「嘿，克里斯汀生，我很忙，1沒時間看學術界的廢話連篇。」葛洛夫對哈佛商學院最著名的教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）這麼說。幾年後，兩人一起登上《富比士》雜誌封面時，203公分高的克里斯汀生聳立在葛洛夫的身邊，葛洛夫的禿頂還不到克里斯汀生的肩膀。但葛洛夫的熱情超越了周遭的每個人，他的長期副手說，他是2「匈牙利來的狠角色」，「他會把人罵得體無完膚，大吼大叫，不斷質疑，盡可能地把你逼到極限」。最重要的是，葛洛夫的堅韌避免了英特爾破產，使英特爾變成全球最賺錢、最強大的公司之一。
克里斯汀生教授以「破壞性創新」理論著稱。該理論是指新技術顛覆了現有的公司。隨著DRAM產業的衰退，葛洛夫意識到曾是創新代名詞的英特爾，如今正遭到顛覆。到了1980年代初期，摩爾仍在英特爾扮演要角，但葛洛夫是英特爾的總裁，負責日常營運。葛洛夫在暢銷著作《10倍速時代：唯偏執狂得以倖存》（Only the Paranoid Survive）中描述他的管理理念：「對競爭的恐懼，對破產的恐懼，對犯錯的恐懼，對失敗的恐懼，都可能是強大的動力。」漫長工作了一天後，正是恐懼促使他不停地翻閱他與下屬的通信或通話內容，深怕他錯過了3產品延遲或客戶不滿的消息。表面上，葛洛夫實現了美國夢：曾經一貧如洗的難民如今變成科技大亨。然而，在這個矽谷成功故事的背後，是一位匈牙利的流亡者，童年時期躲避蘇聯與納粹軍隊的記憶深深地烙印在他的心底，留下了創傷。
葛洛夫意識到，英特爾銷售DRAM晶片的商業模式已經結束了。DRAM價格也許有可能從暴跌中回升，但英特爾永遠無法搶回市占率，它已經遭到日本廠商的「顛覆」。現在，英特爾只有兩個選擇，顛覆自己，或認輸。退出DRAM市場，感覺是不可能的。英特爾開創了記憶體晶片的先河，認輸將是奇恥大辱。一位員工說，就像福特拒絕離開汽車業一樣。葛洛夫自問：「我們怎麼能放棄自己的身分呢？」1985年的大部分時間，他坐在摩爾位於英特爾聖克拉拉總部的辦公室裡，兩人凝視著窗外遠處大美洲主題樂園（Great America amusement park）的摩天輪，希望記憶體市場像摩天輪上的某個小包廂一樣，4觸底後最終會再回升。
然而，DRAM事業的慘烈數字是無法否認的。英特爾永遠無法從記憶體賺到足夠的錢來證明新投資的合理性。不過，英特爾在小型微處理器的市場是領導者，日本公司依然落後，而那個領域的一項發展帶來了一線希望。1980年，英特爾獲得美國電腦巨擘IBM的一份小合約，5為一種名叫「個人電腦」的新產品製造晶片。IBM與一個名叫比爾．蓋茲的年輕程式設計師簽約，請他為這台電腦的作業系統編寫軟體。1981年8月12日，在華爾道夫飯店的大宴會廳裡（背後是華麗的壁紙與厚重的簾幕），IBM宣布推出個人電腦，售價1565美元，包含一台笨重的主機、一個箱型顯示器、一個鍵盤、一台印表機及兩個磁碟機，6內建一個小小的英特爾晶片。
微處理器市場看來幾乎一定會成長，但葛洛夫的一位副手回憶道，當時DRAM是晶片銷量的主軸，「微處理器的業績可能超過DRAM」7這種展望實在令人難以置信。葛洛夫別無選擇，他問當時想繼續生產DRAM晶片的摩爾：「如果我們被趕下台，董事會找來新的執行長，你認為他會怎麼做？」摩爾不好意思地坦言：「他會讓英特爾退出記憶體市場。」最後，英特爾決定放棄記憶體市場，把DRAM市場拱手讓給日本人，專注為個人電腦生產微處理器。這對一家靠DRAM起家的公司來說，是一次大膽的賭注。「破壞性創新」在克里斯汀生的理論中聽起來很有吸引力，但實務上做起來痛苦極了。葛洛夫回憶道，那是一段8「咬緊牙根」、「爭論不休」的時期。過程中，「破壞」是顯而易見的，但「創新」如果真的奏效，則需要好幾年後才看得出來。
