第3章
我是一匹天生適合佩戴單套馬具的馬兒，不適合在雙頭馬車或大馬車中與其他馬匹共同協力。……我非常清楚，為了達成明確的目標，一個人獨自思考並且進行決策是相當重要的。
── 愛因斯坦
一九七五年三月五日，加州灣區門洛公園市，一個下著毛毛雨的寒冷夜晚，三十位外表沒什麼特殊之處的工程師聚集在一間小小的車庫中。這間車庫的主人叫做戈登．法蘭屈，是待業中的工程師。這群人自稱是「自製電腦俱樂部」，當晚是他們第一次聚會。他們想要打造出可供一般人使用的電腦 ── 這不是一件簡單的任務，因為那時候大多數的電腦體積都是大如今日的休旅車，只有大學院校和公司行號買得起。
車庫裡雖然通風，但是為了進出方便，這群工程師還是將車庫的門打開，任憑外面潮濕的空氣飄進車庫裡。一位二十四歲的惠普電腦工程師走了進來，他的頭髮長度及肩，臉上蓄著棕色的鬍子，戴著眼鏡，看起來頗為嚴肅。他找了張椅子坐下來，靜靜聆聽別人討論最近登上《普及電子學》雜誌封面的「牛郎星8800號」新式自製電腦。「牛郎星8800號」並不是真正的個人電腦，使用上也不方便，只能吸引到那些會在下著雨的星期三晚上窩在車庫裡討論微型積體電路片的電腦工程師。不過，這台電腦的出現，還是一個重要的里程碑。
這個年輕的惠普工程師叫做史帝芬．沃茲尼克，「牛郎星8800號」讓他感到興奮無比。從三歲開始，沃茲尼克就開始對電子學感到興趣。在他十一歲那年，他偶然在雜誌上讀到一篇關於世界上第一台電腦ENIAC2的文章，從那個時候開始，他就夢想自己能打造出一台小巧且方便操作的電腦，可以讓人們在家裡使用。此刻，在這個車庫裡，「牛郎星8800號」的新聞讓他相信，自己有一天也能實現夢想。
沃茲尼克後來在他的回憶錄《科技頑童沃茲尼克》中提到，能與同好一起共事，讓他感到非常開心。對於「自製電腦俱樂部」的成員們來說，電腦是一種實現社會正義的工具，他個人也非常認同這個看法。但是他在第一次聚會的時候完全沒有與任何人交談，因為他的個性太害羞了。當天晚上聚會結束後，他回到家就繪出了他首次設計的個人電腦草圖，長相就像我們現在使用的個人電腦一樣，配件包括螢幕與鍵盤。三個月之後，他做出了這台電腦的樣品。又過了十個月，他和賈伯斯一起成立了蘋果電腦公司。
時至今日，沃茲尼克在矽谷是個備受敬仰的人物，美國加州聖荷西市甚至有一條街就命名為「沃茲路」，他有時也被稱為是蘋果電腦內部怪咖宅男精神的最佳代表人物，不過長久以來他也漸漸學會了敞開自己，不僅可以在公開場合發表演說，甚至還參加了綜藝節目︽與明星共舞︾的錄影。他的舞姿僵硬，但是十分投入，表現非常可愛。有一次，我在紐約某家書店參加他舉辦的活動，會場中沒有座位，依舊擠滿了聽眾，大家都帶著一九七○年代的蘋果電腦操作手冊來到現場聆聽沃茲尼克的演說，以感謝他這麼多年來為大家所做的貢獻。
其實功勞不全是沃茲尼克一個人的，「自製電腦俱樂部」也功不可沒。沃茲尼克表示，「自製電腦俱樂部」第一場聚會不僅是電腦革命的開端，也是他人生中最重要的夜晚之一。所以你若想複製出當年幫助沃茲尼克成功的氛圍，你可能得先找到一群志同道合的夥伴，並成立一個類似「自製電腦俱樂部」的團體。從這樣看來，或許你會得到一個結論：沃茲尼克的成就是團隊合作而激發出創造力的最佳典範；你或許也會認為，任何人如果想要做出創新產品，就應該要在一個同事間高度互動的團隊環境裡工作。
但是，你的想法可能是錯誤的。
想一想，沃茲尼克在門洛公園市的聚會結束之後，他做了些什麼事？他是不是馬上和俱樂部的夥伴們一起設計電腦？不是。（雖說他每隔週的星期三還是繼續參加俱樂部的活動）。他是不是馬上去找一間大型的開放式辦公室，在吵雜混亂的環境中與一大群人交換意見？不是。如果你讀過他寫的有關製作第一台電腦的過程，你會驚訝地發現，他永遠是自己一個人獨處。
大部分的時候，沃茲尼克都是一個人在惠普公司的座位上進行這項工作。他每天早上六點三十分左右進辦公室，在清晨時段獨自閱讀工程雜誌、研究微晶片手冊，並且在腦袋中準備著他的設計。下班之後，他會先回家隨便煮個義大利麵或是弄一份微波食品，吃飽後再開車回到辦公室繼續工作到深夜。這種自己一個人獨處的寧靜深夜與清晨時光，他描述是他「最開心的時段」。一九七五年六月二十九日晚上十點鐘左右，他的努力有了成果，他完成了機器的樣品。他在鍵盤上敲打幾個按鍵之後，字母便出現在他面前的電腦螢幕上。這種突破性的時刻，對大多數的人來說只是遙不可及的夢想，而這麼重要的時刻，是發生在沃茲尼克一個人獨處的時候。
史帝芬．沃茲尼克是故意一個人獨處的。在他的回憶錄中，他給那些嚮往偉大創意的孩子們如下的建議：
我認識的發明家和工程師當中，大部分的人都像我一樣 ── 都是生性害羞的人，活在自己的思維裡。他們像藝術家一樣。事實上，最優秀的發明家和工程師就是藝術家。藝術家都是獨自工作的，他們在獨自工作時才能夠掌控新發明的設計，不必有一群人在旁邊指導著要為了市場行銷而設計，或是搞個什麼委員會來幫忙。我不相信有哪一種革命性的事物是靠著什麼委員會發明出來的。如果你是那種身兼發明家又是藝術家的罕見工程師，我要給你一些你可能會難以接受的建議。這個建議就是：獨自工作。當你獨自工作，你才最有機會設計出革命性的產品與功能，不是和委員會一起工作，也不是和團隊共事。
從一九五六年到一九六二年這段時間，大家印象最深刻的，就是這個年代的愚昧順從。在這段期間裡，加州大學柏克萊校區的人格評估研究所曾針對創意的本質進行一系列的研究。研究學者們找來一群最具創意的人，研究是什麼原因讓他們與別人不同。研究團隊找了一群在專業領域中極具貢獻的建築師、數學家、科學家、工程師和作家，然後邀請他們在某個週末到加州大學柏克萊校區做人格測驗，進行解決問題的實驗，並且深入詢問他們許多問題。
接著，研究人員又在上述專業領域中找了一群貢獻沒那麼大的人，邀請他們進行類似的測試。
這項研究中最有趣的發現之一，就是最有創意的人往往是在社交上被認定為內向性格的人。這個發現，也受到後續研究的證實。這些充滿創意的人雖然具備人際溝通的能力，但是「在性格上並不是特別喜愛社交與應酬」。他們以獨立和個人主義來形容自己，而且他們在青少年時期都很害羞、很孤立。
