冰山要素的可能性，选择并改变冰山要素，而创造出新的可能性、发挥潜力。

在过程中，主管必须充分地反复提问，协助当事人自觉地发现自己的盲点，同时自发地思索改变，才能产生实效。因此，在进行中，主管即使自认为已经看到当事人的盲点，并形成一些假设或诊断，仍须保持客观，反复提问和验证，让当事人自行觉察，最后出现的结果可能会推翻主管的假设，但却是当事人的真实答案。一旦当事人自觉地看到自己的盲点，同时也看到其他可能性，就可以突破既有框架的限制，把潜力发挥出来。

落实改变于行动中

教练式领导的最终目标是促使部属改变外在行为，而不仅止于改变内在心理因素。以小李的案例来说，曲教练在协助小李排除盲点的干扰后，得要引导小李订出具体的行动方案并持续追踪检讨，才算完成任务。

职场常见的盲点及教练策略

针对辨识并排除盲点的干扰，我列出职场上常见限制部属成长及绩效达成的盲点，并说明领导人可以采取何种教练式领导的引导策略，来帮助部属排除这些盲点（请看表2）。

行为盲点

我们的行为与目标常常背道而驰而不自知。例如担任主管的人都希望他的部属能独当一面，但有些主管为了达到这个目标所采取的行为，却是凡事都要下指导棋，若部属未遵行就严厉指责，久而久之，部属反而养成了凡事都要请示上级的习惯。这就是行为与目标背道而驰的例子。

此时教练策略就是「探索行为效果」，引导部属检讨他采取的策略及行动，思考这么做会产生什么样的结果，以及是否和目标一致。

情绪盲点

部属常「受困于情绪，而无法理性思考」，主管也很难和他进行理性的对话。此时应当采取的教练策略是「同理回应情绪」，透过接纳部属的感受，缓和部属的情绪，等到部属恢复理性之后，再进一步展开对话。

观点盲点

部属在观点上的盲点通常是「没有经过验证，就骤下结论」，接着根据这个不合理的结论或假设来行事，结果当然就不容易达成自己的目标。在前面的例子中，阿诚看到公司晋升阿昆担任南部分处经理，于是就下了这样的结论：「公司否定了我的表现，继续待下去也不会有前途」。然而，公司的考量其实是：阿昆在南部土生土长，较熟悉当地风俗民情，所以更适合这个职位，而不是否定阿诚的表现，阿诚的观点显然未经验证。

此时的教练策略是「理性论证观点」，引导部属反复验证他的观点是否正确？继续持有这些观点会造成什么影响？有没有其他不同的观点可以取代？借此松动原来坚持的观点，产生理性的观点。

期待盲点

部属对某些人、事、物有着「不切实际的期待」。例如，阿诚期待能以自己在年资及绩效上的优势，升任南部分处经理，而这明显和公司的考量出现了落差。

此时应该采取的教练策略是「改变不切实际的期待」，协助部属检验他的期待是否务实、实现的机率如何？对自己、他人及组织会造成什么影响？以此引导部属觉察期待和实际状况的落差，修正不切实际的期待。

渴望盲点

渴望上的盲点来自于「渴望未被觉察」，也就是未能认知自己的渴望，或因一时的挫折而放弃追求自己的渴望，导致改变的动机不足，影响了行动力。例如，阿诚因为没有得到晋升，从此就放弃了追求被尊重的渴望，那么他的工作意愿就会受到严重的影响。

此时的教练策略为「觉察渴望，增强动机」，协助部属觉察行为背后想满足的渴望。检视爱人、被爱、被尊重、被接纳、有自由、有意义等渴望是否平衡地满足？是否有未被自己觉察的渴望？当渴望被满足时是什么样的景象？借由引导部属看到自己的渴望，增强追求渴望的动机。

以上各盲点及教练策略，在第四章至第八章将有更详尽的说明。

辨识并排除干扰的引导次序

前面我们虽然依序介绍行为、情绪、观点、期待及渴望的盲点及排除的策略，但是不一定要按照这样的顺序进行教练晤谈，因为我们事先并不知道部属的盲点究竟潜藏在哪一要素之中，也许各要素都有调整的必要，同时前面也提到，冰山的任何一个要素改变后，其他四个要素也会跟着改变。所以教练要促成一个人的改变，其实可以从冰山的任何一个要素着手。那么，问题就来了，教练到底要从哪一个盲点先着手呢？

以下提供三个通则让大家参考：

一、让当事人先冷静下来。如果当事人有强烈的情绪，就要先用情绪策略，也就是排除情绪盲点的干扰。原因是当人有强烈情绪时，其实是无法理性思考的。所以要先让他冷静下来，才能够进入以理性解决问题的状态。有时，在晤谈开始，尚未确认目标之前，如果发现当事人有情绪干扰，就可以先排除，让晤谈有理性的开始。

二、确定当事人有改变的动机。如果发现当事人的改变动机不足，可以考虑先采用渴望的策略。借由协助当事人觉察到自己渴望被尊重、或被接纳等等，进而激发改变的动机。任何改变都不容易，所以教练需要先引发当事人的动机，然后再来谈改变的方法，才不会事倍功半。

三、行为策略先于观点策略。先尝试排除行为盲点的干扰，如不成功再尝试观点策略。原因是行为策略相对比较单纯且容易使用。

但请注意，这些通则不是死的，还是要视情况灵活运用。有时从部属的叙述中，主管很快就能辨认出盲点所在，直接着手排除，有时候也可能需要各个面向都反复探究，才能达到效果，随着经验的累积，辨识及引导能力都会增强。

萨提尔教练模式案例

以下是曲教练对小李进行萨提尔模式教练晤谈的过程概要。

当曲教练和小李初次见面，小李显得非常沮丧（情绪）。曲教练感觉小李有很多情绪，所以就先让他诉说，并专注地聆听，且适时地用同理心回应他，让小李感觉被理解。

当曲教练认为小李的情绪已经比较舒缓后，才开始确认他的目标。他问小李：「你希望从我们的晤谈中得到什么收获？」小李回答：「我希望找到达成业绩目标的方法。」由于这个目标很明确，曲教练可以直接确认这个目标。

接着，曲教练询问小李，为了达成业绩目标，他遇到哪些问题？他采取了哪些做法等等，展开辨识及排除盲点的过程。

经过一连串的提问，从小李的答话中，他的冰山轮廓逐渐浮现出来。小李说自己总是尽力配合经销商的要求（行为）。因为他深知经销商是公司业绩的命脉，所以他不希望和他的前任业务小林一样，把公司和经销商的关系弄僵（观点）。他认为这样做，经销商就会在业绩上给予自己回报（期待）。然而经销商虽然和他成为好朋友，但却没有成为事业上的好伙伴。他觉得自己只得到了经销商的接纳，但没有得到尊重（渴望）。

经过曲教练的引导，小李发现「全力配合经销商的要求」，不一定可以达到带动业绩的目标，他期待「全力配合经销商的要求，可以得到经销商的回馈」对某些经销商可行，对其他经销商就没效果。他也发现，他花了很多时间服务经销商，但并没有花时间要求经销商配合公司，尤其是业绩的要求。他更进一步发现，他渴望经销商接纳他，以致于担心破坏彼此的和谐关系，而未能积极对经销商提出要求。

小李领悟到一个新观点，公司和经销商的关系应该是双向的，他在回应经销商的需求之外，也要督促业绩，两者之间应取得平衡。在他的服务及督促齐头并进下，当经销商的业绩成长，也就会更肯定、接纳小李，他的渴望便能获得满足。

在曲教练的引导下，小李的冰山内容有了明显的改变，于是曲教练进一步询问他如何落实。小李决定准备历年的业绩报表，逐一和各地经销商讨论业绩，并拟订追踪计划，另一方面，也对经销商的要求和公司的立场进行详细的了解和分析，不久之后，小李的业绩开始回升了。

综合以上所述，曲教练所用的方法是：让小李理解，他虽然想在业绩上有好的表现，但他习惯的行为、观点、期待及渴望模式存在若干盲点，使他无法如愿。曲教练引导小李觉察自己的盲点，进而采取和以往不同的行动，业绩因此得到改善。

如果未经以上冰山因素的转化过程，小李的思维模式会一直陷溺在害怕把公司和经销商的关系弄僵、担心经销商不接纳他的循环里。因此就算偶尔开口督促经销商的业绩，也是虎头蛇尾，难见成效。事实上，张经理过去也常告诫小李对经销商的督促要积极一些，但却没有效果，其原因就在这里。看到小李如此大的转变，张经理又惊讶又好奇，于是他决定开始学习教练式领导。

接着在第二部中，我将带领大家和张经理，逐一深入学习萨提尔教练模式的各项策略。

张经理很认真的学习萨提尔教练模式，并且把它落实在工作上。

刚好前些日子公司来了一位新员工刘伟，他的专业能力在业界很受肯定。公司给了他跨部门的一个小组，希望借用他的专业，带领小组推动一个重要的专案。

刘伟的专业知识及能力真的很不错，在公司会议上，同事提出的一些技术问题，他都能马上提供解决方式。刘伟也很认真，常常加班忙碌，想来应该很快就有成绩出来。

但是，几个月过去，专案并未依照刘伟自己提出的时程表进行。张经理很关心这件事，心想这是演练萨提尔教练模式的好机会。于是在接下来的各章，我们就来看看张经理如何运用萨提尔教练模式，大家也跟着一起学习。

如第二章所述，我们将循着下列步骤进行学习教练晤谈：确认目标→辨识并排除冰山盲点的干扰，开创新的可能→在行动中落实改变。

而在开始学习这种晤谈方式之前，我们先看以下的场景，以便了解刘伟碰到的困扰，并且虚拟张经理尚未学习教练模式时，遇到刘伟的问题，可能发生的状况：

学前虚拟场景

张经理找刘伟来面谈。首先，张经理该如何开始呢？在运用萨提尔教练模式时，每一次的晤谈，都应该要先设定本次谈话的目标，帮助我们把问题聚焦，切实有效地解决问题。

通常，工作上的问题不会只有一桩，我们发现有些主管和部属晤谈时，有的是天马行空，想到哪就说到哪，一下提这个问题，当这个问题还未厘清，又岔到别的问题；有的则是一股脑把所有问题都提出来，试图一举解决所有问题，最终什么都没能解决。如果我们先设定好一个优先目标，当一个问题解决了，再进行下一个，成效自然不同。

另一方面，目标的订定是否得当也会影响到谈话的成效，因此，不仅要设定谈话目标，同时要订出适当的目标。一个好的目标攸关整个晤谈的品质和效益。所以，在晤谈开始前，主管得先请部属提出谈话目标，并且加以讨论修正，确定出一个合适的目标。

目标影响结果

一位从事客服的年轻朋友艾珍，跟我抱怨接二连三地碰到奥客，对方总是刻意刁难，搞得她很火大，造成服务态度不佳，结果被投诉，老板还说要扣她奖金。她希望我能帮助她。我问她，希望我帮助她得到什么样的结果呢？她说她想知道，以后碰到奥客的时候，要怎样才能不生气？

我问她，你有采取哪些方法，让自己不生气吗？她说，有啊，当顾客刁难时，就暗自深呼吸，逼自己硬挤出微笑，耐着性子回答，但不知怎的，客户的一些回应总让她不由得生气，口气也就变坏了。我说，所以当你在面对客人时，一直在想「生气」这件事，你觉得「生气」是你想要的还是不想要的结果？她很快地回答，当然是不想要的。于是我问，那你想要的是什么？艾珍很困惑地望着我。

我举个例子。当我初学高尔夫球时，曾经读到一个职业高手接受访问的报导，记者问：「当你快要打到球的那一刹那，你脑中在想些什么？」高手的回答是：「我脑中只出现一个画面：我的球以完美的角度飞出去，然后落在我希望它着地的位置。」于是我也开始回想，我打球时脑中通常在想些什么，很有趣的是，我发现我经常在想的是：「千万不要将球打到池塘里」，然后脑中自然就会出现球落水的画面，而当我这么想时，也往往真的将球打到池塘里。

做事也和打球相同，愈是担心做不好，脑中就尽是这样的画面，结果十之八九会出状况，因为它会造成压力，干扰了潜能的发挥。如果脑中想的是顺利的画面，结果就会不一样。

我告诉她，「怎样才能不生气」是一个负面的目标，它把你限制住，且局限在「生气」这件事上，只有用正面、积极的目标取代它，你才能跳脱它，也同时释放你的潜能。接着我鼓励她换个心态想想，她「想要」的是什么？她希望在服务客人时看到什么样的画面？艾珍一扫原来的怨怒，眼中流露出期待地回答：「我希望看到每一个客户都对我的服务非常满意，对着我亲切地微笑。」

于是我又请她想想，有哪些方法可以帮助她让所有的客户满意呢？她想了想回答，有些产品方面的专业知识她可以再加强，她也需要公司多提供或检讨修正客服的应答训练，还有她也需要加强沟通技巧，学习了解客户的心理等等。