在等待這次押注個人電腦是否真的奏效時，葛洛夫也以矽谷罕見的方式，善用他那種無時無刻戰戰兢兢的偏執力。每天上班是上午八點準時開始，任何人遲到都會遭到公開批評。員工之間出現意見分歧時，是用葛洛夫所謂的9「建設性衝突」（constructive confrontation）策略來解決。他的副手克雷格．巴雷特（Craig Barrett）打趣說，他最常用的管理技巧是「抓住某人，用大錘敲他的頭」。
這不是矽谷著稱的自由放任文化，但英特爾需要一名教官，它的DRAM晶片跟美國的其他同業一樣，面臨著同樣的品質問題。英特爾在DRAM上還有獲利時，是靠著率先推出新設計取勝，而不是靠量產取勝。諾伊斯與摩爾始終把焦點放在維持先進技術上，諾伊斯坦言，他總是覺得10「冒險」比「控制」更有趣。但葛洛夫對「控制」的熱愛，勝過了一切，這也是1963年摩爾把他拉進快捷半導體的原因：解決公司的生產問題。後來葛洛夫跟隨諾伊斯與摩爾到英特爾時，他也被賦予同樣的角色。在一種揮之不去的恐懼感驅使下，葛洛夫的餘生都沉浸在公司的生產流程與事業的每個細節中。
在葛洛夫的重建計畫中，第一步是裁員25％以上的英特爾員工，關閉在矽谷、奧勒岡、波多黎各、巴貝多的工廠。葛洛夫的副手把他的做法描述為：「我的天啊，開除那些人，把船燒了，把事業收了。」他的冷酷與果斷是諾伊斯與摩爾永遠做不到的。第二步是讓製造運轉起來，他和巴雷特拼命地模仿日本的製造方式。「一位下屬回憶道，巴雷特基本上是拿著棒球棍去工廠吶喊：『媽的！我們絕對不能被日本人打敗！』」他逼廠長去日本參訪，並告訴他們：「11這才是你們應該做的事。」
英特爾新採用的製造方法稱為「完全複製」。一旦確定某套生產流程最有效，他們就會在英特爾的所有工廠內複製同一套流程。在這之前，工程師一直是以微調英特爾的流程為榮。現在公司要求他們別想了，直接複製。一位員工回憶道：「這是很大的文化問題。」因為裝配線的嚴謹取代了自由放任的矽谷風格。巴雷特坦言：「大家覺得我很獨裁。」但「完全複製」這招奏效了：英特爾的良率大幅提高，製造設備的使用也變得更有效率，壓低了成本。每家工廠的運作開始變得不像研究實驗室，而12更像一台精準調節的機器。
葛洛夫與英特爾也很幸運。1980年代初期，對日本廠商有利的一些結構性因素開始變了。1985至1988年間，日元對美元的匯率漲了一倍，使美國的出口產品變得更便宜。1980年代，美國的利率大幅下滑，降低了英特爾的資本成本。同時，總部位於德州的康柏電腦（Compaq Computer）大舉進軍IBM的個人電腦市場，因為他們意識到，雖然編寫作業系統或打造微處理器很難，但把個人電腦的元件組裝到一個塑膠盒裡簡單多了。康柏採用英特爾的晶片與微軟的軟體，推出自己的個人電腦，價格遠低於IBM的個人電腦。到了1980年代中期，康柏與其他製造「仿IBM個人電腦」的公司所賣出的個人電腦13比IBM還多。隨著電腦進駐每個辦公室與許多家庭，電腦價格急劇下降。除了蘋果的電腦以外，幾乎每台個人電腦都使用英特爾的晶片與微軟的Windows軟體——兩者的設計就是為了平順地一起運作。英特爾進入個人電腦時代時，幾乎壟斷了個人電腦的晶片銷售。
葛洛夫改造英特爾，可說是矽谷資本主義的典型案例。他意識到公司的商業模式不再適用，決定放棄公司創立時的根基（DRAM晶片），親手「顛覆」英特爾。英特爾在個人電腦的晶片市場奠定了壟斷地位，每一兩年就推出新一代的晶片，提供更小的電晶體與更強的處理力。葛洛夫相信，唯有無時無刻戰戰兢兢的偏執狂才能存活下來。真正拯救英特爾的關鍵，不是創新或專業，而是他的偏執力。