在全新的辦公大樓頂樓會議室中，坐著二三十名高管。房間氣氛中流動著焦慮的暗流。大多數高管不知道會議的主題，但是很多人猜到，一般在12∶35進行的會議（恰好是紐約證券交易所開盤鐘敲響後）是嚴重的。董事會創始人兼董事長唐納德·費希爾（Don Fisher）與米奇先後走進來，整個房間沉默了下來。
唐納德笨拙地走到會議桌頂端。他濃密的眉毛在大方形眼鏡上豎立著，它們彷彿沉重地壓著眼皮，讓他永遠都眯著眼睛。他的手插在袋子中：「下午好。我們今天早上發出一個重要的通知。現在我將發言時間交給米奇。」
米奇臉蛋紅腫，打開緊握著的一張紙。「我剛剛已經通知了董事會，」他開始抽泣哽咽，「我希望辭去蓋璞集團CEO的職務。」淚水在他的臉頰流下。
「十九年前，我加入這家公司。從那時開始，我們慢慢發展成一個巨型企業。我為我們共同取得的一切成績感到自豪。感謝你們所有人辛勤的工作、奉獻和支持。」這時，米奇已經放聲痛哭。
房間裡仍舊沉默，只聽得到高管們低聲啜泣，他們多麼喜歡米奇啊。我低頭盯著自己的大腿。我從來沒有見過一個男人這樣哭，更沒有看過如此德高望重、如此強大、如此擁有各種光環的米奇·德雷克斯勒（Mickey Drexler）這樣哭。他的脆弱氣質觸動了我，讓我心如刀割。我感受到他的痛苦和屈辱，幾乎無法呼吸。米奇將身體的每個細胞傾注到事業中，毫無保留地激勵每個員工。雖然他有時十分嚴厲，甚至不拘一格，這是因為他愛這個品牌，在乎公司每個員工。我們都知道真相是他被解僱了。隨著業績持續下滑，董事會對他失去了耐心。他試圖激進地扭轉整個趨勢，但全都失敗了。（諷刺的是，由於他實施了許多轉變措施，公司業務在他離開不久後開始改善。）
唐納德·費希爾讀了一篇不鹹不淡的發言稿，感謝米奇多年的服務。他的發言稿充滿了空洞的陳詞濫調，如「富有創造力、激情和遠見」；當米奇放聲痛哭時，唐納德表示對米奇十分「欽佩」。
我們默默離開了會議室。有些人停下來擁抱米奇，有的則偷偷溜走。我乘電梯下到辦公室，剛才那個荒謬的場面仍深深地震撼著我。他是優秀的商人，具有遠見卓識的領導力。實際上是他締造了蓋璞，讓顧客認識這個牌子。他還創建了老海軍，將香蕉共和國從戶外探險品牌轉變為一個現代時裝品牌。他完美地結合了商業運作和領導團隊所需的最佳品質。在零售業中，他比任何領導都塑造和訓練了更多商人。他睜開雙眼感受著世界的美麗，允許商人用心靈和感覺做出採購選擇。當他貢獻了所有一切後，他被拋棄了，最後只得到演講稿上蒼白庸俗的讚美詞。
米奇被解僱的場景在我的記憶中燒灼著，留下一道難以癒合的疤痕。這讓我開始尋找下一個適合我的公司，成為我想成為的那種領導。米奇的作風更深刻地影響了我：他富有感染力的熱情和能量，他對商品和商品創造者的關愛和激情，他對顧客的尊重（並非將顧客看成一個數字或一堆統計數據，而是有血有肉的人）。2002年他離職後，蓋璞公司換了三位CEO，沒有人能完全改變公司的走勢。公司失去了許多優秀的商人和設計人才，他們曾在推動企業成功上功不可沒。我經常在想，如果董事會選擇別的處理方式，顯然會帶來更好的後果。例如，董事會可以更具創意地利用米奇的才華。例如，蓋璞股東不一定要迫使董事會解僱米奇。米奇離開公司後一帆風順，他重新激活了休閒服飾品牌J.Crew。當一個公司失去了核心的靈魂人物後，也失去了最好的人才，最終失去存在的理由。
說到這點，現在我需要考慮我的「存在的理由」是什麼？在這場災難性事件之前，我一直渴望承擔更多責任。我樂意為一個品牌構思發展目標，渴望能全面地管理一個業務，從財務到設計。當然，我希望人們能承認我過去的成就，畢竟，我是將老海軍從一無所有發展到現在的核心團隊成員。我已經準備好迎接更大的頭銜，更高薪的職位：總裁。由於蓋璞部門沒有職位，我開始迴應許多獵頭打給我的電話——多虧我在老海軍的輝煌戰績。我規定自己「耐心地傾聽，禮貌地回答」——你永遠不知道電話的另一頭是獵頭——但他們基本使用同樣的措辭。一些名氣不大但卻非常成功的公司也在尋找「你所擁有的工作經驗」。我忽略了大部分邀約，不是公司的CEO不能打動我，就是公司的地理位置不合適，或該公司的產品沒有吸引力。於是，我仍舊全力留在蓋璞公司奮鬥。