是不是设定的目标品质不同，就会产生不同的动机，效果也完全不一样？因此，在目标的设定上，我们提供以下三个原则：

一、订定结果导向的目标。每次的晤谈，教练都要先询问对方，希望这次晤谈得到什么样的结果或收获，而用期待的结果引导整个晤谈过程，以避免散漫的谈话。

二、将负向目标改为正向目标。这点我认为非常重要，也常一再强调。就如艾珍的例子，在职场上，许多人经常把目标隐藏在「不」或者是负面思维及负面情绪之下。例如，「请会计不要再找我麻烦！」如果以这种「负向目标」进行讨论，整个晤谈很容易成为批判性的谈话，而无建设性，甚至可能引发对立，无法有效解决问题。如果目标调整为「如何取得会计配合，一起推动业务」，讨论的结果将大为不同。因此，如果部属提出的目标是负向的，主管得引导部属将负向目标转为正向目标。引导时，主管可以带领同仁思考，如果他的问题得到解决，他希望呈现出什么样的正面状况、结果及理想的画面。这就是利用愿景启迪正向目标，从而得到积极、有建设性的解决方案。

三、将大目标分解成小目标。工作上的问题环环相扣，晤谈时很难一次解决所有问题，但如果我们把问题分解，务实地逐一进行讨论，就能一步步地走向解决之道。因此晤谈时，主管必须引导部属思考他所提出的目标，可以分解成哪些小目标？小目标之间的优先次序为何？之后再择一进行讨论。例如，前面艾珍提出了「希望服务能让所有的客户满意」的大目标，接着又提到加强产品知识、请公司加强客服训练、加强沟通技巧等等，都是她想达成的小目标，可以请艾珍斟酌哪个较为迫切，必须先讨论。

运用这三项原则的时候，教练可以参考以下步骤与提问方式。

教练对话示例

接着，我们看看张经理如何和刘伟讨论晤谈的目标。以下简称张经理为张，刘伟为伟。

张经理从刘伟的陈述及抱怨中，逐步引导出晤谈的目标。其中，把负向目标转为正向目标，让刘伟跳脱抱怨，扭转了晤谈的品质。刘伟所设定的目标是准时完成专案，这是大目标。而他认为达成大目标的两个障碍是：团队成员的责任感不够，以及团队没有共识。所以小目标应该是：提升团队成员的责任感，以及团队共识。刘伟想先从提升责任感这个小目标谈起。于是，整个晤谈的目标就很清楚了。在明确的目标下，晤谈的效益将大不相同。

教练方法提示：
发问、倾听、分辨、回应

以上的对话方式明显地和前面所描述的「学前虚拟场景」有极大的不同。

「学前虚拟场景」是常见的职场对话方式：主管很关心专案的进度，心急之下，语气及肢体语言都不自觉地流露出批判责备的意味。而刘伟原本就对进度落后倍感压力，所以对任何的责难都非常敏感，在急着想自我防卫及辩驳下，情绪也不平稳。

另一方面，一般主管在了解状况后，常会不自觉地涉入事件的细节中，开始为刘伟的问题找解决方法，而提出各种建议，例如急切地建议要订定工作分配及进度表，或直接找财务部的人来等等。

然而，改为使用教练式领导时，张经理并未发表自己的看法及建议，而是以不论断、不介入的中立态度，透过「发问、倾听、分辨、回应」的方式，将对话聚焦在目标的设定上，让接下来的晤谈有好的开始，不会陷入情绪性的指责、辩护攻防战，也不会越俎代庖地陷入问题细节中。

换句话说，张经理在进行教练式领导时，要处于「自我觉察」的状态，在「发问、倾听、分辨、回应」的过程中，随时检视自己的状态是否维持客观和冷静？是否掉入问题中？是否离题、失焦了？如此才能确保教练式晤谈的品质和成效。

张经理已经和刘伟讨论出教练晤谈的目标，首先就是想要加强团队的责任感。那么接下来，张经理就要引导刘伟，检视他和团队的互动情形，看看他有哪些行为模式，可能对团队的责任感有不好的影响。也就是说，张经理要协助刘伟，找出他在行为上有哪些盲点，干扰了团队责任感的凝聚。

我曾经辅导过一位高科技公司的高阶主管，他希望我协助他，让他对部属可以有更大的影响力。我请他举个影响力不够的例子，他说：「虽然我经常对所有部属说明我的方向与策略，可是每年的员工意见调查却显示，他们仍然不清楚组织的方向与策略。」

我问他：「你通常用什么方式对部属说明你的方向与策略？」

「我固定每两个月召开一次全体员工大会，会中我用至少一小时的时间向大家说明我的策略，以及执行进展。」

「上一次员工大会何时举办的？」

「就在上个星期五。」

「有多少人参加？」

「有九成的人参加，将近一百人。」

「你希望他们得到什么讯息？」

「我希望大家都知道公司的营业额、毛利率、净利率、市场占有率，以及这些数字和去年同期的比较，还有和竞争者的比较；我也希望他们知道各部门绩效指标的达成情形，以及我们做得好的地方与需要改善的地方。最重要的是，我希望他们知道这些结果和我的策略之间的关联。」

「你一定费尽了心思准备这类简报？」

「可不是吗？你看看我的简报档，所有的数字都整理得清清楚楚的！」

「哇，每张投影片都密密麻麻的，真是巨细靡遗！你在简报时有人提问吗？」

「这就是我最伤脑筋的地方，他们当场都不提问，但在年终的员工意见调查时却又说我没说清楚！」

我看了看简报资料，非常地详尽，这位主管显然很认真地准备这些报告，他自己也对报告中的各种资讯和数字如数家珍。然而，这么多的资讯真的能够帮助部属了解公司的策略和方向吗？其实不然，资料太多、太详尽，结果会造成部属无法消化，甚至感到疲惫、麻木，反倒对主管提出的策略无法留下印象。

行为与目标背道而驰

这就是所谓的行为盲点，在工作上我们虽然订了目标，也认真采取行动，但行动的内容和效果可能和目标背道而驰，还不自知，于是就像从台北开车要到台中，上了高速公路却往北开，怎样也到不了目的地。因此在职场上，行为的盲点是工作绩效的一大绊脚石，它造成大家忙忙碌碌，却徒劳无功，还不知其所以然。真是所谓「盲、忙、茫」了！

举例来说，主管都希望部属能够自动自发，这是目标；然而许多主管为达此目标所用的方法是「事必躬亲」。当主管事必躬亲，凡事都要问、凡事都要管，或者太频繁地追踪进度时，部属就容易依赖主管，或是不敢自作主张，因此这种做法或行为与「希望部属能够自动自发」的目标是背道而驰的。同样地，许多主管总是抱怨部属不能独当一面，但对部属的意见及做法往往只顾挑毛病，来彰显自己的经验及能力超过部属，而未能善解部属的用意，如此一来，部属受到压制，怎么可能独当一面？

其实，在生活中也常见这种盲点，例如父母都希望能够影响子女，希望子女能够听进自己的忠告、养成良好的习惯，或从自己的人生经验中获益，这是目标；然而许多父母所用的方法是「唠叨」，这也是一种常见的行为盲点。

当父母一再重复要求子女做这个、做那个的时候，子女（特别是青少年时期的子女）的反应多是退避三舍，甚或是顶撞父母。父母经常忽略的是：我们能够「影响」他人的前提是要能够「接近」他人，然而，父母唠叨的时候是无法接近子女的，因此这种做法或行为，与影响子女的目标是背道而驰的。

在订定目标时，我们强调要「订定结果导向的目标」，同样地，我们也必须以是否能导向预订的目标，来检验行动是否正确，才能真正收到实际的效果。探索行为效果的策略很简单又有效，而且在职场上行为盲点也很常见，因此，在进行辨识及排除行为盲点干扰时，可以先尝试探索行为效果。以下教练式对话步骤及提问方式，可以引导部属反复检验行为的效果，进而发现盲点所在，并且改变行为。

教练对话示例

接下来我们来看看张经理如何遵循此步骤与刘伟展开教练对话。在上一章中，张经理已经协助刘伟将大目标化为小目标。刘伟的大目标是：在团队合作下，及早完成专案计划；而他的小目标（也就是完成大目标的障碍）则是加强责任感和共识。

步骤一：确立目标

步骤二：列举采取过的行动

在以上的对话中，张经理用开放式问话引导刘伟，探讨他曾「采取哪些行动」来排除团队成员没有责任感这个障碍，而不是问他有没有做哪些特定的方法。而刘伟用的方法是，在问题产生的当下自己跳下去解决问题。

步骤三：分析所采取过的行动之效果

在以上的对话中，张经理引导刘伟探讨他的行为是否有效，以及有效及无效的原因。这里要注意的是，所谓「是否有效」要以「是否有助于目标达成」来衡量，此时的目标不是「准时完成专案」这个大目标，而是「提升团队成员的责任感」这个小目标。就责任感而言，刘伟领悟到他的行为与目标是背道而驰的。

步骤四：引导产生领悟

张：「你似乎有些新发现，你再多说一些。」

伟：「我的新发现是：我想要提升小组成员的责任感，可是我的做法却让他们不需要负起责任，因为我把他们的事情做完了。」

张：「还有吗？」

伟：「嗯，我做愈多，他们就愈不需要自己解决问题。哦，或者有时他们想自己解决问题也没有机会，这样的话，就没有学习的机会了。对了，现在想起来，小汤的臭脸好像在说：『好吧，你要这样，我就照你意思做就是了！』」

张经理利用上面的对话，一方面让刘伟整理他的领悟，另一方面也是加强他的印象。

步骤五：落实领悟于行动中

张：「这是非常好的结论！那么接下来你会如何改变做法？」

伟：「我想，最主要的是要经常提醒自己不要太急着帮同仁解决问题，要给他们自己解决问题的空间。其次我要多听他们的意见，这样才有助于提升他们的责任感。其实这样做，我反而会比较轻松。」

张经理引导刘伟把领悟转为实际的作为。

张经理主要是引导刘伟描述他和团队的互动方式，从中发现，当刘伟遇到小组成员有问题时，他的行为模式是：自行代为解决，这样的模式和要求成员有责任感是背道而驰的。

当刘伟觉察到自己的行为盲点后，张经理不仅要求他重新整理他的觉察（步骤四），并且引导他提出新的做法（步骤五），这点非常重要，也是全段对话的最终目的。因为教练式领导的最终目标是促成行为的改变，而不仅止于协助他人产生新的领悟。

经过上面的教练对话，刘伟自己领悟到自己的行为盲点，也找出改变的方法。张经理并未提出任何建议，但成功地引导出刘伟的自我觉察及改变。

教练方法提示：
改变心态，用开放式问句提问

从以上的教练对话中，可以看到提问的重要性，问对了问题才能有效地引导对方产生新的领悟，因此接下来要讨论如何提问。提问的方式可分为封闭式与开放式两种，所谓封闭式问句指的是可以用「是」或「不是」回答的问题，而凡是不能以「是」或「不是」回答的问题便是开放式问句（请看表3）。

从表3中我们可以看到这两种提问方式的区别主要在于：以封闭式问句提问时，当事人只能被动地回答「是」或「否」，此时我们能得到的资讯很有限。反之，以开放式问句提问时，可以带动当事人的思考，产生引导及启迪的效果，同时我们也可以得到更丰富的资讯。

但更值得注意的是，这两种提问方式背后的心态。当我们使用封闭式问句时，往往带着以下这些论断：对方不清楚进度落后的原因、对方找不到好的解决方案、对方应该用我的方法解决问题等等。如果一个领导人一直带着这种心态带领团队，那么他就没有其他选择，而只能一直给予部属指导。久而久之，就会形成「领导人的能力有多大，他的团队能力就有多大」的现象，换言之，这个团队的瓶颈就在领导人身上。

当我们使用开放式问句时，往往带着很不同的心态，如：对方是有能力的，而且我也相信他还有未发挥的潜能，因此我想知道他对进度落后有什么判断？他尝试过何种方法解决问题？他接下来想如何做？他需要什么样的协助等等。

当领导人带着这种心态带领他的团队时，就会自然而然地使用教练式领导，希望部属能够发挥潜能、自己找到答案。久而久之，团队的能力才能超越领导人的能力，达到一加一等于三、等于五甚至等于十的效果。

总而言之，当我们带着「心存定见」的心态时，就容易问出封闭式问句；当我们带着「无知好奇」的心态时，就自然会问出开放式问句。因此，心态是封闭时，问句也是封闭的；心态是开放时，问句也会是开放的。

当一个人被提问时，若听到的是有成见的封闭式问句，很容易会觉得被质疑或评价，而想辩驳，于是一问一答中，就成了攻防战，而无法理性开放地对待问题。相对的，在开放式提问下，对方较能针对问题坦诚地思考及检讨。

开放式提问的技巧

多数主管开始学习教练式领导的困难是：经常问出封闭式问句，以致无法达到让对方自己看到盲点、自己找到答案的效果。究其原因，往往是因为主管已经习惯马上思考问题、解决问题。只要碰到「问题」，不管是自己还是他人的问题，就开始思考「如果是我，会如何解决这个问题」；一旦想到解决的方法，就希望他人采用。在这种心态下，当然就容易问出「你尝试过某某方法吗？」这样的封闭式问句。

