很久以前，我聽過一個有趣的小故事。
從前，弟子問：「師父，與人相處是不是佔了修行的一半？」
師父回答：「錯，與人相處就是修行的全部。」
這個玩笑大概是因誤讀了有名的佛門故事而來。有一次佛陀告訴阿難，結交「善伴黨」（也就是道德品行受人敬佩的朋友）不是「梵行」的一半，而是「梵行」的全部。後來，我發現這出處不明的玩笑話其實很發人深省。在ＥＱ的背景下，「人我關係」就是ＥＱ的用武之地，ＥＱ最能發揮實際作用、最派上用場的地方。
所以，恭喜你讀完了本書的內省智能章節，歡迎進入ＥＱ的黑帶高手領域──人際智能。
同理心．大腦．猴子耍把戲
有件事我覺得很有意思：神經科學的一項重要發現，竟然起因於偶然間有人在猴子面前撿食物。
義大利帕馬大學的一群神經生理學家，將電極片貼在猴子的大腦以記錄其神經活動。他們發現，每次猴子撿起食物時，某些神經元都會放電。科學家有時候也必須撿起食物拿給猴子，當科學家做出撿食物的舉動時，令人訝異的事出現了，猴子腦部同一批神經元也會放電。科學家進一步研究，發現「鏡像神經元」的存在。鏡像神經元這種大腦細胞，會在動物進行活動時放電，也會在動物觀看別的動物進行相同活動時放電。不出所料，科學家隨後發現證據，顯示人類大腦也有這些鏡像神經元。
有些科學家提出，鏡像神經元構成同理心與社會認知的神經基礎。支持該論點的科學證據（尚）不確切，但不管如何，鏡像神經元提供給我們窺看人類大腦社交天性的有趣角度，好似大腦當初的設計，就是心中有他人，從單一的神經元就是如此。
另一個驚奇是，大腦會對他人的痛苦有反應，所以同理心早存在於神經層次。當你接收到痛苦的刺激，大腦中被暱稱為「疼痛基質」的部分就會亮起來。假如你不是自己接收到痛苦刺激，而是看到心愛的人受苦，你自己的疼痛基質一樣也會亮起來。你的大腦裡也確實在經歷他人的痛苦，不見得經歷同樣的感覺輸入，但是你會有相似的情感經驗。這就是慈悲的神經基礎。慈悲的英文字compassion起源於拉丁文，原意是「一起受苦」。即使沒有後天的著墨，我們的大腦早已預建同理心和慈悲心了，至少對心愛的人是如此。
教你的大腦跳探戈
自我認知和同理心之間有很密切的關係：如果你的自我認知很透徹，同理心可能也很強。大腦似乎用同一套設備來執行這兩者，說得更明確些，兩種特質似乎和大腦的腦島部分有密切關係。腦島和體驗、辨別身體感覺的能力有關。舉例來說，腦島很活躍的人，能夠察覺自己的心跳。有趣的是，科學證據指出，腦島活躍的人也較容易有高度的同理心。
道理何在？知名心理學家約翰．高特曼（John Gottman）與團隊的研究，提供了一個有趣的暗示。高特曼會聲名大噪，是因為他在婚姻穩定度與關係分析上的前瞻研究。他的專業見解很傳奇，他號稱能夠準確預測一段婚姻是否會在十年內以離婚收場，判斷依據竟只是觀察夫妻之間十五分鐘的對話。高特曼的研究方式為帶一對夫妻進入房間，把他們連上儀器以測量生理訊號，讓夫妻對話（比如說談論某件他們意見相左的事），並把此對話過程錄影。之後，夫妻分別單獨觀看錄影內容，並且對於對話中每一階段他／她的感受評分。這些實驗收集到相當珍貴的資料，有每一段對話的錄影、參與者對於每段對話感受的直接評分，還有生理資料。
在一個有趣的實驗中，高特曼的同僚羅伯特．拉文森（Robert Levenson）找了第三位受試者（以下稱她為「評分員」）來看上述的一些影帶，並且對影帶中受試者在對話的每一階段之感受進行評分。這個實驗測量了評分員的同理心：評分員對於受試者的感受評分越正確，她表現出的同理心越多。實驗進行時，也記錄評分員的生理訊號。實驗最有趣的部分就和評分員的生理訊號有關，研究發現：評分員的生理狀態和目標受試者越相近，評分員就越能正確評出受試者的感受。
換句話說，同理心要運作，得藉由讓你在生理上模擬他人。丹尼爾．高曼用「互相牽引」（entrainment）一字來描述這個現象，他亦稱之為「情緒探戈」。互相牽引就是同理心和自我認知密切相關的原因：同理心用的是大腦產生自我認知的設備。事實上，你甚至可以說，同理心仰賴自我認知，如果我們的自我認知不深，同理心也一樣不強。