這些研究結果並不意味著內向性格的人永遠比外向性格的人富有創造力，但是確實代表在一群極具創意的人當中，你會發現有許多內向的人。為什麼會如此呢？難道安靜的個性裡有某種無法形容的特質，可以有助於提升創造力嗎？或許正是如此，在第六章當中還會針對這個議題加以說明。
針對內向性格者所具有的創意優勢，我們還可以找到一個較不明顯、但令人驚訝的有力解釋，而且這個解釋是大家可以多加學習的：內向的人喜歡獨自工作，而獨自工作往往是創新的催化劑。二十世紀極具影響力的心理學家漢斯．艾森克曾經指出，內向性格的人會「將精神專注於手邊的工作，避免將精力耗費在與工作無關的社交與性愛上」。換句話說，如果其他人都在陽台上乾杯聊天，而你獨自一人坐在後院的樹下，你就會比其他人更有機會被蘋果砸到頭。（牛頓是世界上最偉大的內向性格者之一。浪漫時期英國詩人威廉．華茲華斯曾形容牛頓為「一顆永垂不朽的心／獨自航行在奇妙的思想海洋上」。）
如果這是真的 ── 如果孤獨是創造力的重要關鍵，那麼說不定我們每個人都會想要如法炮製一番。我們可能會告訴孩子們做任何事情都要獨力完成，我們也可能會給員工更多獨處的空間與自主權。但是，我們整個社會卻漸漸朝著相反的方向前進。
我們以為我們生活在一個充滿創意的個人主義時代。如果我們回頭看看二十世紀中期、加州大學柏克萊校區進行創意研究的那個年代，我們會覺得有種優越感。我們所處的時代氛圍，和一九五○年代那種拘泥、僵硬的順從風氣不同，我們今天將吐著舌頭、特立獨行的愛因斯坦海報掛在牆上，我們聽獨立製作的音樂、看獨立製作的電影，並且在網際網路上發表自己的看法，我們「有不同的思維」（其實這句話，我們是從蘋果電腦著名的廣告上學來的。）
只不過，在學校或職場等許多重要的場所裡，我們卻又採行另外一種做法。這種做法是一個當代現象，我稱為「新團體迷思」 ── 這種團體迷思可能會扼殺工作上的產能，並且剝奪學童將來在日趨競爭的社會上追求卓越的技能。
「新團體迷思」認為團隊精神勝過一切，創意和智能成就都來自於群聚的處所。新團體迷思有許多強勢有力的倡導者。《引爆趨勢》作者葛拉威爾表示：「創新是知識經濟的核心，創新是奠定於團體之上。」組織顧問華倫．班尼斯在他的著作《組織天才》中開宗明義就宣示了「偉大團體的興起」與「偉大個人的末日」。他表示：「我們每個單獨的個體，都不會比集合的團體來得聰明。」學者克萊．舜奇也在他深具影響力的著作《鄉民都來了：無組織的組織力量》中寫道：「許多我們認為應該是個人獨立思考的工作，其實都需要一群人集思廣益才做得到。就連米開朗基羅也有助手協助他完成西斯汀教堂天花板的彩繪。」（不過克萊．舜奇好像沒注意到，助手可以替換，米開朗基羅卻無人能取代。）
「新團體迷思」的觀念被許多企業所採用，越來越多公司將它們的工作團隊編製成小組的型態。這股風潮在一九九○年代早期開始盛行，根據密西根州立大學管理學教授佛列德瑞克．摩吉森的研究，到了公元兩千年，美國有半數左右的企業採行小組模式。到了今天，幾乎所有的公司都已經這麼做。最近一項調查發現，百分之九十一的高階經理人深信團隊工作是獲得成功的關鍵。一位名叫史帝芬．哈維爾的顧問告訴我，二○一○年間與他合作的三十家主要企業中，包括J.C. Penney、富國銀行、戴爾電腦，以及保德信集團等，幾乎沒有一家不採行團隊式的工作模式。
有些團隊工作是虛擬的，大家可以在遠端不同的處所一起工作；但是有些團隊工作則要求大量的面對面互動，包括舉辦提升團隊默契的訓練活動或度假會議、分享員工共用的線上日曆以便查知大家何時可以開會，以及打造出缺乏個人隱私的實體工作環境。今天有許多人在開放式的辦公環境工作，沒有個人獨享的辦公室，空間裡僅有的牆面就是支撐建築物的牆壁。資深的主管坐在無隔間辦公室的正中央，與大家共用辦公環境。事實上，今天有超過百分之七十的員工是在開放式的辦公環境中工作，包括寶僑、安永會計師事務所、葛蘭素史克藥廠、美鋁公司和亨式食品等知名大企業，全都是採用這樣的辦公環境。
根據瓊斯朗拉賽爾不動產經紀公司的總經理彼得．米斯寇維奇表示：職場上每位員工的平均工作空間，已經從一九七○年代的五百平方英尺（約十四坪）縮減為二○一○年的兩百平方英尺（五點六坪）；而且美國辦公家具第一大品牌「鋼器辦公家具」執行長在二○○五年間也對《快速公司》雜誌表示，「執行工作的單位，已經從『個人』變成『團隊』了。以前是以『個人』為工作負責單位，但是今日的趨勢是高度重視小組作業和團隊工作。為了因應這種趨勢，我們公司現在正在設計相關的新型辦公家具產品。」鋼器公司的競爭對手荷曼米勒公司不僅已經推出「適合職場上團隊小組工作的新式辦公家具」，甚至還將自己公司的高階主管請出私人辦公室，與其他員工一起在開放式的大辦公室裡工作。二○○六年，密西根大學的羅斯商學院拆除了一棟教室建築，部分原因是因為這棟教室的空間不適合進行大型的團隊互動。
透過日漸受到歡迎的「合作學習」或「小組活動」等教學方式，新團體迷思也開始在校園內盛行。許多小學教室裡的課桌椅排列方式，從原本面對老師、排列整齊的傳統方式，改為將每四張或更多桌子併在一起的「豆莢式」排列法，以便學童進行各式各樣的團體學習活動。即使像是數學或創意寫作等看起來似乎應由學生獨自思考的課程，學校也經常採行讓學生團隊合作的方式進行教學。我去過一個小學的四年級教室參觀，牆壁上掛著一面寫著「團隊合作規則」的大型告示，內容寫道：如果你們同組的每個人都有相同的問題，你才能夠請老師協助。
根據公元兩千年一項針對全美國超過一千兩百位四年級和八年級的教師所進行的調查結果顯示，百分之五十五的四年級教師喜歡學生以合作的方式進行學習，只有百分之二十六的教師喜歡採行由老師進行指導的教學方式。目前僅有百分之三十五的四年級教師和百分之二十九的八年級教師，在過半數的課堂時間內以傳統教學方法進行授課；而百分之四十二的四年級教師和百分之四十一的八年級教師，會利用四分之一以上的課堂時間讓學生進行團體活動。小團體的學習方式更受到年輕教師的歡迎，他們認為未來這種趨勢將繼續延續下去。