只有海德思哲[2]打來的電話讓我感興趣。人們從不拒絕海德思哲的電話，它出類拔萃，招聘的職位很少在總裁或CEO之下。電話告訴我，我是一間「法國私人奢侈品公司」「合適」的候選人，但公司名字是保密的。我很快猜到這個神祕陌生者的名字，它是唯一完全私有的法國奢侈品公司——香奈兒。他們想見我，但卻不急於填補一個顯然還不存在的職位。
因此，他們展開了一系列面試，持續了一年多，面試者包括業主、招聘人員和公司的各式管理者。他們都想了解我，但需要根據他們的時間來安排。後來，我聽到了香奈兒團隊有一個自豪但令人沮喪的表達「香奈兒時間（le temps Chanel）」。這種時間由公司決定，而不是一個客觀的指標，如分鐘、小時、天或月。一個高管（他的頭銜仍是保密的）只問了我幾個商業問題。建立品牌的體驗如何？我如何領導團隊？在老海軍衰退期間發生了什麼？讓我困惑的是，他並沒有問經典的面試問題，如「你是如何經營業務的」。他想更瞭解我怎樣看待香奈兒品牌：我會如何對待這個品牌？我在加入香奈兒後會用什麼工作方法？第二次面試我的是香奈兒的關鍵決策者，不過，大部分時間在談論我的家庭，我對法國的喜愛，以及我喜歡的度假地點。每當我試著詢問公司規模、責任範圍、公司目標或組織結構等問題，只得到一些模糊的一般答覆。這是一個什麼樣的公司呢？我什麼時候可以炫耀自己將老海軍從0美元發展成50億美元的大公司？他們會關心這些問題嗎？
我已經有幾個月沒有聽到香奈兒的迴音。我覺得應該沒有符合他們的期望，只能剋制著對這個謹慎而神祕的品牌的好奇心，繼續在蓋璞公司中追求成功。在一位朋友兼財務導師的強烈建議下，我鼓起勇氣，「像男人一樣主動要求」升職——我需要「不像女性一樣低估自己」（他的原話），向公司證明夠格成為香蕉共和國總裁。在米奇六個月過渡期的最後幾周，我被授予了這個職位，雖然我惱恨自己需要藉助男性力量。
商業的挑戰讓我著迷。香蕉共和國像一隻有九條命的貓，在幾個時代演變中生存下來。它在二十世紀八十年代後期成立，一開始是以戶外探險為主的商店，其精心設計的多口袋旅行褲和攝影記者背心在無數顧客中有口皆碑。商店裡，畫著遙遠地域的褪色古董地圖掛在牆上，旁邊是一堆磨損但堅固的褲子，都是卡其色和橄欖色。但是，當顧客購買了印著獅子的圍巾和鱷魚鄧迪帽後，這些店鋪看上去越加像古老破舊的大減價主題公園。於是，業務開始下滑。多虧精明的營銷商人珍妮·傑克遜（Jeanne Jackson）和一群顧問，管理團隊在研究顧客的複雜文獻中發現了當代市場中的所謂「商機（white space）」——也就是說，人們對奢侈品有著無法滿足的慾望。二十世紀九十年代後期，這個強大的理論為香蕉共和國帶來全新的面貌，進入短暫的復甦期。光滑纖細的西裝，裝飾簡潔的手袋和鮮白色的襯衫為公司注入了新生命。清一色的黑白照、蘭花和現代意大利傢俱取代了原來褪色的地圖、晃動的葡萄藤和遮陽帽。無數的雅皮士、都市型男和「名人崇拜模仿者」熱捧著這個品牌。新鮮上漆的黑框櫥窗中，仿普拉達人體模特泰然自若，它們的著裝讓顧客趨之若鶩。不幸的是，瘦身褲子的潮流無法吸引身材並不苗條的顧客，香蕉共和國的生意又一次走下坡路。「普拉達」的黃金歲月匆匆到來又匆匆離開，香蕉共和國需要再次尋找新個性。
這對我來說是一個新挑戰！在創建老海軍的過程中，我培養了對品牌身份的直覺，我相信有能力升級產品。我準備實踐從米奇和珍妮·明身上學到的知識。在歐萊雅實習階段體會到的東西也派上了用場，特別是詹姆斯曾告訴我，一個合適的形象能打動顧客。唯一不足的是，我從沒有真正從頭到尾管理一個企業。我從來沒有領導過如此之多的直接下屬，其中許多人比我更資深。以往，我向蓋璞董事會發言時，珍妮·明都會站在一旁，母親一樣的形象讓我感到安全、自信。現在，我需要單獨與董事會接觸。第一次，12000雙眼睛在盯著我的一舉一動，等待我的觀點和指導。我已經計劃好要在90天內想出一個方案，12個星期內向董事會證明我的價值，3個月內激勵自己的新團隊努力工作，儘管沒有人要求我這樣做。我不僅要負責所有工作，同時要想出與蓋璞新CEO的合作方式。