因此，初学者要随时「自我觉察」，留意自己的问话，提醒自己：每当我使用封闭式问句，就很可能代表我已经准备开始给予他人「指导」了，如此就无法达到教练式领导的效果。

另一种提醒自己的方式是：将焦点从「答案是什么？」转到「寻找答案的过程是什么？」。当我们一直把焦点放在「答案」上，心中就跳出自己的解答来，于是不自觉地会进行指导。如果焦点放在对方用什么方法去找寻答案，就会问出「遇到这个问题，你采取了哪些行动？」而不是「你尝试过某某方法吗？」则成效自然不一样。这也就是我们在前面所建议的提问方式「为了排除这些障碍，你采取了哪些行动？」然后再询问行动的效果，引导当事人自行分析、自行找答案。

虽然，教练晤谈要避免封闭式提问，但并不表示所有封闭式问句都是不好的。当我们想要确认一件事时，使用封闭式问句是恰当的，例如：「你刚才说的意思是你还无法下决定，是这样吗？」、「你认为问题出在团队不合作，是吗？」、「所以，你想先谈责任感的问题，对吗？」这类封闭式的问句，可以确定双方的理解以及晤谈的方向，也是需要经常使用的。

建议读者可以重新阅读前面张经理的问话，看看他的问话中，哪些是开放式问句，哪些是封闭式问句？

一位白手起家，中小企业的方老板因为某大公司的一位采购总是仗势欺人，讲话口气充满轻蔑，看不起他这不大不小的公司，所以有一次方老板终于受不了而发火，回了一句：「抱歉！我们公司小，没货给你们！」就这样白白损失了一笔生意。

方老板常有类似的行为：情绪一来，就被情绪掌控，失去了理性。他会拒绝生意，完全是情绪的自动反应，只是给自己的情绪找出口，并不是他真正的意愿，而是情绪阻碍了他的理性思考。如果，他的情绪能够得到平抚，或是另外得到出口，他的决策当然会不一样。

情绪的盲点在于，它会不分青红皂白地引发一些自动反应。反应的当下，似乎情绪就能得到宣泄，然而，事后发现这些反应不仅无助于解决事情，反而更糟，于是又陷入负面情绪，成了恶性循环。方老板就是如此，他不但生意没做成，心情还变得更差。

方老板手下的经理告诉我，老板生意没做成后，拿他们出气，说他们平时努力不够，他听了很生气、很委屈。其实他和那位采购有点交情，知道对方只是心直口快，只要他出面缓颊，这笔生意还是可以做成。但他气不过，也就默不作声，心想让老板自食其果算了。当然，这位经理也陷在情绪中。

不讳言，许多人都在职场上累积了一大堆情绪而无处宣泄，以致于影响了工作品质，甚至波及家庭、社会。

当部属在工作中累积了情绪，且被情绪牵制，无法就事论事时，一个主管如果不能先协助部属排除情绪的迷障，那么任何的沟通、晤谈都无法产生真正的效益。因此，教练式主管需要学习认识情绪、了解情绪，才能协助排除部属的情绪干扰。

对情绪的正确认识

每个人都有情绪，但人们对情绪的认知常常是扭曲的。例如，男性从小就被教导要勇敢、要坚强、男儿有泪不轻弹，所以，身为男性若觉得胆怯或悲伤，只能自我压抑。至于女性则理当温柔，若据理力争，则被视为不恰当。一般人也常认为负面情绪是不好的，当一个人出现气愤、害怕、挫折、忧郁等等情绪，往往不愿意接受和面对，甚至还自责，因而带来更多、更复杂的负面情绪。

在职场上尤其是如此，当一个人在工作时有了不满、紧张、挫折等情绪，所得到的通常是主管或同仁的告诫、制止、否定及责备，自己也会因此否定及谴责自己。然而，情绪未得排解，工作上也难有理性的表现。事实上，在人类的演化中，情绪扮演了很大的功能。我们以下简单地就喜、怒、哀、惧四种情绪，看看它们在演化上的功能：

喜　让我们回到蛮荒时代，想像原始人看到了猎物，或看到水源，一定欢喜不已，于是会和大家分享，也会想复制这个快乐的经验，进而去记忆及建立找寻食物、水源的方法，让维生的方法得以传承。因此，喜的情绪让有利生存的事物得以分享及传承。

怒　想像原始人受到了动物攻击，愤怒的情绪可以产生防卫、反击的行动，生命因此得以维系。

哀　当有人受到动物攻击受伤或致死，悲哀的情绪会引导找寻疗伤的方法，或找寻援助、安慰。

惧　对危险及未知的害怕，可以引导原始人类远离威胁，或采取警备及保全措施。

每种情绪都有它演化上的功能，我们虽已远离蛮荒时代，但情绪仍然反应着我们本能上的需求，并帮助我们了解自己的内在状况。当自己或他人有了情绪，就表示内在有某些需求有待满足，如果追循着情绪去探索，将可以发现并解决问题，从而平抚情绪。

换句话说，有助于我们达成目标的情绪表达，并不是诉诸自动反应，直接用语言或行为反击别人或伤害自己，或一再扩大情绪，而是向内探询情绪所要传达的讯息，以了解自己的需要，最后用理性而且具适应性的方式将自己的需要表达出来。

从情绪探索行为背后的心路历程

就萨提尔的冰山理论来看，一个人的行为及情绪，往往和个人的观点、期待及渴望密切相关，不同的观点、期待及渴望会引发不同的情绪及行为。因此，情绪的讯息包含了一个人内在的观点、期待及渴望。

以方老板的例子来看，在他个人的冰山之下，潜藏了一些他自己的观点、期待及渴望。他认为大公司的采购仗势欺人（观点），他希望对方口气要有礼貌（期待），要尊重小公司（渴望被尊重），所以他会勃然大怒（情绪）。这些潜藏的特定观点、期待及渴望，引发了方老板的情绪。不同的观点、期待及渴望触动不同的情绪。对经理而言，他认为采购一向心直口快（观点），并不期待对方言语谦和或尊重，所以就不会生气，应对的行为也不同。

因此，借由对情绪的探讨，我们可以了解一个人的思维模式以及引发行为的心路历程，并且借着调整观点、期待及渴望，使情绪及行为也跟着改变。因此，情绪蕴藏着非常丰富的资讯，如果我们一味回避它或否定它，就失去了了解自己或他人的契机。从下一章起会讨论观点、期待及渴望上的盲点，而本章要讨论的是当部属困在情绪中，主管要如何让他恢复平静，以避免情绪阻碍了理性对话。

排除情绪干扰的方法——同理回应

当一个人充满情绪时，他最需要的是别人的理解和接纳，而不是否定或责备。此时在旁人看来，这个人不当的情绪表达很难让人认同，但从当事人的角度来看，这一切却是理所当然，生气或悲伤都是理由充分，或身不由己的。在这样的状况下，否定和责备只会让对方产生更多的抗拒及情绪，既无助于沟通，更无法解决问题。

然而沟通时常见的盲点是，即使对方已经被情绪淹没而无法理性思考，自己仍然惯性地忽略情绪的干扰，而急着想要与对方理性讨论、解决问题。这种情况就如同两个人中间明明有一道隔音墙，双方还是很努力地表达自己的意见，希望对方能听到，最后的结果当然是各说各话。其实，此时真正要做的不是展开沟通或解决问题，而是先将隔音墙移除，也就是先排除情绪的干扰。

图4说明了排除情绪干扰的原则：当他人有强烈的情绪反应时，教练应该先帮助他将情绪「降温」到可以理性讨论的程度，然后才开始尝试解决问题，而不是一开始就想解决问题。帮助他人情绪降温的方法，就是同理回应。而所谓同理回应，就是一方面允许对方抒发情绪，另一方面让对方感受到被理解。

有效的「同理回应」，除了简单地表示「我理解你、我了解你」之外，还要借由观察对方的情绪，尝试替对方说出他的感觉、观点及期待，让对方知道你对他有完整的理解，其情绪才能得以缓解。再者，尝试替对方说出他的观点、期待及渴望，也让对方有机会反思自己的想法，而有助于恢复理性。

例如方老板的例子，如果有人适时在旁表达同理心：「你很生气，因为你认为他的口气不好，看不起公司……。」此时方老板就会感受到被理解，情绪也会舒缓下来。反之，如果有人，也许是和他一起辛苦创业的老婆，在一旁唠叨：「你耍什么脾气？你跟钱过不去啊？」想当然是火上加油。

感性的需求是人类内在一大渴望，情绪的出现，往往是因为这个基本的渴望没有被满足。因此，一个善意的同理回应，是平抚情绪的最佳良药。一旦情绪平复，才有理性沟通及思考的可能性。

然而，在现实生活上，由于对情绪的认知扭曲，多数人对同理回应很陌生，反应大多和方老板的老婆一样火上加油，或者是说一大堆道理尝试说服对方，意图用理性的方法解决感性的问题，终究徒劳无功。因此，同理回应需要经常练习，你可以使用下面的语法：

同理回应的语法

• 你感觉　　　。
• （因为）你认为　　　。
• 你希望　　　。

首先，用「你感觉　　　」的句型尝试描述对方的情绪。情绪种类很多，包括愤怒、不高兴、生闷气、烦躁、慌乱、害怕、担忧、烦恼、焦虑、紧张、压力、挫折、忧郁、难过、后悔、懊恼、自责、无能为力等等。如果能对各种情绪有较多的观察及认识，更贴切地解读对方的情绪，舒缓情绪的效果就更快、更好。

接着「（因为）你认为　　　」、「你希望　　　」的句型，则是尝试描述隐藏在对方情绪背后的缘由，包括他的观点、期待及渴望，才能进一步理解对方。一个人之所以有情绪，是由于内在有一些需求或想法未能满足，或未能表达出来，当有人尝试理解他，尝试为他表达出来，他的心声得到倾听，情绪就会渐渐平复。

因此当晤谈时，如果观察到部属有情绪性的反应，主管就要让对方宣泄出来，反复利用同理回应，直到对方情绪平复，才进入理性沟通。否则，再多的理性沟通都无法让对方心平气和地接受。

另一方面，「你感觉　　　」、「（因为）你认为　　　」、「你希望　　　」是探索对方内在冰山的一个重要工具，教练式主管必须随时从员工的谈话中，理解他的观点、期待及渴望，才有可能运用本书后面章节的方法，帮助部属发现盲点，改变模式。

优先排除情绪干扰

除了在晤谈时要随时注意当事人的情绪状况，适时运用同理回应之外，为了让晤谈有好的开始，我们在第二章提到，排除干扰的次序第一通则是：当事人有强烈的情绪，就要先用同理回应，让他冷静下来，再展开理性沟通。必要时，在确认目标之前，就得先排除情绪干扰，才能确保晤谈顺利进行。

情绪的确认

除了平抚部属情绪，让沟通顺利进行外，主管还要随时善用情绪的资讯，确定部属对谈话内容的接受度。也就是说，当谈话进行到结论时，主管要询问部属的情绪状态，确定部属可以完全接受谈话结论，否则，如果部属抗拒谈话结论，这些结论的效益将无法显现出来。也就是说，口头上表示接受谈话结论，并不表示内心也接受，情绪感受才是真实的内在意愿。主管可以借由随时观察及探询情绪，灵活运用情绪所传达的资讯。

举例而言，方老板在我的初步引导下，看到自己冲动的行为对生意造成很大的伤害，导致行为和目标背道而驰，也信誓旦旦地想改变自己。然而，当我询问他，「得到这个结论，你心情觉得如何？」他叹了一口气：「唉，说真的，很不甘心！」显然，他的内在仍然抗拒，所以改变将很难真正落实。

于是，我追问方老板，「不甘心的原因是什么？」方老板开始把内在的许多心结一倾而出。我因此继续就观点、期待、渴望等各角度，探索方老板的内在冰山，协助方老板找到他真正的障碍，得到内外一致的改变。

因此，随时确认情绪状况，善用情绪资讯，可以帮助教练式领导发挥实效。

教练对话示例

在本书第二部一开始的学前虚拟场景中，读者可能已经注意到刘伟由于专案进度落后受到主管关切，因此情绪不佳，讲话口气不好。而张经理受到他的影响，也有了情绪，两人出现争辩。为了示范同理回应，我们再把刘伟的情绪强度加大，看看张经理如何运用同理回应，协助刘伟恢复理性。

张：「刘伟，你原订六月底前把专案计划的第一阶段完成，现在六月已经过了，是不是遇到问题？我想请你大致说明一下你目前的工作状况，看看有什么问题，可以早一点解决。」

伟：「我的专案落后？是业务部和技术部说的吗？他们凭什么这么说？当初我只是说顺利的话可以在六月底完成第一阶段，他们对这个专案难道没有一点概念吗？谁不知道最重要的是完成整个专案？现在不过刚开始！计划中我都有预留时间，到时候一定会如期完成，怎么现在就随便说我落后？」

张：「看起来你感觉很生气，因为你认为你并没有拖延，是业务部和技术部误会你，你希望我不要轻信他们的话。」（同理回应）

伟：「误会？根本是故意拿我作借口！说什么大家都在等我，说我害大家的工作都落后。太可笑了吧！他们还是可以进行其他事，为什么要等我？」

张：「所以，你觉得委屈，因为你认为现阶段的工作即使没有顺利在六月底完成，也并不影响别的部门，你希望他们做好自己的事情就好了。」（同理回应）

伟：「本来就是这样！他们也知道，现在都只是测试阶段，要他们配合的事也不多。一旦我这边第一阶段工作完成，他们再处理我这边的事就好了，干么要等我？根本是借口！莫名其妙！他们一定是自己的工作落后了，才说是在等我，根本拿我当挡箭牌！」