這個論點有一重要含意：通常培養自我認知的練習也同時會培養同理心。舉例來說，把靜觀注意力帶到身體上（比方說，用第四章介紹的「身體掃描」練習），大家都知道可以強化腦島，這麼一來，就能同時提升自我認知和同理心。無疑是價格不變，產品加倍！
同理心不是心理分析，也不是一味同意
很多人常把同理心和「用心理學分析」混為一談。用心理學分析指的是不明就裡地用心理學詞彙來推論，或是臆測他人的心理動機。舉例來說，假設你正在解釋你的問題給老闆聽，講到一半老闆打斷你，斷言你的問題一定和某樁童年事件有關，還扯一堆他可能在大眾心理學書籍中讀到的東西，他其實是在對你心理分析，而不是同理。進行這種心理分析時，實際上是在擱置問題，而非瞭解問題。不意外地，表現平平的經理人身上，常見到這種愛用心理學分析的舉動。我常想像那些習慣對別人心理分析的經理，可能開始長出兩側高聳的頭髮，就像呆伯特的老闆一樣。如果，你的老闆不一樣，會專心地傾聽你的話，試圖要瞭解你的問題對你在認知、情意上造成的影響，並且以善意為出發點，那他就是在同理。
同理不盡然是同意。有可能在於情於理都理解他人的前提下，仍然謙和有禮地表示不同意。亞里斯多德曾說：「有教養的心靈有個特點，即使不接受某想法，還是能夠去思考它。」帶著同理心的不苟同就很像這樣。能夠理解別人的感受，而不需認同，就是開化心靈的特點。
上述觀念告訴我們，作出困難決定的同時，還是有可能保持同理心。事實上在很多情況下，帶著善念與同理心，才是作出困難決定最好的方式。在企業中，如果我們必須要作出困難的決定，是會損害某人利益的，我們常告訴自己不要把同理心帶入情境，因為一旦那樣做，作出困難卻必要的決定會更為不易。這點我不是很認同。如果我們不帶同理心地作出困難的決定，短期來看比較容易達成目標，但過程中也衍生出憎恨和不信任，長期來看反而損害自己的利益。如果，我們用善念與同理心來對待相關人士，反而能創造信任與瞭解，基於此，我們或許更能夠有技巧地協商、處理他們所擔心的事。有了足夠的信任與瞭解，我們甚至還能夠找到創意方法來解決每個人的問題，或至少大幅減輕一些擔憂。總而言之，困難的決定不可避免，但如果別人信任你、覺得你的心行得正、瞭解你的出發點是為了更大的益處，你比較可能贏得他人的合作。再者，一旦建立起信任，就可在信任這個基礎上打造更穩固的長期工作關係。因此，你在短期、長期都達成了雙贏。
高曼的著作《ＥＱⅡ：工作ＥＱ》中，有一個以同理心作出困難決策的好例子：
比較一下兩間公司關廠時對待員工的方式。在ＧＥ，員工在兩年前被告知工廠要關閉，公司也盡一切努力幫員工另謀新職位。另一間公司在關廠前一個星期才告知員工，也絲毫不幫忙員工找出路。
結果呢？大約一年後，ＧＥ的前員工有絕大部分表示ＧＥ是家好公司，百分之九十三讚揚公司提供的轉職服務。另外一間公司則只獲得百分之三的員工的認可。ＧＥ保存了許多好意，而另一家公司則惡名昭彰。
把人開除的時候，我們是迫使這些人經歷人生中最痛苦的事之一。但即使是這件事，也能帶著同理心來做，而且即使在那樣痛苦的情境下，信任與美意還是會萌生。有人稱之為「強勢卻不仗勢欺人」。
如何增加同理心
同理心隨著善意增加。善意是同理心的引擎，啟動你付出關懷，讓你更善解人意，別人對你亦然。你給別人越多善意，就越能同理他們。
同理心也隨著察覺到的相似性而增加，我們越察覺對方和自己的相似之處，就越能同理對方。安德麗雅．施瑞諾（Andrea Serino）與團隊做了一個迷人的研究，名稱恰如其分：「如果你我有相似之處，我對你感同身受」，道出了察覺相似度對同理心的影響有多大。研究根據一項發現而來：觀看自己身體被觸摸的影片時，可以暫時增加你對觸覺的敏銳。舉例來說，如果你的臉頰受到輕微電擊，強度剛剛好低於你能察覺的程度（稱之為「未達門檻的觸覺刺激」），你大概不會有感覺。但如果同時你觀看自己臉頰被觸摸的影片，那麼大概就會有感覺。換言之，觀看自己臉頰被碰觸，讓你對臉頰被碰觸的感覺更敏銳。這種機制叫做「用視覺重新定位觸覺」，而且如果觀看被碰觸的臉頰是別人的而不是自己的，也會產生效應。