合作學習的方法，在政策上有二十世紀初進步主義的背景 ── 理論是，當學生互相學習的時候，他們就能夠掌握自己教育的主控權。不過，根據我在紐約州、密西根州和喬治亞州各公私立小學訪問的教師表示，合作學習的過程還可以訓練孩童，讓他們未來在企業的團隊文化中具備表達能力。「教學的風格其實就反映出商業社會的狀況，」一位曼哈頓公立小學的五年級教師對我說：「在商業社會中，人們敬重的是對方的語言表達能力，而不是對方的創意，不是對方的思想到底有沒有料。在商業社會中，你必須要能言善道，才能讓人家注意到你。這是一種不以人的價值論長短的世界。」一位在喬治亞州迪卡圖市的三年級教師解釋：「在現今的職場上，非常需要團隊合作的工作技能，因此孩子必須先在學校裡開始學習這種技能。」在芝加哥成立諮詢公司，專門指導團隊建立與團隊精神的教育諮詢專家布魯斯．威廉斯也曾撰文寫道：「合作學習的方式可以讓孩童學習到團隊合作的技能，而職場上最迫切需要具備的就是這項技能。」
布魯斯．威廉斯也指出，合作學習的主要好處在於訓練孩童的領導才能。事實上，我所訪問的每一位老師似乎都密切關注著學生的管理技能。我在亞特蘭大市中心訪問了一所公立學校，其中有一位三年級的教師提到有一位個性安靜的學生喜歡「做自己的事情」，但是她請我放心：「我們已經安排他負責某一天早上的校園安全巡邏，好讓他有機會也能成為領袖。」
這位老師很有愛心，採用的方法也是出於善意，但如果我們能夠體諒並非每個人都渴望成為世俗認定的領袖，這樣對於那個擔任校園安全巡邏隊長的孩子，以及類似性格的孩童來說，是不是就會覺得好過一些？也許有些人希望能夠順利融入群體當中，但是也有些人希望自己能夠獨立在群體之外。而具有最高度創意的人們通常都屬於後者。作者珍妮特．法芮爾和里歐妮．康柏格在《人才領導力發展》一書當中寫道：
性格外向的人傾向於在公眾領域中取得領導地位。在美學和理論的領域，則多半由性格內向的人佔有領導地位，例如達爾文、居里夫人、諾貝爾文學獎得主派崔克．懷特、偉大的畫家亞瑟．博伊德等這一類優秀的內向領導者。這些人創造出全新領域的思維，或者改變了現有的知識，而且他們在人生中有很多時間是獨處的。因此可以得知，領導地位這種事情並不僅適用於社會化的情狀中，有時也可以在獨處的情況辦到，例如發展出新的藝術技巧、創造出新的哲學理論、撰寫出具有深度的書籍，以及在科學領域中有所突破。
「新團體迷思」這種悖論，並不是在某個特定時間點下突然出現的。合作學習、企業團隊以及開放式辦公室設計等事物是在不同的時間，為了適應不同的需求而出現，但是將這些事物聚合在一起的強大力量，則是網際網路的興起。網路為合作共事這個點子提供了又酷又重要的理由。在網際網路上，透過腦力激盪的方式可以產生出許多令人驚嘆的創意，例如Linux是個開放式來源的操作系統，維基百科則是共同編纂的線上百科全書，MoveOn.org則是民間發起的政治運動。這些經過集思廣益而成的產物，成效比個別貢獻的總和更為偉大。由於這樣的結果是這麼令人敬畏又這麼能啟發我們，因此我們不得不佩服多數人共同腦力激盪的成效。這是結合多數人智慧的成果，也是匯聚眾人力量所創造的奇蹟。「合作」成為一種神聖的概念，是成功的關鍵乘數。
但是，讓我們再進一步瞭解事實真相。我們學會了重視透明度，學會了拆掉圍牆 ── 不僅是在虛擬世界如此，在現實世界也是一樣。但是我們不明白，把網際網路上那種不必立即互動、相對較為隱匿身分的互動行為，搬到一個彼此必須面對面、凡事講求合宜性並且限制噪音的開放式辦公環境裡，是根本行不通的。我們非但沒有去區分網際網路與現實生活互動方式的差異，我們還讓自己混淆了對這兩者差異性的認知。
這也就是為什麼每當人們談論到一些新團體迷思話題（例如開放式辦公室等等）的時候，總會搬出網際網路這套道理。社交行銷公司「年輕先生」的財務長丹．拉奉特尼接受公共廣播電台訪問時說：「反正員工現在整天都在臉書、推特或其他社群網站上混時間了，他們根本沒有必要窩在一個小辦公隔間裡面。」另一位管理顧問也對我表示類似的意見，他認為「辦公室的牆壁就是牆壁，就是一種阻隔的屏障。你的思考方式越新穎，那麼你希望的屏障就越少。採行開放式辦公室設計的公司都是年輕的公司，就像是網際網路一樣，還處在青少年的年紀。」
網際網路竟然會促成今日的開放空間式團體工作模式，實在格外諷刺，因為早期網際網路的設計，是想讓那種喜歡獨處的人使用，以便超越或改善現有的解決問題方式。一九八二年至一九八四年間，一項在美國、英國和澳洲針對一千二百二十九位電腦使用者所進行的研究顯示，早期的電腦愛用者有一大部分都是性格內向的人。一位名叫大衛．史密斯的矽谷軟體研發顧問說：「開放的來源可以吸引個性內向的人，這在科技業早就是老生常談了。」他的意思是指透過在線上開放的來源程式碼並且允許任何人複製、改良並散佈的方式來生產軟體。這些人當中，許多人都渴望將自己的力量貢獻給更多人，他們渴望自己的成就能夠被他們所珍視的社群所肯定。
但是最早開放原始碼的那些人可不是一起窩在開放空間辦公環境中工作的同事，他們甚至不住在同一個國家，他們的合作幾乎都是在虛擬空間中進行。這一點很重要。假設今天把當初建立Linux的那群人找來，讓他們在一間巨大的會議室裡共事一年，並要求他們制定出新的作業系統，恐怕未必會產生這麼有革命性的產品。為什麼呢？這是我們接下來要探討的內容。
心理學家安德斯．艾利森十五歲那年開始接觸西洋棋，他自認棋藝不錯，午餐休息時間與同學對弈時永遠能痛宰對手。直到有一天，有位他認為棋藝最糟的同學，竟然開始在每一場比賽中勝出。
艾利森想知道那位同學是如何成功的。「我真的很認真思考了這件事，」他接受《天才密碼》這本書的作者丹尼爾．科伊歐專訪時回憶：「為什麼向來是我手下敗將的同學，現在能輕鬆把我打敗？我知道他很努力練習，也知道他有參加西洋棋俱樂部，但在這些表象背後，究竟發生了什麼事？」