张：「嗯，你觉得很不舒服，因为你认为他们在找借口，你希望他们继续做他们自己的事就好了，不要管你的专案进行到什么程度。」（一再进行同理回应）

伟：「我是很不开心，我一定会把专案完成的！他们不了解我的进度，不能乱说。」

张：「很好，你还是觉得很有把握。那么你认为现阶段的工作进行得如何？」（继续同理回应，并伺机尝试理性对话）

伟（声音从气愤转为低沉）：「其实，我也一直在加班赶进度。这几个月来，我几乎天天工作到十二点……。一个这么大的专案，是全公司的专案，又不是我一个人的，可是，财务部很多事都不配合，专案小组成员也常推责任，所有的责任都变成由我一个人承担！」（刘伟的情绪出现转折）

张：「听起来，你感觉很沮丧，因为你认为只有你一个人独自承担所有责任，你希望大家能一起投入。」（同理回应）

伟：「难道不是吗？难道我希望专案落后吗？我是说，本来顺利的话，是可以在六月底前就把第一阶段完成的，结果却是我一个人拚命加班，赶进度……」

张：「你感觉很无奈，因为你认为你已经尽力了，你希望尽快赶上进度。」（以上的同理回应刻意地遵循「你感觉　　　」、「你认为　　　」、「你希望　　　」的规则，目的在示范如何使用这个语法。在实际应用时，读者可以自行加入一些变化，以免听起来过于刻板，例如这句话也可以简化为：「你认为你已经尽力了！」）

伟：「嗯，这个专案本来就是一个团队的工作，而我只是带头的人。」

张：「没有错。这个专案是一个团队的工作，你是小组负责人，要负责带领你的团队把专案做好，压力比较大。不过，这也是整个公司的专案，我也有责任来协助你，我们一起看看怎样改善好吗？」（除了同理回应之外，也表达愿意提供协助）

伟：「嗯，谢谢。说真的，这个案子在技术方面其实没多大问题，很多技术问题我都觉得不难解决，只是，我一个人不可能在短时间内搞定那么多东西。」（在张经理耐心同理回应下，刘伟终于平静下来。）

张：「我相信在技术方面并没什么问题，那你认为专案延宕的主要原因在哪里呢？」（开始进入理性沟通）

伟：「我认为是小组团队配合问题。」

张：「怎么说？」

伟：「技术问题真的不难解决，问题是团队里成员配合度很不好。」

张：「让团队配合确实不容易。那么，你希望我们今天的谈话能带给你什么帮助？得到什么成果呢？」（开始和刘伟订定目标）

（接着是「订定谈话目标」及「排除行为干扰」的教练对话，此处省略。详情请参见第三章及第四章，以下直接进入谈话结论的情绪确认。）

张：「这是非常好的结论！那么接下来你会如何改变做法？」

伟：「我想，最主要的是要经常提醒自己不要太急着帮同仁解决问题，要给他们自己解决问题的空间。其次我要多听他们的意见，这样才有助于形成共识。其实这样做我反而会比较轻松。」

张：「很好，有了这些结论，你心情觉得怎么样？」（询问情绪，确认刘伟确实接受晤谈的结论。）

伟（露出笑容）：「心情轻松多了，刚才真是不好意思。」

在上面的对话中，刘伟一开始还不能接受自己工作不顺利的事实，而是把气出在别人身上，认为是别人误会了他。刘伟的许多说法并不符合情理，但是张经理没有驳斥这些说法，或者试图和刘伟讲道理，而是允许刘伟抒发他的情绪，且耐心地同理回应，协助刘伟把他的情绪、观点及期待描述出来，以表达自己对刘伟情绪的接纳。

在张经理的同理回应下，刘伟的情绪从生气、不平，逐渐转为沮丧，而开始表露他在专案计划上面临的压力及挫折。张经理仍继续同理回应，最后刘伟终于能够平心静气地接受张经理的引导，开始用理性面对问题。至此，张经理才开始订定谈话目标。

从这个例子，我们看到刘伟真正的情绪是挫折及沮丧，但一开始却以气愤的方式表达出来，显然他用生气来回避或掩饰真正的感觉。这是一般人在情绪表达上常见的现象，也就是说，显现在外的情绪，不一定是内在的真正感受。例如有人难过落泪，真正的内在感受有可能是生气。因此，只有在耐心的同理回应下，才有机会协助对方显露真正的感受，发掘真正的问题。

最后，在进行理性的对话之后，张经理借由询问刘伟的情绪，来确认刘伟是否真的接受谈话的结论。这是一个很重要的步骤，如果刘伟情绪仍然不好，表示谈话结论并不能切中刘伟的内心需要，就必须再继续深入探究。

教练方法提示：
避免急于解决问题而忽略情绪

本章对情绪的重视及同理回应，在职场上常被忽略，许多主管对这样的沟通方式非常陌生。一般而言，职场上的沟通障碍来自主管一切都用自己的经验为出发点，急着用自己的方式解决问题，因此，一旦部属发生问题，主管脑中出现的就是：「为什么不这么做，如果是我，一定……」当主管从「我」以及「解决问题」为出发点，往往看不到问题真正的核心，更看不到部属的情绪。于是，问题或许暂时解决，但部属累积在心中的抗拒并未排除，故无法真正学习到问题的解决方式。

负面情绪就像一堵无形的墙，挡在面前，阻碍了将别人所说的道理及教导听进心里面的机会。另一方面，如果主管本身也出现情绪问题，例如受到部属情绪性的话语激怒，自身也失去理性而陷入情绪中，便会在自己面前也筑起另一道墙，两道墙挡在两人中间，沟通是无法进行的。如果在前面的场景中，刘伟出言不逊，张经理也随之起舞，两人都用情绪语言相互辩驳，那么事情不但无法解决，还可能恶化。

因此主管在晤谈的过程中，也必须随时保持和平和中正，避免自己的情绪受到对方影响。这对教练式主管而言也是一项重要的学习。教练式主管平时可以经常观照自身的情绪，以及学习表达自己的情绪，方法很简单，就是把前面的同理回应句子中的「你」改成「我」，例如：「我」觉得很挫折，因为「我」认为部属问题很多，「我」希望他们都能自我成长等等。经常透过这样的自我观照，对自己及他人的情绪将有更深刻的理解，一方面可以保持自己情绪的平和，另一方面也可以更切中部属的心理，提高晤谈的品质。

简而言之，成功的教练式领导，必须要有耐心，不急着解决问题，要等到对方情绪平缓，恢复理性后，才是解决问题的最好时机。除了观照情绪之外，「我感觉　　　」、「（因为）我认为　　　」、「我希望　　　」的语法是自我觉察很好的工具，想成为教练式主管，必须要能先自我觉察，才会见功效。

一位从事科技业的年轻朋友艾力克告诉我，他要找新工作，他想辞职了。

我很好奇地问他：「你不是做得好好的吗？你不是说主管对你很器重？」

「唉！可是我现在已经被他列入黑名单了！」

「怎么会？你怎么知道的？」

「想也知道！最近在办公室走道上，我和他面对面相遇，他都没有跟我打招呼！」

我追问：「就这样？」

他回答：「还能怎样？两个人都面对面了，怎么可以不打招呼？这是基本礼貌。他一定是对我有意见，不知道是不是上次开会，我提出一些不同的看法，惹恼了他。我看我还是早点离开，免得将来被修理，自讨没趣。」

过了一阵子，我问他：「换工作了吗？」

「没有啊，我还在原来的公司。」

「咦？你不是说你被主管列入黑名单，想走人了？」

他不好意思地回答：「没有啦，倒是那个主管被挖角，跳槽了。他走之前还在新主管面前说我好话。他那阵子人怪怪的，可能是在想跳槽的事。」

读者看完这一段对话，可能有不同的看法：

「没打招呼就是被列入黑名单？办公室大家都匆匆忙忙的，碰面哪有一定要打招呼？何况是主管！」

「被骂都不一定要走人，何况只是没打招呼，想太多了！」

「应该是部属要主动跟主管打招呼吧？艾力克有主动打招呼吗？」

你的看法呢？

自动化思考：骤下结论

每个人都有自己的看法，不同的看法（观点），就会产生不同的情绪及行为反应。如果观点愈接近真相，所采取的行动就愈正确、有效。

理性的行为是接收讯息时，经过思考分析的过程，对讯息详加检验及论证，才形成结论，再据以采取行动。它的过程如图5的左列所示：接收讯息→分析讯息→形成结论→采取行动。

这是人类理想的理性行为过程。然而在现实生活中，常见的情况是，一得到某一讯息，马上就自动产生某个观点及结论，完全跳过了分析论证的过程，如图5右列所示，以致于所形成的结论可能和事情的本质及真相脱轨，因而采取错误的行动，这就是「自动化思考」[1]。

从前面的例子，我们看到艾力克的思维逻辑是：从「主管没有跟我打招呼」，直接跳到「自己被列入黑名单了」的结论，于是决定采取「找新工作、换公司」的行动。艾力克少了分析论证的过程，幸而，事情的发展让艾力克及时发现自己的推论是不正确的。

自动化思考与个人观点

自动化思考的成因是，每个人的脑海中都积存及潜藏了许多既定的观点，形成个人主观意识，因此遇事容易不假思索，直接套用。

前面艾力克的例子中，他从「主管没有跟我打招呼」，直接跳出「自己被列入黑名单了」的结论，是因为他有着「碰面就应该打招呼」或「主管应该要和部属打招呼」等等的既定观点，如果没有这样的既定观点，反应自然不同。

在各种既定观点中，对自动化思考影响最大的就是所谓的「核心观点」。「核心观点」和个人的成长过程息息相关。人在成长过程中，受成长背景及经验的影响，会特别坚守或强烈相信某一些观点，而形成个人的信念，即「核心观点」。例如，有的人一生坚信「人要自立自强」、「为人要脚踏实地」、「要拚才会赢」；有人则坚信「人没有不为自己的」、「世事是现实的」、「钱是万能的」、「有钱才会被人尊重」等等。每个人所坚持的信念各有不同，常见的核心观点请看表4[2]。

一个人的思想往往就绕着个人的核心观点衍生，于是形成习惯性的自动化思考模式，同时也形成习惯性的行为模式，而左右了人生的发展方向。前面艾力克「碰面就应该打招呼」或「主管应该要和部属打招呼」的观点，可能是因为他的家庭教育教导他「人绝对不能没有礼貌，打招呼是基本礼貌」，而成为他的核心观点。

核心观点是一个人思维及行事的自我依据。它一方面造就个人特有的人生观、价值观，形成个人风格，但同时也制约了当事人。既然信念（核心观点）是个人所坚定信守的，当事人自然就不认为有错误，也不会去怀疑，甚至觉察不到自己有这样的信念，还以为大家都是这样，于是不分情境、不管时空背景，一概适用，而未能因人、因地、因事制宜，自然形成了成长的障碍。信念没有绝对的对错，但过于僵固的信念，或过于坚持自己的信念，将对自己、他人及情境造成不利的影响，也局限了一个人的发展。

例如，坚持做人要诚实的老公，看到老婆烫了新发型，直言不讳地说：「好像顶了个鸟巢，太难看了！」这位先生坚持做人要诚实的信念，但未顾及别人的感受，另一方面也未考虑到自己可能并不了解时尚的美感，不知变通的结果就可能影响夫妻感情及人际关系。

观点的辨识及论证

当一个人有着既定的观点，就容易不经验证就骤下结论。在教练策略上，首先就要探询当事人的想法，从中辨识出他的自动化思考及潜藏的观点，协助他检视观点，并进行分析再下结论。

检视及论证观点的方式是，引导当事人反复分析、检验他的观点是不是正确？是否对事情有帮助？亦即对观点进行正确性及利弊分析，再请当事人探讨有无其它不同的观点可以取代，最终达到引导当事人形成正确结论的目标。步骤及提问方式如下：

理性论证观点的教练步骤及提问方式

1. 探问对方的想法以辨识自动化思考

• 你如何想的？你想到什么？你怎样得到这个结论？

2. 引导对方先分析再下结论

• 有何证据支持此结论？你这样想是基于什么因素？有些什么有利的因素可以支持你的想法？
• 有何证据反对此结论？这样的想法会有什么问题？有哪些因素会不利于这个想法？

3. 引导对方形成新的结论与行动

• 你的想法有何改变？你有什么新想法？新发现？
• 你的情绪有何改变？有了这些想法，你有什么样的感觉？
• 你的行为将有何改变？有了不同的想法，接下来，你会怎么做？

在上面的步骤中，教练透过客观论证引导对方得到新观点后，还要进一步探询「有了这些想法，你有什么样的感觉？」目的是用情绪来确认对方是否真的从内心认可新的观点，这是我们前一章所提过的。

一般而言，言语所说出的观点可能会扭曲，或是隐瞒内心真实的想法，但感受通常较诚实。因此，用情绪再度确认是很重要的。当然最后的步骤就是引导行为改变，才算大功告成。

松动核心观点

在晤谈中，如果发现部属的观点并非只是一时的轻率或误解，可能是来自他的个人信念及价值观，可以更进一步协助他松动核心观点，更有效地从根本改变一个人的行为模式。松动核心观点的方法和上述的观点论证方法大同小异。