施瑞諾的研究進一步去探索，當你看到被碰觸的臉和你自己的相似時，用視覺重新定位觸覺會不會更有效？在第一個實驗中，他們用和受試者相同民族的臉，對照組則是其他民族的臉（該實驗是高加索人種和馬格里布人）。結論有趣但也不意外，受試者看到同一民族的臉孔時表現較好。
第二個實驗用的是每個受試者所屬政黨的政治領袖的臉，對照對立政黨領袖的臉（全都屬於同一民族）。結果顯示，如果受試者看的是自己所屬政黨的領袖，實驗效果較為顯著！真是令人瞠目結舌，單單察覺對方與你是否有共同的政治信仰，就能在無意識、神經系統的層面中，顯著影響你對他的反應。
因此，要變得更有同理心，我們需要培養心性，使其本能地以善意回應每個人，並能自動察覺他人「就像我一樣」。換句話說，我們必須培養心理習慣。
培養你想要的心理習慣
培養心性的方法就是培養心理習慣。培養心理習慣的練習，是根據簡單、顯而易見但又深刻重要的見解。佛陀這麼描述：
如果你經常去想、去思考一些事物的話，你的內心會傾向那些事物。2
換句話說，我們心裡常常想什麼，就會成為那個模樣。
方法本身很簡單：常常邀請念頭在心中升起，久而久之就成為心理習慣，也因此成為心性。比方說，如果每次見到別人時，你心裡祝他快樂，那麼終究你會養成習慣，只要遇到別人，你心裡就直覺地祝他快樂。過了一陣子，你就培養了善意的本能，變成一個善良的人。每一次遇到他人，你的善意就顯示在面容、姿勢、態度上，大家受到你個性的吸引，而非只是你的美貌。
練習的非正規方法，就是每一次遇到他人，你都生出這些念頭，就這麼簡單。然而，也有一套正規、系統化的方式，很多人覺得非常有效，我們稱之為「就像我一樣／慈心練習」。
就像我一樣／慈心練習
要看出彼此的共通點以及提供善意，有兩個不同的練習。第一個練習叫做「就像我一樣」，我們提醒自己，自我和他人有多麼相似，因此培養出平等的習性。第二個練習很常見，稱為「慈心禪」，給予他人祝福，培養善意的心性。我們將兩種練習合而為一。
在課堂上，我們通常兩人一組、面對面坐著來練習。而此處不用找人對坐，只需在心中想像你關心的人的模樣，如此進行練習。
希望你能慢慢地讀「就像我一樣」與「慈心」練習的指示，當中多多暫停反思。
就像我一樣與慈心禪
準備
找一個舒服的姿勢坐著，讓你可以同時放鬆又警覺。用兩分鐘開始，把心安頓在呼吸上。
心裡想一個你關心的人，想著他／她的模樣。如果你願意，可以拿出那個人的照片或影片。
就像我一樣
現在，緩緩地讀以下的文字給自己聽，每一句的句末都停下來反思：
這個人有身體、有心靈，就像我一樣。
這個人有感情、有情緒、有思想，就像我一樣。
這個人曾經在生命的某一刻，覺得難過、失望、生氣、受傷或困惑，就像我一樣。
這個人在生命裡，曾經歷過身體與情緒的痛苦，就像我一樣。
這個人希望能脫離苦痛，就像我一樣。
這個人希望身體健康、為人所愛，並且有圓滿的人際關係，就像我一樣。
這個人希望快樂，就像我一樣。
慈心
現在，讓我們許下願望。
我希望這個人有力量、有能力、有情緒和社會的支援，能引領他通過人生的困境。
我希望這個人能遠離苦痛。
我希望這個人能快樂。
因為這個人同而為人，就像我一樣。
（停頓）
現在，我希望每個我認識的人都快樂。
（長長的停頓）
尾聲
一分鐘讓心靈停駐，以作結。
只要問參與者在練習時有何感受，回答多半都是「快樂」。他們發現，身為善意的發送端，感覺既平靜又快樂，快樂程度不亞於接收善意。這點或許有些出乎意料，但一想到人是高度社會的產物，甚至連大腦都預設線路為社會性的，一切就說得通了。有鑑於我們是群居的動物，也需要在社會裡才能生存，對別人好其實就是對自己好的這個道理，或許就是我們生存機制裡的重點。有研究甚至指出，日行一善持續十天以上，可以顯著增加你的快樂。
換句話說，善意是快樂源源不絕的源頭──這個領悟簡單卻又深刻，足以改變生命。
運用同理心練習，拯救婚姻及其他關係
上述練習最棒的一點是可以用在所有情境，以修復人際關係，我覺得用來處理衝突特別有用。只要我和老婆或和同事吵架，我就到另一間房間去冷靜，冷靜幾分鐘之後，再秘密進行這個練習。我想著隔壁房間對方的模樣，提醒自己那人也和我一樣，希望遠離苦難、希望快樂等等；接著，我祝福那人幸福、快樂、無苦無痛等等。區區幾分鐘，我好過多了，不管是對自己、對他人，還是對整個情況都一樣，絕大部分的怒氣煙消雲散。