這個問題形塑了艾利森未來在心理學界的研究生涯：那些成就不凡的人，如何在他們的專業領域中做得如此出色？於是艾利森在西洋棋、網球和古典鋼琴等各種不同領域中尋找答案。
在一個現在已經相當著名的實驗中，艾利森和他的同事們在頂尖的柏林音樂學院比較三組優異的小提琴學生。研究人員先請教授將這些學生分成三組：第一組是「最佳小提琴手」，也就是將來有潛力成為國際知名小提琴獨奏家的學生；第二組是「很好的小提琴手」；第三組學生則是將來只能培訓成小提琴老師，而非小提琴演奏家。研究人員分別採訪了這些學生，並要求他們在日記中詳細記錄他們每天練習的時間。
研究人員發現這三組學生有著顯著的區別。三組學生花在音樂上的時間都相同 ── 每個星期超過五十個小時，而且對於時間要如何運用，三組學生也都受到同樣的規範。可是前兩組學生把大部分的時間花在獨自練琴之上。第一組的學生每週平均獨自練習二十四點三小時，也就是每天約三點五小時。第三組的學生每週平均只練習九點三小時，也就是每天約一點三小時。第一組的學生認為「獨自練習」是他們的音樂活動中最重要的事項。許多頂尖的音樂家，即便是那些參加樂團的音樂家，都認為和團員們進行團練只能算是「休閒活動」，他們獨自練琴的時間才是真正要下苦功的時候。
艾利森和同事們研究了其他的專業人士之後發現，獨自練習確實有效果。舉例來說，一個西洋棋比賽級選手未來到底可以多厲害，最有效的指標就是看他有多少「獨自且很認真練習」的時間。大師級的西洋棋選手在學棋的前十年會花費五千個小時獨自研究棋藝，大約為中級程度選手獨自練習時間的五倍。大學學生當中獨自唸書的人也會因此比參加讀書小組的人學到更多知識。即使是頂尖的團體運動選手，也常花費相當多時間單獨練習。
獨自練習為什麼如此神奇？艾利森告訴我，對許多領域的人而言，只有在獨處的時候才有辦法進行用心練習（Deliberate Practice）。艾利森發現，若要達到非凡的成就，關鍵點就在「用心練習」這件事之上。當你仔細鍛鍊某項能力的時候，你才能清楚看出有哪些事項、哪些道理是你還沒有領略透徹的，你才會努力提升自我的表現，你也才能夠不斷監督自己的進展，並修正自己的缺失。如果不這樣練習，就比較無法產生效用，更可能帶來負面的效果，因為盲目的練習無法改善你的缺點，只會強化你現有的認知。
「用心練習」最適合獨自進行，理由如下：當你仔細練習某個技巧的時候，需要投注高度的專注力，別人在場可能會讓你分心；你要有發自內心的、深度的積極動力，才會進行仔細且用心的練習，而且這份積極主動往往是由你自己主動激發出來的。最重要的是，進行仔細練習的時候，等於是對你的個性進行最高的挑戰。艾利森說，唯有在你獨處的時候，你才能「直接切入最具挑戰性的部分」。如果你要提升自己的能力，你就必須是那個採取主動的人。想像一下，如果你在一個團體之內，你只會有一小部分的時間能夠採取主動。
要瞭解「用心練習」能發揮什麼功效，我們只需回頭看看史帝芬．沃茲尼克的故事。「自製電腦俱樂部」只是一個催化劑，促使他建造出第一台個人電腦，但是實現這個夢想的知識基礎與工作習慣，與「自製電腦俱樂部」完全無關。沃茲尼克從小就仔細、努力鍛鍊自己成為工程師的技能。（艾利森表示，要獲得真正精深的專業技能，大約需要花費一萬個小時的用心練習3。所以，趁早開始為妙。）
在《科技頑童沃茲尼克》這本自傳中，沃茲尼克提到他小時候對於電子器材的熱情，在這段敘述中，他等於是無意間重述了艾利森所說的「用心練習」的關鍵內容。首先，他有積極的主動性：沃茲尼克的父親是航太公司的工程師，總是告訴他說工程師可以改變人類的生活，而且是工程師「改變世界最關鍵的人之一」。其次，他勤奮不休，一步又一步慢慢累積出自己的專精技能。他說，他參加過無數次的科學博覽會，﹁在科學博覽會上，我學習到未來職涯最核心的能力：耐心。我是認真的。大家真的太低估了耐心的重要。我的意思是，從小學三年級開始一直到八年級，透過製作作品參加科學展，我漸漸學會如何不用看書就把電子零件組裝在一起……我學會了不要太擔心結果，而是專注在我所進行的每一個步驟之上，把我手邊的工作盡可能做到完美。﹂
第三，沃茲尼克經常獨自一人工作。或許不是他主動選擇要這樣，而是許多對技術領域有興趣的孩子都像沃茲尼克一樣，在中學時期的社交活動都不順利。當他還小的時候，同學們會敬佩他在科學方面的本事，但是上了中學之後，沒有人會在乎他這方面的專長。他討厭與別人閒聊瞎扯，他的興趣顯然也與同學們的格格不入。在一張沃茲尼克於這個時期拍攝的黑白照片上，他的頭髮剪得很短，臉上很認真做出鬼臉，自豪地指著他在科展的得獎作品「加法器／減法器」：一個佈滿電線與旋轉鈕等小東西的盒狀物。但是那些年在社交上的尷尬經歷並未阻止他繼續追求夢想，或許這段時期還更加培育了他的夢想。沃茲尼克回想，假如他當初不是因為個性太害羞而整天窩在家裡，他也不會學到這麼多關於電腦的知識。
沒有人會刻意選擇要過著這種苦澀的青春期生活。但事實上，具有高度創意的人往往體會過和沃茲尼克相同的經歷：孤單的青春期，將精力專注於某件事物，並且將該事物變成一生追尋的熱情。舉世聞名的創意大師米哈里．契克森米哈於一九九○年至一九九五年間研究了九十一位在藝術、科學、商業與政治方面極具創意的人士，這些人在青春期大多都屬於社交邊緣人，部分原因是他們「高度的好奇心或者過度專注於某些事物的行為，讓朋友們感到怪異。」太喜歡和同儕們膩在一起的青少年，會因為沒有時間獨處而無法培養自己的才華，因為「無論是練習樂器演奏或是鑽研數學習題都需要獨處，但是青少年害怕獨處。」作者麥德琳．蘭歌以經典青少年小說《時間的皺紋》及其他六十餘本著作聞名，她認為如果她在童年時期沒有花費許多時間在閱讀與思考上，她日後就不可能成為一位大膽的思考者。達爾文小時候雖然很容易就交到朋友，但他卻寧願將時間花在獨自散步於大自然的步道上。（他長大後也是這樣。著名數學家查爾斯．巴貝奇邀他共進晚餐，他回信說：「親愛的巴貝奇先生，我非常感激您寄卡片來邀請我參加您的派對，但我恐怕無法接受這份邀約，因為我擔心自己會在派對上遇見一些我不認識的人，一些我可以對天發誓自己從來沒有互動過的陌生人。」）