由于核心观点通常来自成长过程，当发现部属的核心观点后，可以追溯他的核心观点从何而来，接着协助他检视坚持核心观点对他的好处与坏处，再进一步与其讨论在何种状况下，可以放松对核心观点的坚持，并且看到放松核心观点的好处。如此，当事人将可自觉地进行调整。

松动核心观点的教练步骤及提问方式

1. 追溯核心观点的起源

• 你什么时候开始有这样的信念？这样的信念从何学来？

2. 引导对方利用正反论证检视核心观点

• 这样的信念带给你什么帮助？
• 这样的信念会给你带来什么坏处？

3. 引导对方调整核心观点并落实行动

• 不坚持信念会有哪些收获？
• 什么状况可以不坚持信念？
• 你有什么新想法？新发现？

（接下来仍需进行情绪确认及行动落实，与前同）

教练对话示例

接下来，我们看看张经理如何协助刘伟理性论证观点。

张：「你刚才提到进度落后的确是事实，而你也发现团队成员不太愿意配合你，再加上你过去没带过这么大的团队，当你面临这样的情况时，你最先想到的是什么？」（探询刘伟的观点）

伟：「我告诉自己一定要加倍努力，把进度赶上。」

张：「没错，你一向有这种认真负责的态度。你还想到些什么吗？」

伟：「嗯……我也有想到要跟你报告，但后来还是觉得天下无难事，只要我够努力，总是可以追上进度的。所以后来决定等到赶上进度才跟你说。」

张：「我也很欣赏你这种『事在人为』的态度，我猜这是你碰到困难时马上想到的念头，而过去的经验也告诉你，最后你总是能达成任务？」（发现刘伟的既定观点：「事在人为，只要自己努力就一定可以完成任务」，接着引导刘伟列举观点的支持论据）

伟：「没错，老实说，我不敢说一切顺利，但只要我下定决心，总是能完成任务。」

张：「所以你的信心首先来自于过去的经验。还有什么因素让你觉得有信心赶上进度？」

伟：「还有就是专案计划里还预留一些时间，而目前进度落后的程度还没有这么严重，所以整体而言应该还补得过来。」

张：「还有吗？」

伟：「主要是这两个因素。」

张：「所以这些是有利的因素。那我们也看看有哪些不利的因素，你想到的是什么？」（引导反面论证）

伟：「首先我想到的是如果我这次把专案计划预留的时间都用完，往后再出差错就没办法了。」

张：「这是很好的考虑，还有吗？」

伟：「还有我还没搞清楚团队成员为何不能跟我配合，我不太确定我是不是能够很快解决这个问题。」

张：「这点的确也很重要，还有吗？」

伟：「我发现这个专案的复杂度远大于我以前管理过的专案，所以我以前的经验或许用不上。」

张：「这是很好的觉察，还有吗？」

伟：「差不多了，我能想到的就是这些。」

张：「经过这样的分析，你现在有什么感觉？」（以情绪确认的方法判断刘伟对自己想法的接受度，并进一步探索他是否还有更深入的想法）

伟：「我满讶异的，心情也跟着更沉重了。」

张：「讶异的是什么？沉重的是什么？」

伟：「讶异的是我原来只是想到事在人为，没有太注意这些不利的因素。现在想到这些不利的因素，就没信心了，所以心情变得更沉重。」

张：「看来你有些新发现。」

伟：「我必须承认我太过自信了。我应该早点向你报告，寻求你的协助。」

张：「很好，让我们一起努力。我很高兴你有新的觉察与领悟，你要不要整理一下你的心得？」（引导刘伟做总结以增强所学）

伟：「我觉得最重要的是，过去的成功并不保证未来的成功。我就是因为过去都是靠努力就可以解决困难，所以就理所当然地不会想到自己的能力也是有限的，也需要他人的协助，这是我将来经常要提醒自己的。」

张：「你说得非常好。说完后现在有何感觉？」（以情绪确认的方法，验证刘伟是否真的改变）

伟：「我感觉轻松多了，本来认为一切只能靠自己，所以压力很大，现在说出自己的不足，反而轻松了。」

张：「太好了，你有不同的想法。那么在行动上，你想怎么调整？」（引导刘伟落实改变行动）

伟：「我现在想到的是，我需要主动定期向你报告专案的进度，和你一起讨论面临的问题，必要时得请你帮忙。还有，团队的合作问题，我也需要你的帮助。」

张：「没问题。那我们今天就先谈到这里，明天再继续讨论我可以如何协助你。」

经过前面「理性论证观点」的对话，张经理觉得刘伟所陈述的许多观点，都隐含着「凡事得靠自己」的想法，这样的想法显然对他有很大的影响，因此决定进一步追溯刘伟的核心观点。在张经理的主动邀约下，双方又进行了一次教练对话，目的在帮助刘伟「松动核心观点」。

张：「从昨天的谈话中看来，你似乎比较习惯自己埋头苦干解决问题，而不太会用团队的力量，或是适时求援，是不是这样？」

伟：「现在回想起来，我确实都是这样。」

张：「当你必须借助别人的力量，想请别人帮忙时，你有什么感觉？你会想到什么？」

伟：「不舒服。我感觉很不舒服。我的经验是，每次请人配合或找人帮忙，总是要看别人的脸色。有些人接了工作，但好像心不甘情不愿；有些人是推三阻四的；有些人就直接拒绝我，这让我很不舒服，好像我自己做不来，得求他们。」

张：「现在我就可以感受到你生气的情绪，你生气是因为他们的反应让你觉得好像是你不行，才会需要他们协助？」（同理回应）

伟：「是呀，其实大家都在为公司做事，为什么我就得求他们！」

张：「这种情况也让你觉得你好像是低人一等的。」（同理回应）

伟：「确实，我最不喜欢这种感觉！所以我宁愿自己做，也不想求别人。」

张：「这样我比较清楚了。你有一个很强烈的观点：找人帮忙或向人求助就表示你没做好，或者你是低人一等的。我这样说对吗？」

伟：「是，可以这么说。」

张：「我很好奇你这个观点是如何学来的？」（追溯核心观点的由来）

伟：「找人帮忙？从小吧，好像从小就是这样想的。」

张：「当你说『从小吧』的时候，好像小时候有人告诉你这样的观点？」

伟：「应该是父亲吧。对，他常常对我们这么说。」

张：「你好像回想到更多的记忆，你父亲怎么跟你们说的？」

伟：「大概是小学一、二年级吧，那时我们家里很穷。有一次妈妈生病，爸爸去跟朋友借钱让妈妈看病，找了很多朋友都借不到钱，甚至以前跟爸爸借过钱的朋友都找理由不借钱给我们。爸爸绝望地回到家里，跟妈妈说：『我对不起你……』又对我和弟弟说：『你们将来一定要好好努力，绝对要靠自己，这个社会很现实啊！再好的朋友也是靠不住的，一定要靠自己呀！』」

张：「我可以感觉到你的难过和生气。」（同理回应）

伟：「当时我真的很难过也很害怕，以为妈妈就要没救了，还好后来妈妈的病好转了。但是我还是很气爸爸的那些朋友，当时大家都穷没错，可是连接受过爸爸帮助的人都不愿意帮忙我们，实在让人不能接受。所以从那一刻起，我就要求自己绝对不能靠别人！」

张：「我感受到你话中的坚决、坚定地认为凡事都只能靠自己。我猜这个经验对你也造成了很正面的影响？」（引导刘伟列举核心观点带来的帮助）

伟：「没错，我从国中开始就自己去打工赚钱，高中时就没有跟家里拿过零用钱，我在读大学时除了完全负担自己的学费和零用钱外，甚至还存了钱！」

张：「哇，真是了不起！现在我也更清楚你责任感这么强、这么要求自己要独立的原因了。」

伟：「这的确帮助了我，让我在工作上还算顺利。」

张：「你现在如何看这段不靠别人、只靠自己的奋斗过程？」

伟：「我觉得可以对父亲和自己交代，我的确做到不靠别人了！可是，有时候也觉得满孤单、满累的……总是要求自己要承担一切。」

张：「你现在是说，这个观点对你基本上是好的，可是你也付出相当的代价？」（引导刘伟探讨核心观点带来的坏处）

伟：「对，以这个专案来说，在你没有开始帮忙我之前，我真的觉得自己已经撑不下去了。」

张：「我猜不只是这个专案让你有这种感觉？」

伟：「是，我常常有这种撑不下去的感觉，只是在这个专案上特别严重。因为我觉得这是一个很好的表现机会，技术面都没问题，就卡在光靠我一个人无法在时限内独力完成。」

张：「所以这个观点有时也让你很辛苦，但又没办法将事情做好。那你会想要改变这种状态吗？」（引发刘伟的改变动机）

伟：「是，我想改变，尤其现在我有了小孩，也不能再像从前那样，将所有时间都放在工作上。」

张：「啊，还有一个动机让你想改变，那就是你对家庭的责任？」

伟：「没错，孩子还小，我不想错过孩子的童年，太太一个人也常常忙不过来。」

张：「所以你想改变，那你可以如何改变呢？」

伟：「或许要调整我的观点吧，但是我也不太清楚该怎么调整。」

张：「好，我们来看看怎么调整你的观点。你刚才所说的『只靠自己、不靠别人』的观点对你有时是好的，有时却是不好的，是这样吗？」

伟：「对。」

张：「那么什么时候对你是好的呢？在哪些情境你可以继续坚持这样的观点呢？我们就以现在这个专案的管理为例来思考好吗？」（引导刘伟调整对核心观点的坚持）

伟：「好，我最先想到的是：碰到问题时我还是自己先思考如何解决，不能马上就去问别人。」

张：「非常好，那自己思考过后呢？可不可以问别人？什么情况可以问别人？你能不能说出三种可以问别人的情况。」（引导刘伟探讨何时可以不坚持核心观点）

伟：「如果自己思考后还没有把握，就可以问别人、找人商量，这是第一种情况。第二种情况是，如果在思考过程当中需要一些资料才能决定，也可以去问别人。现在一下子想不到第三种情况。」

张：「我试着来帮帮你。如果这问题是属于小组其他成员的责任范围呢？」

伟：「喔，我知道你的意思，我思考过以后可以再问问组员的意见，看他认为可不可行？」

张：「没错。但我要再更进一步挑战你，如果这问题是属于组员的责任范围时，可不可以在一开始的时候，你根本也不用自己想，就直接问他的意见呢？」

伟：「嗯……其实这样更好，我自己也会更轻松。」

张：「太好了，我看你已经很快地掌握改变的重点了。你要不要整理一下我们刚才的讨论。我特别想知道你的观点有没有改变？还有改变的原因是什么？」

伟：「我学到的是：『只靠自己、不靠别人』的观点基本上是好的，但太坚持就不好了。过去我就是因为这样苦了自己，而且事情也做不好。所以今后我要视情境调整这个观点。」

张：「非常好的整理。那么这个观点改变以后，接下来你在行为上会有什么改变？」（落实改变行动）

伟：「首先我会不定期找你谈谈专案的进度，提出我的看法或疑惑和你讨论，你会有时间吧？」

张：「当然，只要先约一下，我会很乐意和你谈。还有其他新做法吗？」

伟：「我刚刚发现珍妮的进度有些落后，这次我就不要帮她想办法，我会请她先提出意见，然后再跟她讨论。」

张：「太好了，谈到这里，你的心境如何？」（以情绪确认的方法判断刘伟对自己想法的接受度）

伟：「我觉得比较轻松，也很想知道我的改变会对我的团队产生什么影响。」

张：「我也很想知道，加油！」

伟：「谢谢你，我会好好地调整自己的想法和做法。」

在前述的对话中，张经理花了不少时间帮助刘伟看到，他受到成长过程的影响，而坚守「凡事要靠自己」或「求人不如求己」的信念，这样的信念又和「请人帮忙表示自己矮人一截」的想法连结，导致他无法适时请教他人以及运用团队力量。

张经理在引导刘伟看到坚守这些信念的利弊得失之后，也更进一步引导他具体地举出在何种情况下，应该要调整信念及做法，不仅让刘伟松动核心观点，并且也能落实在行为上。

教练方法提示：
改变模式而不只是解决一个问题

对许多读者而言，本章排除观点干扰的内容，也是一个相当陌生的领导方式，尤其还得追溯部属的成长过程，松动个人的价值观，这是讲求效率、理性的职场所回避的。然而本书从一开始就一再强调，教练的价值在于帮助他人「改变模式」而不只是「解决问题」。在改变模式上，观点的改变是很重要的一环，而核心观点的松动对一个人的行为模式的调整更是重要关键。

通常一个人对核心观点的坚持是「永远要　　　」、「必须要　　　」、「一定要　　　」，于是就形成固执的行为模式，如果能调整为「有时可以　　　」、「或许可以　　　」、「不一定要　　　」，就会给个人带来更大的灵活度，而使行为模式改变。有时主管需要多花一些耐心和时间来协助部属探讨观点的论证，一旦部属的观点更宽广，更富有弹性，主管就可以更轻松，许多问题都能迎刃而解。教练晤谈的重点是「改变模式而不只是解决问题」，当模式改变，不只当下的问题解决，也避免了类似的问题重复发生。