下次你和你關心的人或是共事的人起衝突，我建議你做這個練習，對你的人際關係有神奇作用。我想，嫁給我不完全是倒楣事，這個練習是主因吧！
傳統的慈心練習
上述的慈心練習是改編自古老的「慈心禪」修習，巴利文為Metta Bhavana。傳統形式結構較縝密，步調也較慢（說來好笑，身為工程師，我反而把練習改得比較不縝密）。
和很多其他的禪修練習一樣，傳統的「慈心禪」開始時花幾分鐘靜心。一旦建立起某程度的心靈平靜後，就邀慈心善念前來，只要靜靜地一再對自己複述以下句子：
願我平安。
願我快樂。
願我脫離痛苦。
幾分鐘之後，邀請慈心善念朝向你原本就喜歡或仰慕的人，對這些人開創慈心是比較容易的。你喜歡的話，也可以套用上述的句子，願他／她平安、快樂、脫離痛苦。
幾分鐘之後，對你沒有偏好或偏見的人這麼做，也就是你不特別喜歡或不喜歡的人，甚至你根本不太認識的人。幾分鐘之後，對難以相處的人這麼做，也就是你不喜歡的人，或讓你生活很難過的人，願他／她平安、快樂、脫離痛苦。最後，把這種感覺擴展到眾生，願眾生平安、快樂、脫離痛苦。
這個練習最棒的一點，就是進行到難以相處的人時，你的心靈已經沉浸在慈心中，所以比較容易打破你平常看待那人的習性。譬如說，如果你的習性是每次想到瑞克，不由得就起反感，而你每天用瑞克當作慈心禪的對象，一陣子之後，你心裡會開始把瑞克和正向感受連在一起，因為每次你在禪修中想到瑞克，心靈都沉浸在慈心中。不久之後，你可能發現自己不再討厭瑞克，還得再找另一位難相處的人來進行慈心禪（最後，你可能找不到討厭的人了，對禪修來說可能有點麻煩，但絕對不是件壞事，真的）。
如果傳統的修習對你比較有用，那就用這個吧！
幫助他人發掘潛能
前幾節中，我們學到培養基本同理心技巧的練習。接下來的幾節，讓我們專心討論助人成長、激發他人潛能的練習。
建立信任對工作有利
同理心滿好的，但除了好之外，還是幫助你工作成功不可或缺的要素，特別是如果你的工作內容包括建立團隊或輔導、指導、照顧他人。有一個基本能力能夠讓你在上述活動中展現高度效能，而該能力就是建立信任。這一點你絕對可以信任我。
同理心幫助我們建立信任。用同理心與他人互動時，他人較能感覺到受到注意、聆聽與瞭解。人一旦有此感受，安全感就會增加，也比較會去信任能瞭解他們的人。
研究工作效率的幾位大師，都將信任當作他們實踐與策略的基石。舉例來說，傑出的執行教練馬克．雷瑟，建議指導／輔導的循環要包含以下步驟：
1.建立信任。
2.傾聽（藉由第三章的「接軌」及「內省」）。
3.問探究式及開放式的問題。
4.提供回饋。
5.聯手創造選擇與實踐。
最重要的步驟，就是第一步──建立信任。信任是指導／輔導關係的基礎，道理很簡單：和受輔者合作的首要之務，就是他必須開誠佈公。他越坦然，你們倆合作起來就越有效率；而他越信任你，就越可能坦然，就這麼簡單。沒有了信任，輔導關係不過是徒然浪費時間（除非在輔導對談中，你們一邊吃甜甜圈，甜甜圈至少彌補了一些浪費掉的時間，不過我不建議用甜甜圈來取代信任）。
同樣地，信任是高效能團隊不可或缺的基礎。在《團隊領導的五大障礙》一書中，派屈克．藍奇歐尼（Patrick Lencioni）用金字塔圖形來解釋團隊功能產生障礙的五個原因。
這五個功能障礙以因果關係排列，分別為：
1.缺乏信任：不信任團隊成員的意圖。覺得需要保護自己，凡事過度小心，處處防人。如此導致下一個功能障礙。
2.害怕衝突：缺乏信任，讓大家不願意參與有意義的爭論和衝突。這種衝突是正面的，旨在解決問題，而不牽涉人身攻擊或隱含個人企圖。沒有這些健康的衝突，問題一直懸而未解，或無法得到令人滿意的結果。大家覺得自己未在決策中扮演適當的角色，以致於下一個功能障礙。
3.缺乏承諾：當大家覺得自己的投入不受看重，決策過程中也沒有受到重用，就會開始不買帳，對最終的決定覺得事不關己。事情輕重與團隊方向越來越模糊不清，不確定感揮之不去，導致下一個功能障礙。