要有傑出的表現，不只需要我們透過「用心練習」所奠定的基礎，還同時需要有適切的工作環境。就現今的工作場所而言，適切的工作環境確實不易獲得。
擔任顧問的好處之一，就是可以近距離接觸許多不同的工作環境。紐約的顧問公司「大西洋系統指引」負責人湯姆．狄馬寇走訪過許多辦公室，他發現有一些工作環境比其他的辦公室更為擁擠，於是他想知道互動的環境對於員工的工作表現會有什麼樣的影響。
為了找出答案，狄馬寇和他同事設計了一個稱為「編碼戰爭遊戲」的研究，遊戲的目的是要找出最佳與最差的電腦程式設計師。他們從九十二家公司找來了六百多位程式開發人員參與研究，每一位參加者平常都於上班時間在自己的辦公環境中進行程式的設計、編碼與測試，可是每位參加者都另外被分配一位服務於同公司的合作夥伴，只不過這兩人是分開工作的，而且彼此也沒有溝通 ── 這一點後來成為這項研究的關鍵。
研究結果出爐後，他們發現參加者在工作表現上出現了極大差異。表現最好的和表現最差的，績效比例為十比一；排名前段的程式設計師的工作表現，約為表現中等之設計師的二點五倍。研究人員想要找出，到底是什麼原因導致這個令人吃驚的差異。結果那些一般人認定的因素 ── 例如工作經驗、薪資高低，甚至是花費在工作上的時間 ── 都沒有什麼關聯。擁有十年工作經驗的程式設計師，表現並不會比那些只有兩年經驗的設計師好。而那些績效優於中間值的前半數設計師，即便他們的表現比別人好上兩倍，他們的薪資卻比績效差的那半數還低了百分之十。至於那些表現為「零缺點」的優秀程式設計師，完成任務的時間更比那些會出錯的程式設計師還要短。
這些發現就像是一團謎霧，但是留下了一個有趣的線索：同一家公司的程式設計師，即便沒有一起參與這項研究，他們的表現水準竟然約略與參與的設計師相同。原因是，那些表現最優秀的程式設計師，他們任職的公司提供他們最有隱私的個人工作環境，讓他們可以主宰自己的實體工作環境，而且他們工作時可以免於被別人打擾。在表現最為優異的程式設計師當中，有百分之六十二表示，他們工作環境的隱私性還不錯；而在表現最差的設計師當中，只有百分之十九有這種感受。在表現最差的設計師當中，有百分之七十六表示他們工作時經常被沒有必要的事情所打擾，而在表現優異的設計師當中，只有百分之三十八表達了這樣的意見。
「編碼戰爭遊戲」在科技業的圈子裡相當有名。不過狄馬寇的發現並不僅適用於電腦程式設計師身上。最近有相當多的資料顯示，在許多不同產業所採用的開放式辦公環境中，也出現了類似這項研究結果的狀況。事實證明開放式的辦公環境會導致員工產能降低，記憶力減退；同時，採用開放式辦公環境的公司，員工的離職率較高。開放式辦公室會讓員工感到不舒服、態度變得不友善、缺乏動力，而且沒有安全感。在開放式辦公環境中工作的員工，不僅比較容易產生高血壓以及提升壓力程度，而且他們也比較容易得到流行性感冒。他們也比較常與同事發生爭吵，並且擔心同事會偷聽他們講電話的內容或是偷看他們電腦螢幕上的畫面。他們比較不常與同事聊些個人或是私密的話題。他們在辦公室裡必須經常面對大聲且無法控制的噪音，因而導致他們的心跳速度加快，釋放一種叫做「可體松」的荷爾蒙，這種荷爾蒙決定了當我們面對壓力時會挺身對抗或是躲避逃走。因此，這樣的員工會產生社交疏離感，暴躁易怒，喜歡挑釁，並且不情願幫助別人。
事實上，過度的刺激似乎會阻礙學習。最近一項研究發現指出，在森林中安靜漫步之後，會比在吵雜城市街道上行走之後，更具有學習效率。另外一項針對三萬八千名跨領域的知識工作者所進行的研究結果指出，一個小小的干擾動作，就會對生產力造成最大的障礙。現代職場上常鼓勵員工手上同時要有多項工作一起進行，但這種行為經過研究之後，也被認定只是一項迷思。科學家得知，大腦沒有辦法同時注意兩件事情。外表看起來好像是同時進行多件工作，其實只是在大腦中不斷來回切換對這些工作的注意力，這麼一來反而降低了生產力，並且出錯率也會升高百分之五十。
這些道理，許多內向的人似乎出於本能早就知道了，因此不想和大家窩在一起。位於加州奧克蘭的「樞鍊娛樂電動遊戲設計公司」原本採用開放式的辦公室設計，後來發現公司裡的遊戲設計師不開心。這些設計師大部分都是內向性格的人。該公司的前任創意總監麥克．米卡表示：「我們辦公室的空間大得像是裝貨的倉庫，裡面只擺放桌椅，沒有牆壁或隔間，大家可以看得見彼此。後來我們把辦公室改成許多小隔間，雖說心裡有點擔心 ── 不知道大家是否希望一個充滿創意的空間長得這副模樣。結果，大家非常喜歡這種一間一間區隔開來的辦公環境，因為這樣他們才可以隱身在自己座位上，遠離其他人。」
類似的情況也發生在運動用品製造商銳跑國際公司。公元兩千年，這家公司帶著一千兩百五十位員工搬進新成立於麻州肯頓市的公司總部，管理階層原先認為他們的球鞋設計師應該會希望辦公室裡有許多開放空間來進行腦力激盪（這樣的想法可能是這些管理階層在攻讀企管碩士學位時學到的見解。）幸運的是，他們先問了球鞋設計師的意見，而設計師表示自己其實最需要的是可以專心工作的安靜環境。
對於電腦達人傑森．佛萊德來說，以上的現象一點也不足為奇。佛萊德是網路應用程式公司「卅七個信號」的創立人之一，從公元兩千年開始到現在，佛萊德詢問了上千人（大部分是設計師、電腦程式設計師和作家），想知道當這些人必須把工作做好的時候，他們希望怎樣的工作環境。受訪者的答案千奇百怪，不過就是沒有「辦公室」這三個字，因為他們認為辦公室太吵鬧，隨時會有干擾。這也就是為什麼「卅七個信號」的十六位員工不需要到辦公室工作，甚至連到辦公室開會都不需要（「卅七個信號」位於芝加哥，公司員工只有八位住在芝加哥）。佛萊德尤其把開會這件事視為「毒藥」。他並不反對團隊合作模式 ── 「卅七個信號」的網站首頁上還說該公司產品能營造合作生產力與歡樂氣氛，以此做為攬客號召。但是他喜歡比較沒那麼積極的合作方式，例如透過電子郵件、即時訊息或是線上聊天工具等方式進行意見交流。至於他對其他老闆們有沒有什麼建議呢？「馬上取消你們排定的會議吧！」他提出勸告：「而且別再重排會議時間了，直接把這場會議從你的記憶裡刪除吧！」他還建議各企業試行「星期四不說話」運動，在一週當中選一天禁止員工們彼此交談。