读到这里，身为读者的你，可以检视一下你现在有些什么想法：「太难了！」、「这怎么可行！」、「这我做不来！」、「这太费时间了！」你不妨再进一步想想刚才这些自动化思考中，隐藏了哪些既定观点，乃至于核心观点。尝试用本章的方法，进行自我观点论证，或许你会发现有不同的观点涌现，譬如说「这方法其实不无道理」、「尝试一下也无妨」、「这种时间的投资也满划算的！」等等。

当你多加练习，熟稔之后，教练方法会成为你的新行为模式，你将发现它并不难，而且很有效。于是，你的观点改变，行为模式也改变了，你将成为真正的教练式主管。

1. 自动化思考有时候是有益的，可以提升我们的效率，例如我们熟记九九乘法表后，就可以不假思索 （不经过分析）地得到3×7=21的结论。
2. 萨提尔模式指出，常见不健康的行为模式有：讨好（委屈自己、成全他人）、指责（自我中心、苛求他人）、超理智（只重理性、忽略感性）、打岔（逃避拖延）等四种，而这些行为模式的形成与我们的核心观点息息相关。

期待是指，心中预期或希望自己或别人，应该做出某种行动或达到某种成就。例如在工作上，希望自己每一项工作都做得正确无误；部门经理调职了，希望自己可以获得升迁，补上该职缺；在家庭，要求儿子考试要前三名，希望先生主动帮忙做家事等等。

每个人都有着各式各样的预期，有对自己的，也有对别人的，期待实现时，满心欢喜，而期待落空时，则沮丧失望，还可能因此做出脱序的行为。适当的期待可以激励自己或他人成长，但不切实际、强人所难的期待，却会给自己或他人带来极大的压力和困扰，形成成长的限制。

期待与渴望

萨提尔指出我们之所以有期待，目的都是要满足某种渴望，包含爱人、被爱、被尊重、被接纳、有自由、有意义等。所以我们要将期待与渴望放在一起看，才容易帮助他人看到盲点。

首先，我们要能够分辨期待和渴望的两个差别。第一个差别是，渴望是抽象的概念，而期待是具体的方法。例如「被尊重」是一种渴望，但它是抽象的、不见得容易理解，我们往往需要看到一些具体的表现，如部属对我唯命是从，我才能感受到自己被尊重。

第二个差别是，渴望是普世皆然的，而期待往往是因人而异的。也就是说，每个人都想要被尊重，但每个人如何感受到被尊重，可能是很不一样的。例如，有些主管认为，部属对我唯命是从才是尊重我，但另一些主管可能认为，部属要能自己解决问题，不要依赖我才是尊重我。

期待的盲点：不切实际的期待

了解了期待和渴望的两种区别，我们就比较容易看到期待的盲点是如何产生的。

第一种盲点是：将「渴望」与「期待」混为一谈，于是他人无法明确理解自己的需要，最后导致自己的渴望得不到满足，进而做出不具适应性的反应。举例而言，太太希望先生多花点时间陪自己，当先生没做到时，太太表达的方式是：「你只爱你的工作，你根本不爱我！」。此时先生觉得很冤枉，他其实很爱太太，也很不喜欢太太老是说自己不爱她，所以两人开始产生冲突。

在此例中，太太的盲点是：认为自己只要用「你不『爱』我！」来表达不满，先生就可以完全理解自己的需要了。实际上，太太首先忽略了「渴望」（我渴望你爱我）是抽象的，许多时候必须用「期待」（你要多花时间陪我，我才能感受到你的爱）这种具体的方式表达出来，先生才能清楚的理解，也才能做出具体的行动回应。

其次，太太忽略了「渴望」与「期待」的第二种区别：前者是普世皆然的，而后者却是因人而异的。太太认为爱一个人就要多陪伴他，但先生对于「爱人」的定义却是努力工作以供养家庭。太太与先生都有「爱人」的「渴望」，但是两人对「爱人」的「期待」却有所不同，甚至又都认为对方应该会理解自己的期待。以致于双方都很努力地爱对方，但彼此却都感受不到对方的爱，甚至因此而产生冲突。

有关「期待」的第二种盲点是：虽然明确地知道对自己及对他人的期待，但这些期待却是不容易实现，甚至是不可能实现的，然而自己却仍然固守着这些期待，以致于无法满足自己的渴望，最后导致失去努力的动机，甚至做出不具适应性的行为。

举例来说，有些人期待自己能够得到所有人的喜爱，甚至能够满足所有人的需求，但这种期待基本上是不可能做到的。「父子骑驴」的故事就能够鲜活地反映出，当一个人有这种期待时，会陷入什么样的困境。

萨提尔将这两种有关期待的盲点统称为「不切实际的期待」。

不切实际的期待所造成的影响

在职场上，不切实际的期待一样很常见，包括对他人、对自己不切实际的期待。对他人不切实际的期待可能是：期待他人和我有同样的偏好、期待他人先改变、期待人人都和我一样努力、期待人人都采用我的做事方法、期待他人知道我的心思，期待他人完美无缺等等。

对自己不切实际的期待可能是：期待自己完美无瑕、零缺点零失误、能掌控一切、期待自己能解决所有问题、期待自己能够满足所有人的期待，期待得到所有人的喜爱，期待不劳而获等等。

然而，每个人都存在着差异性，也非超人或圣人，要是忽视了这种差异性，就成了不切实际。当内在的冰山中存在着不切实际的期待，往往会造成行为模式的偏差，以及人际沟通上的困扰，而影响到职场上的表现。

在玲玲的例子中，玲玲和主管都认为对方应该懂自己，所以没有把自己的想法如实地表达出来，结果双方失去了沟通的机会，也影响了工作成效。在狄克的例子中，狄克期待别人都依他的方式做事，这种期待几乎是不可能实现的。当他固守着这种不切实际的期待时，往往会造成他人的不满，甚至引来抱怨和指责。

再看看美华的例子，显然她对自己的期待很高，是个完美主义者，不容许自己出错。她其实是个好员工，但因为对自己的要求太高，所以容易在遭遇挫折时沮丧失志，产生适应的问题。

教练晤谈过程中，当我们发现部属对自己或他人，存有不切实际的期待时，首先要引导部属明确说出他的期待与渴望。接着与他探讨这个期待是否务实可行。最后，再引导他探讨是否有其他不同的期待（方法）可以满足同样的渴望。

萨提尔认为人不分族群、性别，在内心深层，与生俱来都存在着相同的渴望，包括爱人、被爱、被尊重、被肯定、被理解、被接纳、追求自由、追求自我实现、追求生命意义等等。

人的一生不只需要满足吃得饱、穿得暖这种生理需求，还不断追寻深层渴望的满足，这种心理需求既是人类的生存目标，也是人类各式各样行为活动的内在动机。

渴望潜藏在冰山的深处，人类外在的行为表现究其根源，都可以连结到相对应的内在渴望。例如一个人努力追求成就，无论是哪一方面的成就，为的是满足被尊重或被肯定的渴望，或是为自己的生命造就不同的意义。

然而，渴望是抽象的内在需求，至于外在的追求方式，则是因人而异，也因此造就了不同的行为模式。例如为了被爱，有的人会努力创造开心愉悦的样貌，刻意讨好他人；有的人是以牺牲自己成全他人的方式，来得到别人的爱；其他人则选择展现自己的真实样貌，来吸引认同自己的人。

渴望与行为模式

渴望的满足与否对一个人的人格发展以及行为表现有很大的影响，它往往溯源自年幼的成长过程。在成长过程中，如果各项渴望适度地被满足，个人的自我价值感就会比较平衡，表现也比较健康。相反的，若从小就处于不被爱、不被尊重的生长环境，会造成自我价值扭曲，衍生极端的自卑感，或自尊心过重、敏感、多猜忌等等，而表现失衡。

由于成长背景及个人特质的差异，每个人对各项渴望的偏重并不相同。例如有的人特别在意被爱，有的人特别在乎被尊重，有的人则一生追求自我实现。偏重的渴望不同，也造就行为模式的不同。每个人的内心深处都同时存在着爱、尊重、接纳、自由、意义等多项渴望，有些渴望受到压制未能满足，或是未被觉察，以致于偏重的渴望不同，而形成不同的行为模式。

许多人对于自己内在的渴望没有很清楚的认知，无意识地任由渴望驱动行为，产生不理性、不合宜的表现。但是一旦有意识地觉察到某项被忽视或是偏重的渴望，一个人的行为就有了改变的契机，并且从此启动成长。反之，当渴望未被觉察、未被满足或是渴望处于较低落的状态，一个人就失去了动力或追求成长的意愿。

因此，在渴望的层面，之所以会造成限制或盲点，起因于对渴望的未觉察，而导致改变的动机不足。如果能适度地增强追求渴望的动机，将会由内而外地激励一个人，引发改变。人类的真正幸福，是各项渴望适度且平衡地得到满足。因此，人的一生，若能以合宜的行为，适度平衡地追求各种渴望的满足，将可以造就理想的美好人生。

行为、观点、期待与渴望的达成

上一章我们提到「期待」，本章谈的是「渴望」，这二者很容易被混淆。简单地说，期待是满足渴望的「具体方法」，而渴望则是抽象的内在需求。萨提尔认为渴望是普世皆然的，也就是说每个人都有爱人、被爱、被尊重等渴望，然而每个人的期待，也就是满足渴望的具体方法，则是因人而异。

例如，大家都渴望被尊重，但每个人期待受尊重的方式，或是赢取尊重的方式，却是形形色色。有的主管期待部属凡事要征询自己的意见，才是尊重自己的表现；有的人则期待部属要自动自发、自我负责，才是尊重自己的表现。

即使在同样的渴望之下，因为各人成长背景的不同，会有不同的观点及期待，并且经由不同的观点、期待而产生不同的行为模式。然而可以想见，许多个人观点、期待内容和行为模式，虽根源于渴望，却无法满足渴望，甚至还适得其反。例如有些人试图以权势、霸道甚或暴力，得到别人的尊重，但往往得到的只是表面的畏惧而不是真正的尊重，所以最终仍无法满足被尊重的渴望。

观点、期待及行为的结果，和渴望的真正满足有落差，正是本书所谓的盲点。人的冰山或多或少都存在着盲点，干扰了理性的发挥，以致无法顺利满足渴望。在萨提尔模式的教练方法中，如同我们前几章所学的，就是分别从行为、观点及期待，进行检视及调整，协助部属突破盲点，让他们的潜力得以发挥。一方面增进个人的成长，另一方面也提升个人在职场上的表现，进而得到内在渴望的真正满足。

以帮助他人改变暴力行为模式为例，假设从「行为」着手，则与他探讨暴力是否有助于达成其目标：施暴丈夫的目标是要让太太听话，但施暴的结果可能造成太太过于害怕，反而听不清楚丈夫的话。假设从「观点」着手，探讨施暴丈夫的核心观点，可能会得到「如果没有掌控权就会很惨」的核心观点。

若从「期待」着手，就要探讨施暴丈夫的期待是什么，以及这个期待是否切合实际。假设施暴丈夫的期待是要太太完全听话，那么这个期待是否切合实际呢？如果从「渴望」着手，则要探讨他想满足的渴望是什么，以及是否还有未觉察的渴望，如果施暴丈夫的渴望是被尊重，则教练可能要帮助他觉察被爱、被接纳等渴望。

在实际操作上，我们可以视状况，从冰山的五要素中择一切入，探索盲点，必要时则可探讨一个以上的要素，视其成效而定。除了前几章的学习之外，本章的重点将放在如何协助员工觉察及厘清自己内在的渴望，从渴望中带出自己的愿景，从中加强改变的动机。

渴望的觉察、厘清与改变的动机

当我们不理性地偏重某一个渴望时，会连动影响期待、观点、情绪，最终导致不理性的行为模式。如果我们能够透过觉察，看到自己的不理性，就有了改变的契机。对某一渴望特别偏重，必然压制了其他渴望。如果再进一步觉察到被忽视的渴望，并且能够想像渴望满足时的景象，则改变的动力就更强化了。从下面几个案例，我们可以看到渴望层面的盲点，以及透过觉察、厘清渴望而引发的改变。

高总是一家中型企业的负责人，在接受我的教练方法引导后，他看到自己的一个行为模式：很难拒绝客户的要求。也觉察到自己之所以如此，源于他内在非常渴望被接纳，因此很难拒绝别人。好几次，高总答应了客户要求的折扣，事后一算，利润微乎其微，等于白做工。高总说，他从未觉察到自己对于被人接纳有着高度渴望，他要学习着沉淀它，避免受到不当的驱使。有了如此的觉察后，每当听到别人的要求，他都会先冷静下来，给自己一段时间思考后才回复。他还决定不再直接接触几个特别会要求的客户，而是交由业务经理公事公办。

在后续的教练引导中，高总又发现，一味地渴望别人的接纳及喜爱，反而常造成别人不重视他的意见及感受。他也希望别人能更尊重他，如此才能突破事业上的困境。于是，高总改变的动机就更强了。