4.規避責任：當大家對於決策覺得事不關己時，就會避重就輕，不扛起責任，更糟的是，成員也不彼此要求負責任去達到高標準。怨恨鬱積，平庸擴散。如此導致下一個功能障礙。
5.忽視成果：這是一個團隊最終極的功能障礙，大家都不關心團隊的共同目標。達不到目標，無法有所結果，失去最好的隊員，讓他們投誠到敵手那邊。
這一切都起於信任。缺乏信任是其他功能障礙最根本的原因，說得更明確一點，藍奇歐尼所談論的信任，就是他所謂的「願意暴露個人弱點的信任」。當團隊成員夠信任彼此的意圖，就願意不藏匿自己的弱點，因為他們有信心不會因為暴露出弱點就對自己不利。因此，他們願意承認問題與缺陷，並且求助。換句話說，他們能夠將精力專注於達到團隊的共同目標，而非浪費時間試圖捍衛自我、在小組面前粉飾太平。
這種願意暴露個人弱點的信任和馬克．雷瑟所說的正是同一種，是有效指導／輔導關係的基礎。一旦你學會建立這種信任，就能更有效能，不管是身為團隊領導人，或是擔任導師、教練。
從真誠、慈心和寬大開始
多年以前，我有個經理約翰，我相當敬愛他，我們兩人私交甚篤。約翰在很不愉快的情況下，離開我們共事的公司，依我之見，此事對他來說很不公平。新的經理艾瑞克取代約翰就任時，我很不高興。於情，我對艾瑞克滿懷憤怒；但是於理，我知道這其實根本不是艾瑞克的錯，所以我決定要化解我對他的憤怒。當時，我已經是個資深的禪修者了，所以相當清楚應該用的工具：同理心。
我本來就認識艾瑞克，偶爾也和他在小事上合作過，所以我知道他人不壞。事實上，平心而論，我懷疑（更正：確實）他是個好人，現在就差說服自己的情緒腦了。所以，他首次以我的頂頭上司身分和我一對一談話時，我確保只談論私人的事情，而且秉持著仁慈寬大的心情。我們分享了人生的故事和志向，我還問他想如何拯救世界。我這麼做，是想讓我的思考腦和情緒腦有機會認識艾瑞克這個人，把他和他的內在美德聯想在一起，這麼一來，每次我見到他，我的情緒腦就會這麼反應：「他是個好人，我喜歡他。」
這招立即見效。艾瑞克對我也報以真誠、慈心、寬大，很快贏得我的信任。更棒的是，我發現他是個值得敬佩的好人。比方說，他年輕時曾在第三世界國家參與維繫和平的工作，這點他很少提，但是我相當敬佩。我們首次對談接近尾聲時我的情緒腦已經被安撫，而思考腦告訴情緒腦說：「看吧？我早說過他是個好人！」我對他的憤恨已經消失瓦解。
在區區一小時的對談時間裡，艾瑞克和我就建立起互信的牢固基礎。之後，我們共事的期間，都有非常正面、有效率的工作關係，我也很樂意稱他為朋友。
（真實故事，當事人使用化名，以保護我本人。）
這個故事的寓意就是開會時記得要準備甜甜圈。哈，我開玩笑的啦。真正的寓意是，信任必須從真誠、慈心、寬大出發，每一段關係都從這裡出發，最能達到理想的成效，工作、生活皆然。只要有可能，一開始都假定對方是好人，值得以善意相待，除非被證明事實相反。
另一個教訓是把對方當作有血有淚的人。建立信任之際，我發覺思考腦通常很好對付，困難的部分是安撫情緒腦。要安撫情緒腦，我必須體認到對方和我一樣都是人，不只是談判的對手或客戶、同事，對方也是活生生的人，就像我一樣。當你的心不論處於什麼情境，都能這麼運作，特別是在困難的情境，你就能開創互信的穩固條件。
凱倫．梅（Karen May）博士是Google領導力和人才管理的副總裁，也是我在工作上遇過最有同理心的人。她提供兩個額外建立信任的訣竅：
1.練習對別人姑且信之：多數人的行為都有出發點，他們依據自己的目標及現有的資訊，判定當下該做某事。他們有自覺正當的理由，即使旁觀的我們並不能認同他們的行為。就算我們無法理解或會有不同的做法，也要假設他們做的是至少對他們自己正確的決定。
2.記得信任會招來信任：能和他人建立起信任，必先假定對方值得信任並如此相待。當你覺得某人信任你，就比較容易也信任對方，反之亦然。
拉近信任感的三個假設
我主持會議時，喜歡以我稱之為「三個假設」的練習作開場白。我邀請會議室的每個人對其他所有人做出以下三個假設：
1.假設房間裡的每個人在此是為了要服務眾生，除非被證明為非。