蓋璞的新任CEO保羅·普萊斯勒（Paul Pressler）身材瘦長，皮膚晒成褐色，有著閃亮的綠眼睛。他立即贏得了董事會、市場、大多團隊成員和我的愛戴。他有教養的舉止和陽光的笑容讓我們認為他會繼續支持創意和銷售工作，即使最具懷疑精神的「米奇擁躉」也被迷惑了。隨著時間推移，我瞭解到他對「核心事件[3]」有著稍微不同看法。
在他到任之前，設計師和商人在公司中扮演著領導主角，他們發明創新產品，選擇和投資新的時尚潮流。這兩個團隊彼此協作，預測未來的市場，在顧客知道自己想要什麼之前已經制造了他們的慾望。公司其他職能部門都支持這種不成文的運作方式，他們強調「直覺」而不是理性分析和策略。但是，保羅來自迪士尼這種更傳統的營銷背景，更重視數據分析和戰略技巧。他拋棄了米奇的口號「愛它你才買它」，強烈認為商人應該根據消費者研究、數據資料、市場群體和「商機」選擇產品。他重新分配公司的權力，讓計劃、生產和財務部門享有與「產品創造」「產品選擇」一樣的特權。而且，保羅堅持認為，由於蓋璞的利潤在下滑，我們應該提高公司效率。隨著公司的發展，員工人數也在增加，他們的角色和責任往往相互重疊。他聘請了顧問，將我們的活動簡化。他的舉動完全是教材上的營銷方式。
我也贊同，更嚴格的分析方法可以讓我們認清顧客身份，特別是香蕉共和國的定位有點精神分裂，急需統一。而且，我們確實需要發明新的協作方式，優化人才資源。所以，我試著學習條形圖表、表格、顧客群體和「白色空間」等知識，背下了諸如RACI（誰負責、誰批准、諮詢誰、通知誰）等術語，努力將「組織簡化」模式應用到我的團隊中。我重溫了斯坦福大學的高管教育課程（類似於「傻瓜財務」的課程）重讀了著名商學教授邁克爾·波特（Michael Porter）的理論——「成功的策略取決於獨特的活動」，確保我的品牌在戰略上別具一格。我仔細閱讀了經典的管理書籍，甚至訂閱了《華爾街日報》。
但這一切毫無作用。這不是我要學習的知識。我從不喜歡幾何學，在大學也沒上過數學課。而且，在這個有名地不可預知的時尚行業中，我故意不太依賴分析。我開始害怕各種有著三角形、圓形、正方形和菱形的圖表。現在，你一定明白了我對條條框框的感受。根據我的經驗，顧客不能歸入某個整齊的類別，他們不能告訴你一年後他們喜歡什麼時尚。現在，公司要求我壓抑直覺，使用數據和圖表的分析方式，我開始覺得並不能融入保羅重新構思的「魔術王國」中。還記得在香蕉共和國第一次參加「保羅會議」的情景。我們自豪地展示一件華麗的藏青色男士羊絨外套。保羅問我：「你能描述一下買這件外套的‘客人’嗎？」保羅很快糾正過來：「小夥子，但你明白我的意思。」他的思維仍舊停留在迪士尼中。我的心一下子碎了。
這期間，香奈兒的招聘人員給我電話，讓我飛往紐約。幾個月的沉默後，我的神祕僱主想了解我更多。
我很感興趣，而且受寵若驚，這個頗有影響的法國品牌仍在考慮我。而且我終於知道，職位是全球CEO。在我的歐洲「靈感之旅」中，我剛好遇到了自己第一件香奈兒外套，我被它打動，買下了它（也許這不盡是巧合）。在蓋璞公司，當業務不錯時，我們必須每年去歐洲兩次，這是購物考察旅行，你可以購買樣品，拍攝有趣的商品展覽，研究不同的商品營銷方式。米奇認為，這樣的旅行有助於培養我們「眼球（eyeballs，商人行話，指‘品位’）」，提高我們的「敏感度」，磨練我們對顧客喜好的直覺。那次，我到巴黎一家名為柯萊特（Colette）的時裝店——是的，這件掛在牛仔褲區的外套絕對有獨特的「人格」。我瘋狂地愛上了它。我以前從不敢進香奈兒時裝店，唯恐銷售人員嘲笑我的匡威運動鞋和工裝褲。我從不覺得香奈兒是一個品牌，它的價格讓人望而卻步，太過保守內斂。但是，在這個超級現代的店中看「它」完全改變了我對香奈兒的誤解。（再次證明了解構主義理論：改變事物背景能產生顛覆效果。）這件奶棕色的花呢外套與我的牛仔褲完美地搭配起來。我穿上它，在店裡每個鏡子前欣賞一番，證明這個天文價格的標籤是物有所值的。我雙手空空地走出時裝店，但仍然在巴黎每個香奈兒時裝店裡尋找它。最後，我知道我與它無法分離，回到柯萊特買下它，因為它與休閒衣服搭配在一起更顯時尚。直覺告訴我，我偶然發現了一個重要的新潮流：如果柯萊特能夠得到這些外套，香奈兒將會再火一把。作為商人，這些觀察總是重要的，雖然讓蓋璞仿製這種香奈兒外套只是一個遙遠的願望。但我這次的購買不是出於商業目的，而是買給自己的。