佛萊德訪問的那些人大聲說出了創意人早就心知肚明的事。舉例來說，文學家卡夫卡在工作時甚至無法忍受自己心愛的未婚妻靠他靠得太近：﹁妳曾經說過，在我寫作的時候，妳想要坐在我的身邊。可是，在那種情況下，我根本沒有辦法寫作。寫作是一種將自己展露到極限的行為，是一種最極致的自我表露和呈現。在寫作的過程中，如果有他人涉入，這個寫作的人就會覺得失去了自我。因此，在頭腦正常的情況下，寫作的人永遠會選擇迴避其他人……所以，當一個人在寫作的時候，永遠不嫌太過孤單；當一個人在寫作的時候，永遠不嫌太過安靜；當一個人在寫作的時候，永遠不嫌黑夜太長。﹂
還有，個性開朗的經典童書作家西奧多．蓋澤爾（一般人以蘇斯博士稱呼他）在工作的時候會躲在他的私人工作室裡。這間工作室位於加州拉荷亞市住家外的鐘塔裡，牆上掛滿了他的草稿與繪圖。蓋澤爾雖然創作出無數活潑有趣的作品，但他本人是個非常安靜的人，很少出現在公共場合與他的小讀者們見面，因為他擔心孩子們會期待見到一個像「魔法靈貓」那樣有趣又能言善道的作家，如此一來他含蓄內向的個性可能會讓這些小讀者們失望。他並坦言：「最主要的原因是，面對小孩會讓我覺得相當害怕。」
如果個人空間對於創造力十分重要，那麼「免於同儕壓力」也是影響創造力的關鍵。請看二十世紀前期廣告界傳奇人物艾力克斯．奧斯朋的故事。或許今天知道他的人不多，但在二十世紀前半，他是那種卓越不凡、帶動創新的男人，並且魅力十足，深深迷住了與他相同時代的人。奧斯朋是全球知名廣告公司BBDO的創辦人之一，但是讓他成名的原因是他的作家身分。他之所以成為作家，一切起始於一九三八年某位雜誌編輯邀請他共進午餐的那天。這位編輯在席間詢問他的嗜好是什麼。
「我喜歡想像。」奧斯朋回答。
「奧斯朋先生，」那位編輯說：「您一定要寫一本關於這方面的書。大家等您出版這樣的書已經等了好多年了，這件事實在太重要了，您一定要騰出時間和精力，好好完成這樣的一本書才行！」
所以奧斯朋真的開始寫書，事實上，他在一九四○年代和一九五○年代寫了好幾本書，每一本書都在解決他於BBDO擔任負責人期間讓他苦惱的問題：員工創意不足怎麼辦。奧斯朋相信他的員工有很棒的點子，只不過因為害怕同事的批判，所以不願意分享出來。
奧斯朋的解決方法並不是讓員工獨立工作，而是想把團體討論中相互批評的壓力加以消除，於是他發明了腦力激盪的概念，也就是一種「團體成員在沒有批評壓力的氛圍下產出想法」的過程。腦力激盪有如下四項規則：
奧斯朋全心相信，一旦消滅了同儕評論的枷鎖，團體腦力激盪一定能夠產出比個人獨立思考更多更好的想法，因此他不斷宣揚這個他喜歡的新主張。「團體腦力激盪的量化結果是無庸置疑的，」他在書中這麼寫著：「一個小組針對家電商品的促銷活動，可以產出四十五項建議，對於募款活動也提出了五十六個點子，至於要如何銷售出更多毛毯，他們也提供了一百二十四個新的想法。此外，十五個小組針對同一個問題進行腦力激盪之後，一共提出了八百種點子。」
奧斯朋的理論產生了很大影響，許多公司的領導者也熱情響應腦力激盪的作法。時至今日，任職於各企業的員工還是經常得和同事們一起被囚禁在充滿白板和白板筆的小房間內，聽著活力充沛的會議主持人鼓勵大家自由聯想各種創意。
奧斯朋這個突破性的想法只有一個問題：團體腦力激盪其實行不通。許多研究證明了這個事實，其中最早一項研究是在一九六三年進行的。當年明尼蘇達大學心理學教授馬文．杜奈特找來四十八位從事研究的科學家以及四十八位明尼蘇達礦業製造股份公司（這家公司通常被稱為3M，發明了便利貼貼紙）的行銷主管，全部都是男性。他請這些人獨立思考一個問題，然後再請這些人用團體腦力激盪來思考同樣的問題。杜奈特認定那些參與研究的行銷主管應該可以從團體腦力激盪中獲益，至於那些他覺得性格較為內向的科學家能否從團體腦力激盪中受益，他就不是那麼肯定。
杜奈特把四十八位科學家以及四十八位行銷主管，分別區分為十二個小組，每小組四人。每個四人小組必須以腦力激盪的方式來解決一個問題，例如：假如人類生來就多一根拇指，可能會有哪些好處與壞處。同時，這九十六個人也都必須靠著自己思考，來解答一個類似的問題。杜奈特和他的研究團隊將計算這群人透過腦力激盪和獨立思考所產出的全部想法，然後加以互相比較。為了讓比較更有意義，杜奈特將個人獨自想出來的點子，與同組另外三人獨自想出來的點子集合在一起，算成是該小組的點子，以便和該小組腦力激盪下產生的點子相比較。研究團隊同時也評估這些想法的品質，並以一個「可行性衡量表」加以評分，最低分為零分，最高是四分。
研究結果非常清楚。在總共二十四個小組裡，有二十三個小組的成員在單獨思考時比在團體腦力激盪時想出更多的點子，而且單獨思考所想出的點子，品質也等同於甚至優於腦力激盪的結果。至於行銷主管的想法，並未優於那些被推測為內向性格的研究科學家。
自從那個時候迄今，四十年來的研究有了令人驚訝的結論。研究結果顯示，團體的成員人數越多，表現出來的成果越糟糕：相較於六個人的團體腦力激盪，九個人的團體所想出的點子較少，內容也較差；而且在四人、六人和九人等團體中，九人團體的表現是最差的一組。知名的英國組織心理學家艾卓恩．芬恩海姆寫道：「從科學研究成果來看，只有腦筋不正常的商界人士才想採取團體腦力激盪。如果你的員工既有才華又主動積極，而且你重視的是創意或效率，那你應該鼓勵他們獨立工作。」
有一個例外是線上的腦力激盪。研究結果指出，如果管理得宜，則透過電子傳輸的方式進行團體腦力激盪，結果不僅比個人獨立思考來得更好，而且團體越大成果越出色。這種狀況在學術研究上也是相同的 ── 教授們透過電子傳輸的方式，從不同的地點一起合作研究，相較於獨自進行研究或透過面對面方式的合作研究，更能產出具有影響力的研究成果。