另一个相反的案例是黄经理，他觉察到自己非常渴望受到尊重，别人的举止或言语很容易被他视为不被尊重，因此常勃然大怒。经过深入探究，黄经理发现这和他创业时处处碰壁的经验有很大关联，他看到自己对尊重的渴望，不仅影响员工的向心力，也造成许多沟通上的困扰，而且常被员工乃至家人排拒在外，他开始看到被接纳的渴望，经由这些觉察也让他改变很多。

杰伦在工作时常不愿接受别人的意见，晤谈时，他抱怨受不了主管的约束，他希望能按照自己的风格行事。所以我知道，在各种渴望中，对他最重要的是自由。我请他想想对他而言，理想的工作环境除了能按自己的风格行事之外，还有什么重要的因素。他说其实他也希望能够和同事打成一片，然而现在的情况是大家都疏远他，甚至孤立他。所以我又知道，他也重视被接纳的渴望。接着我问他，这两种需求是否能够同时满足。我们讨论了许久后，他得到的结论是：如果他可以接纳与他不同风格的人，并愿意多听听他人的意见，应该就可以同时满足这两种需求。

在这个案例中，杰伦一向渴望自由，并未觉察他其实也有被接纳的渴望，当他有新的觉察之后，他的行为自然而然会调整，更能够倾听别人，工作表现也不一样了。

切中渴望，启发动力

当一个人不再无意识地受偏执的渴望主宰时，思维及行为才会趋近理性，也有助于达成工作及生涯的目标，除此之外，在职场上主管若能适切地顾及部属的内在渴望，多多给予肯定、赞美及鼓励，自然能启动部属的工作意愿及向心力。如果更进一步了解个人所偏重的渴望，则能对症下药地启发部属的动力。

在这个案例中，温大明是资深工程师，大家对他恭敬有加，因此，相对于尊重，他更渴望的是被新主管接纳，或是融入新主管的团队中。换句话说，温大明已得到足够的尊重，而被接纳的渴望相对未被满足，一旦他能感受到丹尼的友善和接纳，就会激发出工作的热忱。

因此，如果主管能了解部属所偏重的渴望，将可以从中激发改变的动机。对一个渴望被接纳的人，可以鼓励他透过改变得到更多接纳，同样地，对一个渴望被尊重的人，则可以鼓励他透过改变得到更多尊重，从渴望层面增强个人的成长动机。

综上所述，如果主管发现部属不理想的行为模式是来自渴望的不当偏重，就可以先引导部属确认他所重视的渴望，并分析它的影响，接着再协助他觉察被他忽略的渴望，以达到平衡地满足所有渴望的目标。

促进渴望的觉察

主管首先从部属的谈话中，归纳及反映出部属的渴望，并请部属确认。例如，「从刚才的谈话中，看起来你是个喜欢帮助他人的人，对吗？」以下是常见的内在渴望，以及确认渴望可用的对话。

• 渴望爱人：你是个喜欢帮助他人的人。
• 渴望被爱：你希望有人支持你、帮助你。
• 渴望尊重：你希望自己是个负责任的人。
• 渴望接纳：你希望融入团队中。
• 渴望自由：你希望能够自在地展现你的风格。
• 渴望意义：你希望工作能带给你一种使命感。

接着进行利弊分析，例如「喜欢帮助他人，对你的工作带来什么好处及坏处？」并进一步以提问「你有什么新想法？」帮助部属看到被忽略的渴望。这个过程和前几章的方法相似，简单地说就是协助部属进行利弊分析的理性思考，读者可以参考前几章的方法，灵活运用。

模拟愿景，增强动机

接着，当部属觉察到新的渴望，而有改变的意愿时，我们可以用模拟愿景的方式，增强他想满足该渴望的动机，让他有更多的热忱及能量进行改变。模拟愿景就是带领对方描绘渴望达成时的景象，借由描绘，部属可以感受到改变前后截然不同的氛围及情境，这个愿景将成为部属心中的目标，可以增强他的动机。

实际操作上，教练不妨发挥各种创意激发部属想像自己的愿景。下面的案例我们是从行为、感受、观点及期待四个方面，分别带领部属描绘出愿景的画面，善用画面加深记忆及憧憬，将有助引发追求愿景的动机。

借由行为、感受、观点及期待等方面的引导，教练协助当事人从渴望的调整，连动地改变期待、观点及感受，由内而外改变行为模式，这样的改变将会更持久有效。

我们在前言中提到，希望这本书能说清楚三件事：

一、教练式领导的价值在于：帮助他人不只「解决问题」，还要「改变模式」。

二、教练专业应该是理论与实务并重的。

三、学习教练式领导虽无捷径，但对多数人而言是可以做到的。

到了本书的结尾，我们最关心的是读者是否真的想将所学付诸实践。因为我们相信，学习最终的目的在于改变行为，而不只是增长知识。所以本书的最后一章再提供一些问题集，希望有助于读者跨出实践的第一步。

问：教练式领导适合用在哪些对象？不适合用在哪些对象？

答：建议你先应用在有潜力、值得培养的部属身上，出发点是培育人才。其次可以应用在整体绩效表现让你满意，但在某方面又让你头痛的部属身上，出发点是协助他排除盲点。举例而言，有些资深工程师技术能力很好，能够解决很困难的技术问题，但经常因为沟通能力不足，而无法得到客户的认可。他们的盲点可能是，在沟通时谈了太多的技术细节，以致不易让客户理解。像这种情形，也很适合用教练式领导的方法帮助他们改善。

至于哪些对象不适合应用教练式领导呢？首先是比较资浅的部属，因为他们最需要的可能是一些基础的知识，此时就比较适合直接传授知识给他们，也就是戴上「老师」的帽子。其次是绩效一直未达标准，却又没有动机改善的部属，此时领导人该做的，可能是要戴上「主管」的帽子，让他们知道不改善的后果，最后还可能要使用主管的职权，安排他们转任至适合的岗位，或者请他们离开公司。
别忘了，领导人应该灵活扮演「教练」、「老师」、「主管」这三个角色。

问：进行教练晤谈前，应该做什么准备？

答：首先要掌握时机与环境。时机指的是：要安排足够的时间，通常至少要三十分钟以上，同时也要安排在双方都比较能够心平气和、开放地进行理性对话的时机。

接下来更重要的是，领导人要将自己的心态调整成：

• 平等心：我不是对方的上司，也不是比对方更有能力或经验的人。我的任务是让对方感受到我和他是平起平坐的，如此对方才能够畅所欲言。
• 好奇心：我不预设立场，也不去想问题的答案是什么。我的任务是了解对方解决问题的心路历程、他在什么地方卡住了、他可能有什么盲点。
• 相信人的潜力：相信对方有能力解决问题，也相信他找到的答案，会比我给他的答案更适合用在他的身上。
• 开放的心态：既然戴上「教练」的帽子，我的出发点就是培育人才。而培育人才是需要付出代价的，所以如果对方找到的答案不尽理想，我也愿意让他尝试，让他从错误中学习，这也是成长必须付出的代价。
• 支持鼓励的心态：相信人有自信时更能发挥潜力，所以我要努力看到对方的优点及善意，并让对方感觉被了解、支持、鼓励。

问：尝试应用教练式领导时，总是改不了想给答案的惯性行为，该怎么办？

答：的确，多数主管已经习惯一碰到问题，不管是自己或是他人的问题，就立刻开始思考答案。如果不跳出这种惯性，很难做好教练的角色。我的建议是，将焦点从「答案是什么？」转移到「对方解决问题的心路历程是什么？」。

举例而言，如果部属提出的问题是「这件事我没做过，所以不知道如何开始，该怎么办？」主管通常的惯性反应，就是马上在脑中问自己：「我是否做过此事？」、「我当时是怎么做的？」像这样把焦点放在「答案是什么」，即使告诉自己现在是扮演「教练」的角色，不能给答案，仍然很容易问出「你有没有试过这个方法？」这种表面上不给答案，骨子里却已经给了答案的问句。

此时，如果要扮演好教练的角色，就要将焦点转移到「对方解决问题的心路历程是什么？」也就是告诉自己：「每个人都会碰到『第一次』的情况，我想要知道的是，当这个人需要处理一件他从来没做过的事情时，他怎么想、怎么跨出第一步？」如此，就会问出像是「当你面对从来没做过的事情时，你通常如何跨出第一步？」这种真正不给答案，且会引发对方思考的问句。

上面讲的是心态的改变，接着再谈技巧。从技巧的层面来看，要经常留意自己所问出的「封闭式问句」，并学习把它改为「开放式问句」。每当你问出一个封闭式问句时，就要问自己：我提问时脑中在想什么？我关注的焦点是在自己身上、还是在对方身上？如果发现自己在想「答案是什么？」，那么你的关注焦点就是在自己身上。此时就要放下想答案的念头，并将关注的焦点移转到对方的心路历程上，这样你自然而然就会问出开放式问句。

例如当你问出「你有没有试过这个方法？」这样的问句时，你脑中想的可能是：「我」试过「这个」方法，而且有效。也就是说，你在想答案，而且关注的焦点在自己身上。此时就要告诉自己，先不要想「我的答案是什么？」而且要将关注焦点转移到对方身上，问自己对于「对方的心路历程」有什么好奇。此时你就会问出「你试过什么方法？」这样的开放式问句。

请注意，将封闭式问句改为开放式问句的练习，往往需要先从「事后练习」开始。也就是说，先练习在晤谈结束后，回顾晤谈中所使用的封闭式问句，把它们改为开放式问句，然后才能慢慢进步到在晤谈中就能够有所觉察，而且当下做出适当的反应。

最后，并非所有的封闭式问句都是不好的，当我们要确认某件事时，还是要使用封闭式问句。

问：我想要开始实践，但担心部属不适应，会觉得我很奇怪，怎么办？

答：有些人开始的方式是，对所有部属宣布，从今以后希望大家不要带着「问题」来见我，而是要带着「建议」来见我。也就是说，不是不能和我讨论你的问题，而是要先思考过你想要如何解决你的问题，然后再来和我讨论。如此一来，当你开始不给答案时，部属比较不会觉得奇怪。这个做法还有一个好处，那就是你已经开始建立独立思考的团队文化。

问：我在进行教练晤谈时，发现自己脑中一直在背步骤或问句，所以反而会卡住，该怎么办？

答：建议你开始实践时，不要尝试在晤谈当中背步骤或问句，只要告诉自己「带着好奇心去了解对方的心路历程」就好了。至于检讨自己做得好不好，或者是否遵循了正确的步骤等，要留在晤谈之后才做。也就是说，每次晤谈结束后，才回顾刚才做了什么、哪些做对了、哪些做错了、不要在晤谈当中不断问自己这些问题。

换句话说，当我们开始应用一个新的方法时，要先求「有」，然后再求「好」。或者用萨提尔模式的说法，就是不要期待自己马上就能够做好一切，这是「不切实际的期待」。比较务实的期待是，先要求自己做到「在事后觉察」，然后再逐渐进步到「在当下就能够觉察」。

问：我要如何跨出实践的第一步？

答：有些人的做法是，先从部属中找出一位自己想要培养的人才，接着再找出一项你希望这位部属改善的职能，例如：策略规划的能力、沟通的能力、判断问题的能力、决策的能力、激励他人的能力及人际关系的能力等，然后开始使用教练式领导的方法，协助这个部属提升这项职能。请注意，这种职能的提升，通常不是一次的教练晤谈就能够做到的，必须准备投入一段时间，可能是几星期或几个月，才能见到功效。这种做法是最完整扎实的实践方式，能够让你真正学会教练式领导，也能够真正体验教练式领导的效益。

另一种做法是我称之为「化整为零」的实践方式。也就是说，先从单独应用本书的一些概念与工具开始实践。例如平常在和部属互动时，先问自己，我这次要戴「主管」、「老师」、「教练」中的哪一顶帽子与他互动？为什么？为自己或他人设定目标时，记得运用订定目标的三原则。看到他人无法达成目标时，问他曾经做了什么？这些行为的效果如何？或是经常观察、了解别人的情绪、观点、期待、渴望，简单地应用一下本书的方法，来更深入地认识他人。以上都是可以帮助自己熟练，而又可以随时应用所学的好方法。平时经常「化整为零」地练习，一旦有必要进行正式的晤谈时，就容易多了。

问：如何才能精熟教练式领导？

答：精熟的方法有三，首先是将理论与实务做更紧密的结合，其次是多练习，最后是接受督导。

理论是前人经验的累积，我们利用它就可以达到「站在前人的肩膀上前进」的效果。萨提尔模式的理论在教练式领导的应用上，最珍贵的就是提供了「人常见的盲点有哪些」，以及「如何排除这些盲点」的前人经验。所谓将理论与实务做更紧密的结合，就是针对每个教练个案，都能够以萨提尔模式理论，解释教练对象的盲点所在，并据以拟定辅导的策略。这个过程一般称为「个案概念化」。也就是说，在每次教练晤谈后，都把个案的行为、情绪、观点、期待、渴望的内容、盲点及策略，整理并记录下来。久而久之，不但对理论更为熟悉，同时也可以达到累积经验的效果。

达成精熟的第二个方法，就是多练习，这是学习任何新事物的不二法门。多练习包含累积更多的教练晤谈经验，以及累积各种不同的教练对象、与教练议题的经验。

达成精熟的第三个方法，就是经常接受督导。所谓的督导，指的是由资深、经验丰富的教练协助自己解答实务工作中所碰到的问题。督导可以一对一或一对多的形式进行。以一对一的形式进行时，可以针对自己的案例情境，以及自己的学习进度得到量身订做的辅导；以一对多的形式进行时，则可以从他人的经验中吸取教训，各有各的优缺点。