2.基於上述假設，我們因此假設沒有人有任何不可告人的目的，除非被證明為非。
3.基於上述假設，我們因此假設即使我們意見不合，大家仍然通情達理，除非被證明為非。
我發現當你以上述假設當作會議開場白時，會議室裡的信任感就提高了。我推薦用這個簡單的練習，來促進團隊之內的信任感。每一次開會都進行，你可能會發現團隊成員逐漸往互信邁進。
進階的練習：同理傾聽
如果你一直都在練習靜觀式對話（第三章提到的接軌和內省），你現在可能已經對靜觀傾聽很嫻熟，還因為傾聽的高超技巧受到同儕的佩服。小蚱蜢，現在是更上一層樓的時候了，現在我們要從靜觀傾聽晉升到同理傾聽，還要能夠傾聽感受。
同理傾聽是非常有力的技巧。有一次在「搜尋內在自我」的同理傾聽練習中，為了補空位，我也扮演學員的角色。練習中，我在夥伴說話時傾聽她的感受，然後告訴她我覺得她的感受為何。我說完之後，她竟然哭了。我問她怎麼了，她說很久沒有感受到如此受人瞭解了，當時，我才赫然發現同理傾聽的力量。大家渴望他人瞭解自己的感受，一旦有人能懂，內心就激動不已，有時候還泫然欲泣。想想看，如果你善於同理傾聽，可以給別人多少好意。
在「搜尋內在自我」的過程中，正規的「靜觀式對話練習」（見第三章）外加一大變化，就是同理傾聽的練習。在「靜觀式對話」中，進行接軌的傾聽者以「我聽到你說……」來開始回饋。在本練習中，進行接軌的傾聽者則以「我聽到你感覺到……」來開始回饋。這需要傾聽者傾聽感受，然後針對感受給予回饋。
同理傾聽的正規練習
這是「靜觀式對話」練習（見第三章），但你不用傾聽內容，而是傾聽感受。
兩人一組，輪流擔任說話者與傾聽者。和平常一樣，說話者先獨白。如果你是傾聽者，在說話者獨白之後，你對所聽到的說話者的感受進行接軌。換句話說，你的接軌不以「我聽到你說……」開始，而是以「我聽到你感覺到……」開始。
建議的獨白題材為：
●劍拔弩張的工作情境，或你和老闆、同事、下屬之間的衝突。
●你能感受到他人痛苦的時刻，或你願意感受卻感受不到他人痛苦的時刻。
●摻雜情緒成分的任何題材。
後設對話
每一個人都輪流當過說話者和傾聽者之後，進行後設對話，談談對話時的感覺如何。
在課程中，完成練習之後，我們祭出關鍵句：我們從沒對班上解釋如何進行同理傾聽，我假設大家早就知道。
此言奏效。通常我們在祭出關鍵句之後，學員又驚又喜地發現他們在沒有任何指示下，就能同理傾聽。他們自己發現，同理傾聽是一種與生俱來的能力，是我們社交腦中已經安裝好的標準配件。我們只需做一件事──藉由練習來精進。
更具體一點，我們有四件事情可以做，來強化同理傾聽的能力。
1.靜觀：有了靜觀禪修，我們變得更有覺察力、更樂於傾聽。
2.慈心：有了仁慈的心，我們更能傾聽感受。
3.好奇：聽別人的故事時，練習揣想他們當時的感受。
4.實踐：盡量去實踐同理傾聽。越常練習，就會變得越厲害，特別是結合靜觀、慈心、好奇心來練習時。
有鑑於上述看法，以下提供一些建議，告訴你如何在日常生活中非正規地實踐同理傾聽。注意非正規練習比正規練習有些難處理。在正規練習中，我們營造一個刻意的環境，來談論我們有多會傾聽彼此的感受；但在平常的對話中，我們通常不會說：「我要跟你說我所聽到的你的感受為何，你再告訴我我說得準不準，好嗎？」這樣實在有點彆扭。因此，在非正規的練習中，我建議專注在你自己和同理傾聽有關的內在特質，給予回饋要謹慎，想要留在自己的舒適圈附近也沒關係。記住，一般人通常不喜歡聽到自己的感受被分析，即使你一語中的（你可以在家試試來確認：「顯然你覺得很受傷。」「我才沒有！」）因此，詢問別人的感受，或至少這麼說：「我聽到的是這樣……」如果你不盡然正確，給說話者機會來糾正你。只要每次都把靜觀、慈心、好奇帶入你的功夫中，你的同理傾聽會隨著練習漸入佳境。
同理傾聽的非正規練習
對話前準備
最有助於同理傾聽的特質，就是靜觀與慈心。如果你有時間為對話做準備，先預備好這些特質，一開始用幾分鐘進行「靜觀禪修」（見第二章）。當你的心充滿靜觀，你就越能夠注意到自己和他人的感受，也越有能力不帶批判地傾聽，於是對即將聽到的內容更能敞開胸懷。如果你還有時間，花幾分鐘向對方做本章之前介紹的「就像我一樣／慈心」練習。把你自己放在那般的心境中，讓對方更樂於接受你，你也更樂於接受他／她。