我們不應該對這種研究結果感到驚訝，因為我們先前提過，「新團體迷思」之所以會出現，一開始就是因為我們好奇於虛擬環境底下合作能發揮什麼力量。也正是因為電子腦力激盪凝聚出了龐大的力量，才會有Linux或維基百科的出現。只不過我們對於線上合作的強大力量印象太過深刻，反而高估了各種團隊合作的價值，進而犧牲了對獨立思考的重視。我們忘了：參與線上的合作團隊，其實也是某種形式的獨立思考，因此我們誤以為線上合作的模式也能夠套用在面對面的現實世界。
雖然這些年的證據在在證實了團體腦力激盪是沒有用的，不過團體腦力激盪依舊受到歡迎。參與腦力激盪的成員通常深信他們團體的表現會比實際上來得更好，這也指出了團體腦力激盪持續受到歡迎的一個理由 ── 團體腦力激盪可以讓參與者產生與群體的連結感。要是我們能牢記：團體腦力激盪最主要的好處是讓個體與群體緊附在一起，而不是激發更多的創意，則這也算是一個有價值的目標。
團體腦力激盪為什麼沒用，心理學家通常會提出三種解釋。第一種解釋是閒晃心態：在團體裡面，有些人往往喜歡坐著不動，所有的事情讓別人去做就好。第二種解釋是生產阻力：一次只能有一個人說話或發表意見，其他人只能被動坐著聆聽。第三種解釋是評價恐懼：也就是擔心自己的意見不夠好，說出來之後會在同伴面前出糗。
奧斯朋的腦力激盪「規則」，原本是為了消除遭受評價的焦慮感，但研究結果顯示，在公開場合丟臉這件事實在太可怕了。舉例來說，一九八八年到一九八九年的大學籃球季恰逢麻疹疫情爆發，學校紛紛隔離學生，所以全美大學體育協會有兩支籃球隊在沒有任何觀眾的情況下進行了十一場比賽。在沒有任何球迷的情況下（甚至連崇拜他們的地主隊球迷也沒有），這兩支隊伍在球場上的表現都比平常更出色（例如更高的罰球命中率），沒有任何失常。
當代的行為經濟學家丹．艾瑞利也發現了類似的現象。他進行了一項研究，請三十九位受試者進行字謎解題，其中一些受試者獨自坐在座位上解謎，另一些受試者則有圍觀者在一旁觀看。艾瑞里原本預期有圍觀者的受試者在受到激勵的情況下會表現較佳，沒想到那些人的表現比較糟糕。觀眾或許可以提振鬥志，但同樣也會造成壓力。
對於評價恐懼的問題，我們就沒有什麼對策了。若你以為你能靠著意志力或訓練，或是設計一套類似艾力克斯．奧斯朋的規則來加以克服，那你就錯了。根據神經學最近的研究結果，人們對於「被評價」這件事所懷抱的恐懼，遠比我們想像的還要深，牽扯的範圍也更廣泛。
一九五一年至一九五六年間，奧斯朋正在努力提倡團體腦力激盪，同時期有一位名叫所羅門．艾許的心理學家也針對群眾壓力的危險性進行了一項現在變得非常有名的實驗。艾許將一群志願的學生分組之後進行視力測試，把三條長度不同的直線展示於受試者面前，請他們比較這三條直線，然後問他們問題，例如哪一條直線比較長？哪一條直線的長度與第四條直線相同？由於這些問題很簡單，百分之九十五的受試學生都能正確答出每一個問題。
艾許接著在團體中安排暗樁，要求暗樁主動且自信地說出錯誤的答案。在這種情況下，完全答對的受試學生便驟降至百分之二十五。這也表示百分之七十五的受試者至少有一題的答案會受到團體中錯誤回答的影響。
學者艾許的實驗顯示出「從眾」的力量，而在同一時間，商業界的奧斯朋卻想要說服大家不要被團體意見所束縛。科學家沒有告訴我們的是，為什麼我們會傾向於順從團體中的意見。那些順從別人意見的人，心裡到底在想些什麼？難道他們對於直線長度的認知，會因為同儕的壓力而產生變化嗎？或者他們明知答案有錯，但是因為害怕自己變成團體中不合群的那一個，所以只好順從？數十年來，心理學家們不斷苦思這個問題的答案。
在今日大腦掃描科技的協助下，我們離這個答案可能越來越近了。前一章提過的艾默瑞大學神經學家葛瑞格利．伯恩斯於二○○五年決定進行一場「更新版」的艾許實驗，招募了三十二位從十九歲到四十一歲之間的男性和女性志願者，每一位受試者先在電腦螢幕上觀看兩個不同的立體物件，然後研究者請受試者決定第一個立體物件能否經過旋轉角度而變成第二個立體物件。當受試者決定是否要順從或反對小組裡其他成員的意見之際，研究者也正利用功能性核磁共振造影機（fMRI）來拍攝受試者的腦部活動。
這個研究的發現，不僅令人感到不安，同時也充滿啟發性。首先，這次的研究結果證實了早年艾許的研究發現。當這些志願的受試者自己單獨進行這個遊戲時，答錯的比例只有百分之十三點八。但是當他們和小組團員一起進行這個遊戲，而且團員們一致說出錯誤的答案時，有百分之四十一的受試者會同意團員的意見。
伯恩斯的研究還揭曉了我們為何會順從團體的意見。當志願的受試者自己進行這個遊戲時，功能性核磁共振造影機顯示了他們枕葉皮質和頂葉皮質（這兩個部分與我們對視覺和空間感的感知有關）和額葉皮層（這個部分與我們出於意識的決策相關）等腦部網絡的活動狀況。當受試者在團體中順從團隊的錯誤答案時，他們腦部的活動卻透露出非常不同的訊息。
請各位記住，艾許的研究是想知道人們是否「明知團體的答案錯誤卻依舊順從之」，或者「個人的認知被團體的意見所改變」。如果前者為真，伯恩斯和他的研究團隊認為他們應該進一步研究與決策有關的額葉皮層活動。也就是說，透過腦部掃描，研究者應該可以看出受試者是有意識地棄絕自己的想法而去迎合團體的意見。但如果腦部掃描顯示出受試者的腦部其實是在管理視覺和空間感的區域產生高度活動，就表示團體的力量或多或少改變了個人的看法。
實際上也確實是如此 ── 順從團體意見的受試者，其腦部在管理決策的額葉皮層活動較不明顯，但是在管理感知的區域活動較為頻繁。換言之，同儕的壓力不僅會讓人感覺不舒服，而且足以改變個人對於某些問題的看法。
根據這些初步的研究結果我們可知，團體的力量就像是改變個人想法的藥物。如果團體認為答案是A，你就可能也會認定A才是正確的答案。並不是說你會有意識地表示：「嗯嗯，我不太確定，但是既然大家都認為答案是A，所以我就聽從他們的意見。」也不是說你會表示：「我希望大家喜歡我，所以我就假裝答案是A。」這兩種假設情境都不對，因為你做的事情會讓人更加意外 ── 而且更加危險。在伯恩斯的研究中，大部分的受試者表示他們之所以會順從團體的意見，是因為「他們認為自己只是碰巧與團體一樣，答出了正確的答案。」換句話說，他們已經徹底盲目，盲目到看不出同儕們影響自己的力量有多麼深遠。