问：为什么选择萨提尔模式作为教练式领导的理论基础？萨提尔模式有何独特之处？

答：其实我自己开始学习教练式领导时，最先接触的是「GROW模式」。这是教练式领导的先驱之一约翰﹒惠特默爵士（Sir John Whitmore）提出的教练模式。GROW是由Goal、Reality、Option、Will这四个英文字的字首所组成的，指的是教练晤谈的历程：第一步是订定目标（Goal），第二步是检视现状（Reality）与目标的差距，第三步是探索缩短差距的选项（Option），最后一步是付诸行动（Will）。

实践了一段时间后，我发现GROW是很好的「历程模式」，但其限制是缺乏进一步探索选项（Option）的方法。在实务工作中，有些教练对象走完第一、二步骤，清楚了现状与目标的差距后，就能找到新的选项。但有更多的人还是被困在原来的做法或想法里面，找不到新的选项。此时教练往往就不知如何再进行下去了。

萨提尔模式所提出的「人常见的盲点」理论，以及「如何排除盲点」的工具，则刚好弥补了这个缺憾。也就是说，使用萨提尔模式时，即使教练对象找不出新的选项，教练心中仍然有方向，且知道如何进行下去。因为萨提尔模式告诉我们，教练对象找不到新选项的原因，就是他们有盲点。所谓盲点就是他们自己也不知道的，所以难怪他们找不到新的选项。

萨提尔模式的教练任务就在透过提问，帮助他们觉察自己的盲点，当他们发现自己的盲点时，也就不再被盲点困住，新的选项往往就自然而然产生了。

不只如此，萨提尔模式还提供了便于操作的工具，也就是一套如何帮助他人发现盲点的提问方式，可以说是理论与实务并重。再者，冰山理论告诉我们，只要改变冰山五要素中的任一要素，其他四个要素就会跟着改变。这意味着教练有更多的选择协助他人改变。这就是我选择萨提尔模式作为教练式领导理论基础的主要原因。

选择萨提尔模式的第二个原因是，萨提尔女士强调正向地看待人。她认为每个人生下来就有足够的内在资源，帮助自己生存、适应、发展，咨商师或教练往往不需要再「给予」他人新的资源，只要帮助他们找到他们本来就有的内在资源，他们自然就能适应、成长。所以萨提尔模式强调我们不要聚焦在负向的「问题」上，而要聚焦在正向的「人的潜力」上，这点正和「绩效＝潜力－干扰」的教练哲学不谋而合。

总而言之，萨提尔教练模式的独特之处为：人本主义、正向导向、理论与实务并重、结构性强且有弹性。

结语

上课的第一天，我习惯用一句问话展开课程：「我们可能改变一个人吗？」学员往往异口同声地回答：「不可能！太难了！」「为什么不可能？」「因为江山易改，本性难移！」有的学员除了回答，还摇头叹气。几天的课程结束，我再问同样的问题，学员的反应就不一样了。

谢谢你耐心读完本书，现在，你会怎样回答这个问题？多数学员的回馈是：「想改变人要有方法，用对方法就可以改变一个人。」你是否有同感？

我常说一个故事：

这个故事说明了教练如何引导他人走过改变的历程，并对比教练所用的方法和一般人惯用方法的不同。首先，一般人（村人）习惯从自己的经验出发（在岸边）看问题，而教练则是设身处地（走到水里）尝试了解他人的经验。其次，一般人忽略他人所作所为的背景因素，直接给他人建议（水很浅，可以上来），而教练则相信行为背后的原因更重要（在水浅的地方抱着浮木一定有个好理由）。再者，一般人忽略了他人的成功经验（因抱着浮木而逃过一劫），而教练则先肯定其过去的成就（感谢浮木）。接着，一般人常忽略改变的动机（不管如何先上岸吧），而教练则先引发他人改变的动机（你想改变吗？你要的是什么？）。最后，一般人惯于给答案，而教练则以提问的方式，帮助他人自己找到答案。

重整心理路径，就能改变行为

我想说的是：我们觉得人是无法改变的，往往是因为我们太急着看到结果而忽略了过程。每个行为的背后，都存在着深层的因素及动机，只有探究这个心路历程，并重整、建立新的路径，表面的行为才会改变。直接给建议是看到结果最快的方法，但许多人（尤其是资深且有能力的人）往往需要先觉察自己的处境，并且找到适合自己的方法，才能由内而外真正的改变。

教练式领导对多数主管而言，是一个全新的行为模式，在改变部属之前，主管首先就得改变自己习惯的模式。本书提供了许多教练技法，虽然需要经常练习，熟能生巧，但是我常一再强调的是「心态比技巧重要」。如果一直认为自己的经验与答案是唯一的选择；如果没有真心接受人人有自主学习能力的人本精神，空有技巧还是无法达到教练式领导的目标。

那么，心态要如何改变及强化呢？事实上，萨提尔的冰山理论就是自我调整及强化心态的最好工具。本书各章的介绍不仅止于用来引导部属，也可用于自我觉察及成长，随时用它反思自己的目标、行为、情绪、观点、期待及渴望，当自己从内在进行更新，学习虚心、人本的心态，就能够事半功倍，技巧不过是辅助而已。所以，我也经常强调，想学好教练式领导，也必须提升自我觉察的能力。

上课时，有些年轻的学员会怨叹：「唉！真希望我的主管也会用教练式领导！真希望我的主管也来上课！」此时，我会鼓励他们学习自我觉察。当我们学会自我觉察，不仅有助于自我成长，同时对人性的心路历程有更多的了解，于是知己知彼，在与主管的应对及沟通上都会有所不同，当你改变了，你所得到的回馈也会有所不同。

改变自己，就能改造人生

因此，改变自己，别人也会跟着改变。事实上，学会自我觉察，对职场、对家庭关系都有正面效应。这也是我推展教练式领导背后的一个心愿。

综合本书各章，我想再次强调，每个部属都希望自己有理想的工作表现，受到肯定、赞赏。然而，有时他们因为存在一些盲点，所以表现的结果却可能恰好相反。此时，部属本身不知其所以然，如果主管也不知其所以然，就只能从表面的结果一再指正，但却无法解决问题的根源。

如果根据本书各章的学习，就有了许多着力点：也许是部属做事漫无目标，需订定合宜目标、也许是努力方向错了，导致行为和目标背道而驰、也许是受困于情绪而无法理性思考、也许是受限于观点僵固不正确、也许是期待不切实际、也许是受某种渴望牵制等等。若耐心地协助部属往内探讨心路历程，从中找到盲点，帮助部属恢复理性思考及行为，则可以治本而非治标地改变一个人。

在职场上，大家比较不熟悉教练的角色。每当部属的工作不理想时，主管或责骂、或叨叨念念，或随时紧盯着部属的一举一动，或干脆自己做。所谓的「部长做科长的事，科长做科员的事，科员做工友的事」，于是主管什么都要管，什么都要做，天天焦头烂额，而部属也跟着瞎忙，企业的格局必然受到限制。

如果能善用教练式领导，主管发挥引导的功能，扮演启迪部属成长的角色，就不需要事必躬亲，也无需什么都要会，部属可以一起帮你学习，一起成就。因此，只要用对方法，就可以发挥省力而有效的「杠杆作用」。

企业竞争压力很大，景气循环，业绩起伏不定，随时考验企业主管。常见业绩不佳时，主管的对策是更严厉地检讨及要求，用更大的压力设法鞭策部属，结果集体身陷压力锅。刚开始也许有效，但过了一阵子又出现疲态，于是又再提高要求、再检讨鞭策，形成盲、忙、茫的恶性循环。何不考虑改变模式，尝试教练式领导，用一个贴近人性的方式，让人人快乐自主地发挥潜力，为企业带来活力？

大多数人的一生泰半在职场中度过，职场的品质牵动了家庭生活乃至生命的品质，职场品质的改变产生的影响非常巨大深远。我殷切地期盼有更多的主管加入学习教练式领导的行列，一起反思、一起探讨，将职场转化成幸福成长的场所，让人生更有意义！

课程学员回响

「不只解决问题，还要改变模式」是茂雄老师的「萨提尔教练模式」课程中最棒的概念与重点，让我豁然领悟自己以及公司许多同仁的盲点，也明确地指出了我们未来在领导管理上的努力方向。我已经将茂雄老师的「萨提尔教练模式」及「从自我觉察到发挥影响力」两个课程，订为公司经理人的必修课程，因为我相信这是公司能否持续年年高成长的关键要素。我建议所有经理人好好地从这本书里面去了解，何谓「改变模式，而不只是解决问题」。

鸿阳科技总经理
林秋鸿

参加茂雄老师的「萨提尔教练模式」课程，原本只是单纯地想加强我在工作上的能力，以协助公司及同仁提升绩效。在学习的过程中我惊喜地发现，萨提尔教练模式除了让我在工作中因为更能体会人心，而可以更有效地帮助他人外，同时也帮助我更深入地认识自我，让我看见世事不是只有从我的角度所见到的单一面向。我发觉自己过去一直执着、认为不得不如此的选择，其实并不是唯一的选择。我现在也更懂得如何欢喜自在地，面对我自己与身边所有的人事物。感谢茂雄老师引领我发掘出如此美好丰盛的宝藏！

亚洲美商美乐家有限公司台湾分公司
人力资源暨行政处资深处长
颜幸枝

茂雄老师是企业教练中难得一见，既有企业经理人的高度又有心理学专业素养的教练。他的独特背景与资历，使他成为一个善于倾听、洞悉人性的教练和老师。我从他的「萨提尔教练模式」课程中，看见自己处事的惯用模式并觉察到其中的盲点，让我更进一步了解自己，也学习到如何更好地与情绪共处，以及如何正向思考。这些学习不仅适用在工作上，在个人成长和家庭生活上也对我产生了很大的助益。

诚新管理顾问（专业高科技猎才服务公司）总经理
邵芳雯

茂雄老师曾经担任跨国企业的高阶主管，又接受了正式的心理与咨商训练，所以他可以结合理论与实务，引导学员在学习的过程中发挥潜能、有效地学习。我从他的课程得到很大的启发，并且产生了强烈的动机，于课后将所学应用于日常的领导管理工作中。例如经常引导部属自己找答案，激发他们的潜能，不只帮助他们解决问题，还要帮助他们改变思考模式等等。

这样应用下来，我更坚信公司的每个同仁都有他们的核心价值。这种心态的改变让我更有同理心，更能够理解同仁的所作所为其实都是要让自己变得更好。带着这信念与同仁相处，他们就能够开放心胸、信任彼此。还有一个大收获就是对情绪有了正确的认识，知道当自己或他人有强烈情绪时，需要面对它、接受它、处理它，最后才能放下它。掌握了这个原则，往往就能化危机为转机！

杰仕德国际股份有限公司（Dentsply Implants Taiwan）总经理
王圣坚

茂雄老师讲授的萨提尔教练模式让我对个人成长有了新的理解。它提到成长的盲点可透过行为、感受、观点、期待、渴望等五个层面来突破。萨提尔相信「问题（困难）不是问题，如何应对问题才是问题」。老师进一步将萨提尔模式的理论与实务方法应用于领导管理上，让主管学习由心出发、帮助部属自己找答案。

茂雄老师演绎下的萨提尔教练模式有别于其他教练方法，它的课程模式逻辑清楚，且架构简单易懂，让初学者可以很快地理解及上手，而心理学的理论基础又可以让有经验的教练，有深度地直指核心，帮助他人看到问题的根源，进而产生持久有效的改变。

台湾宾士企业规范暨合规管理部协理
曾淑惠

回顾在茂雄老师的「萨提尔教练模式」课程时被问到：为何要来上课？我心中的答案只有四个字：利人利己。多年的职场管理经验似乎碰到瓶颈，觉得自己江郎才尽，不再有什么新东西能够和同仁分享、帮大家一起成长，真希望有所突破，有一些不一样的东西进来。

茂雄老师的课，确实引发了许多的震撼，颠覆了我的管理思维。「教练式领导」以协助他人学习取代给他人答案，以激发他人释放潜力取代批评与指责。应用了这样的领导模式后，我发现自己更轻松自在，因为我不需要再背负凡事都要有答案的重责；而整个组织也逐渐展现出「不怕问题、勇于面对问题」的文化。这真的是非常奇妙的转变经验！

和信治癌中心医院护理长
张念雪

刚从员工被擢升为主管的前几年，我以为老板看重的是我的缜密心思。因此在交付员工任务时，我会仔细地将步骤写下，要求员工据以执行。直到有一天，部属对我说：「请你让我试试不同的方法」时，我才意识到自己扼杀了员工的自发和创新。

这是我一接触到「萨提尔教练模式」时就拍脑叫好的原因——我说太多，问太少！除了「忍住不给答案」这个观念如醍醐灌顶，「萨提尔教练模式」最棒的地方是它从不同的角度提供教练步骤，因此在不同的情境，有不同的工具可以援用，就像一把瑞士刀，以一应百，存乎一心。

HP惠普科技公司人力资源处资深协理
赖晶莹