對話之中
對話之初，在心裡想：「我希望這個人快樂。」傾聽時，練習「靜觀傾聽」（見第三章）。提醒自己要傾聽對方的感受，好奇他／她的感受為何，給予他／她充裕的談話時間。
如果情況恰當，你也覺得自在的話，可以詢問對方他／她的感受為何。若情況允許，你也覺得自在的話，你可以告訴他／她（溫柔且帶著慈心）：「我聽到你感受到……」給予對方充裕的時間回應。要是你說對了他／她的感受，他／她可能會因你的瞭解而深受感動，並讓你知道。如果你說錯了，就讓他／她來告知你，並且以仁慈、寬大的胸懷來傾聽。
後設對話
假如情況適當、你也覺得自在的話，在對談的尾聲，你可以開啟後設對話，問問：「剛才的對話對你有幫助嗎？」
有技巧地讚美他人
除了同理傾聽之外，要激發人的潛能，讚美他人也是一種方法。務必記得一定要真心誠意地讚美（讚美絕不虛情假意）──如果你的讚美不真心，別人終究會發覺，而你也失去了信用。不過，即使你的讚美是真心的，你還是得學會讚美的技巧，讚美別人反倒害了別人的例子屢見不鮮，即使你完全出於善意！
克勞蒂亞．穆勒（Claudia Mueller）和卡羅．杜威克（Carol Dweck）做了一項研究：一群五年級學生被指派去解決問題，問題事先設計過，學生一定會有好表現，並會因為成功而受到讚美。有些學生被讚美好聰明（「個人讚美」：「你一定很聰明才能解出這些問題。」），有些學生被讚美好努力（「過程讚美」：「你一定很努力才解出這些問題。」），而剩下的學生是對照組，只被告知成績很高，沒有被讚美。之後，再給這些學生難度更高的問題。那些被讚美很聰明的孩子，表現得比其他組差很多；而那些被讚美很努力的孩子，表現得比其他組優秀許多。被讚美好聰明不是件好事呢！
在上述研究與相關研究中，學者提出的解釋為：當人因為天生特質而受到讚美，就會增強其「命定心態」，相信我們的成功都是因為天生的定型特質。採取這種思維的人，擔心自己的特質，也會擔心自己夠不夠好。他們一旦失敗，就會歸咎於自己不夠好，他們不敢接受挑戰，就是怕失敗會顯出自己的不足。相對地，當人因為努力過程而受讚美，就會增強其「成長心態」，相信透過專心致志和努力，能養成某些特質，因此成功是來自於努力。採取這種心態，使人熱愛學習，養成越戰越勇的復原力，這都是偉大成就的必要條件。
這樣看來，給予回饋的方式最好要能鼓勵成長心態。回饋最好緊扣著努力和成長，而非只是替個人貼標籤。
簡言之，最好去讚美一個人很努力，而非很聰明。喔，謝謝你閱讀本書，你一定一直都很賣力學習。勤勉不懈，很好！
同理心的高段技巧：促進組織關係意識
既然我們已經學會一對一互動的同理心技巧，現在該進階到更難的技巧了：解讀組織內情緒氣場及權力關係的能力。此技巧一般稱為「組織關係意識」。
一旦具備組織關係意識，在任何組織內都很有用。還好，這項技巧對同理心的實踐者並不陌生，因為某種程度來說，組織關係意識是把同理心從人際層級套用到組織層級。丹尼爾．高曼曾經這麼描述：
每個組織都有看不見的神經系統，牽涉到關係與影響力……有人對這種雷達探測不到的世界渾然不覺；有人卻清楚明瞭地掌握一切動態。要讀出能影響真正決策者的潮流，必須靠同理心這種能力，而且是在組織層級之上，而非只是人際層級。
換個角度來看，運用「純粹無添加」同理心，你瞭解每個人的感受、需求和利害關係；運用組織關係意識，你瞭解每個人的感受、需求、利害關係，以及人與人之間的感受、需求、利害關係怎麼互動，並且如何交織成一張整個組織的情緒布匹。要瞭解組織關係意識，還有更多變項，但是需要的基本技巧是相同的。
如果你瞭解人，也瞭解他們之間的互動，你就瞭解整個組織，這就是組織關係意識。
組織關係意識的練習
除了本章中提過的（純粹無添加）同理心練習之外，還有一些實用的練習可以培養組織關係意識。我睿智的朋友馬克．雷瑟根據他多年擔任執行長和執行教練的經驗，推薦以下的練習。