這跟社交恐懼感有什麼關係呢？請記住，在艾許和伯恩斯的研究中，志願的受試者並非永遠順從團體的意見，他們有時候也會擺脫同儕的影響，選出正確的答案。伯恩斯與他的研究團隊發現，當受試者與團體的意見不同的時候，有些很有趣的事情發生了：此時他們的杏仁核出現了高度激發的現象4。杏仁核是我們頭腦中的一個小器官，這個器官會處理我們不高興的情緒，例如害怕受到排斥。
伯恩斯將受試者這樣的反應稱為「因為與眾不同而帶來的痛苦」，而且這種反應會產生嚴重的影響。我們許多最為重要的文明制度，包括選舉制度、陪審團制度以及「多數決」制度，都是依賴反對聲浪的存在，才能運作。一旦團體的意見真能改變我們的看法，一旦意見與眾不同時會啟動一種天生、強大且不自覺的「被拒絕感」，則這些制度到底算不算是健全的制度，答案就似乎比我們想像的更不堪一擊。
以上是我提出的「反對面對面合作」的理由。當然或許有些簡化，畢竟沃茲尼克也是和賈伯斯一起合作創立了蘋果電腦。假如沒有他們兩人齊心合力，今天就不會有蘋果電腦。每一對合作夥伴，不論是母親和父親合作教育下一代，或是家長和孩童合作維繫家庭的和諧，都是一種創意合作關係。事實上，研究結果顯示面對面互動可以建立信任感，但是網路上的互動卻無法達到這種效果。研究結果也指出，人口密度與創新思想有正相關的關聯性。住在大城市裡就不能在森林裡安靜散步，可是在擁擠城市中居住的人們還是可以受惠於都會生活所提供的人際網絡互動。
我自己本身就經歷過這種好處。我準備撰寫這本書時，在家裡設置了一個辦公室，裡面有整齊的書桌和資料檔案櫃、空著的櫃台空間，以及充足的自然採光。然而，我才開始敲打鍵盤，就覺得自己彷彿與世界斷了關係。於是我轉移陣地，改到一家我最喜歡而且位於人口密集區的咖啡館，利用筆記型電腦完成了這本書大部分的內容。我所做的事情，完全就是「新團體迷思」的倡議者可能會建議我做的事情：光是看見咖啡廳裡的其他人，就足以幫助我的腦袋激發出新的創意。咖啡廳裡擠滿了埋首於筆記型電腦的人們，從他們臉上全神貫注的神情，我想大家的手邊都有一堆工作等著完成，我並不是單獨的個案。
不過，咖啡館之所以能夠擔任我的辦公室，卻是因為它擁有許多現代化校園和職場所缺乏的特色。它是一個可提供社交網絡的場合，而且它可以讓客人自由來去，這種休閒性不會讓我產生糾結的不愉快感，而且還讓我可以採用「用心練習」的方式完成我的著作。它還可讓我隨時依照心情來切換觀察者和參與者的身分，並讓我自由控制我所處的環境。我每一天都可以依照我的心情（我想被別人看或者我想看別人），選擇一個自己想要的座位 ── 看看要坐在咖啡廳的正中間，或是位於角落的座位。而且，如果我想要安靜撰寫這本書，我隨時可以離開吵雜的咖啡廳。我通常只在咖啡廳裡待幾個小時就走，而不像一般上班族在辦公室裡待上八個、十個甚至十四個小時。
我並不是建議大家停止面對面的合作關係，而是呼籲修正一下我們的作法。首先，我們必須積極找出內向性格者與外向性格者的共生關係，並且在這樣的共生關係中，依照每個人天生的長處與性格去區分領導任務和團隊中的各項工作。根據研究結果顯示，最有效率的隊伍應該是由內向性格者與外向性格者以良好的方式混合共組而成。領導架構亦是如此。
我們也必須創造出一個可以讓人們自由轉換互動方式的環境，在他們想要專注在自己工作上或者是需要獨處的時候，可以擁有足夠私密的工作環境。我們的學校應該要教育孩童和別人共事的技巧 ── 在良好且適度的練習下，合作式的學習可以非常具有效率 ── 但是也應該提供孩子們所需要的時間與訓練，讓他們可以獨自專注練習。我們應該要知道，許多人需要在格外安靜和私密的環境下才能將工作執行到最佳狀態，特別是像沃茲尼克這樣的個性內向者。
有些公司漸漸明白安靜且獨處的工作環境有其價值，於是開始營造「彈性」的開放式辦公室，在開放式的辦公環境中，提供可以獨自工作的辦公空間、可供靜思的區塊、可以隨性會談的空間、咖啡區、閱覽室、電腦中心，甚至還有可以讓大家隨意閒聊而不致影響其他人工作的「聊天大街」。皮克斯動畫工作室佔地十六英畝的辦公園區有一個橄欖球場大小的中庭，也有自助餐廳，甚至還有浴室。這樣的設計是為了鼓勵更多輕鬆又隨機的創意產生。同時，皮克斯也鼓舞員工將個人辦公室、隔間、辦公座位、工作區域等空間當成是他們自己的，隨員工的意思自由佈置。同樣，微軟公司裡許多員工都可以享受他們個人的辦公室，這些個人辦公室配有可拉式滑門以及可移動的牆面等等設備，讓辦公室的使用者可以自由決定他們什麼時候想要與別人進行團隊合作，什麼時候又想要待在獨自思考的空間裡。一位名叫麥特．戴維斯的系統設計研究員告訴我，這種多元化的辦公環境可以讓性格內向和外向的人同時受益，因為這種工作環境比傳統的開放式辦公室提供更多隱蔽的空間。
我覺得沃茲尼克也會贊同這種工作環境的設計。沃茲尼克在創造出蘋果電腦之前，原本在惠普公司設計電腦。他喜歡他的工作，有部分原因是惠普的工作環境讓他可以輕鬆與別人聊天。每天上午十點和下午兩點，管理部門會推著甜甜圈和咖啡到辦公室裡，讓大家利用這些時段彼此寒暄，交換工作上的意見。不過，工程師的互動寒暄有個特色，就是他們的低調風格與輕鬆氣氛。在《科技頑童沃茲尼克》這本自傳中，沃茲尼克認為惠普公司是個重視英才的地方，這間公司不在乎員工的外表長得什麼樣子，善於社交的人在這間公司也不會因此多拿獎金，而且沒有人逼迫擔任工程師的沃茲尼克轉任管理職。這就是沃茲尼克心目中合作的真義：他可以和他那些個性悠閒、穿著隨便而且不會隨意評斷別人的同事們分享甜甜圈和工作心得。而且就算他選擇從人群中消失，躲回自己的辦公桌開始工作，也不會有任何人有意見。
1團體迷思（Groupthink）是指團體在決策過程中，由於成員為了避免衝突，於是傾向讓自己的觀點與團體一致，甚至無視於真實的狀況，因而導致整個團體欠缺多元的思考角度，無法客觀分析。
2ENIC（Electronic Numerical Integrator and Computer），電子數值積分器電腦。