1.在你的組織內，保持熱絡的人際網路，特別是和能支持你、挑戰你的夥伴、良師與工作小組。為達到此目的，要關懷他人、幫助他人、經營人際關係，重視一對一的關係，還有和重要小組的關係，也就是你的團隊、其他的經營團隊、客戶、利害相關人等等。
2.練習解讀組織裡檯面下的暗潮，瞭解決策是如何做成的。決策是高層定案的，還是根據輿論？制定決策時誰最有影響力？
3.區分你自己的利益、小組的利益，還有整個組織的利益──每個人都有這三重利益，瞭解哪個是哪個很重要。
4.利用你的自我認知，更清楚你在人際圈與互動網絡中的角色。經常使用同理傾聽來瞭解他人對於處境的感受，以及對彼此的感受。
以下的練習，可以幫助你增加組織關係意識。
組織關係意識練習
你可以選擇以寫作或說話來進行練習。如果你想做說話練習，可以對朋友說。
導引
1.想一個過去或現在的艱難處境，有發生衝突或意見不合的真實情境，對你來說很重要、能左右你的。
2.描述該情境，好似你百分百正確且通情達理。可以寫下來，也可以用獨白方式說出來。
3.現在描述該情境，好似對方（一或多人）是百分之百正確且通情達理。可以寫下來，也可以用獨白方式說出來。
如果你是和朋友以談話的方式的練習，以自然對話的方式討論你獨白的內容。
這個練習的主要目的在於，練習客觀地從不同立場（在此處，就是你和另一方）的觀點看事情。你可能注意到導引的用詞非常小心。關鍵的學習重點在於明瞭步驟二和三的說法經常可以是同一套。換言之，衝突會發生，不見得是因為一方有錯或不明事理，非常有可能兩方都百分之百正確、也百分之百明理，但仍然產生衝突。
衝突之所以會產生，原因很多，其中一個常見的原因，就是大家其實擺在第一順位的事情不同。舉例來說，一位工程師可能把如期交件視為首要任務，她可能認為準時交出產品比較重要，即使必須要因此減少產品功能。另外一位工程師可能把完整交件視為首要之務，他可能認為交給客戶當初承諾的所有功能比較重要，因此不惜延期。在這個案例中，兩人都是對的，也合情合理，但是他們可能因此吵個沒完，除非兩人都能夠瞭解並內化對方心中已存在的優先排序。
另一個常見的原因就是我們的資料不完整，這在現實生活中滿常發生的，我們也都有自認合理的方式來填補不完整的部分。舉例來說，假設我們有機會做一筆大生意，能夠輕易在幾年之內獲利翻倍，甚至增加兩倍，但是卻需要先投資大筆金錢，數目超過我們目前的淨資產。這個機會是難以抗拒到我們非投入不可，還是風險太大會讓我們破產？沒人能確切知道，因為沒有人能預先曉得，這筆投資每年能真正帶進多少新客戶？這樣的情況下，我們只能盡量猜測，所以即使雙方都言之有理，還是有可能產生很大的歧見。這些歧見將無法解決，除非大家假設對方也有理，並對彼此心中的預設立場敞開心胸。
你越常能夠看出產生歧見的雙方皆言之有理，就越常能客觀瞭解不同的觀點，你的組織關係意識就會越正確。
這讓我想到一個笑話：有兩個人意見嚴重不合，吵個沒完，所以他們決定要去請教一位智者。第一個人先對智者闡述自己的論點，智者點點頭說：「對，你說得對。」第二個人也把他截然不同的論點說給智者聽，智者也點點頭，並說：「對，你說得對。」
第三個人目睹整個對話過程，覺得不對勁，就問智者說：「等等，事情不太對。他們兩個不可能同時都對啊！」智者點點頭說：「對，你說得對。」
練就高度同理心的心性
同理心已經預先安裝在我們的大腦裡，我們有內建的同理心。但是這章想要讓你帶走一個觀念：同理心是可以藉由練習來提升的，而且練習多半需要靜觀，並開創有助於同理心的心理習慣。這些習慣中，最重要的是慈心。有了仁慈的心理習慣意味著每次你和他人互動，你心裡不費力、自然升起的想法就是：「這個人和我一樣都是人。我希望他／她快樂。」有這樣的心理習慣，讓你更樂於接受他人，他們也更樂於接受你。
另一個心理習慣就是寬大為懷，即使你不認同對方，還是能理解他們有幾分道理，至少從他們的觀點而言。擁有此種心理習慣讓你能更清楚客觀地看待社交互動，心理習慣久了就自然成為心性。
若你經常練習靜觀，並培養上述心性，就能穩穩打好同理心的基礎。如果，除了基礎之外，你還多多練習同理傾聽，並常常注意別人，最後會培養強烈的同理心，並拓展成組織關係意識。
這些可都是真功夫，絕不是猴戲。